（工商管理专业论文）HC公司薪酬体系研究与设计.pdf

0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰 h c 公司薪酬体系研究与设计 图表索弓 图表l ：本文的研究思路和蓐本框架一4 一 图表2 ：薪酬体系分类结构6 一 图表3 ：马斯洛需求层次理论图示9 一 图表4 ：双因素理论图示1 0 一 图表5 ：职务的塑态构成1 3 - 图表6 ：海氏职位评价法付酬凶素描述1 4 图表7 ：技能水平1 5 图表8 ：承担责任和义务描述一1 6 图表9 ：解决问题的能力1 7 图表l o ：h c 公司组织结构图一1 9 图表l l ：公司人员组成结构2 0 一 图表1 2 ：员工薪酬结构2 1 图表1 3 ：h c 公司岗位分类2 2 图表1 4 ：岗位基本工资描述2 2 图表1 5 ：调节工资描述2 2 图表1 6 ：法定保险缴费比例爰法定假期2 3 图表1 7 ：绩效考评结果分布2 3 图表1 8 ：年度绩效考核等级与奖金浮动系数对照表一2 4 图表1 9 ：员工离职一薪酬满意度简单统计表一2 5 图表2 0 ：2 0 0 5 年度上海市岗位薪资指导价( 公司相关岗位节选统计) 3 1 图表2 l ：h c 公司薪酬现状分析3 2 图表2 2 ：各部门岗位及人员配置一览表( 部分节选) 3 5 图表2 3 ：职位说明书示倒3 6 图表2 4 ：海氏测评法对h c 公司职位测评结果( 部分节选) 4 1 图表2 5 ：海氏法职位评价结果分布( 部分节选岗位) 一4 2 图表2 6 ：h c 公司薪酬体系结构- 4 2 图表2 7 ：h c 公司岗位标准工资等级与岗位名称对照表( 节选) 4 5 一 图表2 8 ：学历职称薪酬补贴标准一4 6 图表2 9 ：可选式福利项目列表( 部分项目) 5 1 图表3 0 ：员工个人福利清单示例5 2 6 2 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 日期：鱼z 尘：兰 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复剖手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名日期：它z ! 么丝 辫 0 5 2 0 2 5 2 5 3顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 摘要 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。从现代人力资源管理的角度来 看，一个科学、客观的薪酬体系，不仅能起到补偿和保障的作用，同时也能对员 工实施有效的激励，吸引并留住有用之才，支持和推动企业总体战略目标的实现。 职位评价是建立科学合理薪酬体系的基础，同时也是薪酬体系设计的参照标 准。通过职位评价可以较为准确地反映职位的内在价值，对企业战略目标的贡献 度，并合理体现职位间的差异性，使职位对于企业的价值得以数量化。 本文以h c 公司的薪酬体系为研究对象，对h c 公司现有薪酬体系进行介绍和 分析，指出现行薪酬制度存在的弊病和闯题。通过市场薪酬调查、海氏法岗位测 评、定岗定编、编制职位说明书、弹性福利计划等方法和过程，对原有的薪酬体 系进行了调整和设计，使其更科学、合理，更能发挥薪酬的激励功能，从而提升 企业的外部竞争力，促进企业战略目标的实现。 本文包括三大部分内容： 一、理论部分，对薪酬体系的含义、作用，分类，激励理论的内容以及涉及 的相关文献资料和基础理论进行了综述。同时提出了本文的研究思路和方法。 二、操作部分，以“海氏职位评价”方法为基础，结合h c 公司的实际情况 和前人的研究成果，设计一套以职位评价为基础的薪酬体系和弹性福利制度。 三、评价部分，结合h c 公司的实际情况，通过实证研究，对调整后的薪酬 体系进行研判，指出其优势和存在的问题。 关键词：薪酬体系；海氏法；职位评价；弹性福利；研究与设计 中图索引号：c 9 3 1 2 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 a b s t i 。a c t s a l a r ym a i l a g e m e n ti so n eo ft h em o s ti m p o n a i l tp a r to ft l l eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t f r o mt h ev i e wo f t h em o d e mh 啪a nr e s o u r c em a n a g e m e m ，as c i e n t m c a n di m p e r s o n a ls a l a r ys y s t e m ，c a nt a k e sa na c t j v ep a r ti na t t r a c t i n ga n do b t a n i n g 出e h i g hq u a l i t yi n t e l l e c t l m l s ，b e s i d e sc o m p e n s a t i o na n ds e c u r i 饥t oc a r r yo u tt h eb u s i n e s s e n t e r p r i s et a r g e t p o s i t i o nv a l u ci st h eb a s i so ft h es c i e n t i f i ca n di m p e r s o n a ls a i a r ys y s t e m a tt h e s a m et i m ei ti sa l s ot h es t a i l d a r do ft h es a l a r yd e s i g nt l l a tm u s tb er e f e r r c dt o b y p o s i t i o nv a l u ew ec a i lf i n do u tt h ei n t e m a lv a l u c 粕dc o n 嘶b u t i o nf o rt h ee n t e r p r i s e t a 】唔e to ft h ep o s i t i o nm o r ee x a c t i y p o s “i o nv a l u cc 孤i n c a m a t et h ed e f e 阳n c ef b m p o s i t i o n t op o s i t i o i l ，a l l dm a k ep o s “i o nv a l u ei i l 即t e r 州s em u s tu s et h eq u a i l t i 够 t h i sm e s i st a k e st 1 1 eh cc o m p a i l ya n di t ss a l a r ys y s t c l na st h er e s e a r c ho b j e c t ， p o i n t so u tt l l ep r o b l e me x i s t i n gi nc u n e n ts a l a r ys y s t e m t h em e s i st a k e st h et e s t i n g t h e o 叮o f “h a yp o i n tm e t h o d ”私t h eb 解i ct o o l s ，m o u 曲t h es a l a r yi n v e s t 噜a t i o n ， p o s i t i o nm a n l l a le t c ，p u t sf o m d m eg o a io f t h es a l a r ys y s t e mr e f o mm a ti st os e tu p aj o be v a l u a t i o n - b a s e dn e ws a l a r ys y s t e m t h es a l a r ) ，s y s t e mh a sm e 向n c t i o no f a t t m c t i o n ，邪dc 柚i m p r o v et h ee x t e m a lc o m p e t i t i a b i l i t yo ft h ee n t e r p n s e ， o t h e r w i s ec 锄r e a l i z et h es 仃a t e g i co b j e c t i v eo f t h eo r g a n i z a t i o n t h i st l l e s i si i l c l u d e st l l r c ec o n t e n t s ：t h e6 r s t ，t h e o r i e sp a r tc a r r i e do n ，a no v e r v i e w t ot h ef o u n d a t i o nt h e o r i e so ft 壬i ep o s te v a l u a t i o na l i dt f l es a l a 哆s y s 细n p mf o 刑a r d t l l ew a yo fm i n k i n go ft h i st l l e s i sr e s e a r c ha n dt h er e s e a r c hm e t t l o da l s o t h es e c o n d ， o p e r a t i i l gp a n ，m a “n gu s eo ft h e “h a yp o i n tm e t l l o d ”锄a l y s i st l l es a l a r ys y s t e mt 1 1 a t b a s c d p o s i t i o nv a l u e t h et h i r dp a 心a p p r a i s i n gp a r c ，t h o u 曲t h es u b s t a n t i a l e v i d e n c er e s e a r c h ，p o i n t so u tt 1 1 ea d v a l l c e m e n t s 姐dt h ep r o b l e r n so ft h en e ws a l a r y s y s t e m k e y w o r d s ：s a l a r y 蹄s t e m ；h a yp o i n tm e t h o d ；p o s i t i o nv a l u e ；n e x m i ew e l f h r e ， s t i i d ya n dd e s i g n 2 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 1 绪论 1 1 薪酬体系研究的背景及目的 当今世界是知识经济时代，世界经济全球化、一体化的趋势不断深入，科学 技术成为经济和社会发展的原动力。曾几何时，工业革命的浪潮使往日的自由劳 动者成为机器的附庸，劳动异化为资本的奴隶。而知识经济的大潮又让知识的载 体一人力资源，再次超越资本，成为企业的核心资源，成为企业价值增值的主要 源泉。有用之才是实现企业长期战略目标的“第一级阶梯”，未来企业的竞争就 是人才的较量。 随着市场竞争的日趋白热化，尤其是“入世”后，拥有资金和技术优势的国 际跨国企业，大举进入中国市场，同时一大批在市场竞争中发展壮大的中国企业， 也将跨出国门。在这样一个经济发展背景下，许多企业，尤其是高新技术企业， 越来越重视通过人力资源战略及其管理实践，来获取企业的综合实力和竞争优 势，从而推动和实现企业的长期战略目标。 薪酬体系是企业人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅代表着传统意义 上企业人力成本的支出，它更是实现企业长期战略目标的一个载体。企业的薪酬 体系和制度是否合理，是否能形成有效的激励机制和良性的竞争机制，这对内关 系到企业人力资源成本控制，内部公平性和员工的整体满意度；对外则关系到企 业的外部竞争力和可持续发展。建立一个合理高效的薪酬体系的目的，不仅仅是 要实现企业的人力资源战略，更重要的是在此基础上，能帮助和推动企业最终实 现其自身的整体战略目标。 因此，如何站在企业战略目标和发展的高度，设计和构建一个科学、合理、 高效、相对公平，能与企业文化相匹配的薪酬体系，并以此吸引、留住企业发展 的有用之才，给予他们有效的激励，使凝聚在“人”身上的知识和技能，真正地 转化为企业的核心竞争力。这是摆在企业经营者面前的一道课题，具有十分重要 的理论和现实意义。 1 2 薪酬体系研究的内容和方法 本文以h c 公司的薪酬体系为研究对象，以企业的发展战略为核心，结合激 励理论，对h c 公司现有薪酬体系存在的问题进行分析，研究企业如何在竞争环 境中，发挥薪酬体系的整体效能，提升人力资源管理的效率，推动企业整体战略 目标的实现。 本文以提升企业外部竞争力，实施有效激励为核心目标，以职位评价为切入 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰 h c 公司薪酬体系研究与设计 点，通过“海氏职位评价法”将员工的付酬因素量化为“技能水平”、“解决问题 能力”和“风险责任”三大因素，对h c 公司的各岗位进行较为客观的测评，并 将其同业绩考核紧密结合，与收入分配挂钩，最终形成以岗位测评为基础的薪酬 管理制度和弹性福利体系，以更好地对员工实施有效激励，提高管理效率。 本文的研究思路和基本框架 蔫朔律袭醣巍豹”一 &背景和匿褥 t# f 。 t 髟潮翻鹈繁鞫燕黪 ” ；斑辔穆身涟 翩榉翻陂麟展” 钒 。女kxd * # h o i h ；锚 黼公镶鬻震躺蒋系的4 k 阿艨静缺陷 图表1 蜜 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 2 薪酬体系概述 2 1 薪酬的涵义和作用 2 1 1 薪酬涵义 要设计一个科学合理的薪酬体系，首先必须对薪酬的涵义和分类有所了解。 对于“薪酬”的概念，一般可分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种类型。 非经济性薪酬包括个人对企业及工作本身在心理上的种感受，因此也称为 内在薪酬( i n t r i n s i cc o m p e n s a t i o n ) 。内在薪酬包括工作保障、身份标志、给员 工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时 间和优越的工作条件等“1 。 我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称为外在薪酬( e x t r i n s i c c o m p e n s a t i o n ) 。外在薪酬又有广义和狭义之分，广义薪酬是指劳动者所获得的 全部经济性报酬，即工资和福利的总和”1 。包括两部分，( 1 ) 直接以货币形式支 付的薪酬，也称为直接薪酬，包括基本工资、加班及节假日补贴、绩效奖金， 以及股票期权、利润分红等长期激励；( 2 ) 组织为员工提供的福利性薪酬，也称 为间接性薪酬。该类薪酬一般不以货币的形式直接支付，而是以实物或者服务的 形式提供。如雇主支付的养老、医疗保险、带薪休假、员工餐厅、住房交通补贴 等。一般情况下，间接薪酬的高低只同员工的职位等级有关，而不取决与工作业 绩，但如果间接薪酬能同绩效考核相结合，则就能够转化为激励机制。 狭义薪酬并不包括福利，因此狭义薪酬只对薪酬体系中的货币性薪酬感兴 趣，只是将薪酬理解为“以货币形式支付的劳动报酬”。然而，从经济学的角度 来看，劳动者追求的是效用的最大化，而不仅仅是单纯的货币报酬最大化。因此， 狭义薪酬理论仅以货币( 也就是劳动力的价格) 来度量人力资源的价值，具有一定 的局限性。 而广义薪酬既包括了以货币形式直接支付给劳动者的货币性薪酬，也包括了 以实物和服务形式支付的非货币性薪酬。货币性薪酬通常具有较强的激励性，而 非货币性薪酬则具备保障作用，在实际的企业经营过程中，只有将两者有机的结 合起来，层次推进，互为补充，才能真正实现薪酬体系的激励效率最大化和员工 满意度最大化的双赢结果。因此，从理论上讲，广义薪酬概念更符合现代企业经 营和人力资源管理的要求。 1 1 张正堂，刘宁著薪酬管理北京大学出版社2 0 0 7 ，p 4 阳劳埃德拜厄斯，莱斯利鲁人力资源管理人民邮屯出版社，2 0 0 4 5 一 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰 h c 公司薪酬体系研究与设计 薪酬体系分类结构嘲 2 1 2 薪酬的作用 图表2 薪酬代表了组织和员工之间的一种利益交换关系，是两者之间的主要联系纽 ( 1 孙创平著，薪酬管理经济学与管理学视觉的籍合分析 吉林人民出版社，1 9 9 9 ，p 6 - 0 5 2 0 2 5 2 5 3顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 带。员工通过付出自身劳动获得自己希望的薪酬，企业通过支付薪酬获得希望得 到的劳动成果“1 。因此，对于薪酬的作用，我们必须从员工、企业和社会等不同 的角度去全面的理解。 ( 一) 薪酬对员工的作用： ( 1 ) 维持和保障的作用 从经济学的角度来看，薪酬也就是劳动力作为生产要素的价格。劳动者通过 工作为企业创造市场价值，而企业以薪酬的方式，对员工的贡献提供经济上的回 报。因此薪酬首先要保证员工能维持基本生活水平，购买各种必须的生活资料， 以维持劳动力再生产的需要。在市场经济的条件下，薪酬是绝大多数劳动者的主 要收入来源，对保障劳动者及其家庭的生活，起到决定性的作用。其次，薪酬在 保障劳动者基本生活要求的同时，也要满足劳动者在娱乐、教育、培训以及自我 实现等方面的发展需要。 ( 2 ) 激励作用 薪酬也是劳动者( 个人) 和企业( 组织) 之间的一种心理契约，这种契约通 过员工对薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、态度和绩效。在一个企业内部， 员工相对薪酬水平的高低也往往意味着员工在企业内部的地位和层级，从而也成 为对员工个人价值和事业成功的一种重要的识别标志。而要获得这种价值和成功 的认可，员工必须通过良好的工作态度，优异的工作业绩来争取，也就是说薪酬 最终产生了激励作用。因此，激励作用是薪酬的核心功能。 ( 二) 薪酬对企业的作用： ( 1 ) 公开、公平、公正的薪酬体系是企业吸引人才、留住人才、减少劳资纠纷， 激励员工积极性，形成核心竞争力，实现企业战略目标的基础。客观、公正、合 理地向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能使员工产生自我价值实现 感和被尊重的喜悦感，增加员工的归属感和对公司发展战略的认同和支持。 ( 2 ) 科学的薪酬体系是企业实施人力成本控制的重要途径和方式。人力资源成 本控制并非指通过降低员工薪酬待遇来人为地压低成本，而是通过合理地支付薪 酬，来控制和减少人为资源消耗( 即人为浪费) 。如果企业的薪酬水平偏低，员 工又无法在声誉、职业培训、升迁、长期激励( 如股票期权) 等方面得到弥补， 那么员工要么选择退出和离开，要么选择自我激励。退出和离开也就是员工辞职， 而自我激励，对于管理层来说，因为握有一定的职权，自我激励多数表现为侵占 公司资产，追求过度的职务消费；对于普通员工来说，自我激励多数表现为消极 怠工、浪费原材料等人为浪费行为。而合理的薪酬体系是抑制这种不良心态和行 为，控制和减少无用消耗，实现人力资源成本控制的前提和有效手段。 f i 张正堂。支町宁著薪酬管理北京大学出版社2 0 0 7 ，p 8 7 - 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 ( 3 ) 公正合理的薪酬体系也是企业制度建设的重要一环，关系到企业文化建设 和企业外部竞争力。企业薪酬水平也是自身实力的体现，如果企业能为员工提供 公正合理丽又有竞争力的薪酬，就能进一步增强企业凝聚力，形成人人为公司尽 责，人人关心公司命运和前途的良好企业文化氛围。员工在尽心尽力为公司服务 的同时，也会有意或无意地对外宣传公司薪酬，这对公司树立企业正面形象，提 高声誉和知名度，使企业获得未来劳动力市场上的竞争优势，吸纳人才和资源， 有着非常重要的意义。 ( 三) 薪酬对社会的作用 薪酬对社会的劳动力资源有再配置的作用，市场薪酬信息时刻反映着劳动力 供求平衡和流动趋势等情况，并能自动调节薪酬的高低，使劳动力供求和流向也 逐步趋向于平衡。劳动力市场通过薪酬的调节，可以实现人力资源的优化配置， 并能调节人们的择业愿望和就业流向。 2 2 薪酬体系和激励理论 薪酬的核心功能是激励，因此要设计一个公平、合理、高效的薪酬体系，就 必须了解激励理论，以员工的真实需求为核心，结合正确的激励理论，从而更加 有效地发挥薪酬体系的整体激励作用。 ( 1 ) 需求层次理论 亚伯拉罕马斯洛的需求层次理论( h i e r a r c h yo fn e e d s ) 是最著名的动机理 论。他假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是： 生理需要：包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需要。 安全需要：包括保护自己免受生理和情绪伤害的需要。 社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。 尊重需要：内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地 位、认可和关注。 自我实现需要( s e l f - a c t u a l i z a t i o n ) 使个体成为他可以成为的人的内驱力， 包括成长、开发自我潜能和自我实现。 需求层次理论认为，当任何一种需要基本得到满足后，下一层需要就会成为 主导需要，也就是说个体需要是逐级提升的。当一种个体需要被基本满足后，就 不再具有激励作用了。 马斯洛的五种需求层次还可以分为高级和低级两个级别。生理需要和安全需 要成为较低级别的( 1 0 w e r o r d 盯n e e d s ) 需要；社会需要、尊重需要和自我实现 需要成为高级的( h i g l l e 广o r d e r n e e d s ) 需要。较高层次的需要须通过内部( 个体 内在的内容) 使人得到满足；较低层次的需要则主要通过外部使人得到满足。( 例 0 5 2 0 2 5 2 5 3顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 如通过报酬、工会合同、任职时间这些内容) 5 1 图表3 ( 2 ) e r g 理论 继马斯洛之后，克莱顿奥尔德弗对需求层次理论进行了修改，使之同实证 研究更加一致。 奥尔德弗认为存在三类核心需要：存在需要( e x i s t e n c e ) 、关系需要 ( r e l a t e d l l e s s ) 和成长需要( g r o 叭h ) ，故被称之为e r g 理论。存在需要相当于 马斯洛需求层次中的生理需要和安全需要；关系需要相当于马斯洛需求层次中的 社会需要和尊重需要的外在部分，指对于名誉、地位、认可、重视和赞赏等方面 的需要；成长需要相当于马斯洛需求层次中自尊需要的内在因素，指对于自尊、 成就、自主和独立等方面，以及自我实现的需要。 e r g 理论源自需求层次理论，同需求层次理论一样，e r g 理论也认为较低层 次需要的满足会导致人们渴望满足较高层次的需要。但同需求层次理论不同的 是，e r g 理论认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并同时起作用；高层次 需要不能得到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈，或者说挫折可以使高层次 需要倒退到低层次需要。 正是如此，e r g 理论更能反映个人差异对需求层次的影响。实事证明，在不 同的教育经历、家庭背景、文化环境等因素主导的环境中，个体对需要类型的排 列顺序是不同的。e r g 理论代表了有关需求层次理论的一种更有效的版本。 ( 3 ) 双因素理论 阿斯蒂芬p 罗宾斯著组织行为学中国人民大学出版社2 0 0 5p 1 7 2 1 7 3 9 一 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 双因素理论也称为激励一保健理论，是美国行为科学家赫兹伯格提出的。 双因素理论认为，员工受到激励因素和保健因素两种因素所激励。 所谓保健因素，就是那些会造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工 的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。这些因素主要有企业的 政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由 于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。保 健因素与基本生活需要、安全和公平的待遇相关，如果缺乏保健因素的话，会阻 碍行为，但反过来即便具备保健因素却也不能产生激励的效果。 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职 工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。这些因素 主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、 职务上的责任感等等。激励因素是那些能带来积极态度，满意和激励作用的因素， 激励因素能产生激励效果。 赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需求层次论有相似之处。他提出的保健因 素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要：激励因 素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。 双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要 求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内 在激励；后者为直接满足，可以使人受到外在激励。因此，双因素理论认为，要 调动人的积极性，就要在“满足”二字上下功夫。 激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感 情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等 结果。 双囡素理论图示 赫兹豫格双因素理论 激励因素保健因素 1 晋升机会1 ，管理质量 2 ，个体成长机会2 薪金水平 3 ，认可 3 ，公司政簟 4 ，责任和成就4 ，工作环境 s 、与他人的关系 6 ，工作稳定性 图表4 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 2 3 薪酬体系设计基础一职位评价 薪酬体系的核心功能是激励，而要设计出一套效率优先、兼顾公平、有效激 励、切实可行的薪酬体系，关键不在于薪酬制度本身的设计，而在于以劳动为本， 研究出劳动是怎样组合的，劳动的差别是怎样体现的，薪酬体系设计必须以客观 的劳动结构为基础。而要做到这一点，对工作岗位进行职位评价是首选方法。 所谓职位评价，就是根据若干补偿因素( 通常包括受教育程度、工作知识、 工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等) 来对企业中若干 标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照，从 从而建立起一个涵盖组织中所有职位的等级序列”1 。职位评价是薪酬决策的关 键环节，通过职位评价可以建立内部一致的职位等级，消除公司内部各种等级并 存的缺陷，并在此基础上确立薪酬的内部公平。 2 3 1 职位评价方法 ( 1 ) 职位排序法 职位排序法是根据一些特定的标准，如工作复杂程度、对组织贡献的大小等， 对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一 个次序。 职位排序法的优点是过程简单、操作方便。但这种方法也有很多缺陷，如主 观性太强，评估者多依据自己对职位的主观感觉进行排序；缺乏全面性，仅仅通 过对职位进行排序，还无法准确得知职位之间的相对价值关系。因此，职位排序 法只适用于规模较小，职位数量较少的企业。 ( 2 ) 因素比较法 所谓因素比较法是一种量化的职位评价方法。因素比较法实际上是职位排序 法的一种改进和延伸。这种方法和职位排序法的区别是：职位排序法是从整体角 度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种因素，按照各种因素分别 进行排序。 因素比较法的最大优点是可以根据在各个付酬因素上得到的评估结果，计算 出一个具体的报酬金额，这样就可以更加精确地反映出各个职位之间的相对价值 关系。因素比较法的缺点是操作过程比较复杂，这使得职位评价的结果往往不够 精确，缺乏说服力。因此，因素比较法可以适用于规模较大的公司，但公司规模 很大时又不太适用。 ( 3 ) 要素记点法 旧王玺，王东旭，仇丽娜著最新职位分析与职务评价实务中国纺织出敝社2 0 0 4 一1 1 一 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 所谓要素计点法，就是选择若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水 平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫”点数4 ，然后按照 这些关键的薪酬要素对职位迸行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的 薪酬水平。 要素计点法是目前国内外应用最广泛的一种职位评价方法。美国有6 0 一7 0 的公司采用这种方法，我国政府从上世纪9 0 年代初开始，在国有企业中大力提 倡职位技能工资制，与之相配套确定职位等级的方法就是要素计点法。 要素计点法通过对付酬因素进行分析比较，以量化的方式对职位的相对价值 大小进行了评价，较为科学和精确地反映了不同的职位之间的相对价值关系。要 素计点法的优势是评价的相对准确性，因此该方法也被各大公司广泛应用。但是， 另一方面，因为要素计点法在操作上的复杂性，使该方法不太适合规模较小的公 司使用。 ( 4 ) 海氏测评法( h a vp o i n tm e t h o d ) “海氏测评法”也叫做“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家 爱德华海于1 9 5 1 年研究开发的职位测评方法。其实“海氏测评法”从实质上 来讲，就是要素计点法的一种衍生。因为要素计点法需要根据企业的特殊情况， 遵循科学的研究程序，设计测评要素并分配权重，对应用者有较高的要求。因此， 为了使岗位测评更易于实施，国外很多的管理咨询公司都先后开发了基于要素计 点法的职位评价工具。“海氏测评法”就是其中的一种。 海氏测评法能较好地解决企业内部不同部门、不同岗位的相对价值很难量化 比较的问题。海氏测评法认为，不同的岗位虽然其工作内容、工作性质和所需的 专业技能千差万别，但他们之间有一些共同的因素，这些因素是可以量化比较的。 在“海氏测评法”中，这些可以比较的因素决定了不同岗位价值的差异，是最主 要的付酬要素。这些因素是：岗位所要求的智能水乎、解决问题能力和岗位所承 担责任的人”1 。 智能水平是指要使工作绩效达到可以接受的水平，岗位任职者所必须的专门 业务知识及其相应的实际运作技能的总和。它包括三个维度：专门知识管理 诀窍人际技巧；解决问题的能力是指考察与发现问题，分清并找出问题的主次 轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡这些对策利 弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施的能力。它包括两个维度：思维难度 思维环境。岗位所承担责任的大小，指岗位责任者的行动对工作最终后果可能 造成的影响。它包含三个维度：决策的自由度岗位对公司目标实现的影响程 度 岗位在影响中所起的作用。 聊陈江、张春虎、吴能全海氏测评法运用中的问题及解决策略现代管理科学2 0 0 6 第4 期 1 2 - 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰 h c 公司薪酬体系研究与设计 利用海氏评估法在测评三种主要付酬因素不同的分数时，还必须考虑各岗位 的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分， 最终完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于技能和解决问题的能 力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 职务的型态构成 图表5 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此类岗位的责任比智能水平与解决问题的能力重要。如公司总裁、 销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型。智能水平和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。 如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题的能力重要。如科研开发、 市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决 问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重，这两个百分数加总之和 为1 0 0 。 实际应用时认为“海氏法”更适合管理、技术岗位的评估0 1 。 脚胡昌全著薪酬福利管理中国发展出版社2 0 0 6 年p s o - 1 3 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰 h c 公司薪酬体系研究与设计 海氏职位评价法付酬因素描述 付酬因素 付酮因素释义子因素子田素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实 际方法与专门知识的理解。该子系统分为 专业理论知识 八个等级，从基本的( 第一级) 到权威专 门技术的( 第八级) 要使工作绩效达到可接受的 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、 技能水平水平所必需的专门知识及相 管理诀窍 执行、控制、评价的能力与技巧。该子系 统分为五个等级从起码的( 第一级) 到 应的实际运作技能的总和 全面的( 第血级) 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 人际技能 该子系统分“基本的”、“重要的”、“关 键的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程 思维环境 度。该子囡素分八个等级，从几乎一切拨 既定规则办的第一级( 高度常规的) 到只 解决问题的 在工作中发现问题，分析诊作了含混规定的第八极( 抽象规定的) 断问题，权衡与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要 能力 做出决策等的能力 求，该子髑索分为而个等级，从几乎无需 思维难度动腩只需按老规矩办的第。级( 藓复性 的) ，到完全无先例可供借鉴的第五级( 五 先例的) 职务能在多大程度对其工作进行个人性指 导与控制，该子因素包含九个等级，从自 行动的自由度 由度最小的第一级( 有规定的) 到自由度 最大的第九级( 一般性五指引的) 该子因素包括四个等级：第j 船时后勤性 作用，即只在提供信息或偶然性服务上出 承担的职务 指职务行使者的行动对工作力；第二级是咨询性作用，即出主意与提 最终结果可能造成的影响及 职务对后果形 责任成的作用 供建议；第三绒是分摊性作用，即与本企 承担责任的大小 业内外其他部fl 和个人合作共同行动， 责任分摊；第四级是主要作用，即由本人 承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果，该子因素 包括四个等级，即微小的、少量的、中级 职务责任 的和大量的，每一级都有相应的金额下限， 具体数额要视企业的具体情况而定 图表6 1 4 2 h 噼匣 罟 筮 取 罟罢 毫氍 样謦 窖 棒 蝴 苦 器 掣 谳 窨宅 熊1 取 乇、留 宅 舞 * 蝴 窨 昌 嚣 薯； 靛 髫罟g 墅 j 酶 敬 媳僖 喾 * 蝴 窨 积 椒 罟露 嗽 般 晕嵇 茗 是 * 蝴 喾 掣 薯 g 露 盛 般 湖 晦 篓霉 高 鬻 蝴鼍 霉辩善 妊善蝗警 每瑚鼍如 蜡秘窭霉秘骂餐 ：l ， j 基 姆窨姆g报嚣= 瑙*蝠等= 瑙峙= 鲻妥 避 秘簧篁录蕃 辫鼍拦珞 盘秘玎状宣幡垃茬鞲曙和u王 掌伍匿n鬣旨。冀o 懈匝 翟 磊 。 毯 鼍 颦 焱 蟛 承 蛊 星g 鐾 竹卜 搬 基 囊 g 位 戡 爿 童 趔 姆 焱 蝗 壬 盔 舞 避 誊 盎 曷 _ | = 车 黼 缝 州 翘 鼍 囊 众 怠 警 嘉 暮 皇 器 盥 嗽 囊 “ 捌 鬻 2 ， 彘 一 基 盏 颦 蟋 羞 皇 器 篮 罄 群誉怔疑趔g静c 靶磊g毒棼薯罢 ：擎褒 平鼙舶g 独_ 置芒璐l 纠睾霉颦酱掣颦1 辎掣k 拇 耀 1 = ；世 耀芒赍霉鼻g石盆 智芝 警搬 一采| 釜 嚣捋窖一= 鲻 ；毂掌薹釜 胀双毒皇枢器幅 古秘坷状豢幡基蠹臻暖匈单_i 鹫缸蜃n羚nggo 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰眦公司薪酬体系研究与设计 解决问题的能力 恶维难度 重复性的模式化的中闻塑的适应性的无先倒的 规高 1 0 1 4 1 9 2 5 3 3 性度 的常 1 2 1 6 2 2 2 9 3 8 常 1 2 9 61 6 2 2 姑2 9 3 8 的规 性 1 4 1 9 2 5 3 3 4 3 祷麦 1 4 1 9 2 5 3 3 4 3 1 6 2 2 2 9 3 8 5 0 暴 标 1 6 2 2 2 端3 懿5 0 的准 化 1 9 2 5 3 3 4 3 5 7 9 6 鬟 赢毳 1 9 2 5 3 3 4 3 5 7 2 2 2 9 3 8 5 0 6 6 嘉! ；| ； 2 2 2 9 3 8 5 0 6 6 粼3 3 4 3 5 7 7 6 磊籍 2 5 3 3 4 3 5 7 7 6 2 9 3 8 5 0 6 6 8 7 ，蔫羹 2 9 3 8 5 0 6 6 8 7 3 8 4 3 5 7 7 6 1 0 0 图表9 1 7 0 5 2 0 2 5 2 5 3顾寅峰 h c 公司薪酬体系研究与设计 3h c 公司薪酬体系研究 3 1h c 公司概况 3 1 1 公司简介 h c 公司是上海电信下属家港澳台合资高科技企业，公司成立于1 9 9 4 年， 是当时上海电信系统下属唯一一家由上海电信直接投资的合资企业。 公司在上海设有生产和研发基地，主要生产通信电缆供气系统；光纤光缆分 配设备；宽带、多媒体数据传输设备等通信线路维护和数据传输设备。 在公司的产品线中，p v c 双壁波纹管是通信线路敷设施工的核心产品，引进 德国u n i c o m 公司的全套生产流水线。p v c 波纹管产品是传统通信线路水泥导管 的替代品，多次荣获市级优秀新产品奖。通信电缆供气系统是电信线路主流维护 设备，市场占有率很高。而光纤光缆分配设备则是数字通信主干网络中极其重要 的传输分配设备，在上海及全国各地电信行业销售势头良好。 公司自成立之初就一直致力于向通信行业的高科技前沿领域进军，多年来不 断完善自身的产品结构，契合市场需求的变化，及时调整产品线，提高产品技术 含量，不断提升产品的市场占有率和企业的知名度。公司产品拥有多项发明专利 和实用新型专利，自2 0 0 0 年起，公司历年均被认定为上海市外商投资先进技术 企业和上海市高新技术企业，公司正努力地向中小型高科技企业的方向积极迈 进。 3 1 2 公司组织架构及运营模式 h c 公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，由董事会负责公司重大事 项决策，总经理负责公司日常运营决策。公司总经理、副总经理、由董事会任命， 总工程师由总经理提名，董事会任命。 公司的组织机构主要分五部二室：总经理办公室、总工程师室、技术开发部、 生产部、财务部、市场营销部、质量监督部。其中市场营销部下设工程施工组和 成品仓库，质量监督部下设售后服务组，生产部下设材料仓库。在行政隶属关系 上，总经理办公室、总工程师室、市场营销部、财务部、技术开发部、生产部、 质量监督部等各部均由总经理直接带管。在管理条线上，总工程师室负责技术 研发、生产运营等方面工作，总经理办公室负责行政、后勤、人事等日常运营工 作。 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 h c 公司组织结构图 一 互盈圆墨盈_ 3 1 3h c 公司人员构成情况 图表1 0 h c 公司目前共有员工7 5 人，根据职位管理体系，可以分为管理类、技术类、 营销类、生产类和服务类等几个类型。管理类人员包括总经理、各部门负责人、 技术管理人员等；技术类人员包括产品设计研发和技术支持人员，营销人员包括 各级别客户经理、销售人员：生产人员包括一线装配工、流水线操作工等：服务 类人员包括司机、总务、内勤、门卫等。 在人员构成上，管理人员占员工总数的3 2 ，技术人员占3 1 ，营销类人员 占1 2 ，生产类人员占1 5 ；服务类人员占1 0 9 6 。从人员结构来看，管理和技术 人员占员工总数的6 3 ，随着公司不断向高科技企业领域进军，近几年公司的人 才引进力度也越来越大，员工队伍的整体素质不断提高，上述人员结构比率也将 进一步加大。 从人员结构的其他方面来看，公司员工中具备大专以上学历的占员工总数的 4 6 7 ，具备中专及高中学历的人员占9 ；具备各类岗位职称的人员占3 0 7 。 技术人员平均年龄4 5 岁，管理人员平均年龄4 3 岁。公司员工队伍的年龄结构偏 厂目j 0 5 2 0 2 5 2 5 3 顾寅峰h c 公司薪酬体系研究与设计 向中年化，整体学历和岗位经验( 职称) 水平也不尽如人意，作为一个高科技企 业，十分强调发展的后劲和人力资源储备，因此从人员结构数据上看，公司有不 少需要改进的地方。 公司人员组成结构 图表” 3 2h c 公司原有薪酬体系及其存在的问题 3 2 1 原有薪酬体系概况 ( 1 ) 薪酬总额 每年年初，由管理层代表公司同董事会协商，确定全年的薪酬总额和劳动用 工人数。确定薪酬总额和劳动用工人数的依据主要有几个方面，一是上年度薪酬 和用工的实际发生额水平，二是本年度预计的销售收入和净利润增长水平。在此 基础上，由管