（工商管理专业论文）联想MP3播放器核心竞争力分析.pdf

摘要 随着经济全球化的推进和中国加入v | r i o ，每一个企业都被置于了一个全球性 的大市场中，任何一个企业都面临着来行业内部各个方面的竞争压力，同时也 面临着行业外部的进入威胁，企业要想在竞争中，立于不败之地，就必须首先 在一个市场或一个行业取得绝对性的竞争优势，同时以此为基础再向另一个潜 在的市场扩张，这其中拥有核心竞争力是企业获胜的关键，企业只有通过不断 地增强核心能力，并通过这些能力的强化组合来形成企业的核心竞争力，才能 获得持续的竞争优势。 本文以联想m p 3 播放器业务为研究的对象，通过对整个市场的研究、分析、 比较得出联想m p 3 的核心竞争力所在，并籍此制定出合理的竞争和发展战略， 最终在市场竞争中获胜。 全文共分为五章。 第一章介绍了核心竞争力的学术动态和理论前沿，通过从创新、价值链、 o e m 三个维度看核心竞争力，指出中国企业培养核心竞争力的途经，即摒弃一 味做大做全的经营理念，而采取专一化战略构想。 第二章主要对影响整个m p 3 产业环境柏五种力量进行了分析，整个高速增 长的市场拥有非常诱人的前景。 第三章通过对联想m p 3 价值链的分析，以及价值链竞争力比较，最后利用 s w o t 分析得出联想m p 3 播放器核心竞争力所在。 第四章论述了联想m p 3 播放器的定位，发展战略，竞争策略以及发展战略、 竞争策略在宏观、中观、微观层面的展开论述，最后就营运当中可能存在的风 险绘出了具体的应对策略， 第五章得出了最后的结论，尽管存在其他品牌强力竞争的风险和替代品不 断侵蚀的威胁，但联想在产业链中所具有的稀缺资源和天然优势，以及联想在 产品内部价值链上体现出来的核心竞争力，一定能够帮助联想在m p 3 领域持续 发展并最终获胜。 关键词：m p 3 价值链核心竞争力 a b s t r a c t i nt h eg l o b a lm a r k e t ，e v e r ye n t e r p r i s em u s tf a c et h et h r e a t a n dp r e s sc o m i n gf r o mi n s i d ea n do u t s i d eo ft h ei n d u s t r y i fo n e e n t e r p r i s ew a n tt ow i ni nt h ec o m p e t i t i o n ，i tm u s ta c q u i r et h e a b s o l u t ea d v a n t a g e si no n em a r k e to ro n ei n d u s t r yf i r s t l y , a n d t h e ne x t e n dt oa n o t h e rp o t e n t i a lm a r k e t 。a m o n gt h e s ea d v a n t a g e s ， c o r ec o m p e t e n c ei st h ek e yf a c t o r o n l yt h r o u g he n h a n c i n gc o r e c o m p e t e n c eo fi t s e l f ，c a ne n t e r p r i s ea c q u i r et h e s u s t a i n i n g c o m p e t e n ta d v a n t a g e 。 t h el e n o v o sm p 3b u s i n e s si st h eo b j e c to ft h i st h e s i s ， w h i c hu l t i m a t e l yd r a wt h ec o n c l u s i o nt h a tw h e r et h el e n o v oh a v e t h ec o r ec o m p e t e n c ea n dh o wi ts e td o w nt h e r e a s o n a b l e c o m p e t i t i o na n dd e v e l o p m e n ts t r a t e g y t h ew h o l et h e s i sd i v i d ei n t o5c h a p t e r s ，t h ef i r s t c h a p t e r i n t r o d u c e dt h el e a r n i n gt r e n da n dt h e o r ys t a t u sq u oo ft h ec o r e c o m p e t e n c e c o m p a r i n gc r e a t i v i t y 、v a l u ec h a i na n do e mt h e t h e s i sp o i n to u tt h er i g h tw a yf o rc h i n ae n t e r p r i s et ob u i l dc o r e c o m p e t e n c ei st ot a k et h ef o c u s i n gs t r a t e g y t h es e c o n dc h a p t e rm a i n l ya n a l y s i st h ef i v ef o r c e so ft h e b a c k g r o u n d ，a l t h o u g ht h em a r k e ta r ef u l lo f c h a l l e n g e sa n d t h r e a t s ，i ta l s oh a v em a n yo p p o r t u n i t i e s t h et h i r dp a r tm a i nd i s c u s s e dt h ev a l u ec h a i no ft h el e n o v o a n dg a v et h ec o n c l u s i o nw h a ti st h el e n o v o sc o r ec o m p e t e n c e t h ef o u r t hc h a p t e rs t u d i e dt h eo r i e n t a t i o n 、d e v e l o p m e n t s t r a t e g ya n dc o m p e t i t i o ns t r a t e g ya s w e l la st h ed e v e l o p m e n ta n d c o m p e t i t i o ns t r a t e g ye x p a n d e do nt h em a c r o s c o p i c a l ，m i d d l ea n d m i c r o s c o p i c a lt i e r s a tl a s ti tg a v et h em a t e r i a lr e a c t i o nt ot h er i s k w h i c hm a yh a p p e na m o n gt h eo p e r a t i o n t h ef i f t hc h a p t e rd r a w nt h ec o n c l u s i o nt h a ta l t h o u g ht h e r e w i l lb em a n yr i s k so fc o m p e t i t i v e n e s sa n dt h r e a t sf r o ms u b s t i t u t e p r o d u c t ，t h el e n o v ow i l lw i n ，b e c a u s ei th a v es c a r c ea n ds t r o n g r e s o u r c ei ns u p p l yc h a i na n do w nc o r ec o m p e t e n c ei nv a l u e c h a i n ! k e y w o r d s , m p 3 ，v a l u ec h a i n ，c o r ec o m p e t e n c e i i i 前言 二十一世纪将是经济全球化的时代，这是不以人的意志为转移的客观趋势。随着 经济全球化的发展，国家之间的竞争主要体现在企业之间的竞争上，企业之间的竞争 已不再停留于规模、营销和市场份额等指标体系上，而主要是企业核心竞争力的竞争。 因此，构建企业核心竞争力，迎接挑战，己成为我国企业的当务之急。 核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 理论是美国经济管理学家c k 普拉霍莱德和g 哈 米尔在他们的经典论文公司的核心能力中首次提出来的，它是企业独特拥有的、 能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源， 是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与 发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长 过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。纵观财富5 0 0 强企业，几乎无一 不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独 特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。 本文在参考国内外文献成果的基础上，综合所学的知识，以联想m p 3 播放器业务 为研究的对象，通过对整个市场的研究、分析、比较得出联想m p 3 的核心竞争力所在， 即“联想能够在激烈的市场竞争中取胜的关键就在于降低成本、发挥产品技术优势、 强大的市场开拓能力和渠道销售的管理能力”并籍此制定出合理的竞争和发展战略， 最终在市场竞争中获胜。 在本文的写作过程中，得到了我的导师对外经济贸易大学熊伟副教授的悉心指 导，熊老师从开题报告到全文写作、改进都提出了宝贵的修改意见，展示了她严谨求 实的治学作风。同时，得到了朋友和家人的支持、帮助和鼓励，使我的论文得以顺利 完成，在此一并表示诚挚的谢意! 第一章核心竞争力概述 一核心竞争力概念的由来、演变和发展 核心竞争力这一概念的提出对现代企业的发展有着至关重要的意义。1 9 5 7 年美 国学者菲利普塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略 时的相关技能。2 0 世纪6 0 年代的安索夫和安德鲁斯及其合作者，提倡把企业内部的 实力和弱点进行审查作为战略构成的一个必备序曲。1 9 9 0 年美国著名战略学家普拉 哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈默( g a r y h a m e l ) 在公司核心竞争力一文中提出核心 竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 的概念，管理学界由此围绕企业核心竞争力掀起了一个研 究高潮。在那篇著名论文中，他们给出了一个至今仍被广泛引用的企业核心竞争力的 定义，他们认为企业核心能力是“一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识”。在1 9 9 4 年，普拉哈拉德和哈默两人又合 著了一本在全球广受欢迎的论著竞争大未来( c o m p e t i n gf o rt h ef u t u r e ) ，在书 中他们明确指出：“核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能或技 术的集合，而不是指单个技能或技术。”哈默又重申了这个观点，即核心竞争力代表 多种单个技能的整合，并指出正是这种整合才形成企业核心竞争力的突出特征。核心 竞争力就是组织内共同学习，是不同的生产技巧技能结合成多用途的技术，是一种跨 组织间的联系、参与和工作承诺。 拉法( r a f t ) 和佐罗( z o l l o ) 认为，企业核心竞争力不仅仅存在于企业的业务运作 子系统中，而且存在于企业的文化系统中，根植于复杂的人与人以及人与环境的关系 中。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织内达 成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化为一个综合且不可模仿的核心 竞争力提供了基础。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为“提供企业在特定经 营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则 认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。国内学者基于西方学者关于 企业核心竞争力的观点也提出了自己的理解。中国的研究者陈劲、王毅和徐庆瑞在分 析概括的基础上将国外有关核心竞争力的主要观点归结为：整合观、网络观、协调观、 组和观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等八大类。陈清泰1 9 9 9 年在上 2 海财富年会上说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市 场的能力，不断仓u 新管理的能力，不断创新营销手段的能力。北大张维迎教授曾经对 核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、 带不走和流不掉”。黄津孚教授把核心竞争力理解为决定竞争力的主要因素、深层次 的因素，即企业赖以生存和发展的核心资源和核心能力。 我国企业界对核心竞争力也有独到的理解，联想创始人柳传志认为，联想的核心 竞争力就是有办法制定出能不断产生新的东西的战略。好的管理基础就是其著名的管 理三要素：建班子、定战略、带队伍。海尔集团的张瑞敏认为，“创新能力是海尔 真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。 这些认识虽然没有上升 到理论高度，但也反映了企业家们对核心竞争力更朴素和直观的理解。 概括而言：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和 知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值：核心竞争力 是竞争对手难阱模仿的，并具有持久性和可延展性。世界大企业的成长过程表明，核 心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼 ( f o r t u n e ) ) 5 0 0 强，几乎无一不在技术 诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。 核心竞争力有如下三个特征 ( 1 ) 价值特征：以顾客所看重的价值为取向。核心竞争力应与实现顾客所重视的价 值直接相关，这是区分核心竞争力与非核心竞争力的重要标准之一，也是企业实现与 环境均衡的重要结合点。核心竞争力所实现的价值对于顾客来说也是核心的：核 心竞争力在实现这种价值的过程中能为企业带来价值增值。 ( 2 ) 功能特征：为各种产品或服务提供支持。核心竞争力当然不是指企业的所有能 力，而是指能够对企业各种产品和服务提供支持的那些能力，这在实施多元化经营的 企业中尤其如此。对此，哈默和普拉哈拉德曾有过一个形象的比喻：多种经营的企业 就好比一颗大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果 实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需要的营养，大树的稳定性就是核心竞 力。 。王飞全治勇， 诫中国企业核心竞争力的构建，现代管理科学，2 0 0 5 年第二期，第6 9 页 。陈六宪，中国企业构建核心竞争力的途径研究，商场现代化，2 0 0 6 年1 月下旬刊第4 8 页 。柳传志，联想的发展与核心竞争力。 。三湘论坛”上的演讲报告，湖南社会科学。2 0 0 3 ，3 ，第4 页 。王洪，现代企业的核心竞争力究竟是什么一领悟海尔、联想、奥康三大行业领袖企业文化，西部皮革，2 0 0 3 年第n 期，第2 7 页 3 ( 3 ) 属性特征：稀缺性、难模仿性和持久性。首先是稀缺性。稀缺性要求企业的核 心竞争力应当是该企业所独有的，并且是不可交易的，或者是要付出巨大代价才能取 得的。如果一种能给顾客带来重要利益和为各种产品或服务提供支持的能力由众多企 业所拥有，那么这种能力就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉。其次是难模仿 性。如果一项能力很容易被竞争对手模仿，即使它目前是稀缺的，这种局面也会很快 被打破。事实上，核心竞争力通常出自于个别技能的组合及个别组织单位学习体会累 积的总和，很难为个人或单一工作小组所完全掌握，不会因为个别人或小组的流失而 丧失。最后是持久性。主要指其提供利润的持久程度。随着科学技术进步的加快，产 品和技术生命周期不断缩短，大部分资产的持久性大大降低了，而企业的核心竞争力 却不应因此而受到影响，它们可以经历多代产品而长盛不衰。 二从创新看核心竞争力 企业应利用持续创新以赢得竞争优势，美国著名企业家查理德福斯特曾指出： 在世界市场上，那些在各自领域居于领先地位的公司眼看着自己的优势迅速消失，也 可能只保持三到四年的竞争优势，其原因就在于企业创新的速度日益加快，企业之间 在创新方面的市场竞争更加激烈。社会上不少成功者是通过不断发展自己的核心能力 来成就伟业的，核心能力的基本特征之一就是价值可变性。随着时间的推移，企业原 有的核心能力的价值会相对甚至绝对地逐步降低，为防止原有核心能力的减弱，企业 应强调创新，而不是一味地发展原有的核心能力。从某种意义上说，企业的根本性竞 争优势不是静止的核心能力，而是持续改善的核心能力，是创造全新行业的能力。 企业的创新涉及企业生产经营的各个方面，包括技术创新、产品创新、生产组织 创新、市场营销创新、管理创新、企业文化创新等等。刨新可以为企业开辟新的发展 空间、注入新的活力，可以说没有创新，企业就没有持续的竞争优势。现代企业应注 重利用一切可利用的资源，创立知识联盟，通过共同的学习和创造新的知识，从共同 的挑战和机会中谋取创新和价值。在联盟过程中，不同企业的专有知识和能力相互交 叉，有助于企业更新、扩展和创造新的核心能力，降低创新风险。 。王飞全治勇，谈中国企业核心竞争力的构建，现代管理科学，2 0 0 5 年第二期，第6 9 页 4 三从价值链角度看核心竞争力 2 0 世纪9 0 年代欧美提出的核心竞争力新理念，指出只有核心竞争力作为企业的 竞争资本是不够的，还要靠核心竞争力组成的价值链来维持企业的竞争，这才是有远 见的，才是有效的。在某一产业里，企业的价值链千差万别，这反映了他们各自的历 史、战略和实施的成功。一个重要差异是在竞争景框里一个企业与其竞争对手的价值 链有所差别，代表着竞争优势的一种潜在资源。 当今世界经济布局特别是亚洲经济布局以及企业内部的产业结构都在发生巨大 变化。越来越多的跨国企业已经认识到要迸一步从结构上优化采购、生产、销售、物 流、售后服务等全套价值链，要更进一步地利用新的商务模式、信息技术以及战略联 盟的手段。经过无数次的市场冲击和考验后，越来越多的企业认识到在竞争力上的输 或赢不是由企业提供的核心竞争产品决定的，而是由企业给客户提供的全面的经营体 验来决定的。 如何从企业价值链中找到竞争优势? 科尔尼上海副总孙健指出：中国企业应通过 从“资产主导”向“价值主导”的转变来实现竞争力的全面提升。供应链管理是对企 业成本、利润以及股东价值最大化很有影响的一个核心能力。杰克韦尔奇说过，如 果你在供应链管理方面不具有优势的话，你干脆不要参加竞争。中国企业面对国外竞 争对手，应从整个价值链上仔细分析我们的差距在哪里，从整个价值链上对自己与国 外的平均水平、先进水平作一个分析，以便从策略上进行调整，以期在短时间内赶超 世界先进水平。 四从o e m 方式看核心竞争力 o e m 是英文o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r 的缩写，中文译名为“原始设备 制造商”，最初的含义指采用其它公司生产的原件组装产品，以自有品牌销售的公司。 o e m 起源于英国，在服务行业最为盛行。发达国家的许多著名服装企业为了降低成本、 提高产品的竞争力，将其产品的生产基地逐渐向海外扩展，委托给当地的企业来生产， 然后冠以自有品牌销售。随着各种新兴行业的崛起，o 删这种生产方式不仅在服装业， “迈克尔波特，竞争优势，华夏出版社， 。从核心竞争力打造转向企业价值链优化 。刘志林，核心竞争力：中国企业的呼唤 1 9 9 7 年1 月，第3 5 页 ，计世网，2 0 0 5 - 1 - 2 11 2 ：5 8 ：2 5 江苏商论，2 0 0 4 年u 月，第1 2 9 页一第1 3 0 页 5 而且在i t 、家电、汽车配件、玩具和日化等行业都获得了巨大的发展，成为现代经济 组织的基本方式之一。 o e m 生产立足于价值链各环节上企业各具有本身优势的基础上，然分工攘合，从 而达到整条产业链最低消耗、最优产出。具体而言，就是中游生产商向下游品牌供产 品，下游品牌商冠以自己品牌并凭借其销售渠道优势进行市场销售，以扩大产品市场 份额、达到中游、下游共同分享市场。企业不能仅满足于o e m 方式带来的菲薄利润上， 而要深入发挥o e m 能给予的深层次好处：专业化生产，财力、人力、技术资源相对集 中于生产、加工这一较小领域，使得企业可以积累该方面经验、培养技术人才、改造 生产工艺流程，以及从下游品牌商所提供产品高技术要求以及配套的技术援助方面 给予的推力。以上种种均能使企业真正成为一种动态的“学习型”企业，使企业逐渐 在些领域掌握有自己的核心技术形成核心竞争力。 中国企业的发展战略制定，首先要正确分析企业所在产业链中各环节资源优劣， 从技术标准制定的上游到原材料、零部件、整体生产装配直至销售服务的整条价值链， 企业竞争优势何在? 如何切入? 日后发展保持何环节上核心竞争力? 这是当前科技投 入日益增加、分工协作日益深化、消费需求日益多变的市场对企业的要求。就现阶段 中国企业而言，企业比较优势多半为劳动力便宜，以及配套能力较强。与国外大公司 相比，普遍不具备全面优势，至多拥有局部上优势。以i t 产业为例，上游为技术标准 制定厂商，即硬件方面的i n t e l ，软件方面微软。这些企业之所以能稳居价值链顶端是 因为其技术力量雄厚、研发能力无人能及，以及科研资金保障有力( i n t e 每年研发经 费达百亿美元) 。而产业链下游，即为i t 产品品牌销售服务企业，要在这些节点上立 足，必须建立完备、高效的销售网络，并且拥有雄厚的资金进行品牌的市场运作和服 务维护以及迎合消费者新产品、新功能的研发。 无论从我国企业内部的资源优势分析，还是着眼于对外部世界因技术不断进步、 产品加工程度提高、社会加工更加细化而导致的价值链增值环节越来越多的现实，以 及加入w t o 对国内企业可能带来的冲击和机遇，都决定了我国大多企业应该走o e m 动态 组合的方式：选择若干环节培育并增强核心竞争力，重建优势地位，从而达到发展内 部核心优势和利用外部资源优势的强势结合，共同分享产品市场，并为企业长期的发 展战略提供资金、技术上保证，真正促使企业实现可持续发展。 o 杨薇，0 酬方式下企业核心竞争力探讨，经济师，2 0 0 5 年第十期，第1 7 2 页 。韩荚军，企业核心竞争力与o 圈生产，广西大学学报( 哲学社会科学版) ，2 0 0 1 年1 2 月，第7 0 页一第 6 五 中国企业培养核心竞争力的途径 进入wt o ，与世界市场链接是我国每个人的梦想。然而面对w t o 所要求拆除市场 屏障、对所有对手实行国民待遇的条款，对我们的企业而言又意味着血战当前。一方 面是在国内市场与虎视眈眈的外国企业短兵相接，另一方面是不甘独守一方的国内 企业终究会在国际市场上向跨国洋企业发起挑战。所谓狭路相逢勇者胜，对我国企业 而言，勇之所在便是其核心竞争力。 既然核心竞争力为立身之本，那么应当如何进行其建设呢? 根据上述分析我们必 须摒弃一味做大做全的经营理念，而采取专一化战略构想：进行自身所在行业的价值 链拆分，从中选择符合自己优势的节点，以此为切入点，专心一致地做精、做强，为 自己创造生存空间。然后各节点上的优势企业，则可强强携手，分工合作，共同灵捷 地应对多变市场、共享彼此优势竞争力，做到及时、低耗、质优地向客户提供产品，以 达到共同发展的目的。并进而使各节点企业拥有竞争优势转化为核心竞争力。这才是 中国企业真正发展途径。 六联想看核心竞争力 “联想能够在激烈的市场竞争中取胜的关键就在于降低成本、发挥产品技术优 势、强大的市场开拓能力和渠道销售的管理能力”。圆 柳传志认为，联想的核心竞争力就是有办法制定出能不断产生新的东西的战略， 他把管理定成为三个要素，第一个叫定战略，第二个叫带队伍，第三个叫建班子。 定战略。联想用五步法来制定战略，首先，设立愿景，即企业到底想干什么；第 二，要有一个中远期目标：第三，要制定达到中远期目标的路线，也就是傲什么，不 做什么和如何做；第四，要有短期战术，即要做哪几件事，怎么分步，分步后怎么去 执行；第五，要根据情况的变化去调整。 带队伍。有三层意思，第一，带的兵要爱打仗，更要激励员工爱打仗；第二，耍 让士兵会打仗；第三，作战要有序。 7 l 页 。林英军，企业核心竞争力与0 刚生产，广西大学学报( 哲学社会科学版) ，2 0 0 1 年l z 月，第7 0 页一第 7 l 页 。王宝平发现核心竞争力一黄盂复视察联想集团侧记， c h i n ab u s i n e s s2 0 0 3 ，5 ，第5 2 页 。柳传志，联想的发展与核心竞争力“三湘论坛”上的演讲报告，湖南社会科学，2 0 0 3 ，3 ，第4 页 7 三是建班子。没有一个好的班子，什么队伍、战略都是空谈，凡是办得好的企业， 领导班子团结是前提。第一，有了班子，领导层才会有威信，但是威信不等于个人崇 拜，必须要同心同德，事业才能干好；第二，群策群力，班子搭建后最重要的工作是 把班子里成员的积极性充分地调动起来；第三，要有制约，首先是第一把手要真实地 接受制约。 第二章m p 3 播放器的产业环境概况 整体市场 m p 3 是m p e gl a y e r 一3 的缩写。是目前最受欢迎的一种数字音频压缩格式，市面 上把这种能够播放m p e gl a y e r 一3 数字音乐格式的硬体称为m p 3p l a y e r ，简称m p 3 。m p 3 音乐之所以能够如此迅速的流行主要得益于三点：一是因为其为数字压缩文件，不象 磁带音乐一样是记录在磁条上的，所以音源比较容易在网上得到；二是因特网全面普 及使得这种音乐文件随处可见；三是作为这种音乐格式载体的硬件m p 3 p l a y e r ( 简称 m p 3 ) 产业不断成熟。 m p 3 音乐1 9 9 7 年开始在网上流行，随之而来的是1 9 9 8 年m p 3 播放器销售开始大量的 增长，完全替代了卡带机，超越了c d 机，成为便携式音乐播放器的主宰。 l 、市场规模和增长率 i s u p p l i 公司2 0 0 5 年2 月公布的m p 3 播放器市调报告显示，2 0 0 4 年的m p 3 全球出货量 为3 6 0 0 万台，预计2 0 0 5 年为5 6 0 0 万台，未来5 年将持续稳定地增长，2 0 0 9 年将达到约 1 2 7 亿台，复合增长率3 2 。( 见图1 ) 图1 世界m p 3 市场预测 o l x m ，( 【m p 3 将来，中国电子报，2 ( ；0 1 年l o 月，第5 8 页 9 强f l a 种 资料来源：i s u p p li2 0 0 5 ，0 2 在中国，市场的发展更为迅猛，据权威机构c b i r e s e a r c h 监测数据显示，2 0 0 5 年中国m p 3 播放器共实现销量6 7 4 2 万台，比上年同期增长6 9 2 ；其中，2 0 0 5 年第 一季度实现销量1 5 4 3 万台：第二季度实现销量1 4 6 9 万台；第三季度销量1 6 7 4 万台；第四季度实现销量2 0 5 6 万台。2 0 0 6 年中国m p 3 播放器市场随着1 8 、2 0 、 2 5 等尺寸的视频产品的技术的进一步成熟与融合，以及换代产品功能的完善，价格 下滑，预计销量将达到1 0 0 5 1 万台，销售额6 8 4 亿元。( 见表1 ) 表12 0 0 5 年度中国播放机市场销售状况 时间销售量( 千台)销售额( 百万元)乎均价格销售增长率 2 0 0 2 正5 2 15 2 09 9 5o 2 0 0 3 生1 3 6 01 1 0 09 0 81 6 1 0 0 2 0 0 4 正3 9 8 51 0 1 08 3 31 9 3 0 0 2 0 0 5 艇6 7 4 24 6 1 06 8 3 7 0 1 0 2 0 0 6 正 1 0 0 5 1 6 8 4 06 8 04 9 0 8 资料来源；c b i r e s e a r c h2 0 0 5 ，i z 赛迪顾问预测，未来四年中国m p 3 播放器市场仍将继续保持高速增长的发展态 势。在市场加速普及和产品更新换代双轮驱动下，中国m p 3 播放器市场年复合增长率 将会高达3 7 4 。到2 0 0 9 年，中国m p 3 播放器市场的整体销量将会突破2 1 0 0 万台( 见 图2 ) ，销售额将会达到1 6 7 9 5 亿元。国内销量的复合增长率将达到3 9 6 ，略高于 全球3 2 的增长率。由此我们可以看出，整个m p 3 播放器产业正处于一个比较快速的 发展期。 图2 中国m p 3 播放器市场销售预测 l o 数据来源：c c i d2 0 0 5 ，0 3 2 、平均单价的变化 从未来五年平均价格走势来看( 见图3 ) ，2 0 0 5 2 0 0 7 年，由于高价格的硬盘型 m p 3 播放器市场份额逐步上升，将会使市场平均价格有微小的上扬；从2 0 0 8 年开始， 随着硬盘型播放机市场价格加速下滑，市场平均价格开始从微小上扬走向小幅下滑， 在而后几年，市场平均价格将会保持下滑趋势。 砸b2 5 一萃喇曩啪鞠吼市墨啊锹争格强冀静衄嘲p 图32 0 0 5 - 2 0 0 9 年中国播放机市场平均价格及其变化预测 数据来源：赛迪顾问2 0 0 5 ，0 2 也就是说，近两年内整个产业的市值会随着销量扩大呈线性上升趋势，两年之后 市值仍然会上升但是增速会略有减缓。从2 0 0 2 年一2 0 0 5 年实际销量和销售额来看， 完全符合上述趋势。( 见图4 ) 图42 0 0 2 2 0 0 5 年中国播放机市场实际的销售额 数据来源：c b l r e s e a r c h2 0 0 5 1 2 二用户需求分析 1 、消费需求的年龄结构 通过2 0 0 4 年和2 0 0 5 年的对比可以看出，随着时间的推移，消费群体的年龄范围 在不断扩大。2 0 0 4 年2 1 - - 2 5 岁的消费者是主力军，到2 0 0 5 年这一年龄层虽然仍然 是主流群体，但其所占的比例却在大幅的下降，被2 0 岁以下和3 0 岁以上的群体所稀 释，充分说明了市场潜力的巨大。 图52 0 0 5 年需求年龄结构 数据来源：c c i d2 0 0 5 0 7 图62 0 0 4 年需求年龄结构 数据来源：c c i d2 0 0 40 7 2 、用户需求的多元化 通过2 0 0 4 年c c i d ( 赛迪数据) 数据和0 5 年z d c ( 中关村在线数据调研中心) 的 调研结果，我们可以看出，随着m p 3 播放器市场的日渐成熟与消费者的日益理性，品 牌对消费者购买行为的影响作用日渐突出。从c c i d 的调查结果来看，有4 7 5 的消 费者在购买产品时将品牌的影响因素放在首位。产品性价比对消费者购买的影响力也 较高，有1 8 6 的消费者表示在选购时会首先考虑产品的性价比。消费者对播放器音 质的追求也影响了市场购买行为，调研结果显示，音质的影响因素占据1 6 4 的比例， 成为除品牌与性价比以外，影响消费者购买行为的另一重要因素。作为刺激市场的有 力杠杆，价格占据着重要的位置，但与前两年相比影响力度降低，仅位居第四。服务 与产品款式的影响力度与两年前相比也有所下降，尤其是产品的同质化使得诸多消费 者忽略了产品款式、外观的影响力度，因而其在整体影响因素中占据较低的比例。 3 、购买渠道的多元化 图72 0 0 5 年消费者购买考虑的因素 数据来源：c c i d2 0 0 40 7 图82 0 0 5 年消费者购买影响因素排行 数据来源：z d c ( z o l 调研中心) 2 0 0 5 ，8 消费者购买渠道的选择在一定程度上决定了厂商的市场铺货状况，从2 0 0 3 年 一2 0 0 5 年的调查结果来看( 见图9 和圈1 0 ) ，消费者购买主要还是集中在i t 专卖店 ( 电子卖场个人电脑或配件柜台) 、数码专卖店、3 c 连锁店( 国美、苏宁、大中、永 乐) 三种购买渠道，但是这三种渠道所占的比例也在不断的下降，消费购买渠道逐渐 呈现多样性。 图92 0 0 3 - 2 0 0 4 消费者购买渠道变化 数据来源：c c i d ，0 4 0 2 & 0 4 0 7 图1 02 0 0 4 - 2 0 0 5 销售渠道变化 数据来源：g f k 全国主要城市市场检测2 0 0 5 年8 月 另外，从网站统计的数据( 见图1 1 ) 能够看出，网络作为新兴的传播方式与未 来购买的主要“场所”，市场发展潜力较大，其便捷性与用户的主动参与性得到不少 消费者的认可。 1 4 图112 0 0 5 年消费者购买播放器渠道选择状况分布 数据来源：资料来源：z d c ( z o l 调研中心) 2 0 0 5 ，8 在购买渠道的选择上有3 9 5 的消费群体选择用网络的方式来购买产品。由于 播放器的产品特性，使得厂商在很大程度上将电子卖场作为最重要的铺货场所，而这 一方式的选择，在一定程度上给市场传播渠道带来一定的转变。调查显示，家电连锁 与商场或超市在渠道选择中所占比例分别为1 6 0 与8 o ，这主要因为播放器在这两 种销售渠道中仅处于市场补充的位置，消费者的可对比选择性较低，因而二者在渠道 选择中所占比例不高。 三产业链分析 i 、产业链结构 “外观看似小巧、简单的，其构造、制作却相当复杂，从构造上来讲主要是由解 码芯片、f l a s h 、屏幕、电池、模具构成”这是中关村在线对这个产业链的比较 简洁的描述。 总体来说，整个产业可归纳为六个环节( 见图1 2 ) ，即核心部件供应商、方案和 外观设计公司及模具厂、生产制造厂、品牌销售商、渠道、用户。在前三个环节，国 内企业都不具各很强的竞争力，尤其是第一个环节，中国企业处于绝对弱势；在后三 个环节，国外公司处在竞争的弱势。 图1 2 产业链豹基本全景图 2 、产业链特征 下面就产业链条上的每个环节的特征做一个分析： 1 ) 核心部件供应商 核心部件主要是指解码芯片和闪存( f l a s h ) ，解码芯片是m p 3 的中枢控制部件， 决定了m p 3 的多项使用功能，主要用来对m p 3 格式的文件进行解码，决定着m p 3 音质 的好坏；闪存( f l a s h ) 主要用来存储歌曲以及存放一些预制的程序。 0 5 年以前，市场上解码芯片核心原材料的主要生产技术都掌握在韩国、台湾、 美国等几个大的生产厂商的手里( 见表2 ) ，所以解码芯片定价一直特别高，而国内 生产厂家的核心技术和研发能力都存在较大缺陷。因而价格只能一降再降。 0 5 年以后，这一情况出现很大的逆转，以珠海钜力、中芯微为龙头的一批中国 企业逐渐在竞争中崛起，扭转了颓势，特别是珠海炬力方案由于能够支持小彩屏( 1 5 寸、1 8 寸、2 o 寸) 播放视频文件，在市场上颇受欢迎，所以占有率持续上升，不 到一年时间，就超过了原来一直处于市场领先地位的国外公司s i g m a t e l 。成为市场 占有率第一的公司。这标志着国内公司在某些领域逐步具有了和国外公司抗衡的能 力。 表2 市场主流核心方案比较。 供应商产品性能及应用情况 低音量感较足、中音表现出色、而高音则一般。价格较贵， s a a 7 7 5 0 s 从7 7 5 l主要用于高端产品( i r i v e r1 8 0 、1 9 0 、3 8 0 、3 9 0 、5 9 0 ： m p i of l l 0 0 、f y 2 0 0 ) 荷兰 s a a 7 7 0 e l 的改良型，外型体积小了。但是性能却大大的 飞利浦 提高了，运行功耗远小于s a a 7 7 5 0 e l 而效率却远高于 p n x o i o i e t s a a 7 7 5 0 e l 。和s a a 7 7 5 0 e l 相比，p i 幔o 1 0 1 e t 不但音频最 高输出功率由1 2 m w 提升至1 8 m w ，提高了5 0 ，而且播放 时间大大加长。主要用于高端产品。 单芯片，集成度高、功能相对不错。音质表现表现中规中 美国 矩，声音比较亮丽，中音表现一般，低音量感不足、高音 s t 4 i o 3 4 2 0 1 3 4 2 比较生硬。因为成本大大降低，因此被很多厂商所采用。 si g m a t e l 市场占有率高达6 0 以上。缺点是它的部分程序放在 f l a s h 上，因此容易出现丢程序现象。 韩国 价格较p h i l i p s 的s a a 7 7 5 0 s a a 7 7 5 1 便宜，但是需要外挂 t c c 7 3 0 t c c 7 3 1 r o m ，外围元件多，因此不能用于体积小的。音质总体来 t e l e c h i p s 说不错，各频段平衡，音场宽阔。 分别面向高端、中端和低端市场。a t j 2 0 8 9 定位于高端、 a t j 2 0 8 9 支持微硬盘应用，集成+ d s c 功能的系统级芯片( s o c ) ，除 珠海炬力 a t j 2 0 8 7 a t j 2 0 7 5 了支持播放机功能外，还支持3 0 万和1 3 0 万像素的c m o s a t j 2 0 8 5 传感器与彩屏，实现拍照和照片的回放功能。因为比较贴 近用户，因此目前的份额正增大。 音质一般，拥有播放、闪存盘功能、d v r 格式文件的支持、 s u n p l u ss p c a 5 1 4 a s p c a 7 5 1 a a b 复读、l c d 显示等功能，被国内不少厂商采用。成本低， 反修率较低国产机采用鞍多。 拥有独特的d s p 硬件架构，整合军! 基功能，音质良好，具 演算科技a 3 2 0 0 x 系列 备成本优势。 。陆楠， 便携式消费电子变化中的市场机遇，亚太资源研消费电子频道 1 7 在f 1 a s h 的制造上，国内企业多年来一直就处于被动的局面，所有的f l a s h 技术 及制造几乎都被韩日企业所垄断，两大f l a s h 厂商三星、东芝至少占有7 0 以上的份 额，余下的份额由m i c r o n 、h y n i x 、s t 、r e n a s a s 等厂商分割。 2 ) 方案、外观设计公司和模具厂 方案外观设计公司一般是解码芯片厂商的代理商，由其在解码芯片的底层方案上 进行二次开发并把二次方案卖给中小制造厂，并设计出新的外观供中小制造厂选择， 制造厂选定外观后就会和方案设计公司协商出一个彼此都能接受的开模费用，然后开 出模具进行生产制造。有研发实力的大制造厂商一般自己进行二次方案的开发和外观 设计，所以方案公司仅对于中小制造厂扮演关键角色。 专业化的分工促进了方案设计公司的大规模发展，目前在珠三角地带活跃着大批 方案设计公司，为产品的极大丰富提供了有力保障。 3 ) 生产制造厂 m p 3 的主要制造流程如下，首先是模具设计制造，第二进行方案( 电路) 设计， 第三是电路板制造，第四是购买元器件及各种辅料，然后进行s m t 贴片，最后装配成 品。台湾厂和国内大厂能够完成整个流程，而一般的中小工厂只能承担简单的装配工 作。 4 ) 品牌销售商 目前国内市场已经聚集了数百个品牌，从竞争格局来讲主要分为四类阵营( 参见 图1 3 的直观的比较) ： 分类代表厂商 竞争优势 图 3 品牌销售商分类比较 第一阵营是以苹果和三星为代表的美韩品牌，他们在高端市场占据了绝对优势。 另外，新加坡创新、b e n q 等也在高端市场占有一席之地。这类厂商有着极强的研发 能力、精湛的外观设计水平和制作工艺。产品质量稳定，在高端市场已经树立了很高 的进入壁垒，产品价格一般在千元以上。 第二阵营是联想为代表的p c 品牌，优势是自主研发实力强，自身品牌知名度高， 质量管理体系严格，既可以自己生产，也可以外包。由于具备极强的推广营销能力， 价格适中，产品在中端市场占有绝对优势。 第三阵营为国内知名品牌，以爱国者和n e w m a n 为代表。优势是利用自身行业运 作经验及品牌知名度的延伸，研发、生产外包。由于具备极强的销售能力，价格相对 较低，产品在中端占有领先优势，因此总的市场份额远远领先海外品牌。 第四阵营为国内中小品牌，这类厂商数量众多，实力参差不齐。他们大多没有自 己的研发、生产能力，产品主要来自小的o e m 工厂，外观多采用工业模具，其优势主 要为低价格策略，在低端市场占据一定份额。 5 ) 渠道 国内企业在渠道上占尽了地利、人和，大部分的渠道掌握在本土企业手里，而国 外的企业往往是不能适应中国国情，渠道政策频繁变化：对于国内的企业来讲，由于 1 9 渠道的多元化，所以没有哪一家能具备绝对的优势。 6 ) 用户 由于地区差异、消费习惯、消费理念的不同，国外公司与本土公司相比，对国内 用户需求的把握，始终稍逊一筹，i p o d 在美国拥有6 0 以上的份额，在韩国和中国却 始终进不去前三名。 四竞争分析 1 、市场份额 目前来看，整个m p 3 行业尚无绝对领先的品牌，市场领先者的份额仅为1 1 ，市 场销量前五名的公司也仅占约1 3 的市场份额，不知名品牌却占据了4 3 3 的份额， 市场集中度不高。( 见图1 4 和图1 5 ) 2 0 0 4 年中国闪存 3 播放圈厂商出德置份骶 图1 42 0 0 4 年中国闪存播放器厂商出货量份额 2 0 数据来源：易观国际2 0 0 5 图1 52 0 0 5 年大陆m p 4 产品出货统计 部分数据来源：d i s c l o s e r 网站数据中心统计期间：2 0 0 5 1 卜2 0 0 5 1 23 1 2 、主要竞争对手策略 下面对几个主要竞争品牌做对比分析： 1 ) 苹