（工商管理专业论文）美的生活电器营销组织重构研究.pdf

0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 摘要 改革开放3 0 年来，中国经济持续高速增长。在这样一个崇尚速度的时代里，很 多企业年轻而又富有活力，它们在抓住中国快速发展的机会迅速壮大自己的同时，也 在借鉴和吸收西方发达国家企业管理的成熟理论和经验改造完善自己。 作为中国最早开放的行业之一，家电业依托国内市场的快速膨胀，涌现出了一批 让国人引以为荣的民族品牌，如海尔、t c l 、美的、长虹等等。然而市场发展终归是 会趋于平缓的，在这种转变中，曾经辉煌的家电企业纷纷落马。2 0 0 0 年后，一批不 善创新，不能适时调整战略的企业，如：科龙、小天鹅、澳科玛、荣事达等因业绩不 佳，纷纷被收购；而另一批寻求创新出路的企业却处境艰难，海尔陷于多元化的泥潭， t c l 陷于国际化的幻梦；只有像联想、美的一类的少数企业在创新的征途上，开拓 出广阔的市场疆域。 创新不是一件愉快和轻松的事情，它是对传统的颠覆和变革，伴随着枯燥、繁琐 和问题，只有持续的创新才能结出丰硕的果实。企业家应该重视创新机遇的来源，更 应该进行有目的创新。本文将以美的生活电器的国内营销组织的变革为研究对象，来 阐释如何通过创新突破成长的瓶颈，希望能对转型中的中国家电企业有所借鉴。 本文一共七章，除了第一章的引言对论文的背景和理论做了简单的介绍外，其他 六个部分围绕着正处于战略转型期的美的生活电器的国内营销组织的重构展开。第二 章首先介绍了美的生活电器公司概况及营销组织的人员配备现状：第三、四章围绕着 美的生活电器所处的营销环境进行分析，分析美的生活电器营销组织存在的问题。第 五章对美的生活电器营销组织重构进行重点分析。第六章对美的生活电器的营销组织 重构的效果进行了具体分析。最后在第七章归纳了本文的研究结论与启示。 关键词：转型创新营销组织管理重构 0 6 3 0 2 51 0 7 花毅 美的生活电器营销组织重构研究 a b s t r a c t c h i n e s ee c o n o m yh a se x p e r i e n c e dac o n t i n u o u s l yh i g hs p e e di n c r e a s es i n c et h e r e f o r mo p e n i n go fc h i n ah a sb e e nt a k e np l a c ei n19 7 8 i ns u c hae r aw h i c hp e o p l ea r e m u c ha p p r e c i a t ea n da d v o c a t es p e e d ；m a n yc h i n e s ee n t e r p r i s e sa rey o u n ga n df u l lo f e n e r g y w h i l et h e ya r ec a t c h i n gt h i sb i go p p o r i t u n i t yt or a p i d l ys t r o n gt h e i r ，t h e ya r es t i l l t r yt oi m p r o v et h e m s e l v e sb yr e f e r r i n gt oa n da b s o r b i n gt h em a t u r et h e o r ya n de x p e r i e n c e s o ft h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n to fw e s t e r nd e v e l o p e dc o u n t r i e s a so n eo ft h ee a r l i e s to p e n i n gp r o f e s s i o ni nc h i n a , t h eh o m ea p p l i a n c eb u s i n e s sh a s d e v e l o p e dp l e n t yo ff a m o u ss t a t e o w n e db r a n d ss u c ha sh a i e r , t c l ，m i d e aa n d c h a n g h o n gw h i c ha r ep r o u do fc h i n e s ep e o p l eb a s e do nt h er a p i d l ye c o n o m i ci n f l a t i o no f d o m e s t i cm a r k e ti nc h i n a h o w e v e r , t h es p e e d yd e v e l o p m e n to fe c o n o m yw o u l df i n a l l y b e c o m et oaf i a tt r e n d ，m a n yp r o b l e m sh a v eb e e na p p e a r e di ns o m e e n t e r p r i s e sd u r i n gt h e t r a n s f o r m a t i o np r o c e s s s o m eo ft h e mb e c a u s eo ft h e i n a p p r o p r i a t es t r a t e g y , b a d p e r f o r m a n c ea n dm a n a g e m e n tl e a k ss u c ha sr o n g s h i d a , l i t t l es w a na r ep u r c h a s e db y o t h e rc o m p a n i e s t h er e s to ft h e mf o u n dg r e a td i f f i c u l t i e si nf i n d i n gt h ei n n o v a t i o nw a y s s u c ha st c la n dh a i e r t h ef o r m e rh a db e e ns i n k e di n t oi t si n t e m a t i o n a ld r e a ma n dt h e l a t t e ro n eh a df a i l e dt og e ts u c c e s si nt h e i rp u r s u i to fd i v e r s i f i c a t i o n h o w e v e r , t h em i n o r i t y e n t e r p r i s e ss u c ha sm i d e aa n dl e n o v oa r eg o i n go nt h ew a y so fc o n t i n u o u si n n o v a t i o n w h i c hh a v es u c c e s s f u l l yo p e n e dt h e i rh u g em a r k e t s i n n o v a t i o ni sn o ta na m u s i n ga n dr e l a x e dt h i n g i ti sag r e a tc h a l l e n g ea n dc h a n g et o t h et r a d i t i o n s t h ee n t e r p r i s e sw o u l dg a i nt h es a t i s f i e dr e s u l t sb ym e a n so fc o n t i n u o u s i n n o v a t i o na c c o m p a n y i n gw i t ht r o u b l e sa n dp r o b l e m s t h ee n t r e p r e n e u rs h o u l db ep a y m o r ea t t e n t i o nt ot h er e s o u r c e so ft h ei n n o v a t i o n ，a n ds h o u l da l s oc a r r yo nt h ep u r p o s e l y i n n o v a t i o n i nt h i sr e s e a r c h t h er e s e a r c h e rw i l lt a k et h er e f o r mo fd o m e s t i cs a l e s o r g a n i z a t i o no fm i d e a s l i v i n ga p p l i a n c er e f o r mc h a n g ea sa no b j e c tt oi l l u s t r a t eh o wt o b r e a k t h r o u g ht h ed e v e l o p m e n t s b o t t l e n e c kb ym e a n so fi n n o v a t i o n ，h o p ei tc a nb ea r e f e r e n c ef o rt h et r a n s f o r m a t i o np e r i o d s c h i n e s ee n t e r p r i s e s t h i st h e s i sc o n s i s t so fs e v e n p a r t s c h a p t e ro n eh a sm a d ea b r i e fi n t r o d u c t i o no nt h e b a c k g r o u n do ft h i st h e s i s b e s i d e sc h a p t e ro n e ，t h eo t h e rs i xp a r t sa l ea l lt a l k i n ga b o u tt h e s t r a t e g yr e o r g a n i z a t i o no fm i d e ac ed o m e s t i cm a r k e t i n g c h a p t et w of i r s t l yi n t r o d u c et h e o r g a n i z a t i o n sb a c k g r o u n da n dt h eh u m a nr e s o u r c e si nc u r r e n ts i t u a t i o n t h ef o l l o w i n g t w oc h a p t e r sa n a l y z et h ec h a n g i n go u t s i d ee n v i r o n m e n to ft h ee n t e r p r i s e s ，p o i n to u tt h e o r g a n i z a t i o na n dm a r k e tp r o b l e m si nt h eo r g a n i z a t i o n c h a p t e rf i v ei se l a b o r a t i n gt h e c o n c r e t ea c t i o n si ns u c hat r a n s f o r m i n go r g a n i z a t i o n c h a p t e rs i xa n a l y z et h ee f f e c to ft h e 2 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅 美的生活电器营销组织重构研究 r e o r g a n i z a t i o n t h el a s tc h a p t e rt e l lu st h ec o n c l u s i o na n dr e v e l a t i o n k e y w o r d s ： c h a n g e ，i n n o v a t i v e ，m a r k e t i n g ，o r g a n i z e ，m a n a g e m e n t ，r e f o r m 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 第1 章引言 1 1 研究意义 中国在改革开放二十年来，g d p 每年都以接近1 0 的速度快速发展。在高速发 展的市场机会下，中国企业也出现了繁荣的景象，家电行业作为中国最早开放的行业 之一，也是为数不多的以国有品牌为主导的行业，其中也出现了不少中国品牌，如海 尔、t c l 、美的、长虹等等。 到了2 0 0 0 年后，不少家电企业纷纷出事，如科龙、小天鹅、澳科玛等等，海尔 陷于多元化的泥潭，t c l 陷于国际化的幻梦，并在曾经一路高歌的手机行业迅速崩 溃。曾经的成功经验似乎在一夜之间变成了明天的绊脚石，为什么? 2 0 0 6 年后，中国尽管仍是高速发展，但经济的结构和形式已经较1 0 年前发生了 很大的变化。过去企业的机会主义成功逐渐要变成企业管理和竞争中差异化的成功。 美的集团企业文化和制度中蕴含着相比其他企业更务实的创新精神。集团在发展 中抓住了中国改革的多次拐点，为企业赢得了蓬勃发展的今天，例如它是中国第一家 上市的乡镇企业，成功实施m b o ，分权事业部制度的建立，抓住房地产第一个高峰 期空调的发展等等。低调务实的美的集团，尽管在2 0 0 0 年后家电行业步入发展平缓 期，它每年仍有3 0 以上的增长。 2 0 0 6 年，宏观经济环境悄然发生变化，原材料成本迅速攀升、节能降耗势在必 行等等，在2 0 0 7 年美的集团再次提出了策略转变，实现由低成本的规模经济向差异 化的客户服务定位转变。美的生活电器作为旗下的最大的小家电事业部，率先开始了 全面转型。 创新不是一件愉快和轻松的事情，它是对传统的颠覆和变革，伴随着枯燥、繁琐 和问题，只有持续的创新才能结出丰硕的果实。本文将以美的生活电器的国内营销组 织的变革为研究对象，来阐释如何通过创新突破成长的瓶颈，希望能对转型中的中国 企业有所借鉴。 1 2 组织变革相关理论 目前在国际上管理、变革、组织行为的著作甚多，跨国企业的一些研究，中国行 业的论述也不少。但关于中国企业如何在目前环境变化下转型的文章却很少，关于中 国家电的更是少之又少，主要有以下两大原因： 一、中国经济的转型状况在2 0 0 5 年后才逐步有明显显现，时间较短，所以相关 研究较少，动态研究更少。 4 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 二、中国教育体制和考核导向导致研究企业方向的很多学者都没有深入企业实践 经验，很多只能凭书本上的知识来套用企业实践，有隔靴挠痒之嫌。 本文主要以企业实践为案例，参考和引用的以西方经典理论为主，具体有以下几 个方面的资料： 战略理论：波特竞争战略和价值链理论 管理理论：彼得德鲁克的管理系列 营销理论：菲利浦科特勒，加里阿姆斯特朗的营销管理 组织行为：斯蒂芬p 罗宾斯的组织行为学，彼得圣吉著的第五项修 炼，阿尔文托夫勒的未来的冲击 1 2 1 波特价值链理论分析 迈克尔波特提出的”价值链分析法”( 如下图) ，把企业内外价值增加的活动分 为基本活动和支持性活动。 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉 及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价 值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些 特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的” 战略环节”。 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优 势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状 态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成 和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范 围的调整，也可来源于企业问协调或合用价值链所带来的最优化效益。 图1 - 1 波特企业产业价值链图形 图1 - 2 波特企业价值链基本活动图形 1 2 2 组织行为学理论及分析 组织行为学的理论基础有：心理学( 个体行为研究的理论基础) 、社会学、社会 0 6 3 0 2 5 1 0 7 花毅 美的生活电器营销组织重构研究 心理学、人类学、政治学。在组织变革期间应用最多的是激励理论、组织变革理论和 学习型组织理论。 ( 一) 激励理论 主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。同时激励理论也是现代管理学 中非常重要的一个部分，在企业的人力资源等管理实践中得到大量应用。 图1 3 激励的过程图 。一 电一b _ o 。c o a ：需要未满足引起的心理焦虑， b ：希望满足需要，寻找目标 c ：目标能满足需要的吸引力 6 0 6 3 0 2 5 1 0 7 花毅 美的生活电器营销组织重构研究 主要的激励理论 表1 1 中选取了有代表性的激励理论作简要介绍： 名 称 提出者基本内容对管理实践的启示 1 正确认识被管理者需要的多层次 需 a 性 1 9 4 3 年美国2 要努力将本组织的管理手段、管 要 心理学家亚 辨a 霉募 理条件同被管理者的各层次需要联 层 系起来伯拉罕马斯 寄拿需萼 3 在科学分析的基础上，找出受时 次 洛于提出 论 生理需要 代、环境及个人条件差异影响的优势 需要，然后，有针对性地进行激励 提出两大类影响人的工作积极性的因 素：保健因素和激励因素1 善于区分管理实践中存在的两类 双 2 0 世纪5 0 年 堡鳇因塞( 外在) ：政策与管理，关系，工 因素，对于保健因素要给予基本的满 因代美国心理 作条件，安全保障等；只有“没有不满意一 足，以消除下级的不满 素学家赫茨伯不满意”两个维度。2 要抓住激励因素，进行有针对性 论格于提出 激励因素( 内在) ：成就，认可，责任，的激励 晋升，成长；只有“没有满意满意”两 3 正确识别与挑选激励因素 个维度。 1 选择激励手段，一定要选择员工 人们对工作积极性的高低，取决于他对感兴趣、评价高，即认为效价大的项 期1 9 6 4 年 这种工作能满足其需要的程度及实现可能性 目或手 段 望美国心理学 大小的评价。2 确定目标的标准不宜过高 理家弗鲁姆于 激励水平取决于期望值与皴价的乘积， 3 如果不从实际出发，只从管理者 论提出 其公式是：激发力量= 效价期望的意忐或兴趣出发，推行对员工来说 是不可能收到激励作用的 公 1 在管理中要高度重视相对报酬问题 平 1 9 6 5 年美国 心理学家亚 人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的2 尽可能实现相对报酬的公平性 理 影响，更重要的是受其相对报酬的影响。 3 当出现不公平现象时，要做好工作，积 当斯于提出 论极引导，防止负面作用发生 7 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 ( 二) 组织变革理论 组织变革( o r g a n i z a t i o nc h a n g e ) 是对组织的组成部分进行重构，以提高效率和有 效性。组织变革的两个动因是内部变革因素和外部变革因素。他们与民族文化，组织 文化，管理理念与组织结构相互作用，从而使个体角色，躯体行为或整个组织结构产 生小的调整或大的变革。 表1 2 是全球各国家和各地区群体对组织变革的抵制( 中国与日本韩国接近) 注：p d 为权力差距，i d 为个人主义，u a 为不确定规避 各方面的得分 抵制程度国家或地区 p di nu a 4 ( 很强)高低局 犬部分拉丁美洲国家、葡萄牙、 韩国 一 中 中局 日本 高高尚比利时、法国 3 ( 强) 西班牙、阿根廷、巴西、希腊、 高中高 土耳其、阿拉伯国家 印尼、泰国、台湾、伊朗、巴基 高低中 斯坦、站洲国家 高低低 菲律宾、马来西亚、印尼 2 ( 一般) 低中高澳大利哑、以色列 中 高 中 意火利、德国、雅典、南非 l ( 弱) 中 高 低 新加坡、香港、牙买加 一 0 ( 很弱)低局低英国、北欧国家、荷兰 ( 三) 学习型组织理论 学习型组织的思潮滥觞于上世纪7 0 年代，最先由a r g y r i s 与s c h o n 提出单环学习 与双环学习的理念。1 9 9 0 年彼得圣吉出版第五项修炼一学习型组织的艺术与实 务一书，提出以系统思考为主轴，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及 团队学习等五项修练，作为学习型组织的基本架构，带动了组织学习的风潮。 管理大师彼得德鲁克( p e t e r d r u c k e r ) 一直认为知识工作者的时代已经来临， 知识型社会必成为现实，越来越多企业设立c l o ( 学习总监) 或c k o ( 知识长) 等 职位，来负责组织学习与知识管理的推展。 组织学习会成为管理理论与实务领域内的一门显学，主要是因为，二十一世纪企 业生存与发展的关键要素，已经不是单纯的成本与效率，而在于能否拥有足以满足顾 客需求的创新能力。这种创新能力包含三个方面，首先是，企业或组织能否领先竞争 者发现顾客的潜在问题与需要；其次是，企业能否针对顾客的问题或需要，找到更有 效的解决办法；第三是，能否更有效地提供顾客所需的产品或服务。 3 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 1 3 研究框架 本论文正文一共六个部分，除了第一部分的引言对论文的背景及理论做了简单的 介绍外，其他六个部分围绕着战略转型的美的生活电器的组织重构展开。 第二章，主要介绍美的生活电器制造有限公司概况。从公司背景到组织结构的介 绍，包括美的集团、美的生活电器制造有限公司、美的生活电器国内营销简介和其人 员配备状况介绍。 第三章，围绕着美的生活电器营销环境变化进行分析。首先介绍了中国宏观环境 的变化，接着详细阐述了家电行业特点变化，这一部分从品牌格局、产品格局、渠道 格局、促销推广、消费者行为的转变五个方面的变化来逐一分析，最后得出中国市场 从“五低转变到“五高”的结论。 第四章，对美的生活电器营销组织存在的问题进行展开分析。市场存在的最主要 问题有品牌联想和转型中的资源使用不协调；营销组织存在的问题主要有三个方面： 营销观念需要改变，营销专业水平需要提高和组织人力资源管理的挑战。 第五章，阐述了美的生活电器的营销组织重构中组织架构变革和人力资源管理变 革具体举措。人力资源管理的提升作为执行中的重点，主要包括四个方面：绩效管理 变革，加强区域管理平台，晋级与培训体系和标杆学习法。 第六章，着重对美的生活电器营销组织重构前后的效果进行了详细分析，营销组 织重构后，销售得到大幅提升，资源得到整合和集约利用，市场呈现出更为健康理性 的发展。 第七章，主要是本文研究结论与启示。 9 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 2 1 企业简介 第2 章美的生活电器公司概况 2 1 1 美的生活电器制造有限公司简介 美的集团简介 美的集团创建于1 9 6 8 年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型 综合性现代化企业集团。主要产品有白色家电、小家电，拥有中国最大最完整的空调 产业链和微波炉产业链，和中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。是中 国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。 1 9 8 0 年，美的正式进入家电业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。 2 0 0 6 年，美的集团整体实现销售收入达4 5 6 亿元，同比增长4 0 ，其中出口额超过 1 7 6 亿美元，同比增长6 5 。美的品牌价值为2 7 2 1 5 亿元，位居全国最有价值品牌 第七位( 2 0 0 6 年中国最有价值品牌”的评定) 。 在2 0 0 7 年8 月国家商务部公布的“2 0 0 6 年中国出口额最大的2 0 0 家企业”名单中， 美的位列第5 7 位。2 0 0 7 年9 月，国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的 2 0 0 6 年度中国最大5 0 0 家大企业( 集团) ”中，美的荣列第5 9 位。 图2 12 0 0 6 年美的集团组织架构图 美的生活电器事业部简介 美的生活电器事业部成立于2 0 0 2 年，是美的集团旗下最大的小家电事业部。事 业部自成立以来，准确把握小家电市场发展机遇，保持快速发展。短短5 年时间，事 业部从成立初期年销售规模8 亿人民币，到2 0 0 7 年实现销售规模达5 2 亿元人民币， l o 0 6 3 0 2 5 1 0 7 花毅美的生活电器营销组织重构研究 产品扩充到8 大系列产品，包括电饭煲、电磁炉、饮水机、电压力锅、电水壶、电火 锅、慢炖锅、油炸锅等。 美的生活电器事业部在产品研发、生产制造、销售体系等方面均拥有领先优势。 在产品研发方面，事业部先后与日本三洋、东芝、夏普等跨国公司合作，在世界保持 技术领先优势，拥有包括日本、韩国专家在内的超过3 0 0 人的中国最优秀的研发专家 队伍。在产品销售方面，主力产品电饭煲、电磁炉、饮水机、电压力锅、电水壶、电 火锅等等一直稳居中国销量第一，市场占有率数年遥遥领先。在管理方面，事业部已 成功实施了e r p 、a b c ( 作业成本) 、c m p ( 协同管理) 、r t m ( 营销终端管理) 、s c p ( 供应商协作平台) 、e p m ( 绩效管理) 项目等现代化管理技术和手段，推动企业管 理水平，提高企业综合竞争能力。 2 1 2 美的生活电器国内营销简介 美的小家电一直素有家电航母之称，在2 0 0 2 年原小家电事业部按产品分拆为4 个事业部后，都得到了长足的发展。其中生活电器事业部的几大主力产品更是多年来 位居行业老大的位置： 一美的电饭煲2 0 0 7 年市场占有率达3 6 8 ，是第2 名的4 倍； 一美的电磁炉2 0 0 7 年市场占有率达3 2 8 ，是第2 名的3 倍； 一美的饮水机2 0 0 7 年市场占有率达3 9 8 ，是第2 名的2 5 倍； 一美的电热水壶2 0 0 7 年市场占有率达2 9 ，是第2 名的3 倍； 一新产品美的电压力锅2 0 0 7 年市场占有率达4 5 ，是第2 名的3 倍： 美的主力产品和若干新生活电器的驻外销售分公司按产品销售划分为三个体系： 煲类体系、炉类体系、饮水机体系，分别负责销售三大产品销售。在全国一共有9 0 个产品销售分公司，9 0 0 人的驻外营销队伍，加上总部营销人员，内销的营销人员近 1 0 0 0 人。 美的生活电器在全国有5 0 0 0 多个可控网点，7 5 0 0 个专职导购员，3 0 0 0 个售后服 务网点，3 0 0 家经销商。由于产品价格和历史的原因，美的生活电器在一级城市无论 从渠道还是零售上都有绝对的优势地位，二级市场较弱，三四级市场更弱。但无论如 何，在国内市场上不管是在渠道还是在零售上，它都是行业的绝对老大。 相对于其他家电行业，小家电有产品多样，但每个产品市场容量都不太大的特点。 因此尽管外资品牌和不少国内大家电品牌都虎视眈眈，但其在小家电的表现都一般， 与美的相差甚远。 0 6 3 0 2 51 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 2 2 美的生活电器国内营销人员配备状况 一、内销人员高速增长，年平均增长率达6 0 ，在2 0 0 6 年达到8 6 4 人。 图2 - 2 美的生活电器内销人数增长图 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 籁 一 4 0 0 2 0 0 0 8 2 4 5 6 7 一厂 r 一。 l _ 2 0 0 , 睥ll 12q垒鲑i 硕士本科大专中专 1 1 2 0 0 5 年0 5 蕊6 0 笠馐3 4 忽4 9 镊 5 7 嘿12006tfo 6 l i6 2 7 4 i3 0 9 5 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅 美的生活电器营销组织重构研究 图2 4 美的生活电器内销人均贡献图 5 0 0 藿4 0 0 暇 霸 _ 3 0 0 3 8 5 ，一，。7 _ 善 重 四、人均投入产出比0 6 年较0 5 年有所下降。 人均投入产出= ( 人均工资总额+ 人均费用) 人均销售额 图2 5 美的生活电器内销人均投入产出比图 5 7 5 5 7 5 6 5 2 0 0 5 年2 0 0 6 年 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 第3 章美的生活电器营销环境变化分析 中国家电尽管是中国最早开放的产业，但长期以来产品的竞争主要集中在中低 端，高端产品和核心零部件一直被国外品牌掌握。目前各大品牌的管理、研发、创新、 制造的各方面能力在全球化的市场竞争中越来越吃力。对于小家电行业从以下几个方 面分析： 3 1 品牌格局变化 2 0 0 3 2 0 0 4 年消费品类的跨国企业完成对中国次级市场的网络建设和渗透，2 0 0 5 年起全面加强在中国次级市场的品牌攻势。 例如宝洁在2 0 0 5 年起在中央电视台大量投放广告( c c t v 对三四级市场的影响 力无以伦比，2 0 0 5 年以前宝洁基本上都是在地方卫视播放广告) ；诺基亚、摩托罗拉 在2 0 0 5 年进行了渠道细分变革，将营销末端延伸到县镇等；飞利浦将中国作为首席 市场执行官c m o 的全球首家试点，整合品牌资源。跨国零售业更是在中国全面开花。 在2 0 0 0 年时国内还在讨论跨国企业是否水土不服，在2 0 0 5 年争论已经没有意义。 跨国公司长期以来对市场和管理的投入已经开始毕显威力。 在对2 0 0 6 年美的生活电器市场部对当年招收的大学毕业生进行了一次品牌认知 调研，得到下表： 表3 1 毕业生首次了解各品牌的时间，在总人数的比例。 例：小学了解可口可乐或百事的数字为4 4 6 ，表明在5 5 人中有4 4 6 在小学 毕业前( 1 9 9 6 年以前) 就已经知道可口可乐或百事了。 了解可口可乐了解海飞丝或了解西门了或厂解诺基哑或了解英特尔或 了解肯德基或 或百事可乐飘柔飞利涌摩托罗拉微软麦当劳 了解美的 小学 4 4 6 3 0 4 7 1 7 1 1 8 7 1 3 6 1 9 9 6 年前 初中 1 9 9 9 年前 4 6 4 5 5 4 4 6 4 4 4 6 4 8 2 4 8 2 3 0 4 高中 8 9 9 61 2 5 4 4 6 3 5 7 4 2 9 4 1 1 3 2 1 2 0 0 2 年前 大学 0 0 o 1 2 5 7 1 3 6 3 3 9 9 6 2 0 0 6 年前 从表3 1 看出，各跨国品牌的已经深入影响到中国的青少年。例如：对于4 4 6 的年轻人，在1 0 年前他们就开始接触可口可乐百事，并有1 0 年的时间不断接触。 对比美的国有家电品牌与西门子等国际家电品牌，年轻人在读大学前，接近1 0 0 的人知道国际品牌，而美的则为6 0 左右。 在2 0 0 5 年国家统计局的年报中显示家庭恩格尔系数( 家庭恩格尔系数即即居民 家庭食品消费支出占家庭消费总支出的比重) ，城镇为3 6 7 ，农村为4 5 5 ，中国 1 4 0 6 3 0 2 51 0 7花毅 美的生活电器营销组织重构研究 人已经解决基本温饱问题。 结论：跨国品牌建设的重磅投入以及历年对青少年投入，将会对整个中国民族品 牌带来连带冲击。对中国企业可能有两点不利： a 、消费者会认为：“国外的、国际的”就是好的。 b 、跨国公司依赖品牌、管理和营销，在跨产品及行业的延伸中有很大优势。 3 2 产品格局变化 美的生活电器在各产品的主要竞争对手都不同。它们的特点是：产品有差异化， 以国内品牌为主。其中苏泊尔、沁园产品的单价都比美的高出1 0 ，近1 年的市场占 有率却逐步上升。飞利浦将小家电作为三大主营发展业务之一，并加大了对中国市场 的投入，所经营的产品7 0 与美的生活电器重合。例如在2 0 0 3 、2 0 0 4 年市场上到处 充斥着6 9 、7 9 元的电饭煲，到了2 0 0 7 年，最便宜的已经是美的9 9 元的电饭煲了。 甚至在苏州的大润发卖场出现了美的9 9 元电饭煲卖不过苏泊尔1 2 9 元电饭煲的状况。 结论：小家电不是必需品，是提高生活品质的物品。价格不是唯一因素，高性价 比才是消费者真正想要的。 3 3 渠道格局变化 小家电的主要销售场所和超市和家电连锁，两者都在大规模扩张，近3 年每年卖 场增加在5 0 以上，并购也连续不断。2 0 0 6 年国美并购永乐，沃尔马并购好又多。 卖场的谈判力越来越强，要价也越来越高。同时新店越来越多，导致产生大量的样机 费、选位费、促销费、形象建设，而单店销量却不断下降。上有品牌厂家，下有零售 商，代理商的空间越来越小，也导致品牌代理商借品牌产品出杂牌的货。同时价值链 上厂家、代理商与零售商的矛盾日益突出，例如格力与国美。 结论：在渠道为王的状况下，中国市场的渠道格局也在发生巨大变化，表现在： 整个渠道成本不断攀升，家电品牌门槛将加大。 零售商将在跑马圈地中更加集中，超市、家电连锁的品牌集中度会大大提高。 代理商己经专业化、规模化，年销售规模在2 0 0 0 万以下的家电代理商将举步 为艰。 整个价值链上厂家、代理商、零售商利润分配不均，是目前国内家电各品牌销 售的主要矛盾之一。谁解决好这个矛盾，将在未来5 1 0 年的竞争中取得优势。 0 6 3 0 2 5 1 0 7 花毅美的生活电器营销组织重构研究 3 4 促销推广变化 跨国品牌和快速消费品企业已经将中国企业的营销手段大大丰富，以前效果明显 的路演在一二级市场只能吸引民工的。2 0 0 5 年蒙牛超级女生的成功为中国体验营销 拉开了序幕，2 0 0 7 年海尔的奥运营销已经开始在电视栏目和全国地面全面开展，飞 利浦走时尚小家电的路线，地面推广将时尚、体验和服务融为一体。 结论：常规买赠、抽奖、路演等已经吸引不了消费者，营销推广需创新。 3 5 消费者行为的转变 除了产品，格局和促销推广的变化外，作为推动企业实现最大的经济效益的消费 者群也同样发生着巨大的转变。如美国消费者行为在1 9 7 0 年代发生了巨大转变，顾 客细分市场由“经济因素”转到“生活方式”来划分。以下将举2 个在企业实际调研 中的案例来说明问题。 案例一：2 0 0 6 年末，我们以此次毕业生的小范围调研做一个定性研究。 为什么会选择大学生做研究? 首先在社会中，大学本科以上毕业的人更容易成为 意见领袖，并且选择年轻人更有前瞻性。 在大学时购买品牌服装、品牌化妆品、手机、笔记本电脑等奢侈品的为3 7 人， 占6 7 ，其中购买的最主要原因如下图3 2 图3 2 大学生购买奢侈品的最主要原因 可以看到周围同龄的影响，以及潮流的驱动力是很强的。当他们毕业后到社会上， 1 6 0 6 3 0 2 5 10 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 尽管工资不高，但其生活和消费方式则与身边周围的人趋同。所以也就不难理解在美 的招收的2 0 0 5 、2 0 0 6 年的营销类毕业生都买了笔记本电脑，哪怕不惜借钱。 案例二2 0 0 4 年底美的电磁炉入户深访调研。 在2 0 0 2 年底美的生活电器内销与电磁炉组织了一次消费者入户深访，有效样本 量2 1 9 个，全国分别抽取了有代表性的6 个一级城市和8 个二级城市，主要针对已经 购买中档以上电磁炉的家庭，以电话回访随机抽取。 在调研中我们发现，购买5 0 0 元以上电磁炉最大比例人群是家庭月收入在 1 5 0 0 2 0 0 0 元的家庭，占到2 8 左右。相反，在3 0 0 0 元以上的家庭购买比例较少， 5 0 0 0 元以上的更少。 我们经各方讨论和分析其原因，得出结论，主要与家庭的社交生活方式相关。 1 5 0 0 2 0 0 0 元的家庭已经度过了温饱期，但买不起很贵的奢侈品，如等离子电视。他 们的主要社交方式是在家招待朋友，平时在厨房的时间也很多，他们就愿意花多一点 钱装饰自己的厨房，提升自己的生活质量。而3 0 0 0 元以上家庭有更多的外出交际活 动，他们愿意将钱花在交际等其他方面，5 0 0 0 元以上家庭除了花费交际成本外，他 们也更忙碌，更难以关注和乐意关注厨房用品的信息。 我们在0 4 年对电磁炉高端产品定位：“给你一个五星级的梦想，实现五星级厨房 最终在市场推广和销售中取得了成功，这也证实了生活方式对产品细分市场中的重要 性。 结论：1 9 8 0 至今是世界由工业社会向信息化社会转型的过程，同时中国市场地 域广阔，改革的2 0 年造成了经济的严重不平衡。同一年龄的人因为所生活的城市经 济状况不同或早期接受的观念不同消费理念会完全不同。今后做产品策划及消费者行 为观察时，不能再简单的以收入为细分顾客的方式，并且在2 0 0 5 2 0 1 0 这五年中变化 还会加大。 3 6 环境变化的结论 中国的经济进入2 0 0 0 年后，发生了巨大变化。房价不断攀升，物价和人力资源 成本不断提高，原材料不断上涨( 2 0 0 6 年相对于2 0 0 4 年提高了1 2 ) ，在改革2 0 年 后，中国经济的外部环境发生巨变，可以说又进入一个崭新的变革期。结合本章分析， 中国小家电市场将逐渐完成从“五低”到“五高”的过渡： 五低：低投入、低成本、低品质、低毛利、低回报 五高：高投入、高品质、高性价比、高毛利、高回报 1 7 0 6 3 0 2 5 1 0 7 花毅 美的生活电器营销组织重构研究 第4 章美的生活电器营销组织存在问题分析 4 1 美的战略目标调整 随着外部环境的变化，2 0 0 6 年美的集团及其下属的各公司都相应的调整了自己 的战略目标。 美的集团战略目标：持续稳定发展，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、 业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优 势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。以企业整体价值最大化为目标，进 一步完善企业组织架构和管理模式，争取在2 0 1 0 年成为运作管理规范、治理结构清 晰，年销售额突破1 0 0 0 亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团。 美的生活电器战略目标：为适应变化的外部环境，为实现集团的中长远发展战略， 结合自身的发展状况，美的生活电器事业部提出自己的企业内部文化和发展战略。具 体如下： 企业远景：成为世界级的受人尊敬的家电制造商 战略目标：以“百亿珠峰计划”为目标，确保四大主力产品电饭煲、电磁炉、 饮水机、电热水壶在品质、技术、销量、市场占有率、管理上稳居中国第一，并跻身 全球家电前三名。 核心价值观：以人为本，绩效导向( 公平、透明；信任；分享、宽容；责任、绩 效；杜绝官僚主义) 发展战略：客户关系基础上的专业化和差异化战略，强化品质、创新、服务。 4 2 美的内销市场存在的问题 4 2 1 品牌联想 制定了转型的目标，下一步需要解决的就是通过何种手段实现这一宏伟目标。 也就是如何将企业文化和营销组织的重构以及“五低”到“五高”的战略落实到行动 中去。其中品牌重新定位和品牌管理的规范是两个首当其冲的问题，如何传递美的产 品是好而不贵，性价比高给社会上众多的消费者，使他们首先选择美的是有难度的。 且随着消费群体的细分和追求生活层次的标准的提高，如何提高产品附加值和品牌联 想也是非常关键的。问题主要存在于以下两个大的方面： 品牌角度： 美的属于事业部制，品牌资源在使用时也以各事业部为主，因此品牌传播的资 源和力度都比较分散。 1 8 0 6 3 0 2 5 1 0 7花毅美的生活电器营销组织重构研究 美的品牌在9 0 年代选用北极熊做代言人，同时在国内首次起用巩丽明星代言， 使得美的品牌迅速被大家接受，但今天在众多广告信息的轰炸下，美的还未有更成功 的营销案例。 美的在请郎涛设计v l 时，定位美的是偏女性化，偏柔美和低调及时尚的。随 着美的多元化和环境的变化，品牌形象不能很好的展现企业的文化和品牌内涵，2 0 0 6 年美的生活电器的一些调研中反映美的品牌的“时尚”感被逐渐淡化。 产品角度： 从产品策划和设计上看：由于公司长期的导向，导致产品的设计与研发更注重 于当前的销售，缺少创新，投入偏少( 每年3 5 ，国际品牌为5 ) 缺乏一个行业领 导者应有的地位。 从产品质量上看：虽然是国内一流水平，但与国际一流仍有差距，其主要表现 在制造管理和工艺能力与日韩企业较大差距。 从产品价格看：基本上是一线品牌的最低价，但在某些中档的关键价位产品力 却不如竞争对手，尤其在2 0 0 5 年后中端产品的一些价格段的薄弱状况在销售上表现 得十分明显。 由于产品价格不高，渠道不赚钱，零售商就不主推，在终端也就无最好的位置 和最多的出样。 结论：美的整体给消费者的感觉就是“亲民，但一旦消费者的收入提高了，有 了更多的选择，他们也许会选择能更好更尊贵的产品。 4 2 2 转型中的资源不协调 一、资源的浪费：2 0 0 6 年美的生活电器国内销售4 0 亿人民币，其中有1 0 用于 市场的投入费用，合计人民币4 亿( 含进场费、终端建设费、导购员工资、赠品等节 日促销费等) ，远高出美的集团集团其他事业部的投入水平。资源的浪费主要表现在 以下两个方面： 1 、资源使用不合理，资源使用超支，存在代理商套取资源的现象等等。归结到 管理上的原因就是在于分公司和经销商之间没有全面清晰的关于预算管理的健全机 制，对于资源没有一本明帐。 2 、美的生活电器在每个省基本上都有三个产品销售分公司，他们独立对各产品 线负责。这种销售体系的优点是市场反应速度快，责权清晰，每个产品线系列都得到 很好的发展，捕捉到了市场快速增长的机会；缺点是在需要谈判时过于分散，个顾个 的一摊子，从而降低了谈判力。除了在对外品牌传播和谈判时资源无法有力整合之外， 重复多次的也多信息的传达造成了资源的浪费，本地三个分公司之间内部资源的消耗 1 9 0 6 3 0 2 51 0 7花毅美的生活电器营销组织