（工商管理专业论文）D公司订单信息系统项目管理研究.pdf

论文摘要 全球企业e 化的浪潮中，如何在以商务活动为中心的基础上，以电子化， 网络化为手段，创建信息系统，降低企业内部信息处理成本，提高信息处理 效率，及降低生产成本，实现用户差别化服务，并兼顾与企业文化的协同一 致，对企业都是至关重要的。 在大型的公司内部，跨部门的信息系统项目大多数工期紧，成本控制严 格，质量要求高，与多个不同类别的庞大信息系统相关联，结构复杂，需要 对各类人员、范围变更风险事前分析和防范，有效平衡，充分沟通，艺术地 解决各类冲突。而且，大型信息系统开发项目往往涉及子项目外包，运用项 目管理工具进行进度计划、控制及有效风险控制，设立备用方案又显得尤为 重要。 本项目是由d 公司中高层管理者基于该企业新战略而发起的。实施过程 遭遇了开发人员流动、外包方进度滞后等一系列困难，实施过程中运用项目 管理的工具对项目进行计划、实旋、控制、评价，操作中对各类风险加以有 效控制，有效平衡项目的时问、成本、质量，达到了项目的目标。本文对整 个项目的实际操作过程进行阐述，并对每一个操作步骤进行了小结，最后对 项目做出综合结论与建议，对大型的公司内部跨部门的信息系统项目创建及 中小型企业的企业级信息系统的创建有一定的实际借鉴意义 在总体结构上，本文分为： 绪论：对本项目的开发背景、项目的研究目的、方法和范围进行介绍。 第一章：介绍r 项目发起过程并从经济和技术方面对项目进行可行性研 究 第_ 章：对项目的开发阶段工作进行介绍和评论。确定项目目标、范围， 采用w b s 、责任分配矩阵、甘特图、网络图、成本累积f | _ f 1 线等多种工具进行进 度、质量、费用规划，创建项目小组、进行沟通、采购规划，进行风险管理。 第三章：对项目的实施阶段工作进行介绍和评沦。运用p e r t 、挣值分析 等工具进行进度、费用控制，介绍了质量控制和范围变更控制及过程风险管 理和沟通管理。 第四章：介绍了项目收尾工作及注意事项 第五章：结束语 关键词：项目管理；信息系统 a b s t r a c t i nt h eg l o b a le e n t e r p r i s et i d a lw a v e ，i ti sv e r yc r i t i c a lf o re n t e r p r i s et os e tu p t h ei n f o r m a t i o ns y s t e mb a s e do nb u s i n e s s a c t i v i t yb yn e t w o r kt o l o w e rt h e e n t e r p r i s e i n t e r n a li n f o r m a t i o nd e a l i n gc o s t ，i m p r o v et h ei n f o r m a t i o nd e a l i n g e f f i c i e n c y , l o w e rw h o l ep r o d u c t i o nc o s t ，e f f e c t i n d i v i d u a t i o ns e r v i c ew h i l e c o o p e r a t ew i t he n t e r p r i s ec u l t u r e i n l a r g ec o m p a n y , c r o s sf u n c t i o n a l i n f o r m a t i o ns y s t e mp r o j e c th a st h e c h a r a c t e ro ft i g h tl e a d t i m e ，s t r i c tc o s tc o n t r o la n dhj i g hq u a l i t yr e q u e s t s y s t e mi s c o n n e c t e dw i t hd i f f e r e n tk i n d so fh u g es y s t e m sa n dh a sc o m p l e xs t r u c t u r e t h i s k i n do fp r o j e c tn e e da n a l y s i si na d v a n c e ，w e l lp r e v e n tt h er i s kl i k ep e o p l e f l o a t i n ga n ds c o p ec h a n g i n g ，b a l a n c ec o s t ，q u a l i t ya n dt i m e ，f u l l yc o m m u n i c a t e a n dd e a lw i t hc o n f l i c ta r t i s t i c a l l y f u r t h e r m o r e ，t h e s ep r o j e c t sa r eo f t e nr e l a t e d w i t ho u t s o u r c ea p p l y i n g ，s oi ti sv e r yi m p o r t a n tt ou s ep r o j e c tm a n a g e m e n tt o o l s t op l a n ，c o n t r o lp r o j e c t s ，a n ds e t t i n gt h eb a c k u ps c h e m e t h i sp r o j e c ti ss p o n s o r e da c c o r d i n gt oc o m p a n y sn e ws t r a t e g yb ydc o 一s m i da n dh i g hl e v e lm a n a g e m e n t i te n c o u n t e r e ds e r i e so fd i f f i c u l t yl i k ep e o p l e f l o a t i n g ，o u t s o u r c ed e l a y , e t c a n da p p l y i n gt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt o o l st op l a n ， o p e r a t e ，c o n t r o l ，e v a l u a t ep r o j e c t ，w e l lb a l a n c e dt h et i m e ，c o s t ，q u “i t y , a c h i e v e t h e g o a lf i n a l l y a f t e rd e s c r i b et h eo p e r a t i n gp r o c e s s ，w eg i v eab r i e fs u m m a r yf o r e a c hs t e p ，t h e ng i v eas y n t h e t i cc o n c l u s i o n ，c a nb eg o o dr e f e r e n c ef o rl a r g e c o m p a n y sc r o s sf i m c t i o n a ls y s t e m o rm i d d l ec o m p a n y ss y s t e ms e t t i n gu p t h e 出e s i ss t r u c t u r e ： i n t r o d u c t i o n ：i n t r o d u c et h ed e v e l o p i n gc o n t e x t ，r e s e a r c h i n gp u r p o s e ，m e t h o d a n ds c o p e c h a p t e r1 ：i n t r o d u c et h ec o u r s eo fp r o j e c ts p o n s o ra n dd ot h ee c o n o m i ca n d t e c h n i c a lf e a s i b i l i t yr e s e a r c h c h a p t e r2 ：i n t r o d u c ea n dc o m m e n to nt h ed e v e l o p m e n tp h a s ej o b i n c l u d e s e t t i n gp r o j e c tt a r g e ta n ds c o p e ，u s i n gw b s ，r e s p o n s i b i l i t yd i s t r i b u t i o nm a t r i x ， g u n t e rc h a r t ，n e t w o r kc h a g ，c o s tc u m u l a t ec l l r v et op l a nt h et i m e ，c o s ta n dq u a l i t y , o r g a n i z i n g t h e t e a m ，s e t t i n gu p c o m m u n i c a t i o n c h a n n e l ，o u t s o u r c i n g ，r i s k m a n a g e m e n t c h a p t e r3 ：i n t r o d u c ea n dc o m m e n t o nt h eo p e r a t i o np h a s ej o b i n c l u d eu s i n g p e r tt o o l sf o rt i m ec o n t r o l ，c o s ta n dq u a l i t yc o n t r o l ，s c o p ec h a n g i n gc o n t r o l ，r i s k c o n t r o la n dc o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n t ， c h a p t e r4 ：i n t r o d u c et h ee n d i n gp h a s e j o b c h a p t e r5 ：t a g k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ；i n f o r m a t i o ns y s t e m 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文 中以明确方式表明。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和 责任。 声明人( 签名) ：菝咎研 够年7 月工；日 绪论 绪论 研究背景 当今的国际市场瞬息万变，快速有效地掌握企业内部各类信息，配合外 部环境变化的情况，及时调整公司发展战略，是每个公司所需要面对的问题。 全球企业e 化的浪潮中，如何在以商务活动为中心的基础上，以电子化，网 络化为手段，创建信息系统，降低企业内部信息处理成本，提高信息处理效 率，及降低生产成本，实现用户差别化服务，并兼顾与企业文化的协同一致， 对企业都是至关重要的。 随着市场全球化、信息化的发展，客观上要求经济组织对资源进行最大 效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、 全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管 理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广 泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动。 d 公司为i t 行业一家大型跨国公司，公司的运作大都依托于大型信息系 统完成，对系统的依赖程度很高。但由于其运作模式的独特性，其整个运作 过程并非建立在单一系统上，而是建立在由销售系统、物料系统、生产计划 系统、生产控制系统、财务系统等一系列系统构成的体系上，这些系统间彼 此存在大批量的信息交互。 2 0 0 4 年，公司高层紧扣公司新战略，决定发起开发订单管理处理系统 以替代目前的人工订单管理这一信息系统项目，以降低随业务量增氏紧跟而 来的人力成本上升，并提高操作质量及提高效率。系统必需能自动正确完成 指定订单的在线取消，加速生产，设定指定交货日期等，实现历史信息的可 追踪查询，并生成自动报告。 这套系统的特点是准确性、稳定性要求高，数据将直接影响到生产线生 ，“进程及客户满意度，项日数据涉及现有生产控制系统等多个庞大复杂系统， l d 公司订单信息系统项目管理研究 从使用者的初始需求来看，工期较紧，涉及的流程复杂，需要公司内部多个 部门的协同合作。程序编写由不同国家的外包方完成，需要运用多种沟通工 具进行沟通。 研究目的 对于以往信息系统的建设，业界有两个8 0 2 0 的估计：一是8 0 的项目都 失败了，只有2 0 是成功的。作为一个成功的信息系统建设项目，它在概念 阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段的做法值得借鉴。随着企业的发展， 企业内部跨部门的系统开发也会越来越多，研究这一项目的过程，有利于企 业的系统项目开发成功率的提高。 研究范围 研究从项目的发起到项目收尾整个项目生命周期，包括项目启动，项目可 行性研究，项目目标，范围规划，项目进度、质量、费用计划，项目团队组 建，采购规划及沟通规划，项目风险管理，项目进度、质量、费用控制，项 目范围变更控制，项目沟通管理及风险控制，直至项目收尾的整个过程。 研究方法 采用案例研究方法，通过对d 公司订单信息系统项目全过程实施的案例 分析，结合作者领导该项i f l 过程中的体会，进而深入研究一个成功的信息系 统项目在项目各阶段所采用的项目管理工具及先进的管理方法，并对其中值 得借鉴的部分进行了小结。 。左美云，李东：“信息系统建设需要项目管理”，计算机世界，2 0 0 2 年1 0 月，p l 。 2 第一章项目概念阶段 第一章项目概念阶段 阶段目标： 发起项目，任命项目经理，对项目进行必要的初步可行性研究和项目评价， 使其能获得公司高层的批准，得以实施。 项目完成情况评价： 成功地完成概念阶段任务。 第一，成功地使本项目的利益相关者( 订单管理部、销售部、财务部、生 产部、工程部、运作部、物流部、信息技术部) 在项目初始阶段即介入，并 在认可项目必要性的基础上进行相关投入。 其意义：一、让利益相关者在初始阶段即介入，比起项目启动后让其方 介入，较易获得他们对项目的认同，项目的实施也较容易获得他们的配合。 二、利益相关者可以在第一时间提出不同意见，从更多侧面提供更为完整、 全面的信息，使决策者能有效避免项目因信息不全、考虑不周、看法不全面 所带来的风险。 第二，任命了合格的项目经理。信息系统项目的复杂性决定了项目经理在 i t 项目管理方面的专家权力和经验对项目是否成功有很大影响。 在各类项目中，信息系统建设算得上是最复杂的项目，这主要因为三方面 的原因：首先，信息系统建没的主要资源是人，而人是最难管理的；其次， 信息系统建设的核心是软件开发，从某种意义上讲，软件是无形的，对其质 量的评价也存在很多主观因素；第三，需求的多变性。这些因素导致信息系 统建设项目的复杂程度高于任何其他系统。软件工程项目管理引起广泛注意 源于2 0 世纪7 0 年代中期，当时发现7 0 的项目是因为管理不善而引起。2 0 世纪9 0 年代巾期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有1 0 的项目能够 在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9 ( 中小型软件公司有1 6 ) d 公司订单信息系统项目管理研究 的软件项目能够及吲交付且费用并不超支。对于以往信息系统的建设，业界 有两个8 0 2 0 的估计：一是8 0 的项目都失败了，只有2 0 是成功的；二是在 那些失败的项目中，8 0 的原因是非技术因素导致的，只有2 0 是由技术因素 导致的失败。在这里，非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题、 企业领导的观念问题、企业员工的素质问题、项目管理问题等。因而，项目 经理能针对项目管理的各个主要方面：进度与成本、需求变更、人力资源、 质量及团队管理，科学地进行项目管理，协调这些要素之间的关系并求得相 互之间的平衡，并对风险进行有效的预测及防范，是保证信息系统建设的成 功的关键之一。 第三，呈交的技术、经济可行性研究报告获公司批准。 第一节项目启动 一、根据战略目标选定经济项目 各个企业对项目识别与筛选程序各不相同，在确定项目时所有企业都应 对潜在项目进行合理的事先评估。一方面，把所有提议的项目与企业发展战 略进行对照，确定二者目标是否一致。另一方面，由于企业的预算通常都是 固定的，因此必须合理分配，将资金集中在那些能够为企业带来最大回报的 项目计划上。高级管理层应制定合理的分配比例，同时选择那些既符合企业 经营目标，又能为企业带来最大收益的项目计划。 在公司内部项目中，大多数项目发起人为公司中高层管理人员。其原因 在于中高层管理人员对公司战略重点的把握较为准确。在有限的公司财务预 算中，拥有足够的信息资源以筛选出经济的、最能达到公司战略目标的项目。 本项目由公司中高层管理人员紧扣公司的新战略：即“将人力资源成本控 。高绍新：“项目管理理论中关于软件项目外包采购管理的探讨”，计算机工程，2 0 0 5 年l 月。 。左美云，李东：“信息系统建设需要项日管理”，计算机世界，2 0 0 2 年1 0 月，p l 。 4 第一章项目概念阶段 制在7 5 增长，三年内公司的销售量翻三倍”的新战略，经过经济判断筛选后 发起的。 其筛选过程如下： 第一步，紧扣公司战略，计算公司用工预算与订单管理部门人力资源成本 预测缺口。以战略入手发起项目，有效保证了项目能达到公司战略目标。 1 在进行预测时，公司对负责订单处理的普通员工的工作特点进行了分 析： ( 1 ) 图一直方图显示，负责订单处理的普通员：e7 7 的工作时间都花 在人工的邮件书写上，邮件的手工操作耗费了大量时间，订单管理部门 员工平均每天书写的电子邮件达到2 8 7 封。虽然大多数的订单操作功能 均由系统控制，但发布针对单个订单的指令，仍使员工在系统上操作耗 费了大量的时间。 图一：2 0 0 3 年9 月订单管理部门员工订单处理时间分析单位：分钟 来源：d 公司订单管理部门员工订单处理时间报告，2 0 0 3 年9 月 d 公司订单信息系统项目管理研究 图二：2 0 0 3 年9 月订单管理部门员工手工邮数量分析单位：封 来源：d 公司订单管理部门员工订单处理时间报告，2 0 0 3 年9 月。 ( 2 ) 这部分时间与订单数量成正相关，若三年内公司产量翻三倍，则 处理订单所需的时间也会相应地增加，由于目前人员的工作负荷己满8 个 工作时，若订单增加，其他情况不变，一定得通过增人的方法解决问题。 2 对业务增长后用人数量进行预测： 公司的用人计划与实际人员需要量在目前工作方法不变的情况下将出现 近1 0 9 0 5 的缺口( 图表j 一二) 。因而，如何有效减少这7 5 的时间成为要考虑 的问题。 图三：2 0 0 3 年基于销售额翻三倍战略的订单服务需求预测单位： 来源：d 公司玎单管理部门员工用工需求分析报告，2 0 0 3 年9 月。 6 第一章项目概念阶段 第二步，对项目的经济性进行初步判断。 由于公司用工预算与订单管理部门实际所需用工人数缺口在1 0 9 ，假设 不采取任何措施， 三年内，公司因为人员增加所需增加的成本将高达 u s d l 8 4 ，0 0 0 0 0 由上两个步骤可知，该项目对公司的战略实现有重要意义且经济上是有 利的。 第三步，确定出现问题的原因，找出实现成本节约的方向。 通过鱼骨图分析，得出导致员工人：亡操作时间过长的因素。根据人、机、 料、法、环等类别进行的细化分析，可以让我们了解到什么原因导致了过长 的人工操作时问，并从中筛选出主要的并容易进行解决的原因，这些原因分 别是：替补工人的技术不够熟练、人工工作量大、反应不够迅速，因人工操 作容易出现一些差错等，在此基础上，将得出解决问题的办法，并进行相应 的操作。 图四：过长操作时间及错误操作鱼骨图分析 来源：d 公司“订单信息系统项日报告”，2 0 0 4 年1 2 月。 。d 公司g 月份订单管理部门员工用 二需求分析报告 d 公司订单信息系统项目管理研究 第四，确定解决问题的方法。 由上述分析可以了解到，解决这个问题，我们需要一个能减轻工作量，同 时能避免人工出错的东西，也许，一套自动化的系统能解决这个问题。 由于该项目紧扣公司战略目标且经济有利，在权衡其他项目的经济性后， 公司主管选择发起该项目：即创建一套自动化的系统减少订单处理过程中的 人工操作。 二、项目的发起及项目经理的任命 在选定项目后，管理层用由上而下指定的方式，确定了项目经理的人选， 对项目经理进行授权，并要求项目经理定期对管理层进行里程碑的报告。 项目经理应负的责任则包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队 合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目 各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。建立有效的授权体系 对于j i 日n 实旋企业项目管理来说是非常重要的一项内容，管理者应该在对企 业实际情况的详细研究基础上，根据授权的原则制定授权的标准。在项目结 束前，管理层的土要职责有：( 1 ) 依照项目管理相关制度，管理项目；( 2 ) 龄督项目管理相关制度的执行；( 3 ) 对项目立项、项目撤消进行决策； 信息系统项目的复杂性决定了项目经理在i t 项目管理方面的专家权力和 经验对项目是否成功有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决 定项目的成败。事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人 际关系等方面的原因。有的项日经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理 能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些i t 项目需 要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要 的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。 确定下来的项目经理通过会议的方式，将项目的背景及所要达成的目标向 第一章项目概念阶段 利益相关部门进行介绍，并听取部门对该项目的意见。作为项目发起人的管 理人员出席了该会议。会上，利益方的问题当场得到解答，利益相关部门认可 了该项目，并愿意给予项目相关的支持。 这次会议之所以成功，关键在于把握了几个点： ( 1 )召集齐所有利益相关者。因为项目所涉及部门多，操作层面广的 特点，利益相关者较多，一方对项目不认同，项目都很难进行下 去。发起的会议为了能使人员到齐，在会议之前，利用o u t l o o k 中的会议功能，让相关人员确认参加与否。在得到所有人员都能 与会的确认后，应准备相应的资料，详尽地说明项目所能带来的 利益。 ( 2 )作为发起人的管理层与会。管理层对公司的战略有较为全面的认 识，而且较为权威。作为一个信息系统项目，很难让所有的利益 方全部得到利益满足，在保证项目整体有利于公司利益的前提下， 小部分利益方甚至要做出牺牲。当这部分人员提出异议时，管理 层的就必须给出合理说明，并支持项目经理，使项目获得这部分 人的支持。 ( 3 )针对利益方关心的利益问题进行事先充分的准备。事先准备有利 于将问题在会上一次性解决，而不将问题留到会后。一方面，一 个利益方的决议会影响相关利益方的决定，会后问题的解决会浪 费大量的时间，另一方面，有管理层与会，需要高层决策时能得 到即时的反馈。 通过讨论，让项目切身利益的有关方面承认项目的必要性，并说服他们根 据项目需求进行包括人力、财力、物力、信息、精力的必要投入，这也是项 目发起的关键。 d 公司订单信息系统项目管理研究 第二节项目可行性研究 在确认了战略性发展项目后，项目经理进行了相应的技术及经济可行性分 析。在分析中，项目实施后所产生的收益必须使预算投入物有所值。可行性 分析要包括对收益的量化预估以及各种有利的汪据。 一、经济可行性分析 本项目通过动态分析对经济可行性进行了分析，由于大型企业项目众多， 且项目经理不都具备财务背景，因而可以通过财务计算模块化、自动化的方 法对每个项目进行可行性分析。 本项目由于通过系统自动化，可以减少员工的工作量，从而避免了未来 雇佣人数的增加，成为项目的收益，而系统开发的人员费用支出及硬件采购 则构成了项目的成本。 动态分析 细项如下： 三年里， 订单管理部门每目工作量节省：9 6 工作时 相当于1 2 个人员的工作量 订单管理部门员： 平均人力成本( 含培训费等) ：u s d 2 0 ，7 0 0 o o 人 年人力成本节省小计：u s d 2 4 ，8 4 0 0 0 加：销售部i 每日工作量节省：2 0 5 个工作时 相当于2 6 个人员的工作量 销售部i 员工平均人力成本( 含培训费等) ：u s d 2 1 ，4 0 0 o o 人 年人力成本节省小计：u s d 5 5 ，6 4 0 0 0 加：销售部i i 每日工作量节省：3 0 3 个工作时 1 0 第一章项目概念阶段 相当于3 8 个人员的1 ：作量 销售部i i 员工平均人力成本( 含培训费等) ：u s d 2 1 ，4 0 0 0 0 人 年人力成本节省小计：u s d 8 1 ，3 2 0 0 0 年人力成本节省总计：u s d l 6 1 ，8 0 0 0 0 以年利率5 计，三年人力成本的节省年金现值为u s d 4 4 0 ，6 1 3 7 6 ( = u s d l 6 1 8 0 0x2 7 2 3 2 ) 由于外包服务合同及硬件采购在第一年全部付清，因而： 减：外包服务合同成本：u s d l 5 ，4 1 0 0 0 减：硬件采购成本：u s d 4 ，5 0 0 0 0 项目n p v = u s d 4 4 0 ，6 1 3 7 6 一u s d l 9 ，9 1 0 0 0 o 项目经济可行。该项 目获得财务部的批准。 静态分析 下表体现的是静态分析的结果： 总收益为：人力成本节省一外包成本一硬件采购= u s d l 4 1 ，8 9 0 0 ，同样 表明项目是经济可行的。 表一：订单信息系统经济可行性静态分析单位：美元 来源：d 公i d 订单信息系统可行仨l ：吲f 究报告，2 0 0 3 年9 月。 d 公司订单信息系统项目管理研究 二、技术可行性分析 拟开发系统的要求分析 拟开发系统功能及目标要求：建立在线订单处理申请表单，实现实时自 动批复，并和公司的物料、生产、财务、销售系统信息交互，实现订单4 小 时一次的在线处理，自动报告生成，需要有较高的安全保证。该系统要求在3 个季度内完工并通过验收启用。开发后的系统要实现人力费用的减少、处理 速度的提高、控制精度或生产能力的提高、管理信息服务的改进、自动决策 系统的改进及人员利用率的改进。根据对公司业务的重要程度及预计对主干 系统的影响，评级为公司3 级系统。 现有状况及条件限制分析 关联系统：公司的物料、生产、财务、销售系统独立运作，均为公司的一 级维护系统。它们按销售、生产流程进行每小时卜2 次相互问的信息交互， 这些系统目前承担向公司所有2 级系统发送信息，为公司提供基础每日生产、 销售信息，系统的工作量负荷较大，对本3 级系统只能提供大于等于4 小时 一次的数据交互。 人员：为了系统的运行和维护需要3 名技术工程师，目前公司的i t 部门 经确认，有足够资源承担系统启用后的日常维护，包括对数据存储、恢复的 处理。i t 部门还为所有系统提供安全性保护。 同时，系统的使用者必须具备相关的系统使用知识，在设计界面友好的情 况下，目前的公司员工在简单系统培训后均能顺利使用本系统进行相关业务 操作。 设备：需要新配备中高端服务器一台。按日前的订单量，由技术支持部 提供的分析表明，一台自产p e 4 6 0 0 服务器可满足这一需求。 开发方：目前，根据公司的政策，所有有资格参与招投标的开发商均需在 第一章项目概念阶段 年前通过i t 部门的资质审核。所以，本项目只需在供应商列表中，根据招投 标结果选出报价和服务条款最好的性价比最高的供应商就行。可直接将完工 时间列入合同条款，并加以过程进度监督，无需过多考虑人力资源的约束。 结论和建议 由以上分析可以看到： a 在当前的限制条件下，该系统的功能目标能达到； b 利用现有的技术和设备，该系统的功能能够实现； c 开发和维护人员的数量和质量的能满足需求； d 在规定的期限内，本系统的开发能完成。 结论：可以立即开始进行系统的开发。 d 公司订单信息系统项日管理研究 第二章项目开发阶段 阶段目标： 根据s m a r t 原则，确定包含工期、预算、质量在内的具体的可衡量的项目 目标、对项目范围进行相应的界定，保证项目的可行。进行必要的项目初步 可行性研究，使其能获得公司高层的批准，得以实施。 项目完成情况评价： 成功地完成开发阶段任务，为控制阶段的工作提供了可执行的依据，有效 地防范了风险。 一、所制定的包含工期、预算、质量三位一体的目标具体可衡量，可作为 项目收尾时项目后评估的依据。 二、项目的范围清晰，通过合理有效的沟通、文档建立，有效地预防了项 目实施后期的范围变更风险。同时，由于把握了使用者根本需求，经过对使 用者要求进行分析筛除，有效地防范了范围的无限扩大，争取了时间，保证 了项目的开发时问。 三、运用里程碑事件、工作包分解、责任分配矩阵、工作先后关系表、甘 特图、网络图等工具，对项目的进度进行规划，努力挖掘项目并行部分，安 排好工作量分布，有效保证了项目的质量，避免因进度延误而造成的费用上 升。 四、制定了有效的质量保证计划。 五、运用人力资源计划表、人力资源负荷图、项目预算费用分解表、费用 负荷曲线、费用累积曲线等工具进行费用计划。 六、组建了矩阵式的项目团队、决定了通过外包进行开发的决议。 七、提前对沟通方式进行规划，并制定了紧急事件处理的沟通方式，保证 了正确的人在正确的时间得到正确的信息。 八、对项目风险进行预测、根据主观概率测算风险损失，并加以排序，确 第二章项目开发阶段 定风险的应对方案，设定控制点。 第一节项目目标、范围规划 一、项目目标确定 目标和原则是项目管理体系的基石，由企业的决策层来制定，其依据主要 是企业的经营战略，以及环境因素。前者决定了项目管理目标和原则中的“静 态”部分，而后者决定了“动态”部分。企业的经营战略是稳定的，也是任 何企业活动都必须围绕的核心，项目管理也不例外；同时，环境是频繁变动 的，企业项日管理的目标和原则应该保留对这种变动的适应能力，才能真正 符合外部环境。 项目的目标包括：如期完成项目；保证项目质量；用户需求得到确认和 实现；妥善处理用户的需求变动；项目成本控制在计划之内；保持对项目进 度的跟踪与控制；顺利实施系统配置管理；保证对第三方产品或服务的控制 和协作。 为实现上述目标，所采取的原则包括：简洁、实用管理的原则；成本效 益匹配原则；充分交流与合作的原则；技术先进原则；扩展性原则。 信息系统建设作为一类项目，具有“目标不精确”的特点。在信息系统开 发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法， 也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目 组所做的系统规划和需求分析。由于客户方对信息技术的各种性能指标并不 熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客 户则担负起审查任务。在开始项目之前，应该先与使用者沟通，确认以上项 目管理的目标和原则，并对其具体含义达成共识，如果有必要，还可以根据 他们的具体情况进行适当调整。这些目标和原则，是处理项目进行过程中一 d 公司订单信息系统项目管理研究 些重大纠纷的依据，也是项目执行和控制的立足点。 根据s k t a r t 原则，即明确的、可度量的、可完成的、恰当的、可跟踪的原 则，确定本项目具体目标如下项目描述表所述： 表二：d 公司订单信息系统项目描述表 项目名称订单管理信息系统创建 项目目标b k 2 0 0 4 年1 月1 日莹 2 0 0 4 年6 月3 0 日，共2 个季度，完成订单管理系统 的创建，总投资u s d l 5 ，2 0 00 0 交付物 开发一套订单管理信息系统 交付物完成准则自动完成订单一对一指令，生成电子通知并提交自动化报告的订 单管理平台。 工作描述 需求调研、系统设计、模块设计、测试与优化 工作规范依据本公司技术支持部门守则 所需资源估计 人力、设备的需求预计 重大里程碑 1 1 r 1 5 日需求确认完成，3 月1 5 f 1 详细设计完成，5 月1 5r | 报告生 成模块完成9 月1 5 日系统验收完成。 项目负责人审核意见 签名：日期： 来源：d 公司订单信息系统计划书，2 0 0 3 年9 月 二、项目范围规划： 范围( s c o p e ) 指为了实现项目目标必须完成的所有工作，一般通过定义 交付物( d e l i v e r a b l e ) 和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目 标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围 第二章项目开发阶段 的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就 会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外 工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现。 项目范围、时间、质量、成本之间是相互关联的，提高一个指标的同时 会降低另一个指标，必须加以平衡。项f i 的范围还将决定项目小组应该有多 大，完成任务的时间，和使用者的要求是什么等几个问题的最重要的因素。 图五：建立项目范围方法图示 来源：自己按理 在本项目中，由于时间界定为2 个季度，费用定在u s d l 5 ，2 0 0 0 0 ，根据 经验数据，除去服务器成本，大概够支付2 个季度3 人外包编程小组的费用， 这也初步决定了系统开发的规模，即编程工作量要控制在3 6 0 个工作日左右。 进一步研究使用者需求可以发现，其开发的根本目的是为了减少人工操 d 公司订单信息系统项目管理研究 作的工作量。所以，在使用者需求不断被激发出来的时候，不能满足所有要 求的情况下，开发工作将把重心放在减少人工操作的模块上，在这部分开发 资源得以满足的情况下，才考虑流程优化模块的要求。 根据这一依据，确认订单管理系统纳入的功能块为：加速生产模块、订 单取消模块、周末递送模块、更改交货期模块、自动邮件通知模块、报告生 成模块，而排除了错误定制订单模块的开发。 对每个功能模块的商务流程进行分析，在满足正常流程运转的前提下， 进一步对不省操作时间的部分进行剥离，留下核心功能步骤。例如，周末递 送模块将包含销售端指令至物流部信息集成，而第三方物流的送货情况将不 纳入系统，因为这部分并不满足客户的工作量节省需求。 通过对功能模块及模块内纳入开发的流程进行确认，我们可以得出项目 的开发范围：包含加速生产模块、订单取消模块、周末递送模块、更改交货 期模块、自动邮件通知模块、报告生成模块，流程从销售端开始，截至订单 管理部门信息接收方。任何篇三方及订单管理部门信息接收方之后的流程将 不纳入本系统。 每一个项目都有期待的商业效益，而每一个效盏按有关的功能需求来完 成，建立有关的效益定义是建立范围的基础。每一个效益有一样或多样的功 能需求才能完成，从功能的需求上我们可以建立一个或多个有关的解决方案， 面每一个解决方案均有一定的交付物，可能是一个或多个的业务流程，一个 或多个系统的建设，一个或多个数据库，一个或多个的方法。这些交付物将 建立项目的范围周边，要能成功地完成项目的指标，我们还需把项目范围内 的工作内容和工作需求建立起来，才能够有效地管理范围的变动。 范围的建立并不单依靠客户所能提供的信息。往往客户不知道本身的需 求，故此无法提供项目的范围，要建立服务的范围，我们必需从效益的定义 开始，让客户了解项目的最终效益的描述。而能够让客户了解如何能够提供 第二章项目开发阶段 期待的效益，才能够降低开发过程的范围变动，才能够减少项日过程中的返 工、修改，才能够有效地管理项目的交付。 第二节项目进度、质量、费用计划 时间、质晟、成本这三个要素简称t q c 。在实际：工作中，工作范围在合 同中定义；时间通过进度计划规定，成本通过预算规定，而如何 确保质量在质量保证计划规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。 一个项目的工作范围和t q c 确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在t q c 的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。 一、项目进度计划 进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了 每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定 活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 首先，设定里程碑事件。根据项目目标及范围，确定里程碑事件如下表， 由项目经理定期对管理层进行里程碑的报告。 ”里程碑事件”的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标 的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项 目进展的”m i l e s t o n e ”。在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够 的重视，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保证里程碑事件的按时完成， 整个项目的进度也就有了保障。 通过明确的沟通确认里程碑的交付物有利于开发部门与使用部门达成进 度的共识。要开发一套软件，我们需要经过需求分析、系统设计、系统开发、 系统测试等的流程或阶段，将分别生成功能说明书、系统逻辑说明及 c d f d ( d a t af l o wd i a g r a m ) 图、和测试报告。每一份交付物的完结说 d 公司订单信息系统项目管理研究 明我们已经完成了一个阶段的工作，使用者确认这一份工作成果后开发部门 才进入下一个阶段的工作，否则，在没有得到客户确认一个阶段的交付物就 继续开展下阶段的工作会给项目带来莫大的风险，因为任何的工作都可能 被使用者推翻，变成废物，或需要不断进行修改。这不但浪费组员的时间及 士气，更严重地延误项目的进度，延误项目的最终交付，导致项目的超时、 超支。 图六：d 公司订单信息系统里程碑 2 0 0 4 难 里程碑事件 需求确认完成一1 i e j l 5 n 详细设；r 完成+ j3 ) = j _ _ 5 bj 报告生成模嵌完成刊5 月1 5 日l 系统验收完成 - + t9 , 9 1 5 1 l i l 来源：d 公司订单信息系统计划书，2 0 0 3 年9 月 第二步，进行工作包分解。召开所有利益相关方参与的会议，采用头脑风 暴方法列出所需要进行的工作的清单，并根据过程和逻辑进行先后排序。 第一章项目开发阶段 图七：d 公司订单信息系统工作包分解 来源；d 公司订单信息系统计划书，2 0 0 3 年9 月。 第三步，绘出责任分配矩阵。根据w b s 工作包分解后的结果，将各个工作分 配到相应的项目部门，确保“人人有事做，事事有人做”，明确每个成员的责任。 在此基础上，根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标 的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化。 表三：d 公司订单信息系统责任分配矩阵 璃 拄订 计 目 采 簟 划 时 生斩 工 拄 主f 备务产沌趣 特孽罔 靠 郜郭郝 z 作 ； 理 矗鲁彝 绑f 镕女* 糍_ ； prcccccc 蒲毋j 彝薄? ? 霉 pcfccccc i 溉蠹i 罐静搿 pccfjccc 菇醅诤甜箍锑劳pccfjccc “瓣黼m 。“ pccfcccc 虢德黼罐鹈ipc cfcccc 蕊涞描啦瓣球：甜pccfcccc m 矗硅祷埘糯蘸。 pccfcccc 静糕格糕一u 辨4 pccfcccc 受横* 蝌襻块甓?pccfcccc 藩瑚舞姥。| 4 二掣 pccfcccc 龋若女僻# 蹲尊?p c c fcccc 嚣蛳趟。舞| “ cccc c 裕瀚鬻瀣 堵姥i 雅譬蓐一。 璜h 巷琏麓孳 p ：卅批f ：负责c ：参与j ：监督 来源：d 公司订单信息系统计划书，2 0 0 3 年9 月。 2 1 d 公t d 订单信息系统项目管理研究 第四步，制定工作先后关系表。用统计模型估算开发每个子任务需要的工 作量和时间。 表四：d 公司订单信息系统责任分配矩阵 工作先后关系表 工作持续时紧后搭接 工作编码工作名称 代号间工作关系 1 l la 鋈瓤i # 缔裁“凌豢 21 1 2 1 1 2b 漂鬃藕饔囊滋l 鬻嚣 l 1 2 l 1 2 lc 臻鲩醺瓣睡鬻? 3 1 2 2 1 2 2d 系统簿函：i 掰i 舞囊1 41 3 l 1 3 1e 蕊篷藿潍羹j 麓i 5 1 3 7 1 3 2f 菇凛i 蠢藤凌? 羹黪 41 3 7 】3 3g 鞠莱逢篷麟警j 31 3 7 1 3 4f 【 童改壅翻簇樊j i 51 3 7 13 5i 戮舔黼篱津鬃 31 3 7 1 3 6 j 耧燮罐j 藩稿，麓_ “ 81 3 7 1 3 7k 紊统粪粪器磐： 41 4 l 1 4 1l 攀多誊蘑菇t 尊| | 黪参 3 1 4 2 1 4 2m 橥谶赖i 箍睡擎鬈骖 3 1 4 3 1 4 3 n 角篱氟饔喾藐兹i 警 31 4 4 i 4 4o 簧菇氢j 耩善嘉零j31 5 0 1 5 0p 填毪蛰遵蓐鹫一糍_ | _ 3 4 来源：d 公司订单信息系统计划书，2 0 0 3 年9 月。 第五步，画出甘特图，标出关键路径及每条路径上的自由时差。完成关 键路径上所有任务时间的总和，就是项目开发所需要的最短时间。 第二章项目开发阶段 图八：d 公司订单信息系统甘特图 来源：d 公司订申信息系统计划书，2 0 0 3 年9 月。 第六步，绘出网络图。计算各子任务的最早启动时间和最迟启动时间，即 确定启动子任务的时间窗口边界。 目前，程序评估与审奄技术( p e r t ) 和关键路径方法( c p m ) 是两种比较 常用的项目进度安排方法。两种方法都生成描述项目进展状态的任务网络图。 网络图中按一定的次序列出所有的予任务和任务进展的里程碑，它表示各子 任务之间的依赖关系。网络图也