（工商管理专业论文）C银行网点负责人绩效管理研究.pdf

内容摘要 内容摘要 绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，是提升企业竞争力的有 效手段，因此受到越来越广泛的关注。很多企业通过采用各种各样的绩效管理工 具与技术，都或多或少给企业带来一些变化，但情况并不总是令人兴奋。 本文针对c 银行网点负责人绩效管理中存在的不足之处，结合日常工作体 会，运用平衡计分卡的原理补充修改了网点负责人的k p i 指标体系，提出了网点 负责人绩效管理的修改方案，并通过描述绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效 反馈与面谈的整个实施过程，提供了一个较为完整的绩效管理改进方案。 本文主要包括四个部分： 第一部分简要阐述了绩效与绩效管理的基本概念以及两种系统的绩效考核 方法，即关键绩效指标考核模式、平衡计分卡考核模式，作为全文分析研究的理 论基础 第二部分介绍了c 银行及网点负责人目前的简要情况和绩效管理的现况， 并分析了当前c 银行在网点负责人绩效管理方面存在的主要问题。 第三部分通过对c 银行战略目标的分析和进一步分解，借鉴平衡计分卡的 原理补充修改了网点负责人的k p i 指标体系，并在此基础上提出了网点负责人绩 效管理的修改方案。 第四部分分别针对绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈这四个 步骤，阐述了网点负责人绩效管理的全过程和具体的实施方案。 关键词：商业银行；网点负责人；平衡计分卡；绩效管理 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a sa ne f f i c i e n tm e 绷t oi m p r o v et h ee n t e r p r i s e s c o m l 3 吧h t e l l c e i sam o s ti m p o r t a n tp a r to ft h eh u m a nr i 冀k n - c em a n a g e m e n ti nt h e m o d e me n t e r p r i s e , a n da t t r a c t sr l r l o l ea n dl l l o r l 。a t t e n t i o n m a n ye n t e r p r i s e si n t e n tt o c h a n g et h es i t u a t i o nb yu s i n ga l lk i n d so ft o o l sa n dt e c h n i q u e so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , b u ti td o e sn o ta l w a y sw o r k t i l i st h e s i sp u t sf o r w a r dap r o j e c tt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f b r a n c h p r e s i d e n ti nb a n kc ，b a s i n g0 1 1a n a l y z i n gt h op r o b l e m so np o r f o r m a n e e m a n a g e m e n to fb r a n c hp r e s i d e n ti nb a n kc c o m b i n i n gt h ed a i l yw o r kp r a c t i c e , t h e t h e s i sr e c o n s t r u c t st h eb r a n c hp r e s i d e n t k p ii n d e xs y s t e m0 1 1t h eb a s i so fb a l a n c e d s c o r e c a r dm o d e l ，a n dd e s c r i b e st h ew h o l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tl ：n o c e s s ， i n c l u d i n gp e r f o r m a n c ep l a n n i n g , p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t i n g , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a _ n dp e 而她a 孙跫f 础a d 笛 t h e r ef l l l ef o u rp a r t si nt h i st h e s i s ： i nt h ef i r s tp a r t , c o n c e p t sa n dt w ok i n d so fs y s t e m i cm o d e l se o n c e m i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta 托i n t r o d u c e d 勰t h et h e o r yf o u n d a t i o n 1 1 h es y s t e m i c m o d e l sa r ek p ia n db s c i nt h es e c o n dp a r t , t h eb r i e fc i r c u m s t a n c e so fb a n kca n db r a n c hp r e s i d e n ta 坞 i n t r o d u c e d 砀ep r o b l e m so nb r a n c hp r e s i d e n tr , e r f o n n a n c em a n a g e m e n ta l ea n a l y z e d i nt h et h i r dp a r t , b a n kc ss t r a t e g i cg o a li sa n a l y z e da n df l l r t h c rd e c o m p o s e d t h e k p ii n d e xs y s t e mi sr e c o n s t r u c t e do nt h eb a s i so fb a l a n c e ds c o r e c a r dm o d e l b a s e d 0 1 1t h i s ，t h ep r o j e c ti n t e n tt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c om a n a g e m e n to fb r a n c h p r e s i d e n ti sr e c o m m e n d e d i nt h el a s tp a r t , f o c u s i n g0 1 1p e r f o r m a n c ep l a n n i n g , p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t i n g , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c e f e e d b a c k s ，t h e w h o l o p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o g r e s so f b r a n c hp r e s i d e n ti si n t r o d u c e d k e yw o r d s ：c o m m e r c i a lb a n k ；b r a n c hp r e s i d e n t ；t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ；p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ： 年月日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其他指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非营利目的的少量复制并允许论文进入 学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检 索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密 后适用本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) 作者签名： 导师签名： 日期：年月日 日期：年月日 引言 引言 按照我国加入世贸组织的承诺，2 0 0 6 年以后我国将全面开放金融市场，给 予外资银行国民待遇，国内银行面临的竞争压力越来越大。在这种背景下，现代 金融市场竞争已体现出了市场全球化、需求顾客化、变化常态化的基本特征。商 业银行竞争的重点已从单纯的利润竞争，转向了利润、市场份额、竞争优势与核 心竞争力的全面竞争。因此，入世后银行业的竞争，归根结底是人才的竞争。谁 能在激烈的市场竞争中赢得人才，谁就能赢得最后的胜利。作为吸引人才、用好 人才、激励人才、留住人才，从而提升银行整体综合绩效水平的重要手段之一的 绩效管理，越来越受到广泛的关注。为了应对中国加入w t o 后银行业所面临的 激烈竞争，c 银行总行自2 0 0 2 年起陆续引入了经济资本和经济增加值等先进的 价值管理工具，并通过下达综合经营计划和建立k p i ( 关键绩效指标) 体系的方 式，初步为建立以经济资本为核心的风险与效益约束机制和以经济增加值为核心 的绩效评价与薪酬激励机制奠定了基础。 但是综合经营计划和k p i 指标体系所期望产生的绩效管理效用，一定程度 上，在由c 银行总行向全国各区域分行分解，并由各分行进一步分解到各自所 辖的部门、网点和员工的过程中，弱化了。员工的绩效管理仍大体停留在传统绩 效考核的层面。网点作为c 银行面向社会大众的第一道窗口，不仅是银行和客 户之间的桥梁，而且承担着推销银行产品、采集客户需求，为客户提供高质量、 高效率、多方位的金融服务的职责。因此，如何有效调动网点负责人的工作积极 性，提高他们的绩效水平，并通过他们激发所属员工的工作热情，创造出较高的 绩效水平，已成为影响c 银行进一步提升整体绩效水平和竞争力的重要因素之 一 经过分析，笔者认为，目前c 银行对网点负责人绩效管理的难点集中于三 个方面：一是绩效管理指标体系设计不尽合理，二是绩效改进机制尚未建立健全， 三是缺乏有效的过程化的绩效管理体系。因此本文拟从这三方面分别进行研究， 应用相关的绩效管理理论和方法，通过修改网点负责人绩效考核指标体系，建立 c 银行网点负责人绩效管理研究 绩效改进机制，改进关键业绩考核的绩效管理模式，以期强化战略意图的实现和 绩效管理的过程化，从而更好地提升组织绩效。 第一章绩效管理基本理论 第一章绩效管理基本理论 2 l 世纪是知识经济时代，也是人本管理时代。随着经济的发展和竞争的加 剧，人力资源已不容置疑地成为了当代经济发展的第一资源。因而建立以提高员 工绩效，进而提升组织整体绩效为最终目的的绩效管理体系，已成为了人力资源 管理的核心问题。 第一节绩效及绩效管理的概念 对绩效的理解，从不同角度来看，其含义是不相一致的。因此明确绩效的含 义，就成为讨论绩效管理的前提。 一、绩效的概念 所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效 能国。绩效的含义，从不同的角度来看有着不同的理解。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的，是组织为实现其目标而展现在不同 层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人 绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组 织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候， 只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失 误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的结果。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是 员工对组织的承诺。一个人若要进入组织，就必须对组织所要求的绩效做出承诺， 这是进入组织的前提条件；而薪酬是组织对员工所做出的承诺。当员工完成了他 对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质， 体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。由此可 见，我们对绩效的管理，有着深刻的经济学要求。 从社会学的角度上看，绩效意味着一个社会成员按照社会分工所确定的角度 承担他的那一份职责。因此，出色地完成绩效是作为社会一员的义务，受益于社 4 懒英伟：绩效考评 ，电子工业出版社2 0 0 6 年4 月，p 2 3 c 银行网点负责人绩效管理研究 会就必须回馈社会。 本文讨论的绩效概念是从管理学角度阐述的概念。 二、绩效管理的含义 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是对绩效实现过程中各要素的管理， 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、 目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩 持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。它具备五个基本要素， 即明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又可衡量的目标；与目标相适应的高效 组织结构；透明而有效的绩效沟通和绩效评价；迅速而广泛的绩效成绩应用圆。 这五个基本要素贯穿于绩效管理的全过程。 第二节绩效管理的一般过程 绩效管理的过程通常被看做是一个循环流程，这个循环分为四步：绩效计 划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈 。绩效管理流程如图2 - 1 所示 资料来源：付亚和许玉林；绩效考核与绩效管理 ，电子工业出版社，2 0 0 6 年7 月 赵文明赵建伟：员工绩效考核与绩效管理实务手册 ，中国致公出版社，2 0 0 5 年9 月 图2 1 ：绩效管理流程图 。冉斌：如何进行三层级绩效管理 ，海天出版社，2 0 0 4 年1 月，p 4 国冉斌：如何进行三层级绩效管理) ，海天出版社，2 0 0 4 年1 月。p 4 付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理 ，电子工业出版社，2 0 0 6 年7 月，p 1 7 9 4 第一章绩效管理基本理论 一、绩效计划 绩效计划是绩效管理过程的起点，同时也是绩效管理循环的终点。它的制定 依据于企业各个岗位具体的任务和目标，是一个自下而上的目标确定过程。企业 的战略将被分解为具体的任务和目标，落实到企业内部各个具体的单位、岗位和 员工身上。绩效计划重在管理者和员工的共同投入与参与，以期管理者和员工在 绩效的问题上达成共识，不仅使员工明白企业期望员工达到的结果，而且明确为 达到该结果所要求员工表现出来的行为和具备的技能。 二、绩效实施 一、坝双失肥 绩效计划制定后就进入了绩效实施阶段。这一阶段主要的工作内容有两个方 面，一方面是持续的绩效沟通，另一方面是员工数据、资料、信息的收集与分析。 持续的绩效沟通使管理者和员工共同分享包括工作进展情况、存在的问题、可能 的解决方式等在内的各种信息，从而有助于员工正确理解工作目标。适时得到帮 助，并且能随着变化的情况达成新的承诺。持续沟通的方式多种多样，如书面报 告、定期面谈、咨询等。而员工数据、资料、信息的收集与分析就是为管理者和 员工的持续绩效沟通准备基础信息，奠定基础。 三、绩效考核 绩效考核是根据事先确定的工作目标及其衡量标准，运用适当的考核方法， 对员工绩效计划的实际完成情况进行考察的过程。绩效考核的周期可以根据具体 情况和实际需要确定，如月度考核、季度考核、半年考核或年度考核。成功的绩 效考核将增强企业的运行效率、提高员工的职业技能，并能促使企业良性发展， 最终将使企业和员工共同受益。 四、绩效反馈与面谈 绩效管理的过程并不是到为员工的绩效考核评定一个等级就可以结束了，它 需要管理者与员工面对面交谈，使员工了解管理者对自己的期望，了解自身的绩 效情况，明确不足，提出改进方案。管理者通过在薪酬、奖惩、晋升、培训等方 面运用绩效考核结果，最终达到员工能力提高、绩效持续改进和组织绩效提升的 5 c 银行网点负责人绩效管理研究 良性循环。因此它实际上包括了绩效反馈与面谈、绩效改进和导入、绩效结果应 用等环节，并通过这一阶段导入下一个绩效周期。 第三节绩效管理与绩效考核的联系和区别 目前c 银行对网点负责人绩效管理的认识大体上还是停留在年度考核层 面，仍是将绩效管理主要当成了评价网点负责人的考核工具，而未将绩效管理看 成是一种提高企业员工的绩效和开发团队、个体潜能，使企业不断获得成功的管 理思想和具有战略的、整合的管理方法，导致出现企业过于孤立地看待绩效考核， 忽视绩效管理过程的问题。实际上，绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个 环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。绩效管理与绩效考核主要的联系和区别 在于： 一、从概念层面上看 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目 标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为；而绩 效考核是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关 的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获 得员工与组织的共同发展 。 二、从过程的完整性看 绩效管理是一个完整的管理过程，它主要包括了绩效计划、绩效实施、绩 效考核、绩效反馈与面谈等阶段；绩效考核则是绩效管理过程中的局部环节和手 段，为绩效管理的其他环节提供重要参考依据。 三、从侧重点方面看 绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，注重结果与 过程并重；绩效考核则侧重于判断和评估，强调事后的评价，注重阶段性总结。 回付亚和、许玉林：绩效考核与绩效管理 ，电子工业出版社，2 0 0 6 年7 月p 1 7 5 。同上 6 第一章绩效管理基本理论 四、从出现的阶段方面看 绩效管理伴随着管理活动全过程，强调组织和个人的双赢，它是动态的，贯 穿了整个日常工作：绩效考核只出现在特定的时期，强调结果，主要依靠客观评 估结果来确定员工的优劣，通过奖惩来提升员工的表现 总之，绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要组成部分。绩效考核成功与 否不仅取决于评估本身，而且很大程度取决于与评估相关联的整个绩效管理过 程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也 需要有有效的绩效考核来支撑。 第四节绩效管理的几种主要模式 几年来，国内企业已陆续引入并实际运用了各种绩效管理模式总体上可分 为两大类：系统性的绩效管理模式和非系统性的绩效管理模式。其中系统性的绩 效管理模式主要包括了目标管理模式、基于关键绩效指标( k p i ) 的管理模式、平 衡计分卡模式等，非系统性的绩效管理模式包括了以个人绩效合约为基础的考 核、3 6 0 度考核等。以下本文就着重介绍几种系统性的绩效管理模式。 一、k p i 考核模式 k p i ( 关键绩效指标) 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键 参数进行设置、取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分为可运作目标的工具，是建立完善的绩效评估体系的基础。 基于k p i 的绩效评估体系( 简称k p i 考核模式) 与一般绩效考核体系的主 要区别在于： 1 、假设前提不同。k p i 考核模式假定人们会采取一切必要的行动努力达到 事先确定的目标；一般绩效考核体系则假定人们不会主动采取行动以实现目标， 假定制定与实施战略与一般员工无关。 2 、考核的目标不同。k p i 考核模式以战略为中心，指标体系的设计与运用 都是为组织战略目标的达成服务的；一般绩效考核体系则以控制为中心，指标体 。顾英伟：绩效考评电子工业出版社，2 0 0 6 年4 月，p l l o 7 c 银行网点负责人绩效管理研究 系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务 3 、指标的产生不同k p i 是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解 产生的；一般绩效考核体系的指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产 生的 4 、指标的来源不同。k p i 来源于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工 作产出；一般绩效考核体系指标则来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修 正。 5 、指标的构成及作用不同。k p i 通过财务与非财务指标的组合，体现关注 短期效益、兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果 的过程；一般绩效考核体系多以财务指标为主，非财务指标为辅，它注重对过去 绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动 与战略需要脱钩。 二、平衡计分卡模式 平衡计分卡是哈佛商学院的会计教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴 维诺顿率先提出来的。g a r t n e rg r o u p 调查表明：在财富杂志公布的世界前 1 0 0 0 位公司中，有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统哈佛商业评论更是 将平衡计分卡评为7 5 年来最具影响力的战略管理工具国。 平衡计分卡以公司的战略目标和竞争需要为基础，强调非财务指标的重要 性，通过对财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个各有侧重、互相影响 的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期 利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是 关键，内部业务流程是基础，企业发展是核心。平衡计分卡弥补了企业战略和战 略实施间的鸿沟，将企业的战略目标转化为员工的日常工作，因而它不仅是一个 全面的业绩评价系统，而且还是战略管理系统的基石。本文将以此作为设计网点 负责人k p i 指标体系的主要思路。 罗伯特卡普兰大卫诺顿：平衡计分卡一化战略为行动 ，广东经济出版社，2 0 0 4 年6 月，p 7 o 同上 8 第二章c 银行网点负责人绩效管理分析 第二章c 银行网点负责人绩效管理分析 c 银行网点负责人的绩效管理一直是c 银行高度重视和关注的重点问题之 一。本文将通过对网点负责人绩效管理现状的介绍和分析，探究其绩效管理方面 存在的不足之处。 一、c 银行简介 第一节c 银行及其网点简介 c 银行的总行设在北京，是一家在市场竞争中处于前列的股份制商业银行， 主要经营领域包括了公司银行业务、个人银行业务和资金业务。2 0 0 6 年在英国 银行家杂志“全球银行1 0 0 0 强 和“亚洲银行2 0 0 强排行榜”中榜上有名。 c 银行自身地处东南沿海，是总行直属的一级分行，也是总行系统内全国首家全 面推行扁平化改革的分行，目前下辖营业网点近7 0 个。c 银行在业务规模、经 营效益、资产质量等项指标方面均居所在城市同业的领先水平。 二、c 银行网点的地位和作用 c 银行进行组织结构扁平化改革至今已有十余年了。扁平化改革后，由c 银 行直接对网点进行管理。网点已成为c 银行的一线营销部门，是c 银行一级经 营的前台部门。它是c 银行向社会亮出的“品牌”，代表着c 银行的形象和风貌； 它是c 银行伸向社会的“触角”，所有的客户都靠这些触角去发掘和维系；它是c 银行的“营销窗口”，c 银行的产品和服务都依靠它推向市场，而客户的满意度信 息又透过“窗口”反馈到后台；它是c 银行与客户沟通的“桥梁”，客户的需求与c 银行的经营思路，需要通过它进行交流和形成共识，同时它还是c 银行控制风 险的“关口”，一旦这一“关口”失守，c 银行后台的压力就无法想象，甚至可能造 成极大的风险和损失。网点在c 银行所处的位置如图3 1 所示。根据网点开办业 务的种类多少、所在区域经济情况、网点自身的效益大小，c 银行的网点分成一 类网点、二类网点和三类网点三大类。 9 c 银行网点负责人绩效管理研究 资料来源；c 银行内部资料整理 图3 - 1 ：c 银行的组织结构简图 第二节c 银行网点负责人绩效管理现状及主要问题 一、c 银行网点负责人的现状 截止2 0 0 6 年年底，c 银行共有网点负责人1 2 3 人，约占网点人员总数的1 1 ( 如图3 2 所示) 。这1 2 3 位网点负责人平均年龄4 0 岁，其中约有7 0 人员的年 龄集中在3 5 岁至4 5 岁年龄段；本科及以上学历的有9 4 人，占比7 6 。因此从 总体上看，c 银行网点负责人是一支较为年轻，且学历层次较高的队伍。他们当 中的绝大数人，有能力，并且迫切希望通过学习来提高自身的能力；他们愿意接 受激励和挑战，愿意带领团队去竞争和拼搏，并通过这一过程，使自身的能力提 高更快、学到的东西更多、获得的满足感更强。因此如何充分发挥绩效管理的激 励作用，最大程度激发出这支年轻队伍的工作热情和工作积极性、主动性，对提 升c 银行的整体竞争力至关重要。 1 0 第= 章c 银行秘点负责人绩效管理分析 资料来源：c 银行内部资料整4 图3 - 2 ：c 银行罔点人员结构简图 二、c 银行圈点绩效管理与圈点负责人绩效管理之间的关系 众所周知，在生产力诸要素中，人是最活跃、最具决定性的要素。讲发展， 讲战略，脱离了人才，都是难咀实施的。网点负责人作为c 银行的中层管理者， 是c 银行的中流砥柱他们是网点的管理者，是网点的“领头羊”。他们通过自 身对c 银行发展战略的解读，对市场和区域情况的调研，对各项金融政策和金 融产品的了解，以及对自身和所在网点优劣势的分析，在各网点扮演着管理者的 “人际角色”、“信息传递角色”和“决策角色”o 。他们带领员工为实现网点目 标、进而实现c 银行的发展目标而不断努力。因此网点与网点负责人之间的关 系是密不可分的。c 银行对网点的绩效管理，实质上就是c 银行对网点负责人的 绩效管理不可或缺的重要组成部分。 三、c 银行用点负责人绩效管理的演变 1 9 9 4 年，国家进行金融体制改革，专业银行向商业银行转轨。在这种大环 境下，c 银行高层领导分析了当时面临的内外部有利和不利因素，确立了增加存 款总量和提高资产质量的工作重点。适应当时工作需要，c 银行对网点负责人实 行了综合业务考核与存款单项考核相结合的办法，以投资信贷、住房信贷、储蓄、 o 斯蒂芽p 罗寅斯：组织行为学，中国 民大学出版社，2 0 0 4 年6 月，p 6 c 银行网点负责人绩效管理研究 财会、国际业务、计划统计等各业务主管部门下达的指标为主体进行考核。考核 结果与奖金挂钩，实行确定基数，年末考核，以分定奖的原则，突出了筹措奖金 的目标。 1 9 9 5 年，为了全方位调动员工积极性，c 银行对网点负责人实行了综合承 包制，由网点负责人向c 银行综合承包全年的存款、收贷、收息和利润、国际 业务、资金管理和综合业务管理任务，c 银行根据网点负责人各项任务完成情况 进行工资分配。新的考核机制拉大了网点负责人间的收入差距，打破了传统的_ 大 锅饭 的分配格局，为c 银行进一步推行激励机制奠定了良好的基础。 1 9 9 7 年1 9 9 8 年，为了促使各网点业务全面发展，扩大市场份额，强化管理， 形成力争上游的良性竞争局面，c 银行推出了网点等级管理办法。评定指标从 1 9 9 7 年的网点各项存款余额、人均存款额、会计达标升级情况、储蓄达标升级 情况，发展到了1 9 9 8 年的网点效益指标、业务拓展指标和管理质量指标等指标， 并将网点负责人的待遇、网点员工考核工资、网点固定资产配置和费用与网点等 级挂钩，实行差别化管理。这种办法对c 银行城市行扁平化改革平稳过渡发挥 了较好保障作用。 1 9 9 9 年，c 银行为了改变网点全部由c 银行直接下计划出现的偏差，更好 地调动网点负责人和一线员工的积极性，c 银行对网点负责人推出了“购买 考 核制，即c 银行各项指标的工资含量计算不与下达的指标挂钩，而是采用设定 的购买价格，全额向网点“购买 其完成的各项指标任务。由于工资与业务量、 存款、贷款、资产质量、收息、国际业务以及中间业务收入等各项业务的完成情 况直接挂钩，打破了平均主义，实行能者多劳，多劳多得，从而大大调动了网点 负责人和员工的积极性。 2 0 0 3 年起，c 银行引入了经济资本概念，试行经济增加值考核，开始改变 了以往基于业务量的考核指标体系，开始了实行以经济增加值为核心的考核体 系，突出了银行经营效益。 四、c 银行网点负责人绩效管理现状 l 、绩效管理模式。目前c 银行对网点负责人的绩效管理实行的是以经济增 加值( e v a ) 为核心，兼顾发展速度和发展质量的关键绩效考核体系，并通过与 1 2 第二章c 银行网点负责人绩效管理分析 网点负责人签订目标责任书的形式来实现。该考核体系对于原来只注重存贷款份 额，忽视综合效益评估的网点绩效管理模式是一个质的飞跃。经过几年的实践， 该考核体系已经得到了绝大多数网点负责人的理解和认可。2 0 0 5 年起，c 银行 在经济增加值为核心的考核体系中，增加了关键绩效指标( k p i ) 的考核，在一 定程度上贯彻了战略意图，并促进了网点提高经营管理水平和市场竞争力，从而 推动c 银行各项业务的持续健康发展。网点负责人目标责任书中主要的i ( 2 1 指 标如表3 1 所示。 表3 - 1 ；网点负责人目标责任书中主要的i ( p i 指标 项目关键绩效指标年度目标 一、经营业绩 效益指标 经营绩效( e v a ) 分 质量指标不良贷款控制额* t y 元 1 、存款新增计划完成率 2 、贷款当年新增额万元 发展指标3 、中间业务收入 * z r 元 4 、从级以上公司类客户新增 户 5 、v 口客户新增 户 二、管理业绩 内控管理内控等级考核分以上 柜面技能柜面业务及操作技能培训考核分以上 服务管理服务质量考评分以上 安全生产与廉政建设创安工作及党风廉政建设考核安全无事故 资料来源：c 银行内部资料整理 从表3 1 中可以明显看出，c 银行这套对网点负责人关键绩效考核体系的指 标对于经营拓展的指导意义相对较强，尤其是经营业绩指标，不仅反映的内容贴 近实际的绩效情况，而且明确了战略性业务发展的重要性，突出了银行经营的盈 利性( e v a 指标) 。但是，管理业绩对经营业绩的支持和指导作用并不明显，它想 1 3 c 银行网点负责人绩效管理研究 起到的强调银行经营安全性的作用未能充分发挥出来，主要表现在两个方面：一 是管理业绩各项指标的考核内容与网点的工作实际，尤其是业务发展工作，联系 并不紧密，不易引起网点负责人的足够重视。如安全生产与廉政建设指标考核， 主要是考核网点负责人是否有制定相关规章制度并整理成册，是否有指定专人负 责安全和党风廉政建设工作，人员进入重点要害部位是否按规定进行登记等等， 年底考核时也是以查看相关记录为主要手段，因此存在网点负责人在年底考核突 击补材料的现象，达不到预防控制的目的。二是从管理业绩考核的实际效果上看， 绝大多数网点的考核得分十分接近，拉不开差距，以2 0 0 6 年网点内控等级考核 得分为例，网点最高考核得分与最低考核得分之间只差了不到5 分，而创安工作 考核得分，网点最高考核得分与最低考核得分之间只差了2 分，差别很小在，完 全反映不出网点负责人在完成该指标过程中平常付出的努力与网点负责人仅凭 年终突击应付年度考核之间的差别。 2 、绩效管理流程。c 银行对网点负责人实行的关键绩效考核，是指c 银行 按照规定的权限和程序制定网点的关键绩效指标，与网点负责人签订目标责任 书，并据此对网点负责人实施聘任管理的方式。为实施关键绩效考核，c 银行由 人力资源部牵头各业务部门，负责各网点负责人的关键绩效指标的设定、调整、 实施过程监督和考核的组织、协调、综合及其他日常工作。 c 银行网点负责人关键绩效考核的主要流程是，先根据c 银行总体经营管 理目标，提出期望的任务目标，经与相关业务主管部门进行必要沟通后，确定各 网点的任务目标；再为每项考核指标确定考核标准、考核权重和考核得分计算方 法，明确考核责任人；与c 银行领导或其委托人签订目标责任书；网点负责人 贯彻落实目标责任；经营环境变化等情况下，沟通调整目标；组织进行关键业绩 考核；沟通反馈考核结果。从中不难看出，在这个绩效管理流程中，网点负责人 处于相对被动的地位，而且推动关键绩效考核流程的关键部门是c 银行的人力 资源部。 四、c 银行网点负责人绩效管理中存在的主要问题 目前c 银行网点负责人的绩效管理中存在的问题，一定程度上降低了绩效 管理工作的有效性，造成网点负责人对绩效管理和绩效提升缺乏积极性和主动 1 4 第二章c 银行网点负责人绩效管理分析 性，使绩效管理流于形式问题主要集中在如下三个方面，下面本文围绕这三方 面的问题展开进一步的讨论。 l 、指标体系设计方面存在不足。虽然c 银行使用的k p i 体系的根本出发点 也是企业的战略，但它主要是建立在组织结构的基础上，是按部门自上而下分解 的，因此k p i 的要素不仅是基本相互独立，没有体现彼此的联系，而且也忽视了 部门间的关系。对网点负责人而言，他必须对成果负责，他必须花更多时间、更 多精力对下达任务的上级负责，从而相对忽略了对客户需求的响应，忽略了对流 程责任的承担。主要表现为： ( 1 ) 指标间缺乏联系。k p i 指标局限在各职能部门自身的责任方面，就指标提 指标，并没有真正思考指标的实质内容，没有深层次挖掘指标的驱动因素。例如 v i p 客户新增指标，实际上不应只是单纯追求新增数量的多少，关键在于找出促 使v i p 客户新增的原因，比如是吸引人的产品或是高品质的服务，以及促成这种 原因形成的因素或机制等等，这样才能实现指标的真正内涵。 ( 2 ) 指标体系间缺少平衡性。虽然c 银行的这套k p i 体系已基本覆盖了战略 愿景，但这套指标体系在执行过程中容易出现失衡，主要是因为这套k p i 指标体 系的大多数指标都由c 银行的各个业务主管部门具体负责，因此在执行时容易 出现各业务部门互相争夺有限资源的情况，包括c 银行领导层的时间和注意力。 以c 银行发展优质对公客户和个人v 口客户为例。c 银行的公司业务部和个人 金融部分别是负责发展优质对公客户和个人v i p 客户的业务主管部门，他们分别 向各网点负责人下达发展优质对公客户和发展个人v 口客户的任务目标。他们为 了激励网点负责人达到既定目标，不仅要分别制定出台相应的考核奖惩办法，而 且还要牵头举办各类营销拓展活动。在c 银行费用预算总量和人员总量既定的 情况下，如果哪个部门能争取到c 银行更多的费用支持和人力支援，将是非常 有利的。而要争取到更多的费用支持和人力支援，获得c 银行领导层的理解和 支持是必不可少的，因此他们必须通过各种途径，如向c 银行领导层汇报工作， 研究制定方案，论证可行性，框算费用成本，等等，来争夺领导层的时间和注意 力，进而实现有利的人力和财力支持，最终使任务目标得以实现。 ( 3 ) 指标的目标值确定方面存在不足。c 银行在对网点负责人下达任务目标 时，大体上是按网点类别下达的，较少考虑到同一类别网点间的区别，因而下达 1 5 c 银行网点负责人绩效管理研究 任务目标值时存在着未能充分体现区域特点和实现的难易程度，反映出个人努力 的程度的不足。 ( 4 ) 关键绩效考核对网点负责人的绩效提升缺乏明确的导向作用。目前c 银 行网点负责人在职务晋升方面尚未有与关键绩效指标完成情况之间联系程度的 明确规定，因此容易在网点负责人中存在着晋升、岗位调整等与工作业绩没有必 然直接的联系，容易形成工作积极性不高的问题。 2 、缺乏切实的绩效改进机制。目前c 银行对网点负责人关键绩效指标的考 核仍停留在是否有完成指标任务这一层面上，尚没有建立起相应的机制去挖掘和 分析指标未完成的原因，找出指标未完成背后反映出的问题所在，以及解决这种 问题的方法和措施。 3 、缺乏有效的绩效管理实施过程，客观上存在将绩效考核等同于绩效管理 的现象。c 银行对网点负责人实行以经济增加值为核心的关键绩效考核，虽然对 部分关键绩效指标有实行按月或按季考核任务完成情况，并进行反馈，但直观上 对网点负责人的绩效管理还是通过每年一次的年度考核来进行。可以说，c 银行 没有对网点负责人进行全程的绩效管理，并发挥出绩效管理寻找不足、辅导培训、 改进绩效等作用。 第三节c 银行网点负责人绩效改进的主要思路 针对上述网点负责人绩效考核中存在的不足，本文运用平衡计分卡原理，遵 循绩效管理过程，尝试提出改进网点负责人绩效管理的主要思路。 一、企业的战略和目标是绩效管理的基础 企业战略的实现要依靠企业的所有成员，遵循一定的绩效导向，通过发挥企 业员工的工作积极性和创造力来实现。因此，只有具有了明确的组织战略和目标， 才能制定出切合实际的k p i 指标体系。只有有了切合实际的k p i 指标体系，才 能引导员工目标与组织目标相一致，才能形成强大合力，才能使员工的绩效改进 沿着组织既定的方向发展。 1 6 第二章c 银行网点负责人绩效管理分析 二、绩效管理的本质是绩效改进 绩效管理不仅是对员工的工作业绩进行评估，并将评估结果作为确定员工 薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，其根本目的在于帮助企业实现绩效的持续改进， 促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们更加投入的工作； 促使员工开发自身潜能，提高工作满意度；增加团队凝聚力，改善团队绩效。考 核是手段，绩效改进是本质。 三、绩效管理是个封闭的循环过程 绩效管理是一个包括前馈控制、过程控制、反馈控制在内的封闭的循环过 程。因为只有封闭的环才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。只 有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的 提升。其中确定绩效评估的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩效 评估体系属于前馈管理控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理 控制；而绩效评估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中制定 绩效改进计划是前馈与反馈的联系点。 四、沟通贯穿绩效管理的全过程 沟通在绩效管理中占据着重要地位，发挥着重大作用。通过沟通，能使管 理者和员工明确绩效管理的目的和要求；清楚工作目标与任务；通过沟通能使整 个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作成效作出客观评价；同时分 析存在的问题及改进措施，并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。因此，沟通 贯穿绩效管理的每一个环节。 1 7 c 银行网点负责人绩效管理研究 第三章c 银行网点负责人的绩效改进方案 如前所述，k p i 指标体系是网点负责人绩效管理中存在不足中的一个重要方 面，指标之间缺乏相互的联系和支撑，因此本文引入平衡计分卡模式，对网点负 责人的k p i 指标体系进行修改，使其更具实用性，更易操作。 第一节c 银行战略目标的设定和分解 c 银行的战略愿景是：成为区域内市场份额最大、资产质量最优、经营 效益最好、社会形象最佳、员工队伍素质最高、管理最为规范的客户首选银 行。 目前c 银行对战略愿景的分解，从表面上看战略愿景都与网点负责人 直接相关，并且或多或少都体现在了网点负责人的目标责任书中：“市场份 额最大一体现在业务发展指标；“资产质量最优 体现为质量指标；搿经营 效益最好 体现在效益指标：“社会形象最佳一体现为服务管理指标；“员 工队伍素质最高 体现在柜面技能指标；“管理最为规范力体现在内控管理、 安全生产与廉政建设管理指标。但实际上，如前所述，这些指标较为孤立， 如果能找到指标之间的联系，不仅能让网点负责人更加透彻地理解战略愿 景，而且可以通过指标之间的相互强化作用实现战略愿景的真正价值。因 此本文将根据平衡计分卡基本原理，通过对财务、客户、内部流程及学习 和成长等四个层面内容的分析( 如图4 1 ) ，进一步探讨如何提高网点负责 人绩效水平。 1 8 第三章c 银行网点负责人的绩效改进方案 财务层面资产质量 l- l 经济增加值卜l 战略指标 + li 客户忠诚度新客户拓展 客户层面 tf t 客户满意度 j iil 内部层面了解客户开发新产品快速反应 tt 员工满意度 j 学, l x 与成长层面 1 提催工作技能 配套一励措施校正个人目标 资料来源：c 银行的内部资料整理 图4 - 1 ：价值链的垂直形成 第二节c 银行网点负责人k p i 指标体系的修改 下面本文将依据c 银行的战略愿景，运用平衡计分卡的“平衡 原理，对c 银行网点负责人的k p i 指标体系进行补充修改。 一、衡量网点负责人的财务指标 虽然平衡计分卡引入了非财务层面的指标体系，但是财务指标以其能衡量过 去的经济成果，并显示企业的盈利水平，仍在整个平衡计分卡指标体系中占据着 1 9 c 银行网点负责人绩效管理研究 重要位置。c 银行网点负责人k p i 指标体系中财务指标的设置，在总体上已较为 成形，因此本文仅对财务指标作个简要阐述。 l 、效益指标是核心。c 银行的经营目标是银行价值最大化。因此效益指标 必不可少。现阶段c 银行对网点负责人的效益指标采用的是经营绩效指标，即 经济增加值，考虑并强调了资本成本，通过定期考核，换算成积分，实行积分累 计，年度总评。为适应c 银行扁平化的组织结构特点，c 银行网点经济增加值 计量主要由四个部分组成：贷款业务净收益、存款业务净收益、中间业务净收益 和风险控制贡献。而像诸如网点的装修、改造、搬迁，以及网点设备购置等资本 性支出项目，都是集中在c 银行层面进行统筹考虑和组织实施的，因此，类似 这种资本性占用经济资本成本等成本项目均未计入网点的经营绩效。用公式表示 为： 经营绩效= 贷款业务净收益+ 存款业务净收益+ 中间业务净收益一风险控 制贡献 ( 1 ) 贷款净收益= 本外币贷款利息收入一本外币贷款资金成本 其中贷款成本包含了贷款资金成本、经济资本成本、营业税金及附加等项目。 ( 2 ) 存款净收益= 本外币存款资金收入一本外币存款利息支出 ( 3 ) 中间业务净收益= 中间业务收入一中间业务支出 ( 4 ) 风险控制贡献- - 当期风险损失总额一基期风险损失总额 风险控制贡献是指网点当年不良贷款( 不含存量不良) 数量或结构( 五级分 类，即正常类、关注类、次级类、可疑类、损失类) 发生变化，从而引起不良贷 款损失准备的计提数额。 通过对上述各类经济成本参数的调节，c 银行可通过经济杠杆的调节作用， 向网点负责人快速传导业务战略发展方面和意图。