（工商管理专业论文）hk公司的绩效管理研究.pdf

摘要 在市场经济中，国有企业面临着越来越残酷的竞争压力，慢慢开始失去原有 的资源上的优势，开始为了如何通过利用高素质人才来增强企业竞争力而不断弓i 入新的管理理念，做出了很多新的尝试。绩效管理作为一种有效的企业管理手段， 也越来越得到国企管理层的关注。绩效管理的实施刷新了国有企业原有的一种状 态。在国有企业，一直都是只有任命却没有任期，没有考核，薪酬根本没有和业 绩挂钩。然而，从一个企业的整体运营来讲，绩效管理与这个企业的战略规划及 目标设定联系非常紧密。 那么对于h l ( 公司而言，是在公司重组后不久，在响应铁道部建立精品高效企 业的号召下，改革困难重重，于是引进绩效管理理念的。对于一个由几个老公司 重组后变成的崭新的公司来讲，还是会受到不同程度上1 日体制和旧管理模式的影 响，对于公司的发展是不利的，要达到企业整体绩效目标，要在正确的企业战略 指导下，通过对企业员工工作绩效进行考核评价，并对员工一定时期的工作绩效 进行及时反馈。调动员工的工作热情，激发员工的工作积极性和创新精神，才能 组建一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。所以，本文通过 对绩效管理理论的研究，并分析了h k 公司的发展现状和历史遗留下来的问题，对 制约h k 公司发展的有关绩效管理方面的问题给予了一定的总结，并且结合国内外 绩效管理的先进经验，针对这些问题给h k 公司制定了一套绩效管理改革方案以帮 助h k 公司实现更科学的绩效管理和建立精品高效的企业战略。 关键词：绩效管理；国有企业；考核；发展战略 分类号： a bs t r a c t i i lam a i k e te c o n o m 弘f a c i n gt l l ei n c 陀鹊i n 西yl l a r s hc o m p e t i t i v ep 佗s s u r 龋，t h e s t a t e o w n e de n t e r p r i s 懿是即d u a l l yb e 彤mt ol o s et h ea d v a n t a g eo ft h eo w n i n gr e s o u r c e s h o wt os t a nu s i n g1 1 i g h _ q u a l i t yp i e r s o 肌e lt oe 1 1 h 锄c et h ec o m p e t i t i v e n e 鼹o f e 1 1 t e r p r i s e s i sb e c o i t l j i n gac h a l l e i l g et 0t h es t a t e o w n e d t e r l 陋s 鼯s u c h 锄t e r l m s c sc o n s t 柚t i y 硫m d u c e ds o m en e wm a n a g 锄e n ti d e a s ，觚da l s om a d eal o to fn e wt h i n g s a s 锄 e f f 酗i v em a n a 卿l e n tt o o l s ，p e r f o 肌觚c e m a n a g e m e n th 鹬p a i dm o r e锄dm o r e a n e l l t i o n b ym 锄a g e r so fm 锄y 锄t e r i m s 鼹1 ki m p l e m t a t i 明o fp e 】向册锄c e m 觚a g e m e n t 蚓f 瓶h e d t h e e x i s t i n g o fs t a t e - o w n e d 锄t e r 面s e so w n e d i i lo t h e r e 1 1 t e f 】面s c s ，t h e yj u s th a v eb 咖a p p o i l l t e db u tn 0t e 曲，n 0a 豁e s s m e n t ，a i l dt h e p a i d 一& ) ，s t e mi sn o tl i i l l ( e dw i t ht h ep e r f 0 n i l 锄c e t l ：i o u g i l 佃mt h eo v e f a l lo p e m t i o no f a n 饥t e r p f i s e t 忙c o 啪r a t es t m t e 百cp l a n i l i n g 趾dt h eg o a la r es e t t i n gv e 拶s t n gt i e s 谢t ht h ep e r f 0 咖a i l c em a n a g 锄e n t f o rh kar 昭t m 蛐go ft h ec o m p a i i y ，豫疆) o n dt on l e 词lo ft h em i l l i s t 巧o f r a i l w a y st 0e s t a b l i s hae n t e 印d s e s 向rc o m p e t i t i v ep r o d u c t s 柚dh i 曲e 伍c a c y as e r i e s o fr e f o 册sh a v eb e e n 训o do u tw i t h 髀a td i m c u l t i e s s ot l l ec o n c e p to fp e r f o m 锄c e m 锄a g e m 咖i si n t m d u c t e d an c wc o m p a i l yw 1 1 i c hi s 瑚曙l i l i z e db yac o u p l eo fo l d c o m p a i l i 鹤w i l lb ei m p a c t e dw i t ht h eo l ds y s t e i i l 觚dt h eo l dm a n a g e m 朗ts u b j e c t e dt 0 v a 聊n gd e g r e e s s u c ht h i n g s a r ed e t l j m e l l t a l f o r t h e d e v e l o p m e i l to fc o m p 觚y t 0 a c l l i e v et h e i ro v 砸i lp 耐1 0 m l a n c eg o a l s ，e n t e 印r i s e sm l l s tb e 吼d e rt h eg u i d 觚c eo ft h e r i g h tb u s i n e s ss t r a t e g ya n da s s e s st h ep e r f o 咖觚c eo fe m p l o y e e s ，a i l dt h e n 舀v et h e r i lt h e p e 墒彻a n c e f e e d b a c kt i m e l y t o如1 1 yg u 啪n t e et h er e a l i z a t i o no ft h e i ro v 盯a l l p e r 南彻锄c e ，e n t e f l m s e sn e e dt ob u i l dal l i g h l ye 伍c i e n tt e a m ，锄dt h ee n t h u s i a s mo f s t a f rs h o u l db em o b i l i z e da n dt h ei 姗o v a t i v es p i r i ts h o u l db ei n s p i r e d s o ，a r e rt h e t h e o r e t i c a ls t u d i e so fp e r f o 矾a i l c em a n a g e m e i l t ，t h r o u 曲n l ed e v e l o p m e n ts t a t u so ft h e h kc o m p a n ya n a l y s i sa n dt h ep r o b l 啪sl e no v e f 丘。o ml l i s t o f y ，t l l i sa r t i c l eg a v eac e r t a i n s u mo fi d e a st oh e l ph kt 0a c l l i e v em o r es c i e l l t i 6 cp e o 姗a n c em a n a g e m e n tc o m b i n e d t h e o 哕o fp e r f 0 m a n c em a n a g e m e n th o m ea n da b r o a dw i t hh kc o m p a n ym a n a g e m e n t i s s u e sr e l a t e dt ot h ep e r l b 册a n c e k e y w o r d s ： p e r f 0 m l a n c em a n a g e m e l l t ；s t a t e o w n e de n t 唧一s e s ； a s s e s s m e n t ； d e v e l o p m e i l ts t r a t e g y 致谢 本论文的工作是在我的导师傅少川教授的悉心指导下完成的，傅少川教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来 傅少川老师对我的关心和指导。 傅少川教授悉心指导我们完成了论文的资料收集和撰写工作，在学习上和生 活上都给予了我很大的关心和帮助，在此向傅少川老师表示衷心的谢意。 傅少川教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 另外也感谢我的父母，爱人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我 的学业。 2 1 绪言 1 1 本文研究的背景 “经济全球化、贸易自由化、信息网络化 在快速的市场经济发展中已经成 为了形容知识经济时代和后工业社会的专属名词。与此同时，也给企业未来的发 展带来了种种十分复杂难题。例如，市场竞争越来越激烈，面临的环境越来越复 杂，市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性等等。那么 企业如何拥有或保持在市场上的相对竞争优势昵? 众多企业把焦点不约而同的聚 在了人力资源方面。因为人力资源是具有创造力的资源，是企业的第一资源，并 且决定着企业利用其他资源的有效性。而在探索改善人力资源管理的工作中，绩 效管理凭着自身的特点和优势脱颖而出。通过对绩效管理理论的研究，实践可以 证明绩效管理可以提高企业的核心竞争力，帮助企业实现自己的战略发展目标。 绩效管理作为现代企业人力资源管理的一项重要内容，它对提高企业的竞争力有 着不容忽视的作用。 那么在中国的市场经济中，谈及企业发展如此大的问题时，国有企业又是必 不可少的，毕竟国有企业可以说是引领中国经济发展的“领路人”。本文谈及的h k 公司就是隶属于铁路行业的一个国有企业。当然我们不能把所有行业的企业说的 面面俱到，但本文会以h k 公司本身和其所属的行业为出发点，对绩效管理理论进 行一番研究。通过研究理论，不难发现以h k 公司为代表的中国国有企业在发展中 存在的问题将会被揭露出来，那么如何才能解决好这些问题也会为本文留下研究 空阳l 。 1 2 本文研究的意义 1 ) 通过对绩效管理理论的研究，可以在现有理论的基础之上重新审视提高人 力资源管理的方式方法，证明绩效管理是人力资源管理中有助于企业发展的最为 有效的途径之一。 2 ) 本文对h k 公司的管理现状进行了剖析，可以通过此公司管理现状存在的问 题进一步看出中国国有企业普遍存在的问题，为存在相同或相似问题的中国国有 企业敲响了警钟。 3 ) 通过与绩效管理理论的结合，本文对h k 公司存在的问题给出了相应的对策， 这不但可以帮助h k 解决些实际的问题，还能为其他寻求企业发展的国有企业提 供一些参考，也为这些企业提供了一定的理论依据和思路。 1 3 本文研究的思路和结构 本文的研究思路非常简洁清晰，就是通过对绩效管理相关理论的研究，进而 插入案例分析。通过对h k 公司的发展现状的介绍，结合绩效管理理论找到在企业 中存在的问题有哪些。然后通过对问题的分析与研究，为企业找到解决问题的可 行性方案，从而达到用管理理论解决实际问题的目的。 本文的主要内容可以用一个框架图来表示，如下图1 1 所示： 绩效管理的相关理论 llf 概念作用方法国内外研究现状 o 【。理嚣飘， _ j 对绩效管理的概念模糊，认 i 识不够，重识也不够 o _ j 绩效管理理念有明显的偏 l 差，实旋组织、机制不建全 i ，叁k _ _ 订l h 炷j o - i找出腿公司存在il 绩效管理定位不准，缺乏考 睡! 宏规l 廿 顾双 的两 il 核技术，无科学的评价指标 i管理战略 l l 确保绩效管理过程 一沟通不畅、反馈不及时 l 中有效沟通 绩效考核结果运用形式单一 t， l 绩效管理改革的具 v i体措施 l根抿问新给出相内对箦 i 设计合理的考核渣 程、考核指标和表格 l 建立反馈机澍 v 展望 图卜1 本文研究的思路和框架示意图 2 2 绩效管理基本内容综述 2 1 绩效管理的概述 2 1 1 绩效 “绩效( p e r f o r m a n c e ) 在近些年已经越来越多的受到了企业界和学术界的关 注，那么究竟什么是绩效，绩效的本质是什么，绩效的衡量标准如何确定等终于 都存在着多方面的分歧。由于中外学者们站在不同的立场上，从不同的角度对绩 效进行定义，因此使得对绩效本质的定义以及衡量绩效的标准要么就过于狭隘、 要么就过于宽泛。绩效到底如何理解呢? 本文认同这样一个观点，即：绩效是一 种以组织目标为导向的产出，组织目标即是我们在企业管理中常说的“股东财富 最大化 。 绩效可以从纵向来理解也可以从横向来理解，并且对于不同的对象而言，绩 效有着不同的含义。从纵向来看，绩效可以被理解为企业绩效、部门绩效和员工 绩效；从横向来看，绩效又被理解为潜在绩效、行为绩效和结果绩效；对组织而 言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效 就是指员工在工作岗位上的工作行为、表现及其工作结果，它体现了员工对组织 的贡献大小，价值大小。员工的绩效和组织的绩效既相互区别又密切联系。两者 的区别在于其侧重点不同，员工的绩效着重于员工的行为和产出，而组织的绩效 侧重于组织的行为和产出。两者的联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影 响着组织的绩效，另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的 合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。此外，绩效的产出会因不同行业、不 同层级、不同职位而表现出不同的形式，因此可以从企业创造价值的不同环节中 用不同的方法去衡量绩效。绩效的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并 通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。 2 1 2 绩效管理 所谓的绩效管理，实际上是对绩效实现的全过程的一个掌控，是通过对企业 战略的建立、目标分解、绩效评价与绩效分析，并将绩效成绩用于企业r 常管理 活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。 这个概念产生于2 0 世纪7 0 年代，到了8 0 年代后期和9 0 年代早期，逐渐成为一 3 种非常流行的观点。对于绩效管理的概念，目前学术界有三种不同的观点：第一 种观点认为绩效管理是员工绩效的一种体系。作为人力资源一部分工作时，绩效 管理仅仅是针对员工个人的计划、管理、考察、奖励和发展。提高企业整体绩效 可以通过制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息来实现。第二种观点认为 绩效管理是一个公司绩效管理的一种体系，这个系统具有一体化年度管理周期的 特点。第三种观点认为绩效管理是一个能综合管理组织和员工绩效的种体系。 1 ) 绩效管理是员工绩效的一种体系 这种观点认为，管理者与被管理者应该在对员工的期望值问题上达成共识， 并且提倡员工直接投入和参与到企业的管理当中去，因为绩效管理应该是管理者 和被管理者共同参与的活动；绩效激励应该被视为是部门管理者的一项职能，在 绩效管理中发挥着重要作用；绩效管理的责任不仅在于管理者，被管理者也要承 担一定的相应责任；绩效管理只有不断的，持续进行对于企业来讲也有意义。 2 ) 绩效管理是一个公司绩效管理的一种体系 这种观点是把绩效管理与上个世纪八九十年代的诸如业务流程再造、全面质 量管理之类的新兴的管理思想、原理和实践结合起来而形成的。其核心在于通过 组织结构、技术、经营体系和程序等手段确定组织战略并加以实施，员工在组织 战略中虽然占据着重要的位置，但这种观点认为员工并非是要关注的中心。 3 ) 绩效管理是一个能综合管理组织和员工绩效的一种体系 此种观点把绩效管理视为一种综合体系，对于组织框架的描述更加清晰。在 加强公司整体绩效的同时，还要强调以员工为中心的参与。这是因为，员工的绩 效管理发生在组织目标的框架之内，只有使员工个人的绩效与组织的绩效相一致 时才能体现出其实践意义。正如一些学者研究的一样，即：“绩效管理通过把每 一个员工或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织 的整体经营目标”( 科斯特洛，c o s t e ll o ，1 9 9 4 ) ； “绩效管理的核心目标是开发 员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业战略结合在一 起，使公司的绩效得以改善”( 收入数据公司，i n co i i l e sd a t as e r v i c e s ，1 9 9 2 ) 。 2 1 3 绩效管理与人力资源其他环节的关系 1 ) 绩效管理与工作分析的关系 绩效管理的重要基础之一就是工作分析。工作分析不仅可以确定一个职位的 具体工作职责以及它所提供的重要工作产出，还可以以此为依据制定对其职位进 行评估的关键业绩指标。按照所定的关键业绩指标，可以确定对该职位的任职者 进行评估的标准。因此可以总结为，工作分析为绩效管理提供了部分基本依据。 4 2 ) 绩效管理与人员招聘的关系 在人员招聘过程中，通常采用各种人才测评手段，其中常用的方式包括书面 形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等。这些人才测评方 法主要是针对人的“潜质”部分的测试所设，考察的侧重点是人的一些潜在的能 力倾向或性格与行为风格特征，根据测试结果来推断被测试人在未来的情景中可 能表现出来的行为特征。而绩效评估则是对人的“显质 的评估，侧重点是考察 人们己经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会在 表面的方法上有相似之处，例如一些评定量表之类，但各自考察的目的不同。但 是两种评估手段的相互辅助可以提供更多个性特征的信息，可以有助于对一个人 进行全面了解。 3 ) 绩效管理与人员培训的关系 由于绩效管理是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而通过考核 结果来对员工的工作进行改进和提高绩效，因此，对员工的培训是在绩效评估之 后的一项重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估员工的绩效 现状，与被评估的员工一起来制定绩效改进计划和未来发展计划，以能够帮助被 评估者去接近或达到其个人的发展愿望。人力资源部门则根据员工目前绩效中有 待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 4 ) 绩效管理与薪酬体系的关系 目前，在企业中比较常用的制定薪酬体系的方法有三种，分别是根据职位价 值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任能力决定薪酬。绩效作为三种主 要方法其中之一，是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的 职位，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬 中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 2 1 4 绩效管理的三个层次及各个层次之间的关系 1 ) 绩效管理的三个层次 ( 1 ) 公司整体层次的绩效管理。公司从整体层次上实施绩效管理，前提是要 在公司内部从上到下贯彻公司长远规划目标和价值观，使全体员工都明确这些内 容后，分析公司当前所面临的关键问题是什么，然后针对这些问题，在公司各职 能部门制定并执行年度目标和行动计划。要时刻监控执行的效果，把结果与目标 做比较以调整目标或行动计划的过程。长远规划目标是公司整体将来发展成如何 状况的一个表述，价值观是植根于公司的信仰，它给员工提供了决策的框架。公 司的长远规划目标和价值观是所有层次绩效管理的核心。 5 ( 2 ) 部门层次上的绩效管理。部门层次上的绩效管理，是指在明确了部门的 宗旨之后，制定和实施部门的具体目标和行动计划，对目标执行的结果进行测评， 通过测评的结果反馈来修正目标和行动计划，并且给予工作部门以奖励的过程。 那么如何才能体现出一个部门是否拥有活力呢? 首先，这个部门必须清楚自己的 使命，自己部门的目标应该与公司整体目标相结合。部门在向目标努力的过程中 始终关注努力的结果，并且根据每个人的特点来进行岗位的分工和职责的划分。 部门成员的有效合作，才能使部门成员完成比个体总和更多的工作。 ( 3 ) 员工个人层次上的绩效管理。员工个人层次上的绩效管理可以概括为企 业为每位员工提供一个对其个人绩效负责的环境，这包括从事工作所需要的技术、 信息和资源。企业通过人力资源管理的实施确保各个环节的员工都知道自己该做 什么。企业整体的绩效管理和部门的绩效管理是员工绩效管理的基础。并且，企 业要确保员工清楚企业的总体目标和部门目标以及绩效管理程序过程。员工个人 绩效管理要达的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的目的。人力 资源管理职能部门要做员工的聘用、培训、绩效考核以及薪酬管理等工作，才能 保证员工良好的绩效。 2 ) 绩效管理系统各部分之间的关系 企业综合的绩效管理系统应该包括上述的公司整体、部门和员工三个层次的 绩效管理。这三个部分应该是相互依托、互为支撑、相互补充的，它们的关系应 该是如下所述。 ( 1 ) 公司、部门、个人的指导依托关系。一个企业里，从整体绩效管理、部 门的绩效管理到员工的绩效管理，从上到下都是一种相互指导依托的关系。从企 业的高度上讲，公司需要一个蓝图去帮助各个部门和员工识别和沟通整体绩效期 望，而这个蓝图是由整体层次上的绩效管理提供的。通过对企业绩效的管理，为 员工个体和工作部门明确了应该如何设立目标，如何根据这些目标进行管理，如 何测评结果。公司整体的绩效管理指导部门的绩效管理和员工个人的绩效管理的 进行，并界定了它们的内容和导向。工作部门层次上的绩效管理有助于员工合作 努力，完成共同的目标。工作部门层次上的绩效管理就是要使部门员工愿意聚合 他们的资源，更有效地使用这些资源以完成共同目标。工作部门的绩效管理指导 部门内员工个人的绩效管理的进行，并界定了其内容和导向。员工个人层次上的 绩效管理就是每个员工都要对个人的绩效负责，同时公司应该提供这样一种环境 来保证员工能对其个人绩效负责。管理者要确保每一位员工都知道他们要做什么， 并且拥有从事这项工作所需要的技术、信息、资源和激情。 ( 2 ) 个人、部门、公司的反馈保障关系。公司整体的绩效管理、工作部门的 绩效管理和员工个人的绩效管理形成了一个由上至下的反馈保障关系。员工个人 绩效管理的顺利实施和进行，保证了工作部门绩效管理和公司整体绩效管理的实 6 施和进行。其管理结果的有效性保证了工作部门绩效管理和公司整体绩效管理的 有效性。工作部门绩效管理和公司整体绩效管理应该随时根据员工个人的绩效管 理反馈结果来进行适当的调整和加强。工作部门绩效管理的顺利实施和进行，保 证了公司整体绩效管理的实施和进行。其管理结果的有效性保证了公司整体绩效 管理的有效性。 2 1 5 绩效管理过程包含三方面工作 绩效管理是一个复杂的、技术性很强的系统性的工作。绩效管理过程可以总 结为三方面的工作，即：建立组织体系；设计考核指标；准备实施启动方案。 1 ) 建立组织体系 组织体系的建立大致分为四个步骤：编制管理网络；规定管理关系；确认管 理角色：控制管理幅度。( 1 ) 编制管理网络。设立绩效管理责任人，以责任人为 线索，构建组织网络图，确定考核责任人及其考核对象。绩效管理主体责任人是 各级“直线系统的领导，如总经理、副总经理、部门经理、车间主任、班组长 等等。( 2 ) 规定将管理关系做详细规定。管理关系是例如： “一级考一级，上级考 下级，顶头上司考，上级主管批”。的模式，但要注意不能越级考核绩效管理对 象，要强调下级服从上级，不能造成因权利对等，同级不要相互考核。( 3 ) 确认管 理角色。包括绩效管理责任人、审批人、被考核对象、协调人等。其中，可以直 接掌控某个岗位的人就是这个岗位的绩效管理责任人；考核人的直接领导是绩效 考核人的审批人；接受绩效考核的员工就是绩效管理对象；与绩效管理工作高度 相关的各个职能部门的工作人员就是绩效管理协调人。( 4 ) 控制管理幅度。指的是 由一个绩效管理责任人考核绩效管理对象的数量。根据专家测定，管理幅度的最 高限额为1 3 人，超出这个幅度就非常容易失控。 2 ) 设计考核指标 绩效考核指标的设计是绩效管理最重要的一项基础工作。在设计考核指标时， 企业需要注意四点：( 1 ) 要找好提升绩效的基点和要点。企业盈利能力是要靠员 工创造绩效的能力为基础的。而员工创造绩效的能力反映在“个人能力”、“职 业态度”、“工作业绩三个方面。因此，考核评价指标要以个人能力、职业态 度、工作业绩为内容来制定相关指标。( 2 ) 阶段性的考核要有鲜明的主题。例如， 可以在一个阶段内，以利润为主题来设置利润计划指标，或以预算为主题设置费 用定额指标。也可以以分解任务为主题设置各部门管理成本指标，或以部门服务 为主题设置客户满意度指标。还可以以非常规为主题制订重要事态的绩效管理考 核指标。( 3 ) 使用的考核指标必须是规范的。员工绩效考核的指标的设置必须要 站在团队绩效的高度上与团队绩效相关，应当设计得能数得清、看得到，还要规 定实现的效率、时限。同时，绩效考核指标应该是具有一定的操作性，是可以完 成的，并且是有价值的。( 4 ) 绩效管理要尽可能以正激励为主。以正激励为主来 设置指标可以最大限度的避免员工产生消极的情绪。 3 ) 准备实施启动方案 实施绩效管理一定要做好充分的准备工作；一定要运用科学的方法，根据企 业的实际情况实事求是的去制订启动方案。启动方案不仅要细致周到，还要专业 系统，为各个部门的有效执行提供可行基础。启动方案在运作的过程中难免会有 些不足之处，要允许循序渐进的去完善。 2 1 6 绩效管理基本流程 1 ) 绩效计划。绩效计划通常是为了使沟通达到预期的理想效果，由管理者和 员工共同制定的。在做计划之前，必须收集组织、部门和员工信息，做好充分的 准备工作。在沟通阶段，管理者应了解在执行计划的过程中，员工很可能会遇到 的困难，有可能会为其提供多大的帮助，以此来确定员工的绩效目标。在审核阶 段，主要是要审核绩效目标是否与公司战略紧密结合；岗位职责是否根据公司状 况进行了修改；是否能够反映本考核期内的工作内容；管理者与员工是否针对绩 效目标、权重等内容达成了共识；管理者与员工是否对实施过程中可能遇到的困 难和可能得到的帮助做到心中有数。 2 ) 绩效实施。绩效目标计划一旦签订并形成绩效契约之后，就进入到了下一 阶段，绩效实施阶段。绩效实施阶段是绩效管理中的一个重要阶段，这个阶段包 括从计划形成到目标实现的全部活动。在这一阶段，主要需要去做的工作包括： 总结能够影响绩效实施的因素、进行持续的沟通、收集信息和进行监督控制。 3 ) 绩效评价。我们通常所说的绩效评价特指在绩效考核期间结束时，由管理 者与员工使用既定的合理的评价方法衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过 程。这里的绩效评价并非如此，而是包括绩效期问结束时绩效评价的过程、在绩 效期间进行绩效观察、收集有关资料的过程。评估阶段主要做好以下几项工作： 一是要明确绩效评估的目的和原则；二是要确定绩效考核的被评估者；三是评估 周期长短的时间确定；四是评估方法的选择。常用的绩效评估方法有等级评定法、 强制分布法、排序法、关键事件法、行为锚定等级法和目标管理法等评定法。 4 ) 绩效反馈。绩效反馈是指，在绩效期问结束时，管理者与员工之问进行的 面谈，通过面谈使员工充分接受绩效评价的结果，了解自己的不足，由管理者指 导员工改进绩效的过程。绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，因为绩效管理的 目的并不是为了得出一个评价等级，而是要提高员工的绩效，确保员工的工作活 8 动和工作产出与组织的目标保持一致，从而实现组织的目标。员工的绩效反馈可 以依照以下程序来进行：一是要做好绩效反馈前的准备；二是与员工面谈；三是 对考核结果低于要求的员工发出书面通知，告知员工此次考核的结果和低于要求 的原因，并以书面的形式提出直接主管的处理意见，然后由上一级主管签署意见。 2 2 绩效管理的作用和方法 2 2 1 绩效管理的作用 绩效管理作为人力资源管理的一个分支，对企业的发展和企业战略的顺利进 行有着重要的作用。实践证明，提高员工绩效实现企业战略目标的有效途径正是 绩效管理。因为，绩效管理可以提高员工的绩效，还可以开发团队及个体的潜能。 绩效管理还可以帮助企业实现可持续发展，充分发掘企业人力资本的潜能，促使 员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感，使他们工作更加投入，通过员工 与管理者不断的沟通和交流，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。人 力资源管理严重制约着企业的发展，而绩效管理的效果则是决定人力资源管理成 功与否的重要标志。运用科学的手段建立适合企业实际的绩效管理体系，定期对 员工的工作行为和表现进行考核，并向员工及时反馈信息，使员工的个人发展与 企业的战略目标结合起来，继而确保企业战略目标的实现，才能达到个人与企业 的“双赢”。据2 0 0 8 年资料统计，世界5 0 0 强中已有4 0 0 多家企业或自行设计， 或寻求咨询机构帮助其企业设计绩效管理体系，通过绩效管理，这些公司的成效 十分显著。 2 2 2 绩效管理的方法 绩效管理的方法是做好绩效管理工作的工具和手段，是绩效管理工作的关键 之所在。常用的绩效管理方法大致有以下几种： 1 ) 量表评定考核法。量表评定是一种结构化表格的考核，考核人把量表分为 不同的等级，例如，反映结果可以用优、良、中、差四个等级；反映行为程度就 可以用经常、有时、偶尔、从不四个等级。然后，将反映员工的工作特征、工作 行为和工作结果的陈述列在量表中，最后经统计后给出总评价。这是使用最为广 泛的评价方法。 2 ) 定项选择考核法。是对员工工作完成的不同状况进行不同的陈述，制定选 项，考核者从若干选项中选择与被考核者绩效考核特征最相似的陈述。这种方法 9 有一定的缺陷就是在陈述的选择和确定上不太好把握，有时选项表达的不是那么 清晰准确。 3 ) 关键事件考核法。这种方法可以当作是其他考核方法的种补充，是说， 主管人员在考核期内将每位被考核员工在工作岗位上所表现出来的好的或不好的 行为记录下来，通过对这些“关键事件”的记录，形成了一个绩效考核基本资料 的档案库。这些档案都可以为考核者提供绩效考核的判断依据。 4 ) 工作量考核法。这种方法是用简单明了的数字作为绩效考核的主要指标， 对考核者的绩效进行评估。这种方法不仅操作简单，而且说服力强。但也存在一 定的缺陷，在实际中，许多工作成果可能难以用简单的数字来表达，设定考核标 准时，还应该多多考虑一下其他相关指标以作为参考。 2 3 国内外关于绩效管理的研究现状 2 3 1国外研究现状 在绩效管理上，国外的专家和学者以管理实践为基础，在多方面都有了一定 的研究成果，其中包括绩效评价方法方面的、绩效评价流程方面的、绩效管理与 职业生涯规划如何结合方面的研究。 l _ ) 关于绩效评价方法的研究 j a m e s m c o n w a y 认为对于相同的工作，不同的人观察到的方面是不同的，同 时，工作往往具有多面性。美国以西方公司、西屋公司和沃特迪斯尼等为代表 的公司已经采用3 6 0 度评价法来评估员工的业绩。用这种评价方式是为了给员工 一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息。m a r ke d w a r d s 等则认为 尽管3 6 0 度评估既可以为发展的用途服务，也可以为管理的用途服务。多数企业 在开始使用时往往是为了管理的需要。但在评估过程中，员工可能会为自己的报 酬，晋升等而担心。如果企业在开始使用时只是为了发展的需要而非员工所担心 的那些问题的话，员工自然会逐渐习惯这种评估方式并认真参与。美国管理学家 r o b e n s k a p l a i l 和d a v i d p n q r t o n 针对处于领先地位的1 2 家企业进行 了传统绩效测评方面的研究。他们提出了绩效管理理论方面的最新成果，即平衡 记分卡。他们建议经营者从最关键的顾客角度、内部业务流程角度、创新和学习 角度、财务等四个指标来观察企业。n o n n a n r f m a i n e r 在其经典著作评 估面谈中对绩效评估的不同面谈方法进行了深入的研究。他分析了谈与劝、谈 与听和问题解决等评估面谈形式的因果关系。并且认为评估面谈应该使用一种有 弹性的方法。 i o 2 ) 关于绩效评价流程的研究 洛丝特认为，为确保经营成功，企业应当在三个层次上丌发实旌绩效管理。 在员工的个人绩效问题上，络丝特指出在个人绩效目标的制定上，员工的参与是 十分必要的，而目标的设立必须要有一定的激励作用。让员工从内心感觉到绩效 管理是与自己的发展有关时，绩效考核才会起作用。通过s t e p h e n c h e n 以及 e d w a 珂m a 通过调查问卷得出，只有5 的经理和员工对公司现有的绩效考评流 程感到满意，这也使绩效考评成为企业十大管理难题之首的原因。人力资源管理 体系或人力资源信息系统使得经理人能够将绩效与战略更紧密地结合起来，同时 有助于企业利用薪酬和绩效管理政策来吸弓 高绩效的员工。 3 ) 关于绩效管理与职业生涯规划相结合的研究 波士顿大学帕森斯教授于1 9 0 8 年提出的“人职匹配 理论就成为职业生 涯管理理论的开山之作。随着职业生涯管理实践的不断深入，职业生涯管理理论 也在不断丰富和完善。近些年，在西方学者的研究范围罩，涉及到了职业生涯管 理的各个方面。职业兴趣、职业能力、职业人格特征、职业环境、职业锚、稳定 性职业生涯与易变性职业生涯、无边界职业生涯等等。职业生涯管理的概念体系 也在一步一步地折射着现实世界中人们职业生涯的新变化。 2 3 2 国内研究现状 近些年，在国内企业实践中探索绩效管理改革的同时，国内学者对绩效管理 也做了很多研究。其中包括，盛宇华、潘勤对绩效工资制与技能工资制进行了比 较分析，认为国有企业在选择工资制度时必须从自身实际情况出发，同时考虑到 内外部多种因素的综合作用，而工作性质对组织工资制度的有效性具有直接的影 响。主要从三方面体现出来：( 1 ) 工作的独立性。独立性较高的工作很容易采用 绩效工资制，而独立性不高的工作更适合采用技能工资制。( 2 ) 工作的结构性。 结构性较高的工作比较适合采用技能工资制，而结构性不高的工作更适合采用绩 效工资制。( 3 ) 工作的专业性。专业性强的工作比较适合采用技能工资制，而专 业性不太强的工作就比较适合绩效工资制。张鼎昆认为人类绩效技术的主要理论 基础包含多个方面，其中包括系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资 源管理。同时，他指出应当运用系统的观点进行绩效管理。郑绍镰、骆品亮通过 研究找到了目前我国国有企业内部组织效率低下和劳动积极性过低的症结，其原 因在于工作激励机制相对地严重扭曲。他们强调分成铝i j 对于委托人就代理人因承 担j x l 险而给予的补偿机制的重要意义，优化设计了团队成员的利益分享机制，提 出了一种对代理入绩效的相对评价机制。顾琴轩指出，薪酬战略对企业竞争优势 提升具有增值功能、激励功能、配置和协调功能以及帮助员工实现自我价值的功 能等几大作用。她还阐述了获得竞争优势薪酬战略的设计步骤，并指出了企业所 处阶段与薪酬战略的关系。西南交通大学李永健教授认为，绩效管理是战略管理 的一个重要组成部分。绩效管理体系必须处理好四大关系，即：绩效管理与人力 资源管理的关系；绩效管理与激励体系的关系；制度化与经理人责任的关系；绩 效管理与管理信息系统之间的关系。著名人力资源专家彭剑锋指出国际一流公司 的实践表明，企业从下到上的所有行为、任务、业绩都应该支撑企业战略。而绩 效考核作用很大程度上在于将战略目标转化成为可衡量的指标，对这些指标加以 落实。武欣认为绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反 馈面谈等四个环节。目标管理和工作分析是绩效管理的两项基础活动，在实际使 用绩效管理系统时需要结合实际做出适应性的选择和调整。同济大学罗瑾莲教授 提出绩效管理指标体系要根据企业的不同成长阶段而设置。中国人民大学宋远方 教授提出，绩效管理的关键是如何把业绩和收入真正挂钩。中国社会科学院左大 培提出，国有企业推行绩效管理关键在于把市场压力导入企业内部，企业应该想 办法同时出台激励机制和约束机制，使企业中高级管理人员以及全体员工始终处 于激活状态。张明辉认为，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。 企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计 戈i j ，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四部分。绩效 管理作为战略管理第四部分，即测评与监控的最重要构成要素，具有一定的战略 性高度。绩效管理更特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。 2 4 本章小结 在本章中，本文针对绩效，绩效管理的相关概念进行了阐述，其中不仅包 括概念，还包括绩效管理过程的内容、绩效管理的流程，绩效管理对于企业发展 的作用，绩效考核常用的方法及国内外在绩效管理理论方面的研究现状。通过理 论的学习，为研究实际案例奠定了一定的基础。在下一章，本文就要通过理论结 合实际，针对h k 公司做进一步的分析与研究。 3h k 公司的绩效管理的现状分析 3 1 h k 公司及其绩效管理的简介 3 1 1h k 公司简介 h k 公司是h 铁路局通过重组方式，将五个国有企业进行整合而形成的一个新的 国有企业。h k 公司所在的地区内蒙古是能源输出大省，煤炭资源非常丰富，大量 的煤炭资源通过铁路向我国中、东部省市地区运输，由于运量大，列车提速快， 煤炭粉尘飞扬，从而导致对列车经过的地区空气和地面污染；到了冬季由于部分 煤炭含水份，装车后冻结，还会造成煤炭车辆到站后无法卸车的现象发生。因此， 为了解决污染和浪费问题以及冬季煤炭冻结问题，新组建成的h k 公司把主营业务 定位为煤炭抑尘、煤炭防冻技术和设备的开发和运营服务，包括抑尘剂、防冻液 的研发、生产、销售：以及新型环保节能产品的研发、服务；装载加固设备等业 务。公司把防冻、抑尘所需要的设备建筑和经营服务站均设在了h 铁路局各站场、 煤炭矿区、物流园的铁路线上。目前，经营的抑尘、防冻区域广泛分布在内蒙古 中部、西部地区。公司下一步将会把经营区域延伸至蒙古国，从而形成点多、面 广、线长的全覆盖发展战略部署，在主营业务上形成了专业化、规模化、集约化 格局；在经营发展上形成了主营统一与辅营地域多元化的格局：在管理上形成了 点、块、区域分层闭环管理格局。公司处于快速发展阶段，初步形成了科研、生 产、服务一体化的环保节能的朝阳企业。 现在，为了响应铁路局建立精品高效企业的号召，h k 公司通过重新分析和判 断市场需求，结合自身优势和特点，下决心制定一个创建精品高效企业的发展战 略。何为精品高效呢? 所谓精品，从概念讲，是物质中最纯粹的部分，提炼出来 的物件，等级，性质。精心创作的作品：上乘的作品：最精美的物品。精品企业 必须有精致、精细的管理，必须有高品质的体现。要有精心、精到、精品、精致 的管理理念，弓 导和树立一切工作从“精”做起的意识；突出“精”的理念。高 效：从概念讲，是效能高，效力大。高效是企业的能力，是经营效益的源泉，是 价值生产的条件，是企业管理的初衷，是企业发展的途径。但是，目前企业管理 中还存在种种弊端，只有采取科学的管理手段，建立相关的制度，比如绩效管理 制度，才能真f 的实现企业的精品高效。 1 3 3 1 2h k 公司机构设置与工作职务分析 h k 公司下设八个职能部门，分别是生产经营部、安全管理部、财务部、技术 设备部、生产调度部，人力资源部、综合管理部、科技研发中心。腿公司下设六 个分( 子) 公司，分布在乌海地区、包头地区、呼和地区、二连地区、鄂尔多斯 地区。各分( 子) 公司下设生产经营部、财务部、安全管理部、综合管理部四个 职能部门，分公司管辖着若干个抑尘作业站、防冻作业站、经营服务网点等。 h k 公司管理体制是按照上级要求设置的，即党委领导下的总经理负责制。机 构组成由党委书记、总经理、若干副总经理、总会计师、党委副书记、工会主席 组成的领导班子。领导班子是公司经营管理决策、领导组织机构。其中党委书记 负责党委和党务工作，总经理全面负责公司经营管理工作，副总经理分管各分公 司或职能部门，总会计师、党委副书记、工会主席分别负责各自专门的对口工作。 生产经营的管理模式基本分为三级管理，公司为一级、分公司为二级、各作 业站或经营网点为三级( 对各作业站或经营网点的第三级管理提倡自控型管理) 。 机关管理模式为小三级，总经理为一级、副总经理为二级、部门为三级。管理原 则是分层管理，逐级负责。 上述机构和管理设置简要图如图3 1 所示： 图3 - lh k 公司机构和管示意图理设置简要 在公司管理机制方面，公司及各分支机构都有各自的分工、流程、职权、责 任、岗位标准。公司实行不定期的“三重一大党政联席会”制和每月定期召丌的 “月例会制”。党政联席会议专门研究、决定公司重大事务，是同常决策机构。 月例会是经营管理常规机制，内容包括经营、安全、政工三项，会议模式是由分 1 4 公司、部门分管负责人对上月工作进行汇报、分析、总结，对下月工作进行计划 安排，总经理和书记对各分公司、部门工作进行点评，并提出具体要求和指示。 3 1 3h k 公司现行的绩效管理 h k 公司是一个新兴的、从事环保节能的朝阳企业，但他和千百个铁路国企一 样，具有同样的属性和特点。经过重组后的几年经营实践看，无论从性质上还是