（工商管理专业论文）EMS企业富士康售后服务模式研究.pdf

i 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 摘摘 要要 ems (electronics manufacturing service)企业不断地加强与电子品牌商之间的更 深层次的合作，为电子品牌商提供更多的增值服务。售后服务支持作为一项增值服 务，是整个产品生命周期提供一站式采购的一部分， 通过这项服务，将使电子品 牌商与ems企业的关系更加紧密。富士康科技集团（以下简称：富士康）作为全球ems 龙头企业，在代工模式上由简单的制造和后勤服务逐渐深入到设计、销售和售后服 务的高附加价值的领域，为客户提供全方位的解决方案。 本文旨结合富士康的业务布局和发展策略，从富士康售后服务事业部所承担的 角色；全球业务布局和定位；售后服务的业务形态和各业务的运作状况；供应链设 计、备件管理以及it系统等方面对富士康售后服务模式现状进行全面分析解剖。通 过对富士康售后服务模式现状的分析，挖掘出了富士康现有售后服务模式运作中所 存在的问题点。针对富士康售后服务模式中存在的问题点，结合业界在售后服务的 发展特点以及客户对售后服务的需求和期望，对富士康的售后服务模式提出了在以 下几方面的改进措施和策略：售后服务事业部全球组织运作的改进；业务布局和业 务模式上的改进；全球供应链物流设计和备件管理模式的改进；it支持系统和品质 反馈系统的改进。通过在本文中对富士康现有售后服务模式的分析，富士康售后服 务在实际运作中所暴露出的问题点总结，以及富士康售后服务模式的改进措施和策 略的提出，希望对业界其它的企业在售后服务模式上的设计或者改进提供参考借鉴 作用。 关键词：关键词：ems企业 售后服务模式 供应链 ii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 abstract in the recent years, ems (electronics manufacturing service) companies gradually build up further cooperation with the electronics brand companies by providing more value added services. as one of the value added services, the after-sales service makes the relationship between the ems companies and the electronics brand companies more close as part of the value chain which providing “one-stop shop” solution in products lifecycle. the ems companies leader, foxconn try to provide a full range of services to its customers by extending its services scope to design, sales, after-sales service from manufacturing and logistics services. this thesis intents to analyze the current situation of the foxconn after-sales service model from the aspects of roles, global business deployment, business running status, supply chain design, spare parts management and it system design and to discover the potential weakness and problems of the foxconn after-sales services model. then this thesis proposes improvement measures and strategies combining with the development features of the industry and the expectations of customers in ems industry to overcome the problems above from the following areas: global organization changes are required, business layout and model need to be more effective, supply chain and spare parts management need to be more efficiency, it system design need to be more flexible. this thesis also aims to provide suggestions for other ems companies in the design or improvement for the after-sales service pattern by proposing improvement measures and strategies based on the analysis of the current after-sales service pattern of foxconn and the weakness of it in practical operation. key words: ems company after-sales service model supply chain 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其它个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 绪绪 论论 1.1 研究背景 研究背景 在目前的电子行业中，电子品牌商为了将精力和资源集中在其自身的重点业务 上，充分利用其优势和专长，而将制造和后勤服务等非关键业务交由 ems 企业来完 成1。而 ems 企业充分发挥其后勤服务和制造上的强项；利用其成本和速度上的优 势，以此来吸引电子品牌商和取得代工业务。 在过去， ems 企业之间的竞争大多放在成本竞争上， 以低成本策略来获得订单。 为了获得订单，很多 ems 企业不得不大幅度降低接单价格，展开激烈的价格战，而 且愈演愈烈2。这样的单一价格竞争必然会牺牲 ems 代工行业本来就有限的利润， 甚至有可能导致由于ems企业为了过度削减成本所带来的生产出的产品品质不过关 和服务不好的负面影响。而且由于受原材料价格上涨，人民币升值，劳动力成本上 涨和履行社会责任所需要付出的成本等因素的影响， 很多ems企业将无法获得利润， 甚至到亏损。 为了摆脱单一价格竞争的困境，ems 企业不断改革和创新，建立除成本以外的 其它竞争力，提供客户需要的增值服务以此来吸引客户的订单。ems 企业逐渐地加 强与电子品牌商之间的更深层次的合作，提供品牌商更多的增值服务3，其中包括承 接帮品牌商设计产品；全球布局建立完善的供应链；提供技术支持和售后服务等。 而售后服务支持作为一项增值服务，是整个产品生命周期提供“一站式采购”的一 部分，通过此项服务，将使品牌商与 ems 企业的关系更加紧密。不仅如此，用于售 后服务的投资要比核心制造业务少得多，而相应的利润回报却相当可观。因此近年 来不管 ems 企业规模有多大，从事的专业领域如何，他们都共同认为售后服务是一 个非常有潜力的领域，必须参与其中。 富士康（foxconn）科技集团，自 1974 年创立以来一直定位于 ems 代工领域， 以其精密的连接器和模具为基础和后盾，逐渐跨进电路板、电脑系统组装、通讯产 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 品、消费性电子产品、汽车零部件到销售渠道建立等代工领域4。同时以中国大陆为 制造大基地，全球布局，建立完善的服务网络。以其“两地设计、三区制造、全球 交货”的布局；独创的 cmms 竞争模式和五大核心竞争力“速度、品质、工程服务、 弹性、成本” 从 2005 年开始连续五年稳坐 ems 代工企业龙头宝座。近年来，富士 康每年以超过 30% 的速度成长，代工模式逐渐从制造走向全球供应链、产品开发、 全球服务和销售等提供客户“一站式”服务，如图 1-1： 图1-1 富士康经营模式和组织能力的变革5 富士康从 2002 年进入售后服务领域以来，逐渐认识到售后服务的重要性，即完 善和有竞争力的售后服务不仅可以很好的履行ems企业代工产品所应承担的保修责 任；提升客户的满意度外，也可以为企业增加售后服务所带来的丰厚利润。因此， 富士康不断布局售后服务，并在 2004 年建立独立的全球售后服务部门，在全球布点 承接售后服务的业务。虽然富士康有全球布局；有完善的 it 支持系统和制造工厂的 强大支持，但由于售后服务模式的多样化、复杂程度高和受影响因素多的特点，在 实际运作当中暴露了不少的问题点。如维修备件准备太多导致大量的资金积压；it 系统设计灵活度不够导致业务承接不顺畅；售后服务部门与制造部门沟通不顺畅导 制造 全球 供应链 产品开 发 全球服务 分销 产品行销 品牌经 营 1998 2000 2002 2004 2008 2010 经营模式的改变 组织变革的进化 与客户链接再深入 变 革 变 革 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 致资源；信息和技术无法得到很好的共享等等问题。因此，富士康如果要建立完善 有竞争力的售后服务模式，以上诸多问题需要得到妥善的解决。 本文通过对富士康售后服务模式的深入解剖，以及对富士康现有售后服务模式 所发现的问题点归纳总结，然后提出解决问题的策略和方法，希望对富士康在售后 服务模式的改进甚至对其他的ems企业在售后服务模式的建立或者改进有一定的有 益启示。 1.2 ems 企业售后服务研究的意义企业售后服务研究的意义 1.2.1 研究的目的研究的目的 随着 ems 产业的发展以及 ems 企业与品牌商间的合作模式的转变，售后服务 成为大多数 ems 企业必须抢夺的重点业务之一。虽然电子产业的售后服务发展许多 年，但业界对售后服务模式的研究还甚少，笔者希望通过本研究达到以下两个目的： （1）透过对富士康现有售后服务模式的分析，找出其问题点以及提出解决问题 的方向和策略。 （2）藉由对富士康售后服务模式的研究,来示范其它 ems 企业建立售后服务模 式所需具备的条件和所需重点关注的区域,为其它 ems 企业在建立或者改进售后模 式方面提供一些有益的启示。 1.2.2 研究的意义研究的意义 在当今 ems 行业中，售后服务是 ems 企业必须履行的责任和争夺的主要业务 之一。ems 企业之间的竞争逐渐从制造成本、速度和品质方面的简单竞争上升到全 球供应链布局、产品开发能力、产品制造能力、产品纵向整合能力和全球服务能力 等多方面能力的综合竞争。同时随着客户需求的演进，ems 企业不再是单纯地聚焦 在提供产品制造服务上，而是聚焦在提供客户解决方案上6，如图 1-2。 售后服务支持作为一项增值服务，是整个产品生命周期提供“一站式采购”的 一部分7。通过此项服务，将使品牌商与 ems 企业的关系更加紧密8。不仅如此， 完善的售后服务不但可以提升客户的满意度、捆绑客户的订单、而且还可以为企业 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 创造丰厚的利润，因此近年来售后服务成了 ems 企业必夺的重点业务之一。同时很 多 ems 企业改变策略，以售后服务为突破口，然后通过售后服务与客户建立的关系 和能力再抢夺制造和其它业务。然而，ems 产业下的售后服务由于模式多样性、复 杂程度高和受影响因素多等特点，很多 ems 企业在售后服务实际运行当中暴露出不 少的问题，值得我们去关注和探索。 图1-2 客户需求的演进模式 随着电子品牌商业务外包策略的改变和需求的演进, 品牌商开始将产品维修、 重 新制造、备件供应和反向物流外包给 ems 企业来完成。然而，ems 企业要在售后服 务领域建立稳固的地位并不简单，该领域不仅仅是保修服务，而是一个涉及面非常 广泛的领域。著名的 ems 企业伟创力公司认为售后服务包括以下全部事项：产品维 修、重新制造、翻新、授权退货处理、产品寿命终止后的资产回收以及材料的回收 使用与处置等9。要建立售后服务能力承接以上复杂的多样售后服务业务： 需要有 很好的策略和全球布局定位；需要有强大的 it 支持系统；需要有很好的供应链 管理能力；需要有优秀的售后服务管理和技术人才；需要与制造和设计部门建 客户需求的演进客户需求的演进 产品聚焦产品聚焦 品质品质 成本成本 交货交货 服务服务 解决方案聚集解决方案聚集 一站式采购一站式采购 生意模式生意模式 产品技术产品技术 产品市场产品市场 以前以前 现在现在 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 立顺畅的沟通平台。然而，许多 ems 企业并不具备这些条件和能力，因而在售后服 务业务营运中暴露出越来越多的问题。特别是国内 ems 企业由于起步较晚；售后服 务经验不足；在供应链管理上相对落后的情况下如果要参与售后服务业务就必须不 断吸取和借鉴成功 ems 企业的经验和完善的售后服务模式。富士康从 2005 年来连 续稳坐全球 ems 代工龙头宝座10，它的许多管理经验和运作模式值得推广和借鉴。 然而，随着产业形势发生重大改变的今天，随着客户要求和产品复杂度的不断提高， 富士康和其它ems企业一样， 现有的售后服务模式存在许多不能适应新环境的问题。 在备件管理、全球供应链管理和 it 支持系统上等问题不断凸显出来，已对其利润和 竞争力逐渐产生影响。通过探讨 ems 企业售后服务的特点和模式，将有助于推动 ems 企业的创新，为 ems 企业特别是国内 ems 企业的进一步发展提供一些有益的 启示。 1.3 国内外相关研究与实践综述国内外相关研究与实践综述 1.3.1 ems 的定义及的定义及 ems 产业特征产业特征 ems 为 electronics manufacturing service 的缩写，即电子制造服务。ems 公司 主要从事为电子品牌商提供设计、制造、组装、测试、配送、物流、售后服务等方 面的服务的业务11。 20 世纪 70 年代末，当美国著名的 ems 企业 solectron 公司成立后，ems 行业 开始起速发展12。在那时，从事 ems 服务的企业不多，而且由于受技术水平和合作 模式的限制，大部分 ems 企业只为电子品牌商提供简单的制造和后勤服务等低附加 值的服务。 从 20 世纪 90 年代初期开始， 电子行业竞争加剧， 很多电子品牌商如 hp、 dell、intel、apple、motorola、nokia 等知名企业为了获得成本和速度的优势，将资 源（时间、资金、人才）集中在核心业务上，而将附加价值相对较低的制造、测试 和后勤服务等业务外包给具有制造技术和成本优势的 ems 企业来完成， ems 行业迅 速发展和兴旺。同时，ems 企业与电子品牌商的合作模式上也不仅仅局限于在制造 和后勤服务上的简单代工，而是不断向设计、测试、物料采购、物流、配送和售后 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 服务等业务延伸。目前，全球著名的 ems 企业有：flextronics, foxconn(富士康), celestica, sci, jabil, electronics, inventec 等。 随着 ems 产业的发展以及 ems 企业间竞争的加剧，ems 行业主要呈现以下特 征： （1）业务集中度很高：约 75%的业务市占率掌握在前八大 ems 企业中。 （2）并购活动频繁：电子产业至 1998 年到 2006 年经历了快速发展期，在这段 时期中，ems 企业不断通过并购活动来快速提升产能来满足客户的代工需求。 （3） 人力集中度很高： ems 企业所承接的电子组装业务由于自动化程度相对较 低而需要很多的工人进行作业，据统计，富士康集团在全球就有近 80 万员工为其服 务。 （4）大者恒大：ems 行业是产业集中度很高的行业，企业往往会通过追求规模 效应来获取成本上的优势，规模较小的 ems 企业由于规模不足，通常可能会因为缺 乏竞争力而被淘汰或者被并购。 （5）利润较低：2006 年前，ems 行业毛利率大约可维持在 12%左右13。近年 来，由于 ems 企业间竞争的加剧，ems 企业采用低价策略抢夺订单，另外受人力成 本增加；人民币升值以及履行社会责任所付出的成本增加的影响，目前行业的平均 毛利率不足 5%，部分由于管理不善的企业几乎没有利润甚至亏损。 （6）生产基地逐渐向低成本地区转移：生产基地从最初的欧美国家向新加坡、 台湾地区转移，然后再向成本更低的中国大陆转移，到近年来，生产基地再从深圳 等远海城市向内陆城市转移，以降低营运成本。富士康集团计划在今年内将深圳厂 区的 60%业务往天津、太原、武汉、廊坊等城市转移。 1.3.2 国内外国内外 ems 产业售后服务的发展概况产业售后服务的发展概况 lalonde & zinszer 将服务划分为以下三大类： 售前服务、 定单处理、 售后服务14。 售后服务用于企业向顾客或者用户传递价值以及提升客户对品牌和产品忠诚度的重 要手段，是企业实施战略营销差异化的重要工具15-16。按照现代集成制造管理的特 点，企业生产的各个环节是一个整体，不可分割。售后服务职能应该放在整个制造 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 大的框架下进行考虑17。 在发展全球化的过程中，ems 企业由原有的委托制造、委托加工、设计、物流 运送到与品牌商共同设立海外制造、销售及服务据点，再到今天的全球资源整合、 发挥整体的设计运筹、产销运筹及服务管理18。同时售后服务伴随着 ems 产业的发 展也由单纯的合约服务、委托维修、到服务绑定核心制造业务的“一站式采购“模 式。 20 世纪 60 年代到 80 年代，ems 企业承接售后委托维修服务，只是将维修据点 建立在制造工厂附近，以取得最方便的工厂技术支持。随着商品的全球化销售，品 牌商要求 ems 企业维修据点随产品全球布局，因此售后服务开始注重维修备品物流 环节，确保以最低的成本和最短的时间将维修备品有效地送达不同区域的各个据点。 20 世纪 90 年代后，自从领先的 ems 企业伟创力公司在 1998 年收购 sequel 公 司开始，伟创力致力于发展为在售后服务方面的领先提供商19，售后服务范围也有 简单的维修服务扩展到反向物流、翻新、重新制造、备件准备、退货管理、寿命终 止后的资产回收以及材料的回收利用和处置等。而后，很多 ems 企业开始效仿伟创 力公司对售后服务的布局，以取得售后服务的订单。同时，ems 企业为了让品牌商 更容易与自己做生意，以试图建立良好的售后服务模式来绑定设计、制造和其它代 工订单。 1.3.3 未来未来 ems 产业售后服务模式的发展趋势产业售后服务模式的发展趋势 ems 企业与品牌商的更深层次的合作，越来越多的品牌商将产品保修、重新制 造、反向物流和备件管理等服务项目外包给 ems 企业来完成。因为在外包业务蓬勃 发展的形势下，那些品牌商所剩的制造技术和生产设备及工具已经寥寥无几了，品 牌商需要依赖他们的 ems 伙伴来从事产品制造、测试以及部分设计工作。然而随着 ems 企业之间竞争的加剧，以及客户对售后服务在及时性、方便性、经济性和满意 性的不断要求，未来的售后服务的趋势将从以下几个方面发展： （1）专业化：ems 企业要求建立专门的售后服务部门，有专业的维修、测试技 术和售后服务管理人才。 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （2）集中化：现有分散不具竞争力的维修和售后服务提供商将有可能被淘汰， 或者被一些规模较大的 ems 企业所吞并， 从而形成规模经济， 达到降低成本的目的。 （3）服务网络扩大化：为满足不同国家和不同区域的客户在服务时间的要求响 应，必需有覆盖各客户群的维修和其它售后服务网络。 （4）信息化：需要有完善灵活的 it (erp)系统作支持，用以物料计划、物料采 购，物料管理和产品信息收集追踪。 1.4 研究的内容研究的内容 第一章，绪论。简单介绍 ems 企业在竞争力建立上的一些演变以及 ems 企业 富士康集团布局售后服务业务的相关背景；总结评述国内外对 ems 产业及其售后服 务的相关研究和发展状况；阐述本文“ems 企业售后服务模式”研究的意义。 第二章，富士康竞争优劣势分析。简单介绍富士康集团的发展历史、全球布局、 产品布局和所取得的实绩；说明富士康集团组织、所服务的主要客户和产品；分析 了富士康在战略布局、运作模式、五大“产品”（速度、品质、工程服务、弹性、 成本）的竞争优势和富士康在品牌建设、产品开发和技术能力上的劣势，同时展望 了富士康的发展机会与相关威胁。 第三章，富士康售后服务运作模式现状和需要解决的问题。首先分析富士康售 后服务运作模式的现状，包括：售后服务部门在富士康集团所扮演的角色；售后服 务部门的组织运作和全球定位；售后服务业务范围以及各业务的运作状况；供应链 设计和 it 支持系统的状况。然后挖掘出富士康售后服务现有模式和运作当中所存在 的问题点，包括：组织运作上的问题、业务模式上的问题、全球供应链设计和备件 管理上的问题、备件管理机制所存在的問題和 it 支持系统和品质反馈上的问题。 第四章，富士康售后服务模式的改进措施和策略。针对第三章分析富士康售后 服务模式挖掘出的问题，结合富士康的后续发展策略和方向，提出相应的的改进措 施和策略。重点提出了全球售后服务部门组织的如何整合和加强；业务模式如何改 进；供应链和物流改善措施的构思；备件管理的备料逻辑和备料方法的优化。 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 富士康经营环境分析富士康经营环境分析 2.1 富士康集团简介富士康集团简介 2.1.1 富士康的布局与发展历程富士康的布局与发展历程 富士康科技集团为台湾鸿海集团在大陆投资的下属企业。自 1989 年在深圳地区 投资以来，在集团董事长郭台铭先生的带领下，集团规模和实力逐渐壮大，在大陆、 日本、东南亚、印度、欧洲及美洲等地区设有上百家子公司或者派驻机构。产品范 围从最初的单一电气连接器发展到如今广泛涉足通讯、电脑、消费性电子等 3c 产业 等的多个领域，并积极布局进入行销网路、汽车零部件、数位软体的 6c 产业代工领 域。富士康与客户之间的合作模式由最初的为品牌商单纯制造代工和简单的后勤服 务，不断深入到提供客户设计、制造、物流配送和售后服务的“一站式”解决方案， 做到“time to market“，“time to volume”和“time to money” 。 富士康集团从上世纪80年代后期跃居全球最大的电脑连接器、 系统组装制造商， 至今已连续 13 年入选美国商业周刊全球信息技术公司 100 大排行榜，连续八年 成为中国大陆出口第一名的企业，连续十年成为台湾民营龙头制造企业，连续五年 保持全球 ems 龙头企业地位。2007 年居财富全球 500 强第 154 位，2008 年升 至第 132 位， 2009 年升至 108 位20。 富士康自 2000 年以来营业额以惊人的速度成长， 年营业额以 30%到 50%的速度稳步阶梯形成长，如图 2-1 富士康的营收增长状况。 2.1.2 富士康的主要产品和客户富士康的主要产品和客户 富士康集团是一家多元化经营的企业，产品种类复杂多样。目前，富士康所涉 及的主要产品项目可归纳如表 2-1 所示。 富士康集团内部共分成 11 个事业群，组织架构如图 2-2，每个事业群所生产的 产品和所服务的客户有严密的分工。大致分工如下： （1）wlbg 主要服务诺基亚、摩托罗纳、索尼爱力信等手机产品的品牌商。 （2）idpbg 主要服务苹果公司负责苹果电脑、mp3、mp4 和 iphone 手机的代 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 工。 （3）ccpbg 主要服务索尼、任天堂等公司负责游戏机的代工，以及负责部分 dvd、笔记本电脑的设计和制造业务。 （4）nwing 主要负责连接器、线缆、适配器的零组件的生产、设计、销售和 服务，服务富士康内部客户和其它外部客户。 （5）cnsbg 重点服务思科公司和华为公司，负责网络产品的代工。 （6）pcebg 主要服务戴尔公司、ibm 公司、宏基电脑、英特尔公司，负责电 脑产品的设计、制造、物流配送以及相关配套服务。 （7）cmmsg 着重服务惠普公司、联想公司、nvidia 公司和微软公司。负责桌 上型电脑、服务器、显卡、游戏机的零组件、板卡、系统组装的设计、制造、物流、 售后等相关代工业务。 图2-1 富士康集团营收状况21 9 5 . 7 7 7 . 2 5 3 4 0 . 5 2 8 . 0 1 7 . 2 1 0 . 7 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 72 0 0 8 2 0 0 9 富士康集团年营业额增长状况 单位：10亿美元 9 0 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （8）innolux 和奇美科技合并成新奇美事业群，负责自己品牌的 lcd 模组， 供货于内外部客户。目前为全球第三大 lcd 模组生产商，仅次于三星和 lg 的出货 量。 （9）shzbg 主要从事精密模具相关的业务，重点为富士康内部其它事业群服 务。 （10）altus 为富士康的子公司，主要负责照相模组以及照相机的代工。 （11）fat 为富士康集团下的子公司，主要负责软板的生产和相关服务。 表 2-1 富士康产品归类列表 项次 项次 产品类别 产品类别 主要产品列表 主要产品列表 1 输入输出产品 输入和输出连接器、扩展卡连接器、系统连接器 等精密模具冲压产品 2 零组件类 排线、散热器、机壳、socket、pcb 和朔件产品 等 3 模组件类 lcd 模组、led、电路板、机壳模组、camera 模组等模组产品 4 外设产品类 键盘、鼠标、显示器、终端机、扫描仪、打印机、 投影仪等相关外设辅助产品 5 板卡类 电脑主机板、服务器主机板及扩展卡、手机板、 显卡等板卡产品 6 成品类 桌上型电脑、笔记本电脑、掌上电脑、上网本、 服务器、 交换机、 存储器、 网关产品、 手机、 dvd、 游戏机、导航仪、投影仪等相关 3c 产品。 7 其它产品类 软体、环境科技产品等高科技产品 总的来说，富士康是一家多元化的企业，产品从零组件，到模组再到成品跨越 不同领域，现在所服务的客户多数是在某领域在国际上具有很高的地位。 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 2-2 富士康各事业群组织架构 2.2 富士康竞争优势分析富士康竞争优势分析 富士康的飞速发展和所取得的成绩为业界大为感叹，为什么一家 ems 代工型企 业能挤入到世界 500 强并排名不断上升？为什么富士康在短短的几年能超越像伟创 力这样的强大竞争对手并且连续五年稳坐龙头宝座？究竟富士康有什么样的竞争优 势？以下就让我们来对富士康的竞争优势进行解析。 根据业界对富士康的评析以及笔者在富士康工作十年所经历和看到听到的，富 士康的竞争优势可以归纳总结如下： 1）布局中国大陆取得成本上和政策优惠上的优势 中国大陆与日本、新加坡、台湾等地距离很近，而土地成本、人力成本、配套 设施、政府融资和税收等有这些国家和地区无可比拟的优越性。不仅如此，大陆在 过去30年对来大陆投资的台商和外商的鼓励和扶持政策上对企业产生了非常重大的 优势。台湾鸿海集团在 1989 年来中国大陆建立富士康公司，利用充足经济的土地资 源和人力资源逐渐发展壮大，建立以中国大陆为制造大基地，并且布局欧洲和美洲， 利用较低的成本建立全球完善的供应链网络和营运策略，即“两地设计（time to market）、三区制造（time to volume）和 全球交货（time to money）”，如表 2-2 所示。 idpbg事业群ccpbg事业群nwing事业群 pcebg事业群 富士康集团 cmmsg事业群cnsbg事业群 fat事业群 shzbg事业群 innolux事业群 wlbg事业群 altus事业群 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 表 2-2 富士康全球供应链网络和营运策略布局 两地设计 三区制造 全球交货 靠近客户小批量试产 规模量产 接近客户建立交货仓储 美国 中国 亚洲 美洲 欧洲 亚洲 美洲 欧洲 其它国家和地区 特点：迅速生产样品 特点：规模经济 特点：及时满足客户需求 time to market time to volume time to money 即时上市 即时量产 即时变现 2）独创的 cmms(component module move & service)模式 早在 2001 年的富士康的年终晚会上，富士康总裁郭鈶名先生在“富士康竞争力 优势建立”的演讲上重点提出了 cmms 模式为富士康的核心竞争优势模式。cmms 模式，即纵向垂直整合模式，第一个字母 c 是 component 代表关键零组件； 第二 个字母 m 是 module 代表模组模块； 第三个字母 m 是 move 代表快速移动的意思； 第 四个字母 s 是 service 代表服务。富士康 cmms 模式概念图，如图 2-3 所示。 图 2-3 富士康 cmms 模式概念图 富士康有其称霸全球的的关键零组件散热器、连接器和机壳，当其掌握了这些 cmms? 3c (电脑产品, 消费性电子产品, 通讯产品) 业务和服务扩 全球设计中心 全球制造中心 工程技术支持 客客户户服服务务 增增值值服服务务 供应链管理 纵纵纵纵向向向向垂垂垂垂直直直直整整整整合合合合以以以以满满满满足足足足客客客客户户户户的的的的需需需需求求求求 关键零组件 机构模组模块 电子模组模块 系统组装和测试 富富富富士士士士康康康康c cmmmms s模模模模式式式式 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 关键零组件以后，逐渐进入到“模组化”阶段。所谓模组化是一些零组件整合状态， “模组化”与“组装”不一样，“组装”只是将独个的零件组装起来的零部件结合， 而“模组”却有整合的意涵，良好的模组化可以有效降低组件的数量来降低生产成 本以及提升效率。富士康具有很强的机构模块，如在服务器在装上 cpu 之前就有 75 件机构组件和 26 件塑件包含其中，如此以来就为最后的系统组装很大程度地节省了 时间，而且当在模组化过程中如果出现设计或者制造品质问题时也能在早期发现。 move 指从产品设计，工程服务到制造再到全球交货执行的迅速移动过程，富士康从 li 到 lx，不管在哪个阶段都可以快速模组化。service 指提供给客户的服务，包括客 户服务和售后服务，富士康是以客户为导向的企业，强调提供良好的客户服务以此 来吸引和留住客户。 3)富士康的五大指标 富士康集团董事长郭台铭先生在回答富士康卖什么产品的问题时，他将富士康 复杂多样的产品比喻成五大“产品”，即“速度、品质、工程服务、弹性、成本”。 他强调说，富士康是一家 ems 服务企业，只要有这五样法宝，就可以承接所有相关 产品。实际上郭台铭先生说的五大产品就是富士康的五大营运指标。 不仅如此，富士康还有严格的成本预算和管控措施和文化，在富士康内部形成 了一种“节省文化”，这种文化深耕到富士康所有职员的心中，富士康通过发动员 工的创造性来不断鼓励提案改善以节省成本。 总之， 富士康透过一系列的成本降低措施和方法， 能够以低于其它竞争对手 15% 的价钱来完成相同业务的承接。很多看似亏钱的业务，到富士康后都可以获得一定 的利润，这就是富士康戴正吴总经理所强调的“赤字接单，黑字出货” 22。 2.3 富士康竞争劣势分析富士康竞争劣势分析 所谓“劣势”是指一个企业在行业竞争中处于相对较弱的因素或者条件23，任 何一家企业有其竞争优势的同时，也会有其劣势。尽管富士康五年来连续稳坐 ems 企业龙头地位，但在实际的营运和竞争中其劣势也呈现了出来。根据富士康的发展 特性、经历以及内外部对其竞争因素的分析，其劣势大致可归纳如下几个方面： 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （1）没有自主品牌。富士康是一家 ems 代工型企业，其定位是为品牌商提供 ems 服务，而制造处于整个电子产业链微笑曲线的最底端24（如图 2-4），尽管成 本和人力投入很大，可是附加价值和利润却相对较低。 况且由于业界经过近二十年 的 ems 制造的经历，制造技术已经很成熟了，各 ems 企业对制造技术的掌握差异 不大，因而 ems 代工行业进入门槛不高，整个产业链形成典型的“买方市场“格局。 在品牌商和 ems 企业间的业务谈判中，ems 企业明显处于被动地位。ems 企业往 往为了争取定单不得不接受品牌商提出的相对苛刻的条件，而这些苛刻的条件对利 润都会或多或少产生影响。而如果富士康不接受这些苛刻的条件，品牌商将有可能 将定单转移到其他的 ems 竞争企业去。 图 2-4 微笑曲线模型 （2） 设计技术能力和经验不足。 富士康虽然从 2002 年开始建立 r&d (research and development) 的机能，承接为品牌商设计产品。但由于设计技术能力的限制以 及经验的不足，富士康为此付出了巨大的成本，因为产品设计的缺陷很有可能导致 产品在制造当中不良品率偏高，而最终导致制造成本的上升。设计的缺陷也有可能 导致产品稳定性不高，一旦产品卖到用户端发现不稳定时就需要退回换货或者维修 重工，这样 ems 企业将付出很高的重工和运输成本。一项统计表明，每从用户端退 回 1 台不良品需要用生产 10 台产品所产生的利润才能弥补， 因此 afr(年度不良率) 成为衡量产品设计和制造品质的关键指标。 （3）管理制度和能力跟不上业务规模增长的需要。富士康近几年来每年以超过 品牌/服务 知识财产 研发 制造 营销 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 30%的业务增长， 但很多的管理机制没有相应的变革。 而许多旧管理制度和管理人才 不能适应新的发展需要，比如富士康不合理的薪酬分配制度和不完善的绩效管理很 难吸引或者留住高端的管理技术人才，许多培养多年的优秀管理技术人才不断流向 竞争对手中。 按照业界的说法： “富士康是一所培养人才的好大学” 。 同时， 在 2010 年富士康连续的员工跳楼事件也间接的反映了管理方面的不足。 2.4 富士康之发展机会和威胁分析富士康之发展机会和威胁分析 2.4.1 富士康之发展机会分析富士康之发展机会分析 富士康经过二十多年的发展扎根，建立了完善的 ems 代工网络以及全球布局； 与众多世界级客户建立起了良好的合作关系并取得了客户的长期认可，这些优势无 疑给富士康后续的发展带来了很大的便利。基于富士康的发展策略以及客户和市场 环境变化的需要，富士康后续的发展机会大致可总结如下： （1）强化设计能力以及建立销售服务网络的布局，提供品牌商真正意义上所期 望的“一站式采购”的布局。这样就能更深层次的绑住客户定单，以及为自身创造 更多的利润。富士康近 3 年来每年以 40%增资投入在产品设计上以及在业界“抢夺” 优秀设计人才，这些无疑会大大强化设计能力。同时富士康从 2010 年开始规划布局 销售网路，规划中包括：在一线和二线城市投资建立“赛博电子购物商场” ；与德 国著名 3c 销售商“麦多隆”合作在中国建立大型 3c 产品卖场；实施“万马奔腾” 计划鼓励员工回乡（三线，四线城市以及城镇）创业建 3c 产品直营店，计划到 2014 年前开设 10000 家 3c 产品直营店25。 这些配套的措施都将完善富士康为客户提供全 套解决方案的布局。 （2）中国大陆消费能力的不断提升以及自 2009 年扩大内需的举措，必将吸引 国际品牌商将目光瞄准中国市场。富士康大部分生产基地布局在中国大陆地区，而 且富士康与中国大陆本地的ems企业相比在技术能力和供应链布局上具有明显的优 势，因而富士康在抢夺品牌商的产品代工上更具有竞争力。 （3）富士康在汽车零部件、合金材料和纳米技术的研究都取得相当的进展，一 旦这些技术成熟，也将为富士康在不同领域的扩展带来新的业务增长机会。 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 除此外，富士康不断向内陆市场扩展；完善设计和生产基地网络；降低营运成 本，所有这些都将为富士康带来新的生意机会。按照富士康总裁郭台铭先生的说法 就是“富士康将辉煌下一个十年”。 2.4.2 富士康之发展威胁分析富士康之发展威胁分析 “机会与威胁并存”是不变的道理，富士康也如此，有其有利的发展机会，也 存在一定的威胁。其发展威胁主要有以下几个方面： （1）营运规模扩张过快，而相应的管理与配套设施跟不上扩展的需要。这样的 发展很容易出现危机或者资金短缺，一旦发生资金链断裂、政策的改变、市场的萧 条或者其它不可管理的危机，企业将陷入困境。 （2）营运成本不断上升，而客户又不断要求降价，这将大大缩小富士康的利润 空间。hp、 dell、 apple、 nokia、 motorola 等客户为了提升其产品的市场竞争力， 要求富士康代工和材料费用按季度提供降价。而营运成本包括人力成本、原材料成 本、人民币升值以及履行企业社会责任所付出的成本不断升高，这些都无疑给本来 就利润较低的 ems 行业雪上加霜。 （3） 成本的压缩可能导致产品质量的降低。 由于人力成本和原材料价格的上升， 为了生存，ems 企业不得不压缩其它方面的成本，包括寻求价格低廉的原材料、提 升生产效率而简化制程等，这样盲目的追求降低成本极有可能会牺牲产品本身的品 质。一旦品质出现问题也必将反过来增加维修重工成本，或者牺牲企业的信誉而失 去客户和定单。 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 富士康售后服务模式现状及需要解决的问题富士康售后服务模式现状及需要解决的问题 3.1 富士康售后服务定位和布局富士康售后服务定位和布局 富士康售后服务部门成立于 2004 年 5 月，在售后服务部门成立之前，相关的售 后维修服务工作由各事业单位（制造单位）自行规划和管理。当时各事业单位由于 重点没有放在售后服务上，因此，所承担的售后服务业务也只有简单的售后维修服 务，而且由于售后服务经验和能力的欠缺，无法满足客户和公司发展的需要。后来 由于客户对售后服务需求的演进以及富士康对售后服务业务的布局策略，成立独立 的售后服务部门。售后服务业务范围由维修向重新制造、翻新、反向物流、备件管 理等业务延伸，同时售后服务的能力也不断向专业化和系统化发展。 3.1.1 售后服务部门的角色售后服务部门的角色 售后服务管理部门应用集成的管理思想和方法，围绕核心业务，提供产品售后 的技术支持、 品质信息反馈、 不良品处理、 报废品回收再利用等服务26。 可以让 ems 企业降低成本、拓宽利润空间、提升产品的市场占有率，甚至可以弥补产品品质上 的不足。富士康售后服务部门在集团中充当着以下重要的角色： （1）充当 ems 产业链重要的一环。根据富士康集团的布局，售后服务部门的建 立可以完善客户所期望的“一站式采购”的解决方案。随着富士康与其客户之间的 合作模式由单纯的合约代工变化为提供一整套 ems 解决方案包括产品的设计、物流 运筹、行销运作及客户服务，售后服务在整个产业链中越来越为富士康高层所重视。 （2）品质数据的收集及反馈。产品品质历来是直接影响品牌商声誉及市场占有 率的关键因素，为品牌商极其看重的。好品质的产品可大大降低整个企业在售后服 务所投入的成本，包括产品的重工成本、ecn（工程变更）成本、维修备料库存成 本、运输成本和人力成本等。由于从客户或者终端用户退回来的不良品充分反映了 不同环境、外在条件、气候等条件对产品品质稳定性的影响，这些数据对品质的反 映才是最真实和全面的。