（工商管理专业论文）F地产公司集团总部薪酬管理体系再设计.pdf

4 摘 要 摘 要 现代企业的生存和发展越来越依赖高素质的员工，人力资源是企业获取竞争 优势的资本，是最核心的资源。如何吸引并留住高素质人才成为长期以来困扰企 业管理者们的问题。建立科学合理的薪酬体系，是实现薪酬管理效能最大化的重 要保证，是企业吸引人才、留住人才、充分发挥人才价值以及增强企业核心竞争 力必不可少的管理手段。 本文以f房地产公司集团总部的薪酬体系作为研究对象，运用薪酬内部结构 的三分法将f地产公司的薪酬体系划分为三部分内容分别进行研究，即固定薪酬 部分、与业绩联系的浮动工资部分和福利部分。将f地产公司的三部分薪酬数据 分别与行业内公司薪酬数据进行行业比较分析，发现f地产公司固定薪酬部分在 地产行业内处于或略超过行业平均值水平，而加入业绩联系的浮动工资后的总工 资水平要低于行业平均值。f地产公司的薪酬体系不具备外部竞争力，不利于引 进优秀人才。同时，针对公司薪酬体系的内部公平性进行诊断分析，也发现不合 理薪酬体系带来的一系列问题。在对公司薪酬体系的内外部综合诊断基础上，本 文的“薪酬体系再设计”通过增加公司的薪酬等级、扩大同一薪酬等级的幅宽、 增大绩效薪酬部分的比例等方法，有效解决了f公司现有薪酬体系的问题，有助 于提高f地产公司薪酬外部竞争力与内部公平性，从而充分发挥薪酬管理的激励 作用。 作者希望通过本文的研究，能够在改善f地产公司薪酬管理状况的同时，也 能够为我国的房地产企业在薪酬体系设计方面提供一些有益的参考。 为保守企业机密，本文对薪酬设计中涉及的相关文字、图表及数据进行了技 术性的处理，但并不影响本文的逻辑顺序及数据之间的相互关系，特此说明。 关键词：薪酬管理，薪酬体系，薪酬结构, 房地产 5 abstract modern enterprises rely more and more on high-quality staff. human resources are the core of the enterprises to obtain competitiveness. how to attract and retain high-quality talents is the issue that managers have worried about. a scientific and reasonable remuneration system is the important guarantee to achieve maximum performance of pay management, and is the indispensable management tool that enterprises attract and retain qualified talents. based on the case of the f real estate development company, by using the pay trichotomy theory, the pay system of the f company is divided into three separate parts, that is, the fixed salary, the floating wages and the benefits. compared with the real estate industry average salary level, f companys fixed salary is at or slightly above the industry average level, but the total salary level is obviously below the industry average. fs salary system does not have external competitiveness in the real estate industry, which hinders the company to absorb talents. at the same time, the companys internal unreasonable salary system brings a series of problems. based on fs internal and external diagnosis, the author of this thesis believes that it is necessary to improve fs competitiveness by increasing the companys pay grade, expanding the width of the same pay rank, and increasing the proportion of floating wages. the author hopes that this study would improve the salary management of f company, and could also provide some useful reference for chinas real estate enterprises in their pay system design. in order to keep business secrets, the relevant words, diagrams and technical data of this paper have been reprogrammed , but this does not impact the logical analyses. key words: salary management, remuneration system, salary structure, real estate 2 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 3 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 导师签名：导师签名： 年年 月月 日日 7 第 1 章 薪酬管理研究方法及研究思路综述 第 1 章 薪酬管理研究方法及研究思路综述 1.1 研究方法 研究薪酬管理的方法种类很多， 其中常用的方法有标杆比较法、 职位评价法、 要素计点法、 定性分析法与定量分析法等。 本文通过运用薪酬内部结构的三分法， 将 f 地产公司集团总部的薪酬管理体系划分为三部分分别进行诊断，结合专业机 构关于房地产行业人才市场现状与薪酬水平现状的数据信息，同时参照美世国际 岗位评估法对 f 地产公司集团总部的具体职位设置进行调整，进而再设计 f 地产 公司集团总部的薪酬体系。 1.1.1 薪酬内部结构的三分法 将各种名目繁多的薪酬项目归纳入一个统一的薪酬体系，并将薪酬体系的内 部结构划分为三个部分， 即固定薪酬、 与业绩联系的浮动工资和各种福利三部分。 薪酬结构中固定部分体现薪酬的保障因素，而浮动部分体现激励因素。 表 1.1 三种典型薪酬内部结构 1 高弹性薪酬模式 高稳定性薪酬模式 中间性薪酬模型 固定薪酬 低 高 中间水平 与业绩联系的浮动工资 高 低 中间水平 薪酬总量 通常偏高 通常偏低 中间水平 员工感受 员工收入波动较大， 安全 感偏低，工作压力大。 员工收入波动较小， 安全 感强，工作压力小。 员工收入比较稳定， 安全 感适中，工作压力适度。 公司业绩 通常较佳，但较不稳定。往往不佳 较佳且比较稳定。 在本文中，运用薪酬内部结构的三分法将 f 地产公司的薪酬体系划分为三部 分： “固定薪酬”指月薪或不含年终奖金部分的年薪； “与业绩联系的浮动工资” 指年终奖金部分； “福利”即指公司通常意义的福利。 1.1.2 美世国际岗位评估法（ipe） 美世国际岗位评估法 2（ipe: international position evaluation）原是欧 1 王凌峰：薪酬设计与管理策略，中国时代经济出版社，2005 年 1 月第 1 版，第 110 页。 2 同上，第 93 页。 8 洲学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准（cgr 模型） ，以保证 欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。之后，这一岗位评估系统被美世 （mecer）管理咨询公司修改完善，应用于人力资源管理咨询并广为流传。 ipe（第三版）的四个评价因素：影响、沟通、创新和知识。 美世的三版国际岗位评估体系是一个基于四因素衡量的打分系统，这四个因 素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成 2 至 3 个纬度，与之相 对应的是不同的纵、横坐标刻度与分值的点数，从而得出每个岗位的分值。 职务价值的最终得分等于职务评价指标 4 个因素分值乘以权重比之和， 即 “职 位价值”“对企业的影响”分值+“沟通”分值+“创新”分值+“知识”分值。 1.1.3 标杆比较法（benchmarking） 3 为了争夺人才，很多企业都采取了标杆比较的做法，即将自己的管理实践与 竞争对手进行比较的一种做法。在薪酬管理中，针对产品市场和劳动力市场的竞 争对手进行的标杆比较，往往都是通过一次或多次的薪资调查来完成的。这种薪 资调查能够提供本企业的竞争对手向其员工支付的薪资水平方面的信息。 本文以 f 地产公司集团总部薪酬体系作为研究对象， 通过对研究对象的调查， 结合来自权威专业机构（美世咨询和太和咨询）关于房地产行业人力资源薪酬调 查的数据，研究目前 f 地产公司集团总部薪酬管理的现状和症结所在，从而为 f 地产公司设计更合理的薪酬体系奠定基础。 1.2 研究思路 第一步进行薪酬体系调查与诊断。薪酬调查采用了二种方式：一是资料收集 和分析，了解 f 地产公司薪酬体系的演变过程；二是访谈调查，深入了解各方面 对薪酬体系的不同看法和要求。 第二步明确企业报酬理念和导向。绩效导向理念、技能导向理念、关键岗位 导向和团队激励导向。 第三步明确薪酬调整目标要求。一个科学的薪酬体系应该达到“对外具有竞 争性，对内具有公平性和激励性” 。 第四步薪酬总体方案设计。 3raymond a. noe, john r. hollenbeck, barry gerhart, patrick m. wright, 刘昕 译：人力资源管理赢得竞争优 势，中国人民大学出版社，2005 年 10 月第 1 版，第 513 页。 9 第 2 章 f 地产公司概述 第 2 章 f 地产公司概述 2.1 公司概况 f 地产公司是一家于上海证券交易所上市的房地产公司。截至 2007 年 12 月 31 日，总股本为 6 亿股。总资产约为 97 亿元人民币，净资产约为 33.5 亿元人民 币。f 地产公司下设 9 家控股子公司，均为房地产开发公司。公司业务主要分布 在京津地区。 f 地产公司战略：倡导人居文化，致力于中国房地产高端第一品牌。 2.2 公司组织结构 公司组织结构如图 2.1。 图 2.1 f 地产公司组织结构示意图 总经理 业务支持体系 职能体系 地 产 拓 展 部 工 程 管 理 中 心 设 计 中 心 成 本 管 理 中 心 采 购 中 心 市 场 营 销 中 心 总 经 办 人 力 资 源 部 法 律 部 财 务 会 计 部 董 事 会 办 公 室 公 共 关 系 部 北 京 a 项 目 公 司 北 京 b 项 目 公 司 天 津 a 项 目 公 司 其 他 项 目 公 司 等 10 2.3 公司集团总部人力资源情况 截至 2007 年 12 月 31 日，集团公司（不包含项目公司）现有人员共计 73 人， 其中拥有硕士及以上学历者 22 人，占总人数 30%；本科学历的员工有 41 人，占 总人数比例 56%，大专学历有 10 人，占总人数比例 14%。司龄 10 年以上的老员 工 11 人，司龄 5-10 年的员工有 14 人。高层管理人员以 40 岁以上占绝大多数。 近三年公司先后引进 10 名高级管理人才与专业技术人才，分别为财务总监、 技术总监、人力资源总监等。 近三年离职员工人数 14 人，其中骨干员工离职人数为 7 人。骨干人才流失 大量影响企业发展。 2.4 公司集团总部薪酬再设计背景 2.4.1 国民经济持续快速增长 近年来国民经济持续快速增长，人民生活水平日益提高。国内生产总值 （gdp） 、居民消费价格、人均可支配收入等衡量经济发展程度的重要指标持续增 长 4。2003 年至 2007 年国内生产总值年均增长率大于 10，累计增长 81.6。 国民经济持续快速发展，推动社会各方面工作向前发展。2003 年至 2007 年居民 消费价格持续增长，其中 2007 年居民消费价格相对于 2006 年上涨 4.8，远远 超过过去 5 年居民消费价格平均增长幅度。 2007 年是百姓感受物价上涨最明显的 一年，居民消费价格的迅猛增长向居民可支配收入增长提出了挑战。2003 年至 2007 年城镇居民人均可支配收入年均增长速度大于 9，累计增长 62.7。 2.4.2 房地产行业人才竞争加剧 地产行业竞争日益加剧，优秀人才已成为地产企业竞相争夺的稀缺资源。房 地产行业人才现状： （1）精英人才严重短缺； （2）地产市场逐步细分创造了新的 人才需求空间。市场、产品在升级，对于人才的需求也在升级。从土地拓展、规 42007 年国民经济和社会发展统计公报，国家统计局网站，2008 年 2 月 28 日。 11 划设计、工程管理、营销策划、销售、财务管理等每一个环节都提出了更多的挑 战，需要具备胜任力的优秀人才来创造市场价值； （3）优秀人才跳槽频繁。基于 房地产项目开发周期的特点，一些专业人才往往只注重眼前利益，跟着项目走。 在原公司没有新的项目启动时，便立刻寻找其他公司能够立刻运作的项目。 2.4.3 f 地产公司薪酬体系 6 年未调整 2002 年 f 地产公司结合自身发展战略与房地产行业的整体薪酬情况， 重新梳 理并建立了公司 02 版薪酬体系。02 版薪酬体系相对于公司原有薪酬体系有了很 多进步，在兼顾内部公平性及外部竞争性方面得到改善。然而，02 版薪酬体系自 身存在一些不足及缺憾，加之，近 6 年来，国家经济依然保持较快的发展速度， cpi 指数节节攀升，f 地产公司的薪酬体系未做出相应调整。近年来为了满足公 司发展的需要，f 地产公司通过猎头公司引进了多名高级管理人员及高级技术人 员， 这些新入职员工的薪酬定位无法匹配公司薪酬体系。 为了吸引新的优秀人才， f 地产公司通常依照市场价格支付薪酬，而不是套用 02 版薪酬体系，导致新入职 员工的高工资引发相似岗位的老员工不满情绪，并造成部分骨干员工离职。 第 3 章 f 地产公司集团总部薪酬管理体系现状分析 第 3 章 f 地产公司集团总部薪酬管理体系现状分析 3.1 薪酬体系现状及分析 2002 年 f 地产公司设计了比较完备、 具有市场竞争力的薪酬体系。 近 6 年来， 公司业务范围拓展、股权结构变动、业绩提升，公司薪酬体系未做出相应调整， 公司遭遇了人才吸引及保留的瓶颈。 3.1.1 薪酬结构 f 地产公司薪酬结构由固定工资、奖金与福利三部分组成。其中，福利部分 包含“四险一金” 、带薪年假、健康商业保险、午餐补助、交通补助、电话费补 助、福利购房、配备专用汽车。 12 表 3.1 f 地产公司薪酬结构 5 总现金部分 福利部分 固定工资现金部分 奖金部分 常规福利 公司特有福利 基本工资 （工资体系 分为 18 档，依据岗 位责任、 工作技能等 要素重要程度划分） 年终奖奖金（根据员工 全年工作业绩，奖金总 额额度为1倍至3倍的 月度全额工资） 常规“四险一金”公司提供的特殊商业保险 （健康险：5000 元/人/ 年） 特殊贡献奖奖金（此奖 金用于及时奖励为公 司创造特殊贡献及价 值的员工，奖金额度为 2-20 万元） 配备专用汽车（只适 用 于 高 层 管 理 人 员） ；配备专职司机 （只限于公司董事 长及总经理） 电 话 补 助 （ 普 通 员 工 100-200 元/月； 中层管理 人员 300-500 元/月； 高层 管理人员 500-800 元/月） 带薪年假（5 天/人/ 年） 福利购房（对于公司具有 特殊贡献的员工，分三年 进行奖励，奖励总额为该 名员工的年收入） 午餐补助 （10 元/人/ 工作日） 生日礼品 （100 元/人/年） 总 薪 酬 构 成 免费体检（员工 300 元/人/年；高层管理 人员 500 元/人/年） 交通补助（只限于高层管 理人员与中层管理人员： 高层管理人员 4000 元/ 月；中层管理人员 2000 元/月） 3.1.2薪酬体系 3.1.2.1 公司职位等级分布 依据美氏管理咨询公司的国际岗位评估体系，f 地产公司的岗位级别与薪资 级别划分如下：4349 级为普通员工、5057 级为中层管理人员与高级技术人 员、 5861 级为高级管理人员。 f 地产公司的岗位级别与薪资级别划分比较清晰、 合理。 5 f 公司薪酬管理制度（2002 年度） 。 13 表 3.2 岗位级别与薪资级别 岗位职级与薪资级别 太和职级 6 美世职级 21 61 20 60 19 59 18 58 高级管理层 17 57 16 56 15 55 14 54 中层管理层 13 53 12 52 11 51 中低管理层 10 50 高级专业人员 9 49 8 48 7 47 中初级专业人员 6 46 5 45 44 43 职员 3.1.2.2 公司工资职级设置 表 3.3 公司部门岗位设置与工资职级 公司部门岗位设置与工资职级 工资 职级 公司 高层 总经 理办 公室 人力 资源 部 法律 部 财务 会计 部 公共 关系 部 采购 中心 地产 拓展 部 规划 设计 部 工程 管理 部 成本 管理 部 市场 营销 部 董事 会办 公室 61级 总 经 理 总 监 总 监 60级 副 总 经 理 董 秘 6 “太和职级”为太和管理咨询公司针对薪酬体系设计所运用的职级。太和职级的 5 级相当于美世职级的 45 级，太和职级的 21 级相当于美世职级的 21 级。 14 续表 3.3 公司部门岗位设置与工资职级 59级 总经理助 理 58级 57级 经 理 56级 55级 经 理经 理 经 理经 理经 理经 理经 理经 理经 理 副 经 理 54级 经 理 53级 信 息 主 管 副 经 理 副 经 理 副 经 理 52级 行 政 主 管 51级 主 管主 管 50级 主 管 主 管 主 管主 管 主 管主 管主 管 主 管 49级 信 息 专 员 专 员 专 员 专 员专 员专 员专 员 专 员 主 管 48级 助 理 会 计专 员专 员 专 员 47级 总 经 理 秘 书 46级 行 政 助 理 45级 文 员 出 纳 助 理 44级 43级 前 台 /司 机 公司财务总监、人力资源总监分别于 2006 年年底及 2007 年加入公司，公司 原薪酬体系相应的职级薪酬无法达到这两位高管的薪酬要求，最终，公司给付的 薪酬超过原体系中副总级别的待遇。部门经理之间与主管之间的工资定位趋同， 未体现出人才市场对不同专业人才需求的特点。部门经理的工资与部门副经理的 工资差距较小。 f 地产公司基本工资的相同级级别差幅 7为 40%，中值工资系数 1.0，工资上 7 差幅（上限值下限值）/上限值 15 限 1.2，工资下限 0.8。例如，43 级工资中值为 2497.5 元，43 级工资上限 2910 元，43 级工资下限 2186 元。 表 3.4 公司具体职级薪酬对照表 月薪（元） 固定年薪（元）=月薪*12 职位等级 人数（位） 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2085 249829102502029970 34920 44 2 2391 286133312869234332 39972 45 4 2740 3275.538113288039306 45732 46 1 3137 374843593764444976 52308 47 1 3720 444151624464053292 61944 48 8 4332 516860045198462016 72048 普 通 员 工 49 13 5129 611671036154873392 85236 50 13 6302 753187607562490372 105120 51 2 7701 9173.51064692412110082 127752 52 1 9012 1073112450108144128772 149400 53 5 10543 12551.514560126516150618 174720 54 1 12331 1467717023147972176124 204276 55 11 14420 1716019900173040205920 238800 56 0 16859 20059279120 中层 管理 人员 与高 级技 术人 员 57 1 19709 23446.527184236508281358 326208 58 0 24265 28862.533460291180346350 401520 59 1 29869 3502440179358428420288 482148 60 2 36762 43717.550673441144524610 608076 高级 管理 人员 61 3 45241 5379662351542892645552 748212 73 人 3.1.2.3 公司工资确定及奖金发放原则 工资及奖金确定依据年终的绩效考核结果，考核结果分为五个等级：评分分 为 a 级、b 级、c 级、d 级和 e 级，依次对应表现为卓越、优良、良好、不合格和 完全不合格。 每位员工的具体工资是根据员工的业绩表现以及任职能力的评估结果来确 定， 对于不完全符合工作要求的员工， 可支付岗位工资的下限或低于下限的工资， 16 对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。新年度工资的确定 依据公司的业绩评估结果，并在下一年度初决定。 年度奖金的发放：年度考核中被评为 c 级的员工年度奖金为该名员工的 1 个 月满月工资；年度考核中被评为 b 级的员工年度奖金为该名员工的 2 个月满月奖 金；年度考核中被评为 a 的员工的年度奖金为该名员工的 3 个月满月奖金，同时 有资格申请公司的“特殊贡献奖奖金” ，最终由公司奖金委员会综合审定，给予 2 万20 万不等的奖金额。对于在年度考核中被评级为 d 级或 e 级的员工，公司根 据实际情况采取降薪、降职、劝退、开除等措施。 3.1.3 公司在同业市场的薪酬水平 2007 年 5 月，f 地产公司参加了外企太和咨询公司组织的北京房地产行业薪 酬调查，获得年度房地产行业市场薪酬水平的整体信息。 虽然参加本次调查的 20 多家房地产企业在企业规模、公司品牌、产品定位 等方面不完全类似，但是在对北京房地产行业优秀人才的争夺方面，所有在北京 经营的地产公司都是竞争对手。 f 地产公司薪酬水平与 2007 年度市场薪酬水平比较结果8如下： 表 3.5 美氏职级与太和职级对应系数 美氏职级与太和职级对应系数 美氏 职级 45 46 47 48 49 50 51525354555657585960 61 62 6364 太和 职级 5 6 7 8 9 10 11121314151617181920 21 22 2324 8北京房地产行业薪酬调查报告，北京太和咨询，2007 年 6 月。 17 图 3.1 固定现金收入（工资部分）的市场水平 “固定现金收入”与“市场”比较中，员工级别职员位于市场 40p-50p；中 层管理级别人员位于市场 60-75p；高层经理级别人员高于市场 90p(*由于个别数 据造成公司高层薪酬线明显上扬)。 f 地产公司的固定现金收入标准在北京地产行 业内具备一定的竞争力。 图 3.2 总现金收入（工资+奖金）的市场水平 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 56789101112131415161718192021222324 10%分位25%分位中位数75%分位90%分位公司 0 400000 800000 1200000 1600000 2000000 2400000 56789101112131415161718192021222324 10%分位25%分位中位数75%分位90%分位公司 18 加入奖金后的总薪金收入水平发生显著变化。 “总现金收入”与“市场比较” 中：员工级别职员位于市场 40-50p；中层经理级别职员略低于市场 50p、高层经 理级别职员远低于市场 50p。f 地产公司中层管理人员及高层管理人员的总薪金 收入水平的薪酬市场定位明显偏低，说明公司绩效奖金的幅度与同行公司有明显 差距，外部竞争力比较弱，公司应着重改进薪酬体系中的“奖金”部分设置。 3.2 薪酬管理存在的问题 3.2.1.员工薪酬普遍缺乏外部竞争力，奖金部分设置不合理 普通员工的固定现金收入与总现金收入均低于市场水平的中位点。管理人员 的固定现金收入高于市场中位点，但总现金收入低于市场中位点。总现金收入水 平在市场排名相对于固定现金收入的排名下跌充分说明：f 地产公司奖金设置不 合理，削弱了公司薪酬对外竞争力。总体来看，f 地产公司薪酬水平在行业内不 具备竞争优势。奖金幅度小，奖金的激励作用大打折扣。 表 3.6 f 地产公司员工收入与市场收入水平比较 f 地产公司员工收入与市场收入水平比较 员工分类 （美世职级） 固定现金收入 总现金收入 =固定工资+奖金 总现金收入相对固定现 金收入在市场排名 普通员工 (43 级49 级) 40p-50p 40p-50p 相似 中层管理人员 及高级专业人员 （50 级57 级） 60p-75p 略低于 50p 下跌 高层管理人员 （58 级61 级） 90p 远低于 50p 下跌 f 地产公司根据职位和人才类型确定的不同的薪酬定位：普通职员与中级专 业人员（43 级49 级） ：人才市场供应量较大，可替代性较强。中层经理及高级 专业人员（50 级57 级） ：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强， 是公司需要吸引和保留的人才；高级经理（58 级61 级） ：岗位对公司业绩影响 重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，找到合适人才的难度大,公司需 要重点保留和激励的人才。 19 近年来应届毕业生的起薪几乎未有变化 9， 因此企业对于应届毕业生的起始薪 酬不必投入过高。普通职位薪酬水平提升缓慢，从公司成本控制方面考虑，f 地 产公司对此部分薪酬调整投入少量增加即可。然而高级职位的薪酬年年走高，应 加大对高级职位薪酬的投入，以免人才流失，给企业造成损失。 3.2.2 部门同时设置正副经理时，正副经理薪酬差距较小 f 地产公司部门正经理与副经理的薪酬等级相差 2 级，部门副经理与部门主 管的薪酬等级相差 4 级 10。 部门经理的工作责任范围明确规定：对部门工作负全部责任。而部门副经理 只是享有中级管理层待遇， 协助部门经理对部门进行管理， 并不对部门工作负责。 因此， 从权利与责任对等的角度考量， 正副部门经理之间的薪酬差距较小不合理。 从岗位薪酬差距与平均净资产收益率的相关性来看，基本上呈正比例变化： 11薪 酬差距越大，净资产收益率越高。 部门副经理与正经理的薪酬差距较小，也是造成薪酬体系内部不公平的因素 之一，对承担着部门工作管理全部责任的部门正经理以及职位略低于部门副经理 的高级主管均不公平。f 地产公司应该调整部门正副经理薪酬之间的差距。 3.2.3“原有员工实施薪酬体制”与“外聘员工实施谈判薪酬制”纵横交错 f 地产公司根据职位和人才类型确定的不同的薪酬定位：普通职员与中级专 业人员 （43 级49 级） 、 中层经理及高级专业人员 （50 级57 级） 、 高级经理 （58 级61 级） 。公司薪酬体系起初运行时，原有员工与新聘员工的薪酬确定均能够 依照体系执行。但是由于近 6 年来，f 地产公司薪酬体系未做出相应调整，f 地 产公司通过猎头公司招聘到的中高级管理人员和高级专业人员提出的薪酬要求 往往超出了公司的薪酬定位。为了满足公司的发展，公司给予了新聘任中级管理 人员和高级专业人员 57 级以上的工资待遇。相同的部门岗位，由原员工工作和 新聘任员工工作，工资待遇就明显不同，一方面造成公司薪酬体系混乱，失去指 导和管理作用，另一方面，管理问题凸现，部分骨干员工因此离职，因为员工发 9从薪酬调研透析薪酬策略和管理美世咨询薪资调查报告，2007 年。 10详见本文表 3.3 公司部门岗位设置与工资职级。 11邹媛：上市公司经营者团队内部薪酬差距的有效性分析，改革与战略，2007 年第 2 期。 20 现跳槽是大幅提高薪酬所得的捷径。 3.2.4 员工收入差距未能体现公司内部岗位价值的实际差异性 不同等级之间的岗位差距较小，不符合市场工资中关键人才收入水平明显高 于一般员工的规律。横向看在同一层面的管理者的薪酬定位，纵向看各部门内的 员工的薪酬定位，应充分考虑到某类人才的市场稀缺性因素。市场水平 50p 对于 普通员工比较具有吸引力，而对于市场上供给需求紧张的人才来说，就没有吸引 了。 对于房地产公司来说，金融、财务、营销、工程类人才是比较稀缺的 12。要 使公司薪酬体系具备竞争力，稀缺核心类岗位可以设定为 75p 以上，甚至 90p 都 不过分。这样才能体现薪酬的激励控制点。 3.2.5 薪酬体系缺少动态调整机制 在经济飞速发展、cpi 指数不断攀升的今天，薪酬体系近 6 年未做出动态调 整，管理问题堆积，造成不良结果：公司凝聚力分散、工作氛围消极、员工工作 浮躁、骨干员工离职等等。 目前，大多数驻京外资企业在每年年初进行全公司薪酬标准普调，普调幅度 在 515%之间。年度普调可以有效使公司薪酬体系跟随经济发展，避免严重落 后行业薪酬中位数的情况出现。 第 4 章 f 地产公司薪酬管理体系再设计 第 4 章 f 地产公司薪酬管理体系再设计 薪资模式的调整可以通过三种方式：一是在薪酬水平不变的情况下，重新配 置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部 分薪酬的比例。 三是通过薪酬水平的适当提高， 然后增加或者合并一些薪酬要素， 以体现薪酬导向的变化。相比之下，后两种方式比较灵活，引起的波动也小，容 易为员工所接受。f 地产公司的薪酬管理体系再设计将采取后二种方式相结合的 12 20072008 年度中国房地产市场报告，中城联盟。 21 复合模式，即薪酬水平将适当提高，重点提高优秀人才的薪酬待遇，体现能力业 绩导向化的薪酬体系。 薪酬标准的设计主要进行两个方面的工作：一是总体薪酬水平的确定，重点 解决外部竞争性问题；二是企业内部不同岗位之间相对薪酬水平的确定，包括基 层、中层、高层相对薪酬水平和不同岗位系列的相对薪酬水平确定。 4.1 行业薪酬及薪酬结构发展趋势 2003 年至 2007 年房地产行业薪酬变化呈现职位越高，薪酬水平提高越快， 低职位人员工资水平变化幅度较小的显著特征。 图 4.1 20032007 年房地产行业薪酬对比 13 2003 年至 2007 年房地产行业薪酬结构变化明显：基本现金收入在员工的薪 酬总额中所占比例越来越小,而变动收入所占薪酬总额的比例则呈现出逐年增长 的趋势。这说明,企业已经开始把人才的考核结果作为支付薪酬的主要依据之一, 将年度变动收入视为激励员工的一个重要手段。 13王知白：中国房地产行业的 5 年变迁，人力资源，2007 年 9 月。 22 图 4.2 20032007 年房地产行业薪酬组成变化趋势 14 4.2 固定薪酬体系再设计 4.2.1 新的薪酬体系市场定位 普通员工的薪酬总额定位贴合 50p 市场中位值；中层管理人员及高级技术人 员的薪酬总额定位大于或等于市场 75p；由于中小上市公司高层管理人员的薪酬 与公司净利润之间存在正相关关系 15，高层管理人员的薪酬总额定位可以贴近或 超过市场 90p。 4.2.2 增加薪酬等级 将原 61 级的薪酬体系增加到 64 级的新薪酬体系： 高级管理层 60 级64 级； 中级管理人员及高级技术人员 51 级59 级；普通员工 43 级50 级。调整后的 薪酬体系为高层管理人员的薪资提升预留了充分的空间，同时中级管理人员及高 级技术人员的职级也得到扩大。为了便于对应原工资级别，使薪酬结构合理化， 14王知白：中国房地产行业的 5 年变迁，人力资源，2007 年 9 月。 15柳劲松：中小上市公司高管薪酬与公司绩效关系研究，财会通讯，2007 年第 11 期。 23 扩大每个层级间的幅度，即由每级 3 档调整为每级 9 档，从而充分发挥薪酬的激 励作用。 表 4.1 职级与薪酬等级分类 岗位职级 太和职级 美世职级 24 64 23 63 22 62 21 61 20 60 高级管理层 19 59 18 58 17 57 16 56 15 55 14 54 中高管理层 13 53 12 52 11 51 中低管理层 高级专业人员 10 50 9 49 8 48 7 47 中级专业人员 6 46 5 45 4 44 3 43 初级员工 关于薪酬架构设计基础的几个概念 16。 1.中位值级差。中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值 的级差就是指：两个值等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪 资结构中的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大， 员工晋升的成本较高；中位值级差较小，级别差异过小，使晋升员工不能得到相 应的激励。 16 秦杨勇：平衡计分卡与薪酬管理，中国经济出版社，2007 年 1 月第 1 版，第 143 页。 24 中位值级差（较高职等的薪资中位值/较低职等的薪资中位值）1100 。 （4.1） 2.幅度。又称为薪值的分布区间，是指各等级薪资的最大值与最小值之差。 幅度（最大值/最小值）1 （4.2） 3.薪资重合度。指上一级薪资与下一级薪资重复的比例。薪资重合的假设前 提是优秀的低值等的任职者有可能比高职等的新进者或不甚称职者对企业的贡 献还大。设计薪资重合度的意义在于：如果没有重叠度的话，就造成低一级的干 的再好也不如上一级干的不好的。一般来说，低等级之间重合度较高，等级越高 重合度越低。 薪资重合度n 等级薪资最大值（n1）等级薪资最小值/（n 等级薪资 最大值n 等级薪资最小值） （4.3） 4.变动收入比例， 即目标奖金比例。 是指在正常完成全年计划的工作任务时， 可以获得的年终奖金总额占全年工资总额的比例。 例如，月薪为 43 级中位值的员工目标奖金2627 元/月12 个月25 7881 元； 月薪为 64 级中位值的高级管理人员目标奖金99689 元/月12 个月 1001196268 元。 表 4.2 月薪收入标准及目标年终奖金比例 各职级分档月薪 公 司 职 级 1 2 3 4 5 （ 中 位 值 ） 6 7 8 9 幅度 中位 值差 级 薪资 重合 度 目标 奖金 比例 43 2327 2423 2469 2519 2627 2735 2848 2965 3087 0.33 25% 44 2713 2796 2836 2919 3047 3199 3251 3454 3624 0.34 0.16 0.4925% 45 2967 3100 3239 3384 3534 3685 3842 4005 4125 0.39 0.16 0.7225% 46 3429 3587 3751 3921 4085 4277 4462 4654 4799 0.40 0.16 0.6025% 47 4001 4174 4360 4553 4755 4957 5167 5325 5612 0.40 0.16 0.5835% 48 4559 4801 5050 5278 5516 5754 6002 6217 6488 0.42 0.16 0.6535% 49 5340 5588 5847 6117 6398 6679 6971 7274 7590 0.42 0.16 0.6035% 50 6318 6637 6970 7316 7677 8038 8414 8804 9210 0.46 0.20 0.5735% 51 7597 7977 8372 8784 9213 9642 10088 10552 11037 0.45 0.20 0.5650% 52 9135 9586 10056 10545 110551156512095 12647 13220 0.45 0.20 0.5550% 53 10984 11520 12079 12660 132661387214503 15158 15840 0.44 0.20 0.5550% 25 续表： 月薪收入标准及目标年终奖金比例 54 13377 13974 14596 15244 159201659517297 18327 19221 0.44 0.20 0.5170% 55 15977 16792 17531 18302 191041990720741 21609 22512 0.41 0.20 0.5670% 56 19187 20204 21083 21999 229522390624898 25929 27382 0.43 0.20 0.5170% 57 23001 24109 25289 26377 275102864429823 31049 32324 0.41 0.20 0.53