（工商管理专业论文）股权联盟中行为风险控制机制研究.pdf

摘要 文章研究了国内外学者在股权联盟中行为风险的研究方向上的现状，归纳并 总结了战略联盟、交易成本、信任理论和博弈论等相关的理论基础。作为本文的 第一个创新点，文章在上述理论基础上，又探讨了行为风险的维度因素，进而针 对行为风险的机会主义因素、信息不对称因素、幕后动机因素、企业文化因素和 资源因素等五个维度展开了企业决策者的个人主客观因素对行为风险影响的研 究。企业决策者的性别、年龄和国别等客观因素与机会主义行为倾向、联盟目的 倾向、价值倾向和联盟经验等主观因素对行为风险的五个维度分别起到不同的影 响。文章在研究了它们之间对应关系的基础上，分别针对决策者的每一个主客观 因素展开了论述，论述的结果表明企业决策者的个人主客观因素对行为风险具有 相当的影响作用。揭示了企业决策者对于股权联盟的影响是十分重要的。在联盟 合作中，重视并加强对企业决策者的研究和分析对企业在股权联盟中察觉、预防 和控制行为风险是具有积极意义的。这个结论为企业决策者更好地完成股权联盟 合作，避免行为风险提供了全新的管理思路。 文章的另一个创新点是在d 勰和t 朗g 的研究基础上，进一步研究了信任与 控制机制的选择，并用博弈论中经典的囚徒困境理论分析了这个问题。文章阐述 了信任和控制是解决行为风险的两个机制选择途径。进而通过建立基于信任策略 的联盟关系函数，结合决策者主客观因素的影响，解决了股权联盟中的囚徒博弈 困境。之后，文章进一步运用无限次重复囚徒困境博弈模型，结合决策者主客观 因素，提出了建立长期股权联盟的有效策略。研究的结果表明，在无限次重复博 弈中，受决策者主客观因素的影响，有效的股权联盟均衡是可以达到的。 最后，文章用丰田集团的联盟案例进行了实证。研究了丰田集团的四个国际 化发展战略阶段和丰田集团参与的不同联盟类型，重点分析了丰田集团中股权联 盟的特征，同时结合本文对于企业决策者主客观因素对行为风险的影响以及信任 与控制机制的选择研究的结论展开了分析，通过丰田集团参与或组建的联盟实例， 验证了本文对决策者对行为风险的影响和信任与控制机制的选择博弈分析结论 是正确的。 关键词：股权联盟；行为风险；联盟决策者：控制机制 a b s t r a c t t h i ss t u d yr e s e a r c h e df o r e i g n 锄di n t e m a ls c h o l 盯sa c t u a l i 够i nt h ed i r e c t i o no f e q u i 锣a l l i 锄c e sr e l a t i o n s h i pr i s k a r c ft h a t ，m i ss t u d ym a k eas u m m a 巧o fb a s i c t 1 1 e o 巧f o rs 劬岘g 锄a l l i 锄c e ，b a r g a i n i n gc o s t a c c r e d i t a t i o nt h e o 巧锄dg 眦e t h e o r y a st l l e f i r s ti r m o v a t i o n ，t 1 1 i ss t u d yd i s c u s s e dd i m e n s i o n a l i 留f - a c t 0 倦o f r e l a t i o n a lr i s kb a s e0 nt l l e s e 廿l e o r i e s t h e s ed i m e n s i o n a l i 哆f a c t o r sa r eo p p o n i m i s m ， d i s s ) ，玎恤e yo fi i l f o m a t i o n ，m o t i v a t i o nw h i c hi s b e h i n dt l l e c u r t a i l l ，c o 叩o r a t i o n c u l t u r c 锄da _ b i l i t ) r a f t e rt 1 1 a t ，t l l i ss t u d yr c s e a r c h e dh o w 也ed e c i s i o n - m a k c r sf a c t o r s t 0i n n u 朗c er e i a t i o n a lr i s k d e c i s i o n - m a k e r si m p e r s o n a i i t ) rf a c t 0 璐i n c l u d eg e n d e r a g e 锄d 舱t i o n a l i 哆s u b j e c t i v ef a c t o r si n c l u d eo p p o m m i s mt e n d e n c y ，i n t e 嘶0 n t d e n c y v a l u et 铋d e n c y 觚de x p e r i e n c eo fa l l i 锄c e t h es t u d yr c s e a r c h e dt h e r e l a t i o n s h i pb e 撕e d e c i s i o n m a k e r ，sf k t 0 墙a n dd i m e n s i o n a l i t ) rf 如t o r so fr e l a t i o n a l r i s k b a s e i t t 1 1 e 咖d yr e s e a r c h e de v e r yd e c i s i o n - m a k e r sf a c t o 瑙b a s eo n r e s e a r c hr e s u l t ，d e c i s i o n - m a k e r sf a c t o r sh a v ei m p o r t a n ti n f l u e n c et 0 陀l a t i o n s h i pd s k i n “l i 锄c e p a ym o r ea t t e n t i o ni nd e c i s i o n - m a k e r sf - a c t 0 璐i s 憾e m lf o r 觚，p r e v e n t 锄dc o n 臼的lr e l a t i o n a lf i s ki ne q u 时a l l i 锄c e t h i s 陀s u l t 如p p l yan e w 柚d 憾e 龟l m e c h 锄i s mf o rd e c i s i o n m a k e rt 0a v o i dr c l a t i o n a lr i s k 锄d p e r f e c te q u 时a l l i 锄c e t h i ss t l l d yh 弱锄o t l l e ri 肋o v a t i o n ，i ti sb a s eo nd 私锄dt e n g st 1 1 峪t 锄dc o n 仃o l t 1 1 e o 巧t h i ss t u d yr e s e a r c h e dm o r ed e 印a b o u tt h i st 1 1 e o 叮b yg a m et h e o 巧o f p r i s o n e r sd i l e m m a t h i ss 叫yd i s c u s st r u s ta n dc o n t r o la r e 细os o l u t i o 璐o f r e l a t i o n a lr i s k 丘0 mt h ec o n c 印t i o no fr e l a t i o n a lr i s k 锄de q u 时a l l i 锄c e s a 舭r t h 虬t l l i ss t u d yg i v ea 坞i a t i o n s h i pf u n c t i o n o fa l i i a n c ea n dm ei n f e c t i o no f d e c i s i o n - m a l c e r ss u b j e c t i v ef a c 觚& o b j e c t i v ef a c t o r t l l i ss t u d yg e tas o l u t i o nf o r g 锄en e o d ro fp r i s o n e r sd i l e n l i i l ai 1 1e q u 时a l l i 锄c e m o r e ，t l l i ss t u d yu s ei n 劢时 r e p e a tp r i s o n e r sd i i e m m a 瑚1 0 d e l 眦dd e c i s i o n - m a k e r ss i l b j e c t i v ef - a c t o r o b ! _ i e c t i v e f a c t o rf i n dau s e m lt a c t i co fl o n gt e n ne q u i t ) ，a l l i 锄c e t h i ss t u d y sr e s u l ti se 僚c t i v e e q u i l i b r i 啪o fe q u i t ) ，a l l i a n c ec o u l d b eb u i l tu n d e rt h ei n f e c t i o no fd e c i s i o n - m a k e r s s u b j e c t i v ef a c t o r & o b j e c t i v ef a c t o ri nl o n gt e 朋e q u i t ) ra i l i 锄c e i nt h e 朗d ，n l i ss t u d yu s et o y o t a 勰d e m o n s n a t i o n ，他s e a r c h e dt o y o t a sf o u r i n t 锄a t i o n a l i z “0 ni 删锄e n ts m 她g 锄s t a g e s 觚da n a l y z e dd i f f e r e n ta l l i a n c e 咖e t l l a tt o y o t at o o kp a r ti n e s p e c i a l l y ，p a ya t t e n t i o n 证e q u i t ) ，a l l i 柚c e s c h a m c t e 塔 a r e rt h a t ，t h i ss t u d y 锄a l y z e dt h er e s u l t so fd e c i s i o n m a l 【e r sf k t o 瑙i n n u c et o r e l a t i o n s h i p 订s k 锄dc h o i c eo ft m s t & c 0 n t r o lm e c h 锄i s m s t 0 y o t a sa l l i 锄c e e x p e r i e n c ev a l i d a t et h er e s u l t so fd e c i s i o n - m a l ( e r sf a c t o 娼i n n u e n c et or e l a t i o n s h i p r i s k 锄dc h o i c eo ft m s t & c o n t r o lm e c h a n i s m s 1 ( e yw o i i s ： e q u i 哆a l l i 锄c e ；r e l a t i o n s h i pr i s k ；d e c i s i o n - m a k e r “a l l i 柚c e ； c o n t r o lm e c h a n i s m 第一章绪论 1 1 论文研究的背景和意义 第一章绪论 1 1 1 战略股权联盟产生的背景 上世纪8 0 年代之后，即我国改革开放以来，企业经营全球化的趋势愈加强 烈，企业之间的竞争也日益激烈。面对瞬息万变的市场经营环境，越来越多的企 业公司不得不开始面对来自经营环境和同业伙伴的挑战与竞争。为了培育并加强 企业自身的竞争实力，很多公司把建立股权联盟作为应对挑战和竞争压力的有效 手段，希望通过这种即竞争又合作的优势互补的方式弥补自身实力的不足，并增 加相对于非联盟企业的竞争优势。从上世纪8 0 年代以来，股权联盟这种战略经 营方式在竞争激烈、技术发展迅猛的行业中备受企业青睐，不论是生物技术、电 子通讯、医疗器械还是半导体生产或是汽车制造，3 0 多年来，在上述这些行业 中发生了快速的技术变革，而且变革的速度更是与日俱增，与此相应的是无论技 术的生命周期还是产品的生命周期都在以同样的速度变得越来越短。这些变化使 得企业在产品销售和成本回收上面临更多的困难，一方面是快速变化带来的成本 压力，另一方面却是新技术研发的高额投入和风险。在这种情况下，提高资金与 技术的利用率同时扩大市场、分散风险、降低产品研发费用成为企业战略经营的 首要目标，传统经营中你输我赢的零和竞争观念已不再是现代企业的经营之道， 具有“双赢”观念、在竞争中包含合作的联盟方式为企业实现这些目标提供了途 径。 美国d e c 集团总裁简霍肯兰德和管理学家罗杰奈格尔是最早对企业战略 联盟提供概念描述的学者，在他们的描述中两个或两个以上拥有相同目标的企业 联合起来的组织就是战略联盟，战略联盟可以为参与的企业提供彼此经营优势的 互补、合作研发实力的加强、增收利益的分享和市场风险的分担。 在这之后的3 0 多年以来，股权联盟的数量犹如井喷般迅速发展，据不完全 统计全球5 0 0 强企业中平均每个企业拥有大约6 0 个战略联盟，其中股权联盟占 到总数的三分之一。在全球1 5 0 多个大型跨国集团公司中，各种不同的战略联盟 数量占全球战略联盟总数量的约9 0 ，仅以美国为例从1 9 8 6 年至1 9 9 5 年的1 0 年期间，欧洲及日本的企业就在美国组建了大量的联盟企业，而十年中的增长速 度却是惊人的4 2 3 n 】。当今，这个趋势仍然在全球范围内蔓延。据不完全统计， 第一章绪论 全球各个大型跨国集团公司在全球拥有的战略联盟总数量在3 万个以上。战略联 盟特别是股权战略联盟已经成为当代企业决策者发展全球战略最迅速且最经济 的企业经营方法。企业与企业之间组建联盟不仅不会消灭竞争，反而会使竞争变 得更加激烈。经济历史发展的事实证明，合作与竞争之间并不是绝对的冲突关系， 它们之间也是相互影响并且相互促进的。激烈的经济竞争促使企业间建立联盟合 作，企业间的联盟合作又使得竞争变得更加激烈。现今的商业经营环境已经开始 形成一种全新的竞争方式，即联盟合作中的竞争。也就是，现今的商业竞争已经 不是在单个企业之间展开竞争而是在成群的企业联盟之间进行。虽然在企业联盟 的内部仍然存在竞争与矛盾，但是联盟之中的企业之间借助和学习伙伴的核心竞 争优势和专业能力，共同与外部其他企业联盟进行竞争。这样的竞争规模更大， 也更加激烈。在这样的市场背景下，一个孤军作战的企业就犹如狼入虎口，时刻 面临被击败的危险。正如通用电器公司前总裁韦尔奇所说：联盟是现今全球经营 竞争的重头戏，赢得这场游戏最不可取的方式就是什么事情都靠自己完成乜】。 1 1 2 战略股权联盟的研究意义 战略联盟的形式赢得了多数企业的青睐，同时却饱受高失败率的冲击。 d a s t e n g 在本世纪初经过详细分析总结战略联盟中非计划性解体的相关研究数 据，得出的结论是全球战略联盟的非计划性失败率达到了惊人的3 0 至5 0 。同 样，美国麦肯锡管理咨询公司的调查研究报告显示的结论是，从上世纪8 0 年代 以来，该公司跟踪并调查了8 0 0 多家曾经或正在参与战略技术联盟的美国企业， 在这些企业中只有3 0 0 多家可以维持到4 年以上，只占到总数量的不到4 0 。这 其中可以达到1 0 年以上的联盟仅有1 2 0 余家，占被调查企业总数量的约1 4 b 】。 可以参考表卜1 所列的部分战略联盟的状况列表，由这些数据我们可以知道，企 业战略联盟存在着很高的非计划性失败率，风险是企业战略联盟的一个重要组成 部分，或者说企业战略联盟本身就是风险战略。 2 第一章绪论 表卜1 部分战略联盟列表 研究者 联盟类型 时期 经验样本效果不稳定性 b e 鲫i s h1 9 8 5合资企业1 9 8 4 年前6 6 家合资企业6 1 不满意4 5 不稳定 b 1 e e k e e r n s t 跨国联盟到1 9 9 0 年 4 9 家联盟与2 85 1 的联盟成功 1 9 9 1家被购买 塞 5 7 的购买率( 成 引用波士顿顾 功：参与者都达 经济学家1 9 9 5 战略联盟1 9 9 5 年到了他们的目标 问组的研究 并收回他们的资 本的财务成本) 不到4 0 的区域 1 1 0 0 家合资企性联盟和3 0 的 f r 觚k o1 9 7 l 合资企业 1 9 6 1 一1 9 6 7 2 8 5 不稳定 业国际联盟是成功 的 2 3 7 8 家合资企 3 0 6 的合资企 c 锄e s 吒a s s e r e s 合资企业 1 9 0 0 1 9 7 5业与3 5 5 5 家全 业不稳定， 1 9 8 7 1 5 7 的全资子 资子公司 公司不稳定 4 5 3 ，6 互相评论4 2 持续长于4 h a r r i g 锄1 9 8 8战略联盟 1 9 7 5 1 9 8 6 8 9 5 家战略联盟 是成功的 年 h a n n a r te t日本合资企 3 2 3 家日本在美 合瓷企业比全 a 1 1 9 9 8业 1 9 8 0 1 9 9 l 资子公司更易 国的制造工厂 存在 石油工业中的合资企业的效果 5 6 3 家合资企业明显低子非合资 k e n t1 9 9 1 合资企业 1 9 5 4 1 9 7 3 与4 7 9 家非合企业( 好的效果 资企业指低的出标) k i l l i n g1 9 8 3 合资企业3 6 家合资企业3 0 不稳定 k o g u t1 9 8 8 合资企业 1 9 8 8 年前1 4 9 家合资企业 5 1 7 不稳定 2 6 7 家外国在美合资企业比全 l i1 9 9 5合资企业1 9 7 4 1 9 8 8企业( 包括合资资子公司更易 企业)存在 2 7 5 的失败率 p a r k r u s s o 合资企业l9 7 9 一1 9 8 8 2 0 j l 家合资企业 ( 失败指的是分 1 9 9 6 解和第三方购 买) p a r k 矗u n g s o n关日合资企 4 3 1 1 6 的分解率 1 9 9 7业 1 9 7 9 一1 9 8 8 1 8 6 家合资企业 ( 清算或者是 出售给第三方) p e n n i n g se t 荷兰合资企 4 6 2 个扩展项目合资企业比全 a 1 1 9 9 4业 1 9 6 6 _ 1 9 8 8 ( 包括合资企资子公司更易 业)存在 铝工业中6 0 家 s t u c k e y1 9 8 3合资企业1 9 5 5 1 9 7 94 2 不稳定 合资企业 日本合资企 3 7 l 家予公司合资企业比全 y 锄帆k i1 9 9 71 9 8 0 1 9 9 0 ( 包括合资企资子公司更易 业 业)存在 3 第一章绪论 以d a s 和t e n g 等为代表的具有敏锐发展眼光的学者曾经适时地提出“企业 联盟的风险是由于企业联盟外部环境和内部关系两个方面的影响产生的，联盟非 计划性解体是由于企业联盟所处的外部环境的不确定性和企业联盟自身的内部 关系的复杂性所导致的”。针对外部环境和内部关系所产生的风险可以相对的 分为两类，一是绩效风险，二是行为风险h 3 。绩效风险是指即使在联盟企业充分 合作的情况下，企业联盟受合作之外的因素，如经济环境的变化、政府政策的改 变或新的竞争者的加入等原因导致企业联盟无法达到预期目标，往往产生在人们 的预料之外；行为风险来自于联盟企业之间合作关系的风险，是合作中的一方出 现与合作宗旨相悖行为的可能性。行为风险是股权联盟平稳合作中的潜在风险， 对于企业之间的合作是危险却又重要的如 。 在理论上，行为风险是股权联盟中可能存在的风险。t k d a s 和b i n g s h e n g t e n g 认为行为风险产生的关键原因是联盟成员内心潜在的机会主义行为1 。组建 或参与联盟的企业对机会主义行为所产生可观价值的渴望，是联盟企业彼此之间 的合作存在不确定性的根源所在。组建或参与联盟的企业可能或必然不会毫无保 留的全身心投入到联盟之中。在股权联盟中，所有参与的企业如果有机会都会以 牺牲其他企业的利益为代价来获取本企业最大的利益。所以，行为风险是股权联 盟的基本特征之一。行为风险行为主要包括以下方面： 1 ) 参与联盟的企业逃避或不履行联盟承诺或约定的职责； 2 ) 参与联盟的企业逾期支付联盟合作中约定的款项： 3 ) 参与联盟的企业对联盟伙伴提交不合格的产品： 4 ) 参与股权联盟企业向联盟伙伴转移风险： 5 ) 参与股权联盟的企业任意浪费联盟伙伴的资源； 6 ) 参与联盟的企业对联盟伙伴隐藏或歪曲分享的资料信息； 7 ) 参与股权联盟企业窃取联盟伙伴的核心技术； 8 ) 参与联盟的企业将联盟伙伴的关键人才据为己有； 9 ) 参与股权联盟的企业占用联盟伙伴的资金去实现自己的利益； 1 0 ) 参与联盟的企业侵占联盟伙伴的市场； 1 1 ) 参与股权联盟的企业之间不能充分的开展合作： 1 2 ) 参与股权联盟的企业没有合同和条款的保障： 1 3 ) 参与股权联盟企业的决策者签订不公平合同和条款： 1 4 ) 参与股权联盟的企业根本没有完成合作的能力等。 4 第一章绪论 在d a s 和t e n g 的研究中曾经提出在联盟风险管理中最重要的两个因素是信 任与控制阳。他们设计过一个战略联盟风险、信任和控制的整合框架，如图卜1 所示： 图卜1 风险的信任与控制关系图 信任和控制是降低联盟中风险的两个相对独立的方式。信任是依靠直观感觉 的方式来降低危险发生概率的办法；而控制则是采取公开和积极的方式来降低风 险发生概率的办法。在一定的前提条件下，信任和控制的有效结合是降低风险发 生概率的最有效的办法。在实际的经营活动中，监督交易的每一个细节往往是难 以完成的任务。因此，信任对于联盟来说就显得特别重要。公司在任何时候都会 依赖联盟伙伴的行为，同时对其联盟伙伴行为的抵抗能力又是十分脆弱的n 引。 要了解控制与信任之间的关系，d a s 和t e n g 认为，信任的独特性在与信任 不是去影响或监督联盟伙伴的行为，而是相信联盟伙伴即使在缺少控制的情况下， 仍然会采取对信任者最有利的行为阳3 。所以，信任与控制是联盟中减低风险发生 概率的两种完全不同的方法。当联盟伙伴值得完全相信的时候，就没有必要对其 同时实施控制的方法。但是，在联盟伙伴还不是十分可信的前提下，虽然信任和 控制都是增强信心的工具，然而两者有效地结合却可以更为有效地增强信心。 第一章绪论 由此可见，对企业股权联盟中行为风险的控制机制进行理论和实证上的研究 是十分必要的，这类研究可以探明企业股权联盟中各种因素对行为风险的的影响 作用，并得到有效地控制行为风险的理论和方式。本文研究的目的就是从企业股 权联盟中行为风险的影响因素的角度出发论证企业决策者对行为风险的影响和 行为风险的信任与控制机制选择的分析。 本文的选题是以教育部高等学校博士学科点专项科研基金新教师基金课题 “股权联盟中产业安全问题机制研究”( 项目批准号：2 0 0 8 0 0 5 6 1 0 6 5 ) 为背景， 选取股权联盟中行为风险的控制机制研究作为本文的研究方向。 1 2 国内外研究现状评述 风险是可能的潜在损失风险是可能的潜在损失，具有不确定性，是预期收益 与实际收益的偏差。在股权联盟中，联盟参与企业的决策者不得不面对两种重要 的风险：行为风险和绩效风险。r i n gp s 和v a nd ev e na h ，t k d a s 和 b i n g s h e n gt e n g 等学者都认为，绩效风险是关于联盟未来状态的风险，来自于 企业间合作以外的因素，是指那些在联盟中即使联盟伙伴满意联盟合作的前提下， 预订的战略目标仍然无法实现的可能性风险。这类风险包括市场竞争强化、新竞 争者进入市场、联盟伙伴破产、市场需求波动、政府政策变动等。行为风险是关 于合作的风险，是对合作关系的预期不确定性，行为风险从字面理解其必然与联 盟中伙伴的合作行为有关，是对联盟伙伴行为不遵守约定的可能预测。例如，联 盟伙伴的机会主义行为就是一种典型的行为风险哺。这种风险还包括一方投资的 缩水、侵占伙伴资源、歪曲合作信息、隐藏合作进程或递交不符合约定的产品或 服务。 1 2 1 国外学者的研究现状评述 国外近些年来对联盟中行为风险的控制机制研究得出了各种结论。t k d a s 和b i n g s h e n gt e n g 是在战略联盟研究领域学术研究比较深刻，也是比较具备影 响力的学者，他们提出的很多理论已经成为战略联盟研究的理论基础，他们的研 究结果是战略联盟研究中必须要学习的内容。 t k d a s 和b i n g s h e n gt e n g ( 1 9 9 8 ) h 1 提出了战略联盟会带给企业四种资源： 即资金资源、科技资源、物资资源和行政资源。资金资源是给予联盟企业的资金 支持，这些资金的来源有两个方面：即联盟公司的自有流动资金和联盟公司利用 金融市场操作而获得的融资。科技资源决定企业再发展的能力，包括自主产品的 技术专利发明、独特的销售商业机密和开发新产品的研究能力水平( c h it ， 6 第一章绪论 1 9 9 4 ) 隋】。物资资源是企业的资产资本基础，包括了企业的产品、半成品、生产 加工设备和销售渠道等等。行政资源是企业的精神文化基础，包括企业高层决策 者的智慧以及他们所具备的管理技巧、业务水平以及营销能力等等。这四种资源 既是企业的资源同时也是产生行为风险的来源，它们可能会诱导联盟伙伴潜在的 机会主义行为。t k d a s 和b i n g s h e n gt e n g ( 2 0 0 1 ) 1 提出要控制潜在的机会 主义行为就需要建立一把衡量行为风险危害程度的标尺，并且验证行为风险的危 害程度与标尺参数之间的相互关系和联系。他们提出降低行为风险的途径还包括： 建立和培养联盟伙伴之间的信任关系；采用详尽的合同条款约定和严格的控制机 制等方法应对行为风险，阻止那些没有或暂时没有建立信任关系的公司发生机会 主义行为；调整股权关系，平衡联盟伙伴在联盟中的利益，约束联盟伙伴在使用 联合实体上的倾向。 t k d a s 和b i n g s h e n gt e n g ( 2 0 0 2 ) h 1 还曾提出，在联盟管理风险的过程中， 信任与控制是最为重要的两个方式，其他的管理方式是不能够与这两种方式相提 并论的。他们还在此基础上提出了一个针对管理战略联盟风险可以采用的信任和 控制的综合方式，根据这个综合方式的描述，信任和控制是降低联盟风险发生概 率的两个独立的方式。信任是依靠直观感觉的方式来降低危险发生概率的办法： 而控制则是采取公开和积极的方式来降低风险发生概率的办法。信任行为研究的 重点不是如何影响联盟伙伴的行为，而是主动相信联盟伙伴即使在缺少控制的情 况下仍然会采取对信任者有利的行为。由此看来，信任不仅不能算做控制机制， 而且还隐含着避免去故意控制联盟伙伴行为的含义。当联盟伙伴完全可信的时候， 就没有必要控制其行为；在联盟伙伴还不能完全相信的情况下，信任与控制可以 用一种特别的方式结合起来以达到最好的风险管理结果，所以信任和控制相结合 对提升信心的总体水平是有积极贡献的。 在关于联盟或组织的风险研究及其控制方式的讨论上，国外学者已经有了四 十多年的研究历史和经验，其他一些国外学者的研究理论如下： p f e f f e rj 和s a l a n c i kg r ( 1 9 7 8 ) 哺1 认为控制是组织理论中的重要观念， 控制的定义是可以令组织中的成员或从属企业按照特定的方式行动，从而完成组 织预订目标的过程。 w h i t es 和l u is ( 1 9 8 3 ) 隋提出联盟合作关系中交易成本和协调成本是相互 依存、同时存在的。有效的降低协调成本是联盟控制过程的目标，所谓有效的控 制方式包括：关注关系合同、沟通渠道、信息管理体制和化解冲突的办法等。 e i s e n h a r d tk a t h l e e n m ( 1 9 8 5 ) u 町认为控制风险的方法有两种类型：基于措 施的外在控制和基于价值的内在控制。外在控制的工作中心在于建立正式的组织 规则、工作程序和企业政策来监控并激励联盟伙伴执行企业希望发生的行为。内 7 第一章绪论 在控制的工作中心在于建立组织标准、产品价值、企业文化和积极的目标来鼓励 联盟伙伴做出有利于联盟合作的行为和贡献。 g e r i r g e r 和h e b e r t ( 1 9 8 9 ) u 对与控制有他们自己的定义方式：在联盟背景下， 一个组织可以运用组织权力、社会威望、经济等级、组织文化或其他的非正式制 度影响另外一个组织行为的过程。 r i n gp s 和v a nd ev e na h ，( 1 9 9 2 ) n 2 1 认为信任是管理风险的根本。任何 商业合作或交易都是有信任的因素存在其中的。但是，在实际的交易过程中要监 督所有细节是难以实现的。所以，信任对于联盟合作是极其重要的。 k u m a rn ( 1 9 9 6 ) n 羽认为在联盟中企业的利益和发展无时无刻依赖于联盟伙伴 的行为，而且面对联盟伙伴的背叛，企业的抵抗能力也是难以弥补背叛带来的损 害的。他提出联盟合作伙伴之间相互拥有对方董事会席位的合作方式( 即股权联 盟) 有助于提高信息交流的有效性。而在创造价值方面，联盟控制对于参与联盟 各方有效地开展合作是十分重要的，具体的控制方式包括针对信任的控制和合同 关系的控制等。 n o o t e b o b ，b e r g e rh 和n o o r d e r h a v e nn g ( 1 9 9 7 ) 钔提出，早期的联盟 风险控制方式更多地关注于因联盟参与各方目标的不同导致的风险。他同时提出 联盟的控制与管理应该区分表述。控制是一种监督方式，而管理是一种具有激励 成份的方式。在总结其他学者观点的基础上归纳了1 1 种控制风险的方法：( 1 ) 降低现金性资产投入的比例，当联盟关系破裂或联盟伙伴实施机会主义行为时， 可以降低被套牢的可能性和资金损失比例。( 2 ) 组建多方联盟合作体系，当一方 联盟伙伴背弃联盟时，企业可以和其他联盟伙伴共同分担损失，从而降低了只有 单独一方独自承受联盟失败的损失，避免潜在的巨额损失。( 3 ) 通过合同和监控 的手段减少联盟伙伴实施机会主义行为的空间；( 4 ) 设置抵押资产或资金约束联 盟伙伴采用机会主义的机会：( 5 ) 更多的组建合资企业并强化监管，以此来减少 联盟伙伴采用机会主义行为的机会：( 6 ) 描绘充满吸引力的联盟合作美好前景， 降低对联盟伙伴机会主义行为的激励；( 7 ) 以联盟伙伴的社会声誉为代价，威胁 其不敢轻易采用机会主义行为；( 8 ) 增强联盟伙伴和现金性资产的联系，提高其 资产转换成本和背弃联盟的成本，从而降低联盟伙伴采用机会主义行为的概率； ( 9 ) 提高联盟伙伴价值的专用性，降低机会主义对其的激励；( 1 0 ) 建立联盟伙伴 之间共同的诚信标准和价值体系，进而建立彼此之间的信任以减少联盟伙伴对机 会主义行为的偏好：( 1 1 ) 选择和自己志同道合的联盟伙伴。 d y e rj h ( 1 9 9 7 ) n 硼认为在联盟中，控制就是一种防范机制，而且提出不同的 控制方式对于创造组织价值具有不同的重要影响。 第一章绪论 i n k p e na c ( 1 9 9 7 ) u 剀提出合资企业的联盟模式对于组织学习具有促进作用， 调整优化之后的矛盾化解机制对于合作创新具有极大的影响。 g u l a t ir ( 1 9 9 5 ) n 玎提出联盟中的层级控制是降低联盟合作中协调成本的有 效方式。要控制风险可以从五个方面入手：一是建立授权系统，把命令结构、权 力系统和验证联合起来；二是建立激励机制，把绩效评估清晰化并把绩效与汇报 结合起来管理；三是建立标准的运营程序，企业可以根据标准运营程序的提前预 测结果做出快速决策：四是建立争议解决部门，成立专门的团队或个人作为争端 解决的负责部门，原则上不再通过法庭或仲裁来完成申诉过程；五是建立非市场 价格体系，在分工或成本发生变化时可以更精确地分配报酬。 e r i c 和w k t s a n g ( 1 9 9 9 ) u 町提出“非对称性联盟类型”( 是指参与联盟的 企业之间存在巨大的技能和资产差异，而且各自联盟目的也不相同的联盟类型) 是产生行为风险的重要原因。要控制“非对称性联盟类型”的产生就需要消除联 盟企业之间的巨大差异，降低行为风险的途径是签订具有全面约束力的联盟合作 条约。 j a ps d 和g a n e s a ns ( 2 0 0 0 ) n 们提出了针对营销联盟的控制定义，他们认 为生产商与代理商之间的投机风险是因为专用性资金问题引发的，而恰当的控制 机制可以有效地解决这种风险。他们更加关注控制方式与投机风险之间的联系， 所以在具体的控制方式选择上会比较注重合同控制、机制监督以及资产投入和监 控相结合的互锁机制。 a r t zk w 和b r u s ht h ( 2 0 0 0 ) 认为特定的专项的控制方式是对组织中协 调成本具有重要影响的因素。 p a t r i c a l 和m n o m a n ( 2 0 0 1 ) 口认为联盟伙伴参与联盟的目的是为了获取企 业的核心技术知识，这个目的恰恰是行为风险产生的一个重要原因。降低行为风 险的途径是防止联盟伙伴获取企业的核心技术知识，这就要求联盟企业要从保护 企业知识产权的角度出发，确定哪些知识是应该保留在企业内部的，而且必须确 保这些知识真的受到了保护。 m a r g a r e th c h r i s t ( 2 0 0 6 ) 3 认为风险的控制方法应该包括正式控制和非正 式控制两个方面。正式控制的方法包括行政政策、经营程序、企业审计、运营业 绩、财务报告和资产保障服务，同时设立清晰地激励办法且限制投机活动的空间。 非正式控制的方法包括企业文化和价值观建设、互动信息交流方式和员工与员工 之间的信任培养等等。非正式控制方法是正式控制方法的有效支持和补充。 1 2 2 国内学者的研究现状评述 近几年，国内也有部分学者在对联盟中的风险及其控制问题给出自己的见解。 9 第一章绪论 孙相文( 2 0 0 9 ) 【2 3 3 提出造成联盟风险的原因包括：联盟企业战略目标的变化、 联盟动机和目的的不同、战略联盟伙伴的选择不当、联盟方案的不完善、联盟组 织管理不健全、联盟各方收益不公平和联盟企业间的文化差异。他认为减少联盟 风险的途径是：更新竞争观念重视战略联盟内涵；慎重选择合作伙伴：选择合适 的联盟形式；建立合理的的组织关系和利益分配原则；加强联盟内的相互信任和 联盟企业之间的沟通、并建立合理的退出机制。 许培源( 2 0 0 4 ) 乜町的研究认为在战略联盟中，某联盟参与方对联盟的贡献产 生不均衡或其已经没有资产、技能或其他资源可以贡献给联盟时就会产生联盟风 险。针对这个原因许培源对联盟发展的各个不同阶段阶段提出了降低风险的途径： 1 ) 在初始阶段，企业要明确自身的核心竞争优势，研究和部署联盟的战略重点； 2 ) 在联盟的形成阶段，要挑选合适的联盟伙伴，选择理想的合作模式；3 ) 在联 盟的运行阶段，要协调联盟目标，合理进行信息和技术的分享与控制；4 ) 在联 盟的解体阶段，要做好有计划的退出战略。 张坚，蔡莹和范体军( 2 0 0 6 ) 瞳印提出联盟中产生行为风险的原因主要是：1 ) 技术资产的专用性带来了机会主义行为和道德风险；2 ) 利益目标的差异导致联 盟企业以追求利益最大化为目标。他们提出控制行为风险的方法是建立声誉激励 机制和理性的盟友选择机制。声誉激励机制就是在企业之间建立起一种相互理解、 相互信任的关系，提升企业的声誉竞争力和整体竞争力；理性的盟友选择机制就 是选择拥有良好信誉、互补性和兼容性强、相互依赖性高的盟友，同时建立联盟 企业淘汰机制。 徐锐( 2 0 0 7 ) 认为联盟中机会主义行为和联盟各方的收益分配不合理是产 生行为风险的原因。他提出控制行为风险的方法有正式控制和社会控制两种方式： 正式控制即过程控制，是对各联盟企业的行为和结果进行控制；社会控制也叫非 正式控制，通过建立共同的文化和价值来缩小联盟企业之间目标选择的差异。 蔺丰奇和刘益( 2 0 0 7 ) 瞳刀认为联盟本身就是一个不稳定的系统，行为风险更 是造成联盟瓦解的核心风险。联盟伙伴的利己动机和机会主义倾向、目标差异和 利益冲突是形成行为风险的根本原因。降低行为风险的途径是选择合适的联盟伙 伴、合理保护核心知识和技术、建立合理的贡献评价与收益分配制度和管理机制、 联盟企业之间建立有效的沟通和相互信任。 刘益，李桓等( 2 0 0 3 ) 啪卫叫提出了了一个关于战略联盟形式选择的框架，他们 认为联盟结构模式的选择受到企业决策者对所要参与的战略联盟风险的主观评 价的影响。而影响决策者对风险主观评价的因素中，企业对战略联盟所投入的各 类资源是极其重要的一个部分。企业向战略联盟中投入更多的实物资源，企业决 策者对战略联盟的绩效风险所作出的主观评价就会比较高。企业向战略联盟投入 l o 第一章绪论 更多的科技或行政资源，企业决策者对战略联盟的行为风险所作出的主观评价就 会比较高。企业决策者对所要建立联盟的绩效风险的主观评价较高，就会偏向于 选择非股权式战略联盟：而企业决策者对所要建立联盟的行为风险的主观评价较 高，就会偏向于选择股权式战略联盟。 赵昌平和葛卫华( 2 0 0 3 ) m 1 从机会主义的角度出发研究了行为风险，他们认为 联盟中机会主义产生的原因主要包括环境的急剧变化、企业文化上的冲突、企业 利益驱动机制的不同、联盟管理机制的欠缺、管理人员的权责缺位、利益保护主 义的存在。这些同时也都是产生行为风险的根本原因。他们提出要防御机会主义 就要从监督、激励、选择和社会化四个方面着手。监督是要减少信息不对称；激 励是要减小机会主义行为的损失：选择是要减少信息不对称与允许自我选择的存 在；社会化是要提升目标趋同性，防范依赖于通过地位作用的机会主义行为。 张延锋( 2 0 0 6 ) 口提出权力控制和社会控制是风险控制的两种方式。权力控 制主要依靠对联盟合作规则、联盟经营目标、联盟运营程序和相关的规章制度来 阐明联盟合作中期望的行为，以保证联盟目标的实现；而社会控制主要依靠通过 建立联盟价值的共识、联盟合作的惯例和树立适当的联盟文化来鼓励预期的联盟 企业行为。 张先治( 2 0 0 3 ) 啤3 提出控制风险需要建立一个综合的管理控制系统，这个系 统由四个部分组成，即激励控制系统、考评控制系统、预算控制系统和制度控制 系统。激励控制通过建立激励的方式来控制企业决策者的行为，约束企业决策者 的行为与联盟战略目标相协调，通过企业决策者的创造性保证联盟战略目标的实 现。考评控制通过对企业决策者的考核评价来规范其在联盟过程中的经济目标和 经济行为，依靠控制行为目标来保证联盟战略目标的实现。预算控制通过控制企 业决策者的预算来规范其经营行为和联盟目标过程，调整联盟过程中经营行为与 联盟目标的偏差，保证战略联盟总体目标的实现。制度控制系统通过制定详尽的 联盟规章制度的形式，对企业决策者的行为进行规范和限制，以保证其在联盟中 的管理活动不违背并且有利于联盟战略目标的实现。 1 2 3 综述总结 综上所述，国外学者早在三十多年之前就已经开始了针对风险信任与控制机 制的研究。近二十年来，以联盟为背景的相关研究也被众多学者反复推敲，多数 学者的研究重点集中在风险行为领域和联盟类型对策领域，也就是研究如何针对 不同的风险行为或联盟类型做出降低风险的措施，旨在研究如何降低风险的发生。 虽然众说纷纭，而至今仍无信任与控制机制的准确结论。d a s t e n g 在近十余年 以来发表了一系列关于战略联盟中风险理论和风险控制研究的文章，为战略联盟 第一章绪论 背景下的风险研究奠定了一定的理论基础。而且，d a s t e n g 在对信任与控制机 制的基础理论研究上提出了他们独到的见解。在这一领域，国内学者只是在近八 年来才开始涉猎，研究的方向更多地定位在产生行为风险的原因以及如何控制行 为风险的策略与方法上。 国内外学者研究得到的行为风险产生的原因包括： 1 ) 联盟企业之间的资源不对称。 2 ) 各联盟企业对联盟贡献不均衡。 3 ) 各联盟企业的收益不公平。 4 ) 联盟企业之间存在文化差异导致冲突。 5 ) 联盟企业的利益机制不同，追求利益最大化或利益保护。 6 ) 企业参与联盟的幕后动机和目的不同。 由上述这些产生行为风险的原因，我们可以总结出行为风险的影响因素包括： 1 ) 资源因素；2 ) 信息不对称因素；3 ) 企业文化因素；4 ) 机会主义行为 因素；5 ) 幕后动机因素。 国内外学者提出的应对行为风险所采用的理论和控制机制包括： 1 ) 建立衡量行为风险危害程度的标尺且验证行为风险的危害程度与标尺参 数之间的相互关系和联系； 2 ) 建立并培养联盟伙伴之间的信任关系； 3 ) 订立详尽的合同约定条款和正式的组织监控、激励制度等控制机制； 4 ) 设置抵押资产、资金约束或提高背弃成本等方式的财政控制机制： 5 ) 平衡联盟伙伴在联盟中的利益； 6 ) 消除联盟企业之间的能力或资源差异； 7 ) 建立保护企业核心知识产权的机制； 8 ) 选择拥有良好信誉、互补性和兼容性强、相互依赖性高的联盟伙伴