（工商管理专业论文）荆门石化供应物流管理研究.pdf

i 摘摘 要要 物资供应是企业生产活动的起点，直接影响到企业的成本和利润，是企业全面 控制成本，提高效率，增强竞争力的关键环节。国外先进企业早己意识到供应物流 管理的重要性，他们利用先进的采购技术、科学的管理方法，给企业带来了很大的 经济效益和利润，而在国内，对供应物流管理的研究和实践还很薄弱。多年来，荆 门石化不重视供应物流的管理，供应部门也一直被视为企业的生产辅助部门，仅以 保障企业的生产建设的物资供应为主要目的，因此，在企业供应物流方面存在着许 多不不足之处，给企业也造成了一定的损失。 本文以建立供应物流管理信息系统、降低物资采购成本、加快物资流转速度、 节约流转费用为目标，对荆门石化现有物资供应管理流程进行了分析和研究，从实 际出发，为其制订了一套切实可行的供应物流管理模式，以期全面提升该企业物资 供应物流管理水平。 论文在调查研究的基础上，采用管理工程的观点和方法，对荆门石化现有的供 应管理工作进行了分析和研究，运用供应链管理、生产与运作管理、管理信息系统 等理论进行了定性和定量分析。经过分析和研究，决定将荆门石化物资供应物流管 理的各个环节有机地联系起来，对计划、采购、储存、配送等实行全过程的动态综 合平衡管理，并以物流管理信息系统作为供应物流管理工作的基础，以期能突破原 有的物资供应物流管理模式，建立一个符合荆门石化实际情况的现代供应物流管理 模式。 关键词：关键词：石油化工 企业物流 供应链管理 ii abstract material-supply is the key process of controlling the cost, increasing the efficiency and strengthening competitive ability in a corporation, for it is the beginning of manufacturing activities of a corporation, and it will affect directly the cost and gain. the dvanced foreign enterprises have understood the importance of material-supply management for years. they have got economic benefit and profit by means of advanced purchasing technique and scientific purchasing method. but it is still lack of the research and practice on material-supply management in china. jinmen petrochemical complex did not pay attention to material-supply management, so there are so many problem in the material supply system. the purpose of this thesis is how to establish a practical logistics mis and transaction system to reduce purchase and circulation expense. on the basis of the current material- supply management mode of jinmen petrochemical complex, according to her several years practice and profoundly thinking, design a new material-supply logistics management mode, promote her material-supply logistics management level. this thesis first makes an investigation and adopts the theory of managerial engineering and operational methods, analyzes and researches the current situation of the material-supply, then adopts supply chain management，production and operation management, management information system, then it has a qualitative and quantitative analysis of jinmen petrochemical complex s material-supply management mode. by analyzing and researching the main factors including planning, purchasing, stocking, distributing and information processing, a practical and effective solution to the problems of dynamic equilibrium is provided. the new mode is based on the logistics management information system, will break through the current material-supply logistics management mode, and combine all above factors to suit the demand of the modern material-supply logistics management. key words: petroleum chemical , internal logistics, supply chain management 1 1 绪论绪论 1.1 研究的背景及研究目的意义研究的背景及研究目的意义 1.1.1 研究的背景研究的背景 荆门石化(中国石化集团荆门石油化工总厂和中国石化股份有限公司荆门分公司 的简称)坐落于素有“荆楚门户”之称的湖北省荆门市，南临长江，北依汉水，东达 武汉，西连三峡，公路、铁路、水路四通八达。荆门石化是中国石油化工集团下属 的特大型企业，始建于 1970 年，至 2000 年底，已累计加工原油近 6700 万吨，实现 利税 90 多亿元。荆门石化曾获得“全国 500 家最优工业企业” 、 “全国最佳信誉企 业” 、 “全国最佳形象 aaa 级” 、 “全国五一劳动奖状”等荣誉，并连续 12 年保持了 “全国思想政治工作优秀企业” 、 “全国模范职工之家”称号。 荆门石化固定资产 50 多亿元，占地 1400 多万 m2，拥有蒸馏、催化裂化、催化重整、氧化沥青、轻油制 氢、酮苯脱蜡、聚丙烯等 37 套炼油化工生产装置和年接卸能力达 350 万吨的洪湖 油港及输油管道，年原油加工能力 500 万吨，具备国产陆上原油、海洋原油与进口 原油混输混炼的能力。经过 30 多年的建设，荆门石化已成为全国加工手段最齐全 的石油化工企业之一。 荆门石化于 1997 年 11 月通过了 iso9002 质量体系认证。企业可生产燃料油、 润滑油、溶剂与化工原料、石油蜡、石油焦、石油沥青、化工产品等 7 大类 100 余 种石化产品。其中，10 号建筑石油沥青、重质液体石蜡等 4 个产品曾获国家金质或 银质奖；90 号、93 号无铅车用汽油、油漆工业用溶剂油、石脑油、46 号和 68 号 l- lh 液压油等 17 个品种获省（部）优产品奖；石蜡系列产品为湖北省名牌产品，远 销欧、美、日本和东南亚等 20 多个国家和地区。自投产以来，企业产品出厂合格 率、国家质量监督部门质量抽检合格率一直保持 100%，产品具有良好的市场信誉。 但是，长期以来石化企业的物流工作、特别是物资供应物流管理工作并没有引 起企业高层管理者的足够重视，一直被视为企业的生产辅助部门，仅以保障企业生 2 产建设的物资供应为主要目的。荆门石化的物资供应等物流工作也处于这种状况。 石化企业的物流管理体制虽然也经过了几次变革，但每次变革，无不将物流管理相 关部门定位于生产辅助部门，并没有真正认识到物流、特别是物资供应物流在企业 中的重要作用。 随着我国加入 wto 以及市场经济的不断发展、国内外各行各业竞争的加剧，越 来越多的企业开始关注物流管理，物流管理被经济学家们称为“第三利润源泉”1。 所谓“第三利润源泉” ，是指企业在降低生产成本、扩大企业销售之后，在物流领 域挖掘出来、能给企业带来新的利润增长的空间。但这个利润并不只是简单地来自 于运输、仓储、物料中的节约，而主要是指提升企业的物流管理水平，通过对企业 供应链各环节的有效整合，来加快物流速度，减少资金占用，从而提高企业的整体 经济效益。具有市场化、信息化、网络化特点的现代物流，通常会给企业带来更大 的经济效益。 多来来，我国的企业实行的是一种“大而全、小而全”的经营体制，企业拥有 仓库和运输车队，自己承揽几乎全部的物流业务活动。同时，许多企业把经营重点 都放在了生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，企业一 般十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中寻找利润，却对物 流管理中潜在的利润视而不见。因此，企业的不太重视和一家一户的小规模物流活 动，加之缺乏科学的物流管理方法和技术手段，导致企业的仓库利用率低，中间产 品和产成品的库存过高，流动资金周转速度缓慢，物流作业效率低，从而造成社会 整体物流效率低下，社会整体物流成本居高不下。据交通部门统计，国内货运汽车 的空驶率达到近 50%，也就是说有近半数的卡车有一个单程是空载。 此外，在摆脱了短缺经济环境，商品生产规模和消费规模迅速扩大的环境下， 作为连接生产和消费的物流活动的合理化以及流通费用的节减、物流速度的加快， 对于稳定社会物价、促进生产和消费的协调发展将会起到重要作用。 从国民经济整体来看，物流费用在国内生产总值(gdp)当中所占的比重是相当高 的。日本 1965 年和 1970 年，物流费用占 gdp 的比重分别为 18.2%和 17.7%，到了 90 年代下降到 14%左右；美国 1986 年的物流费用占 gdp 的比重为 11%，且呈现逐 3 年下降趋势，目前平均不到 10%2。我国工业生产中，物流费用占商品总成本的比 重， 从账面反映为 40%； 全社会物流费用支出占 gdp的比重， 据专家估计， 超过 20%， 只相当于日本 20 世纪 60 年代的水平，比发达国家高一倍。在商品的整个生产销售 中，用于加工和制造的时间仅为 10%，用于物流过程所占用的时间几乎为 90%。以 2000 年我国实现 gdp 为 89404 亿元计算，按照上述比例，全社会物流费用支出高 达 17880.8亿元;实现工业总产值 73965 亿元，物流费用高达 29586亿元。也就是说， 全社会物流费用每降低 1 个百分点，就可以节约 178.8 亿元费用;工业总产值每提高 1 个百分点，账面反映占压资金就多达近 300 亿元3。由于我国目前物流速度缓慢， 加之企业经营的业务流程是传统模式，条块分割、行业封锁，造成大量的库存，而 大量的库存正是吞噬企业利润的“虎口” 。全国物流过程中的物资消耗，每年至少 在 3000 亿元以上。在传统的物流框架下，一件商品从生产出来到最终的消费环节， 至少要被搬、倒、装运十几次。 由以上可以看出，我国目前物流管理水平低下，但也正反衬出我国企业在改善 物流管理、降低物流成本方面的空间还相当大，我国物流行业蕴藏着巨大的潜力和 商机，降低物流成本也将会对提高企业经济效益和社会效益产生积极影响。 石化企业也同全国其它企业现有的物流形式大同小异，并没有在整个企业管理 过程中真正形成“物流” ，而处于是各自为政的状况:物资供应部门最关心的是供应 商的选择，采购谈判，希望获得尽可能低的采购价格，但低价格又往往是以大量采 购为代价的，容易形成库存增大，价格上得到的收益很快地被大量的库存费用抵消 了，同时，为了保证石化企业生产和工程建设的物资需要和及时供应，把仓库地点 的选择、仓库的布局、库存量的控制、运输方式的选择等都当成了无关紧要的附属 品。对于生产部门而言，它们最感兴趣的是生产过程不能中断，不要影响到正常的 生产经营，采取的首要措施也是建立一个足够保险的库存系统；对于设备管理部门 而言，为了提高设备的利用率，尽可能地让设备长周期运行，也需要靠大量的配件 库存来支持。因此，在企业的整个物流过程中，各个环节过量的库存，导致企业被 占用的资金大大增加，资金和物资的周转变慢，大量的流动资金沉淀在物流过程中， 企业的生产成本越来越大，效益越来越低，严重阻碍了企业的发展。 4 随着世界经济全球化进程的进一步加快、石化产品供需形势的变化以及我国已 经加入 wto，我国石化行业面临着全方位的对外开放以及来自国外企业的巨大挑 战和强烈竞争。特别是在近年来，在国际原油价格持续上涨，国内炼油行业利润出 现巨额亏损(2006 年上半年中国石化炼油业务亏损 166.1 亿元人民币4)、国内成品 油市场完全向国外开放的情况下，向物流管理要效益是石化企业增加收入、减少亏 损的有效途径之一。此外，国外跨国物流企业也将进入中国市场，其成熟的现代物 流管理体系占有明显的优势，对我国石化企业的物流工作来讲，也必将是一个严峻 的考验。因此，提升物流管理是石化企业从内部寻找利润的有效途径，也是石化企 业增强外部竞争力的迫切要求，石化企业必须正视现代物流在企业中的“第三利润 源泉”的作用。 供应物流是荆门石化企业物流的重要组成部分，是生产建设的重要保证。荆门 石化每年花费在物资采购方面的资金数额较大， 2000年以来每年的物资采购金额 （不 含原油）平均达到了 2.5 亿元。尽管现行作法保证了生产设备的正常运行、满足了 正常生产的需要，但是也付出了较大的代价。因此，如何强化物资供应管理工作， 利用现代化的物流管理手段，加快资金周转，降低采购成本和库存积压，向供应管 理工作要效益，为企业扭亏损增盈作贡献，就显得尤为重要。 1.1.2 研究的目的意义研究的目的意义 荆门石化的物资供应系统的物流管理工作还处于初级阶段，笔者期望能结合所 学，对供应物流方面的若干问题进行研究，以研究成果为企业的供应物流管理工作 做出一定的贡献。本课题研究意义如下： (1)通过对荆门石化供应物流外部大环境和内部现状的分析，使企业更加清晰地 认识到物流管理的作用与自身的长短，从而在空前激烈的市场竞争中，把握企业物 流管理的发展方向，做到趋利避害，扬长避短，为企业的发展起到供应保障和降本 增效的作用。 (2)通过对荆门石化供应物流的研究，提出该公司供应物流管理的发展思路，有 利于统一思想和行动，减少供应物流各部门工作因目标的不一致、管理思路的不统 5 一带来的内耗，对企业供应物流的决策与供应物流效益的提高起到促进作用。 (3)通过荆门石化新的供应物流管理模式的实施，有利于企业规范物流管理行 为，抓住市场机遇，迎接挑战，确保该企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，走 上良性发展的轨道。并对中国石化其他分公司的供应物流管理工作起到一定的借鉴 作用。 1.2 与研究相关的理论综述与研究相关的理论综述 1.2.1 物流管理的涵义物流管理的涵义 我国关于物流管理理论的研究正式开始于二十世纪八十年代，一些学者对国外 物流管理理论研究后，逐步形成了具有中国特色的物流管理理论-物流学 5。二十 世纪八十年代中后期至九十年代初，中国的物流学尚处于有计划的商品经济环境 下，理论研究及实践没有太大的发展，局限于学习别人的先进理论、经验的范畴。 1993 年，中国正式确立了社会主义市场经济地位，此后，一批学者进一步对国内外 物流管理进行研究，全面论述了现代物流及供应链管理的内涵、发展动态和具体运 作方法。 近几年来，在国内外特别引起关注的企业物流发展的新动向是:提倡弥合流通渠 道中企业间的矛盾，探索一种新的联盟型或合作式的物流管理新体系。通过这种合 作型的物流体系来实现原来不可能达到的物流效率，创造的成果由各参与企业共同 分享。显然，这种新型的物流体系使原来流通渠道上企业物流的对立走向企业物流 经营的共生，这种共生型的物流管理体系就是供应链管理 6。 在流通的环节中，供应链管理的出现，使企业间就商品在流通过程中发生的各 种管理活动加强了相互间的合作，成为改革原来分散的物流管理方式的一种新型物 流管理方式。在这一新的方式下，各个企业不再仅从事个别的经营管理活动，而是 加强合作。通过信息的共有化、需求预测的共有化等来明确物流机能的分担，从而 实现整体的效率和效益。 关于物流概念表述较多，笔者认为比较权威的一是美国物流管理协会在 20 世 6 纪 90 年代下的定义: 物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、半成品、最终产 品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程7。 二是国家标准(gb/18354-2001)物流术语中对物流下的定义:物流(logistics) 是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、 搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合8。 现代物流是涉及社会经济生活各个方面的错综复杂的社会大系统。具体地讲， 现代物流涉及原材料供应商、生产制造商、批发商、零售商以及最终消费者，即市 场流通的全过程。从物流的流向看，现代物流包括内向物流和外向物流。内向物流 是企业从生产资料供应商进货所引发的产品流动;外向物流是从企业到消费者之间的 产品流动，即企业将产品送达市场并完成与消费者交换的过程。现代物流的宗旨是 以最经济、最快捷的优质服务来满足消费者的需求，而消费者的需求又是千变万化 的，这就要求企业的物流活动必须有很强的市场目的性。因此，现代物流与“大而 全” 、 “小而全”作坊式经营的传统物流的主要区别就是市场化、信息化和网络化。 从企业经营的角度来看，物流管理是以企业的物流活动为对象，为了以最低的 成本向用户提供满意的物流服务，对物流活动进行的计划、组织、协调和控制。根 据企业物流活动的特点，企业物流管理可以从三个层面上展开: (1)物流战略管理。企业物流战略管理就是站在企业长远发展的立场上，就企业 物流的发展目标、物流在企业经营中的战略定位以及物流服务水准和物流服务内容 等问题作出整体规划。 (2)物流系统设计与运营管理。企业物流战备确定以后，为了实施战略必须要有 一个得力的实施手段或工具，即物流运作系统。作为物流战略制定后的下一个实施 阶段，物流管理的任务是设计物流系统和物流网络，规划物流设施，确定物流运作 方式和程序等，形成一定的物流能力，并对系统运营进行监控，及时根据需要调整 系统。 (3)物流作业管理。根据业务需求，制定物流作业计划，按照计划要求对物流作 业活动进行现场监督和指导，对物流作业的质量进行监控。 7 1.2.2 供应物流管理理论供应物流管理理论 1）供应物流管理的概念 按照目前通行的做法，企业物流管理被分成了供应物流管理、生产物流管理和 销售物流管理、回收废弃物流四个部分。本文主要就企业供应物流管理内容9进行 详细的阐述。 任何企业进行生产经营活动，都要消耗各种物品。为了生产经营不间断地进行， 就必须不间断地以新的物品补充生产经营过程的消耗，这种以物品补充生产经营消 耗的过程，就称之为供应。供应物流管理包括采购、储存、供料等环节。所谓供应 物流管理，即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需各种物品，对采购、 储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标 的实现。在这一概念中，体现了三个方面的内容:首先体现了供应物流管理的目标， 即保质、保量、经济、及时;其次体现了供应物流管理的环节，即采购、储存、供料; 第三体现了供应物流管理的职能，即计划、组织、协调与控制;最后明确了供应物流 管理的目的是确保企业经营目标的实现。 2）供应物流管理的内容 按照上述概念，生产企业供应物流管理应包括三个方面的内容。一是供应物流 管理的业务活动，即计划、采购、储存以及供料等;二是供应物流管理的支持性活动， 即供应环节中的人员管理、资金管理、 信息管理等;三是供应物流管理的拓展性活动， 即供应商管理等。 拓展性活动 业务性活动 支持性活动 图 1-1 供应管理的内容 (1)支持性活动 供应商管理 储存计划采购 人员管理 供料 资金管理信息管理 8 人员管理。在企业的供应物流管理体制下制定供应岗位职责，对供应人员进 行能力考察、素质培养、工作评估、绩效考核与激励。 资金管理:物资采购价格的控制，采购成本管理以及储备资金的核定与控制。 信息管理:在物资编码的基础上对供应信息进行管理，在 mrpii 、 erp 系统 的综合控制下进行供应物流管理。 (2)业务性活动 计划:根据企业总体战略与目标以及内外部顾客的需求，制定供应战略规划和 物品的供应计划。 采购:提出采购需求，选定供应商，价格谈判，确定交货及相关条件，签订合 同并按要求收货付款。 储存:物资验收入库、保管保养、发货，确定合理库存量并对库存量进行控制。 供料:编制供料计划，领料审批，定额供料，回收利用，消耗控制与管理。 (3)拓展性活动 在生产企业中，占成本最大比例的物品以及相关信息都发生或来自供应商，所 以许多企业将管理之手延伸到了供应商，将供应物流管理从内部管理拓展到了对供 应商的管理，包括对供应商的选择与认证、与供应商建立合作伙伴关系以及对供应 商绩效的考评等，以此来降低成本、提高供应的可靠性和灵活性，提高企业的市场 竞争力。 目前我国己确立了社会主义市场经济体制，生产企业的供应管理也从计划经济 体制下的按计划统一接受物资到自主采购和分配，服务市场、服务最终顾客的理念 必须建立起来。只有在“尽量满足顾客需求，并不断超越顾客的期望”理念的指引 下，企业供应物流管理工作才能真正地想顾客之所想，急顾客之所急，始终将顾客 利益摆在首位。在这样的思想指导下，努力降低供应成本，是为了让利于顾客；提 高供应环节的柔性(flexibility)，是为了更快地对顾客需求作出反应。供应物流管理 人员应树立市场观念、时间观念、效益观念、合作观念，才能将企业的供应物流管 理工作迈上一个新的台阶，为企业创造更多的价值和效益。在上述观念的指导下， 现代供应物流管理思想与计划经济体制下的传统供应物流管理思想相比，己有了很 9 大的区别，如表 1-1 所示。 表 11 传统与现代供应物流管理思想之比较 比较内容传统供应物流管理现代供应物流管理 供应商/买方角色相互对立合作伙伴 合作关系可变的长期 采购数量大批量小批量 运输策略单一品种整车发运多种物资整车发运 质量问题检验、再检验不需入库检验 与供应商的信息沟通采购订单口头发布 信息沟通频率离散的连续的 对库存的认识资产祸害 供应商数目多，越多越好少而精 设计流程先设计产品后询价供应商参与产品设计 产量大量少量 交货安排每月每周或每天 供应商地理分布很广的区域尽可能靠近 仓库大、自动化小、灵活 1.2.3 现代采购管理理论现代采购管理理论 1）采购的重要意义 传统的采购是指拿钱买东西，其目的是为了以最低的价格买到最好的商品。随 着市场经济的发展和完善，采购己由单纯的商业买卖发展成为一种职能、一门专业、 一种可以为企业节省成本、获取利润的重要途径。采购是一门科学，需要利用科学 的采购理论去指导和约束采购工作，将采购的各种理论、方法融为一体，形成企业 采购优势，才能为企业在“少花钱多办事”方面提供一条思路，以促进科研，保证 生产需求供应，为市场竞争提供动力，使企业能够长远生存和发展。 现代意义上的采购己经是商品生产及交换整体供应链中的重要组成部分，是企 业经营管理的一个重点。其重要性可以从以下二个方面得到体现: (1) 采购的利润杠杆效应 在大多数企业中，物资和服务的采购开支在总成本中占有相当的比例。目前我 国工业企业的产品销售成本中，采购成本一般在 60%左右，由此可以看出，采购部 门的采购能力在没有超出预算的情况下，对组织成本、关键的利润目标以及竞争力 10 有相当大的影响。 假设一家企业在购买物品时，通过改进采购方法，从付给供应商的余额中节省 了 10 万元，这 10 万元字节进入损益表中的利润(税前)。假设同样是这家企业有销 售了价值 10万元的商品， 假定税前利润率为 5%， 那么销售了这些商品只能增加 5000 元的利润。显然，采购是企业管理中“最有价值”的部分，是企业获取经营利润一 个的最大源泉。 正是由于采购的这种利润杠杆效应，为企业带来了很大的节约。不仅如此，采 购职能对企业还具有间接的作用。采购的物品的质量好，可以减少返工，降低保修 成本，增加顾客满意度，进而增加销售或能以更高的价格销售产品。供应商的参与 和建议可以改进设计，降低制造成本，并加快由创意设计再到完工和最终转交给消 费者的循环过程。对于面临微利时代严峻挑战的企业来说，采购是一个有着很大开 发空间的“利润源” 。 (2) 较好的采购管理对提升企业竞争力的贡献 随着市场竞争的加剧，影响企业竞争力的要素越来越多。20 世纪 70 年代以前， 企业的竞争力主要体现在成本上；20世纪 80年代，除了成本又增加了质量要素；20 世纪 90 年代，交货期也成了竞争力要素，即所谓基于时间的竞争。在 21 世纪的今 天，企业竞争的焦点又转移到敏捷性上来，即以最快的速度响应市场需求的能力。 采购管理作为企业价值链中的重要一环，不论从成本、质量的角度，还是从交货期 和敏捷性的角度考虑，都对企业竞争力的提升有着重要意义。 加强采购管理对降低成本的贡献。从全球范围看，工业企业的产品成本构成中， 采购的原材料和零部件成本占企业总成本的 30%-90%。根据国家经贸委 1999 年发 布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年降低采购成本 2%-3%，既可增加效益 500 多亿元人民币，相当于 1997 年国有工业企业实现利润的总和。可以说，采购管 理对企业降低总成本的贡献是最大的。 加强采购管理对保证产品质量的贡献。从以上分析可以看出，产品价值中的一 半左右是由采购部门或者说是供应商提供的，所以最终产品的质量在很大程度上取 决于采购管理。采购环节对质量的管理不仅体现在进货验收中，更重要的是将质量 11 管理的工作拓展到供应商的生产制造过程。从源头抓起，才能真正的确保产品质量。 加强采购管理对缩短交货期的贡献。从顾客角度看，交货期即从订货到交货所 经历的时间。缩短交货期，意味着对顾客服务水平的提高。交货期的长短取决于产 品的现有库存状况、生产周期、外购所需时间、交货频率等。加强供应管理、简化 采购流程，降低库存水平，可以大大的缩短交货期。一些企业在增值活动上的时间 只占全部工期的 10%，其余 90%的时间都是无效劳动，致使增加了成本，可见这里 的潜力还是很大的。 加强采购管理对提高企业敏捷性的贡献。企业间竞争带来了产品更新换代速度 的加快，新技术、新材料不断涌现，使产品的寿命周期进一步缩短，产品质量己成 为始终变化的目标。一个企业即使其产品一度被认为已充分满足要求，也可能很快 被提供更好质量的竞争对手抢走部分市场份额。 由上述分析可知，采购在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管 理中起着极其重要的作用。走出传统采购误区，正确确定采购的地位，正确利用科 学的采购理论与方法来操作采购过程，是现代企业谋取发展壮大的一个必然要求。 2）供应链管理环境下的准时化采购理论 准时化采购10是由准时化生产衍变而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而 进行持续性改进。准时化生产最先出现在日本，日本为了减少库存和降低成本，在 生产控制中采用基于定单流的准时化生产模式，实现生产过程的几个“零”化管理: 零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资 源浪费。要进行这种准时化的生产必须要有准时化的供应，于是准时化采购应运而 生。 准时化采购是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的核心是: 恰当的时 间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 准时化采购和传统的采购在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管 理等有很多不同，具体表现见表 1-2： 表 1-2 准时化采购和传统采购的区别 12 项目准时化采购传统采购 采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低 供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应 供应商评价质量、交货期、价格、服务质量、价格、交货期 检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收 协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格 运输准时送货、买方负责安排较低的成本、买方负责 文书工作文书工作少、需要时有能力改变交 货时间和质量 文书工作量大，改变交货期和质 量的采购单多 产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商无创新 包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明 信息交流快速、可靠一般要求 从上表可以看出他们的不同之处，准时化采购相对于传统采购也有些新的特点: (1)从为库存而采购到为订单而采购的转变 在供应链管理环境下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是 在用户需求的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商， 这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了 库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。例如，海尔集团实行准时化采购，每 年可以为公司节约上亿元。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，如果没有订单，现 代企业就不可能运作。订单就意味着靠订单去制造，为订单去销售。如果没有订单 的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物资到底给谁不知道; 如果没有订单而进行制造，就等于天天虽然很忙，但是是在制造库存，生产出来产 品就等于天天在增加库存:如果没有订单的销售，说到底就是处理库存，因为你不知 道卖给谁，唯一的出路就是降价、削价处理。所以说订单在准时化采购中起着重要 的作用。 (2)从一般的采购管理变为外部资源管理 外部资源管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程， 同步化运营是供应链管理的一个重要思想，通过同步化的供应链计划使供应链各企 业在响应需求方面取得一致的行动，增加供应链的敏捷性，实现同步化运营的措施 是并行工程，制造商企业参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产 品质量标准，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。如美国思科公 13 司将大部分生产交给合作厂商，自己主要进行最后的组装和调试。为此，思科公司 与合作厂商共同建立并维护了一条网络化的供应链，以保持公司内部及业务合作伙 伴之间信息交流的顺畅，进一步增强合作效率。 (3)变一般买卖关系为战略协作伙伴关系 随着经济全球化，战略协作己成为人们的一种共识，合作化的程度越来越高。 通过联盟可以解决库存问题，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，可以 为共同解决问题提供便利条件，可以降低采购成本，可以为信息共享架桥铺路，可 以消除供应过程的组织障碍等等，这些都为准时化采购创造了有利的条件。 1.2.3.3 供应细分矩阵模型供应细分矩阵模型 按照供应市场的风险程度及采购物料的成本/价值比中两个维度，可以将采购活 动细分为四个象限，不同的象限采取不同的战略。供应市场的风险程度指的是市场 的风险和不确定性，它决定了物料供应的充足程度以及不同物料之间的转换成本高 低，风险程度大使得采购管理的难度加大，从而使得采购方的讨价还价的能力降低， 提高了采购物料之间的转换壁垒。通常，影响供应市场风险程度的因素有:物料的标 准化程度、物料的可替代性、供应商数量、供应商能力等。成本/价值比重指的是采 购物料对企业财务的影响。通常，衡量成本/价值比重的因素有:采购规模、该物料 采购金额占总采购预算的比重、该物料占总成本的比重、该物料对产品质量的影响 程度、该物料短缺给企业带来的损失等。这样就得到供应细分矩阵的模型11。如表 13 所示: 14 高 低 低 成本/价值 高 图 3-1 供应细分矩阵的模型 象限表示高风险、高成本的产品或服务，称为“战略型” 。这类产品或服务 的采购属于企业采购管理的重心。因其具有高风险、高成本的特点，其质量好坏对 企业的最终产品质量影响很大，关系到企业竞争优势的确立，所以战略型产品或服 务要求企业具备高水平的采购能力。例如，与供应上建立战略联盟、利用全球资源、 拓展供应基地以及开发供应商等。企业应当适时监控这一象限的产品或服务，寻求 供应成本和服务之间的均衡，并提升战略型产品或服务的增值能力。 象限表示高风险、低成本的产品或服务，称为“瓶颈型” 。这类产品或服务的 采购属于采购管理中最受关注的活动。例如某些专用件、进口件等。如何在不增加 采购成本的同时，降低或避免供应中断对企业经营造成的风险，成为“瓶颈型”的 核心问题。例如在产品或服务的设计阶段供应商的早期参与，能够提高设计的效率 和效益。而对已采购的产品或服务，通过积极利用价值分析和价值工程等技术来消 除或降低对该产品或服务的需求。 象限表示低风险、低成本的产品或服务，称为“策略型” 。这些大多是常规性、 标准化的原材料或部件，增值能力很低，或者只是间接增加最终产品的附加价值。 “策略型”产品或服务的采购管理的重点应放在交易成本的控制上，侧重采购系统 成本的降低。由于“策略型”采购是价值较低的活动，对企业战略影响较小，因此 应尽量简化或消除其采购流程。例如可以通过采用电子数据交换、电子商务、vmi 系统等方式与供应商进行合作。 象限表示低风险、高成本的产品或服务，称为“杠杆型” 。该类产品或服务 瓶颈型项目 减少或消除价格上涨与供 不应求的风险 确认现有供应来源或寻找 替代品 战略型项目 确保可长期获得稳的供 应 看重与供应商建立合 作关系并进行战略整合 策略型项目 简化采购流程，提高采购 效率 简化供应商数目并简化下 订单捕货的程序 杠杆型项目 利用竞争优势降低总成 本 利用采购量作为谈判筹 码 风 险 / 不 确 定 性 15 属于一些基本采购。例如 mro(maintenance repair operating:日常维修操作)器材和 一般消费品等。杠杆型的价值比较高，单个产品的采购成本的降低对于企业的利润 贡献较大，并且供应来源相对较多。因此，可以考虑在不影响采购绩效的基础上， 通过多种方式降低直接采购成本。例如，采购时与供应商之签订短期合约，这样企 业能在全球范围内不断寻找新的供应商或替代产品，更换或转向成本更低的供应来 源。 对于杠杆型和策略型，采购组织的购买力较强，此时采购战略主要是利用现有 优势，找出企业的采购力。可以采购的采购战略包括集中采购量、最优采购成本评 估、拓展供应市场、进行全球化采购的等。 对于战略型和瓶颈型，采购组织的购买力较弱，此时采购战略主要是为企业创 造优势，转移采购重心。可以采用的采购战略包括重塑合作关系、改善产品规格、 共同进行流程的改善等。 图 1-4 采用各种采购战略实现的成本降幅 采购战略可能的成本节约典型的成本节约 集中采购2-4%15% 拓展供应市场一一全 球采购 7-10%40% 重塑合作关系3-5%25% 改善产品规格5-10%40% 共同进行流程改善5-10%20% (数据来源:a. t. kearney ltd.，1995) 1.2.4 库存合理化理论库存合理化理论 把库存量控制到最低数量，用尽量少的人力、物力、财力把库存物资管理好， 获取最大的供给保障，是很多企业在物资供应管理领域追求的目标，甚至是企业之 间生存竞争的重要一环。因此，充分发展零库存管理模式，是最大限度地降低物资 的储存成本的一种有效途径。 所谓“零库存” ，实际上是一种特殊的库存概念，即以仓库储存形式存在的某些 物品的储存数量为零，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一 系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占 16 用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。 零库存是通过在生产与流通领域按照准时制(jit)组织物品供应来实现的，但它 并不限定于某种特定形式，上述许多现代生产库存管理制度和方法都会降低库存总 体水平，有的也实现了某些环节、某些部门的零库存。 零库存的具体表现形式很多，主要有: (1)委托保管方式。即接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物 品，使用户不再保有库存。这种方式是靠库存转移来实现的零库存，库存问题并未 降低。 (2)协作分包方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，它可以以若干分包企 业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若 干分包销售企业的销售库存为零。 (3)轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计的前提下，使各个环节 速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种形 式是在传送带式生产基础上，进行大规模延伸、使生产与物料供应同步进行而形成 的。 (4)准时供应系统。它不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和 计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。和轮动方式的区别 是，轮动方式主要靠“硬件” ，准时供应系统则在很大程度上依靠“软件” 。 (5)看板方式12。如前所述，它是准时方式中的一种简单方式，在企业的各工序 之间，或在企业之间，工在生产企业与供应商之间，借助看板，逆生产流程方向， 由下一环节向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步，从而有可能使供 应库存实现零库存。 (6)“水龙头方式” 。用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方 式，供应商以自己的库存和有效的供应系统承担准时供应的责任，从而使用户实现 零库存。适于这种形式的物品，主要是工具及标准件。这种形式是日本索尼公司首 先采用的，现已发展成为准时供应制度。 (7)配送方式。通过多种方式配送保证供应，从而使用户实现零库存。 17 “零库存”是企业追求的目标，目的是要努力使企业整个过程的库存最小化， 因此，对“零库存”的理解不能绝对化和片面化，要注意以下几点。 （1）从生产、供应的全过程来看，绝对的零库存是不可能的， “零库存”的思 路是要合理地配置库存，使全过程库存最小化。某些环节、某些单位(如用户)可能 实现零库存，但这是依靠其他环节、其他单位(如供应商、配送中心)的库存来解决 的，从总体上看，库存的整体水平应该是减少的趋势。 (2)库存的影响因素是很复杂的，存在着许多不确定因素，如市场需求、企业 生产、外部供货、交通运输等都可能出现不正常情况，要有相应的库存来解决，因 此要完全取消这些库存是困难的。 (3)提高企业效益是零库存的目的，也是其他环节共同目标，但在实现途径上有 时存在着不一致的问题。如为减少库存，往往要减小生产和供应批量，但生产批量 过小，或频繁变动生产的品种和批量，又会影响生产效率，企业的整体效益。对此， 应作综合权衡。 （4)各种实现零库存的形式、途径都有各自的适用范围和应用条件。离开必要 条件和适当范围，一刀切地搞零库存，就难以达到预期效果，甚至会出现事与愿违 的情况。 对于石化企业而言，并不能真正实现所谓的绝对库存量为零，只能是库存沉淀 为零;或者说，一切库存都是在按照计划流动，而“零库存”只是一个零库存的思想 和零库存的管理制度，作为我们进行库存管理追求的一种境界和一个终极目标。 目前，随着现代信息技术和电子商务业务的发展，物流管理的内容也在发生着 相应的变化，这些变化主要体现在以下几个方面。 一是物流系统中的信息变成了整个供应链运营的环境基础。网络是平台，供应 链是主体，电子商务是手段。信息环境将对供应链的一体化起着控制和主导的作用。 二是市场竞争的优势将不再是企业自身拥有的物资资源有多少，而在于它能调 动、协调、最后是能整合多少社会资源来增强自己的市场竞争能力。因此，企业的 竞争将是以物流系统为依托的信息联盟的竞争。物资供应系统的管理也相应地从对 有形资产存货的管理转为对无形资产信息的管理。 18 三是物流系统由供给推动转变为市场需求拉动，将改变过去那种需求适应供给 的状况，真正地实现采购方对产品的个性化需求。同时，将在物流系统的各个功能 环节上极大地降低成本，如降低采购成本、减少库存成本、降低服务成本、降低销 售和营销成本等。 随着上述物流管理内容的变化，库存管理也应进行相应的调整。应充分应用现 代信息技术和电子商务模式，进行企业库存管理的优化重组，向零库存管理模式发 展。 1.3 研究方法和内容研究方法和内容 1.3.1 研究方法研究方法 本文采用理论与实证研究相结合、宏观分析与微观分析相结合、定性分析与定 量分析相结合的方法。针对荆门石化在供应物流管理方面面临的问题，分析其原因， 根据企业战略管理的要求和供应物流管理相关理论，通过各种供应物流管理方案的 比较，对荆门石化供应物流管理模式进行改进和设计。 1.3.2 研究内容研究内容 研究论文的内容可分为三个部分，第一部分导论部分，主要介绍论文研究的背 景、目的和意义，物流管理特别是供应物流管理的相关概念、理论。 第二部分是对荆门石化供应系统现状与问题分析。简要分析了荆门供应系统在 两种不同经济体制下的工作特点、现行组织机构设置与管理模式，以及现行供应系 统的现状和存在的问题分析。 第三部分是荆门石化供应物流管理的对策。首先阐述了荆门石化供应物流管理