（工商管理专业论文）HRTE公司精益生产分析及改进方案.pdf

哈尔滨t 稃大学丁两霄理硕十学伊论文 捅斐 近年来，精益生产技术在国内得到广泛应用，尤其在采取流水线作业的 汽车制造等行业应用较多。近两年部分铁路车辆制造企业开始应用精益生产 技术，推行精益制造，但尚无完全成熟的经验。而在铁路车辆检修企业实施 精益生产尚无成功应用的先例。h r t e 公司以检修铁路货车为主业的企业， 选取其作为研究对象，既具有行业的特殊性，又具行业的代表性。 论文首先论述了精益生产相关理论，作为本论文的研究理论基础；其次， 对h r t e 公司推进精益生产情况及存在问题进行分析，找出问题产生的症结， 在此基础上从现场管理、生产模式、企业文化、绩效管理、库存管理等方面 提出了改进方案；最后，为保障精益生产的实施效果，从理念、质量、制度、 组织、人才、技术等方面提出了保证措施。这对h r t e 公司提高管理水平、 降低运行成本、提高经济效益具有重要意义。鉴于国内目前专门针对铁路生 产企业精益生产所作的研究还很少，本文具有一定的理论意义和实用价值。 关键词：h r t e 公司；精益生产；改进方案 哈尔滨t 稃大学t 商管理硕十学伊论文 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，l e a np r o d u c t i o np o p u l a r i z e se x t e n s i v e l yd o m e s t i c ，e s p e c i a l l y i nt h ef i e l d so fc a rm a n u f a c t u r i n g i nt h ep a s tt w oy e a r s ，p a r to fa r a i l w a yv e h i c l e m a n u f a c t u r e r sa p p l i e dl e a nm a n u f a c t u r i n gt e c h n i q u e s ，t h ei m p l e m e n t a t i o no fl e a n m a n u f a c t u r i n g ，b u tn o ty e tf u l l ym a t u r ee x p e r i e n c e m a i n t e n a n c eo fr a i lv e h i c l e s i nt h e i m p l e m e n t a t i o no fl e a np r o d u c t i o ne n t e r p r i s e s i sn ot h es u c c e s s f u l a p p l i c a t i o no fp r e c e d e n t t h eh r t eg i v e sf i r s tp l a c et oo v e r h a u l i n gaf r e i g h tt r a i n e n t e r p r i s e ，s e l e c tt h eh r t es t u d i e d ，s p e c i f i c i t y o fb o t h ，b u ta l s oh a st h e r e p r e s e n t a t i o n p a p e rf i r s t d i s c u s s e st h et h e o r yo fl e a np r o d u c t i o ns y s t e m ，a so ft h e t h e o r e t i c a lb a s i sf o rr e s e a r c hp a p e r s ；s e c o n d l y ，t op r o m o t el e a nm a n u f a c t u r i n g c o m p a n yh r t ea n da n a l y z ep r o b l e m s ，i d e n t i f yt h ep r o b l e m sa r i s i n gf r o mt h e c r u xo ft h em a t t e r ，o nt h eb a s i so fm a n a g e m e n tf r o mt h es c e n e ，p r o d u c t i o nm o d e l ， c o r p o r a t ec u l t u r e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i n v e n t o r ym a n a g e m e n tt oi m p r o v e t h ep r o g r a m ；f i n a l l y ，f o rt h ep r o t e c t i o no ft h ee f f e c to fl e a np r o d u c t i o n ，f r o m c o n c e p t ，q u a l i t y ，s y s t e m ，o r g a n i z a t i o n ，p e r s o n n e l ，t e c h n o l o g ya n do t h e ra s p e c t so f t h ea s s u r a n c em e a s u r e s t h i sh r t ec o m p a n i e st oi m p r o v em a n a g e m e n t ，r e d u c e o p e r a t i n gc o s t s ，t h ei m p o r t a n c eo fi m p r o v i n ge c o n o m i ce f f i c i e n c y i nv i e wo f t h e c u r r e n td o m e s t i cs p e c i a l i z e dm a n u f a c t u r e rf o rt h er a i l w a yo ft h es t u d yo fl e a n p r o d u c t i o ni sa l s os m a l l ，t h i sa r t i c l eh a sac e r t a i nt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lv a l u e k e yw o r d s ：h r t ec o ，l t d ；l e a np r o d u c t i o ns y s t e m ；i m p r o v e m e n tp r o j e c t 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中己注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 、甲 作者( 签字) ：轷婊 1 日期：d ，年多月，弓目 哈尔滨工程大学 学位论文授权使用声明 本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨 工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。 本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据 库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本 学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合 学位论文研究课题再撰写的论文一律注明作者第一署名单位为哈 尔滨工程大学。涉密学位论文待解密后适用本声明。 本论文( 囱在授予学位后即可口在授予学位1 2 个月后 口 解密后) 由哈尔滨工程大学送交有关部门进行保存、汇编等。 作者( 签字) ：红乒 - , 9 1 j i t i ( 签字) ：簪豫易协 日期： & p p 少年月培日莎1 年 b a 。 4 2 2 设计和建立生产单元 在h r t e 公司具备条件的各生产分厂，设计和建立若干生产单元。这些 生产单元是为增加生产灵活性所做的战略性设计，可以小批量生产更多种类 的产品，同时降低成本和提高销售变化时的劳动利用率。所在区域集中，人 员工作熟练，由相对独立的一组机器、设备和生产线组成，专门使用于单独 的一组产品或者工艺，物品流动具有一定的顺序。公司现有的五条基础检修 工艺线比较齐备，相对独立，在此基础上可以设计生产单元。这些生产单元 设计的主要目的是降低交货时间、减少运转费用、提高员工灵活度和利用率。 单元设计时需要考虑单件生产、最少过程转运、最大人员利用率和建立标准 操作方法。在生产单元中工作的员工，需要发生角色转换，从单一生产操作 到负责多功能工作。 单元式生产设计从工程上支持精益生产，可以做到： ( 1 ) 缩短加工及转换时间一支持小批量、多品种的准时生产。 ( 2 ) 制定标准作业规程、培养多技能操作员、设备布局一支持弹性用工。 ( 3 ) 实现可视化管理一支持能动性自动化的质量控制系统。 图4 4 是简单的工作单元结构图，可以实现弹性配置作业人数，用工量 可以根据系统的产出量的变化调整，按照每月生产量的变动弹性增减各生产 线以及作业工序的作业人员，以保持合理的作业人数，实现灵活配置和降低 成本。 2 9 哈尔滨t 稃大学t 商管理硕+ 学伊论文 图4 4u 型生产单兀工作图 4 2 3 建立看板系统 h r t e 公司要实现均衡生产需和看板管理相互支持，看板实际上是一个 信息，传递需求和供给。建立看板管理，均衡生产是基础。实施看板管理， 只对最后一道生产线( 如车辆交验工序) 下达生产产品和数量指令，因而其 担负生产均衡化的主体责任，按日交车数量，通过看板管理( 可以利用公司 现有的o a 管理系统) 逆向传递需求信息，如同需求计划。为了准确地协调 生产，一定要有确切的均衡化生产计划。 生产计划必须与过程控制相结合，由于各分厂、各工序的生产能力和产 品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减的调整， 并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响均衡生产。 均衡生产体系中看板的功能是： ( 1 ) 传递作业指令，如生产产品、数量、时间、方法，及搬运时间、搬 运对象等； ( 2 ) 控制生产过程，由于看板在任何时候都必须与实物一起移动，因而 它能够控制制造过程的进度和在制品的数量； ( 3 ) 调整生产计划，运用看板后，如果某一产品需求有变化，可以自动 调整： ( 4 ) 改善现场管理，规范作业程序、进度，充分暴露问题，从而能迅速 采取改善措施解决问题。 哈尔演t 稃大学t 商管理硕十学伊论文 i r 一 m i i 图4 5 生产过程流转的看板管理系统简单说明了分厂之间的取货看板、 生产看板的运行方法，下一工序的取货看板是生产看板的开始，取货和发送 看板在同一循环周期。 斟号摧 _ l r 1 二3 ，取赁露髭主三弓： = ，舻看板 国 空容器，取费看援运行路线 满容器。- - t 璺铲看扳运行路线 图4 5 生产过程流转的看板管理系统 4 2 4 快速设备转换调整 h r t e 公司在执行看板和订单式生产模式时，由于检修车型在变化，设 备的快速转换问题是最困难和最关键的问题。应采用丰田公司发明的s m e d ( s i n g l em i n u t ee x c h a n g eo fd i e ) 一设备快速转换方法，将产品转换调整时 间进行压缩。这种方法的要领就是把设备转换调整的所有作业划分为两大部 分，即“外部转换调整作业”和“内部转换调整作业”。 外部转换调整作业：是指那些能够在不影响设备正常运转进行的转换调 整作业，属于外部准备工作。 内部转换调整作业：是指那些必须或只能够将设备停止运转，才能进行的 转换调整作业，属于对设备的操作和调整。 操作人员在设备运行的时候，准备好“内部转换调整作业”需要的事情， 完成所有“外部转换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部转 换调整作业”，快速完成设备的调整，使设备中断时间最短。 图4 6 设备转换效率提高的两个步骤，简单示意了s m e d 的方法。一般 哿。 哈尔滨r 稗大学t 商管理硕十学伊论文 的设备生产转换时，没有预先设备转换规划，内部调整作业和外部调整作业 相互参杂。 第一步通过将外部转换调整作业在停止设备前或后进行，而内部转换调 整作业集中在设备停止时进行，设备转换时间可以减少3 0 。 第二步优化内部转换调整作业，由于原来的频繁内部转换作业与外部转 换作业交替，浪费时间会较多，集中内部转换调整作业后，优化内部转换调 整作业内容，可以有效降低设备停机时间。 比如，转向架分厂的车轴磨床根据生产品种的变化，有时加工d 型车轴， 有时加工e 型车轴，在生产转换过程中需更换不同的砂轮，并做设备调整， 这样可以根据的不同车轴直径加工，更换不同的砂轮，可以使用设备快速转 换方法加以研究，提高设备利用率。 3 m i n1m i n2 r a i n 2 m i n4 m i n 2 m l n2 m j n 口外黼抉作业口内部转换作业 没有转换计划 总：1 6 m i n 第一步：调整顺序 总：1 1 r a i n 步：优化内部转换 4 m i n 图4 6 设备转换效率提高的两个步骤 4 3 培养持续改进的企业文化 h r t e 公司现存的人员综合素质较低，团队意识差，执行力不强，绩效 管理机制不健全，没有形成有效的激励机制，企业文化建设缓慢等问题严重 制约了企业的发展。h r t e 公司要实现均衡生产，突出要解决人的问题，改 3 2 哈尔滨t 干旱人学t 商瞥瑚硕十号：伊论文 进企业文化。 均衡生产对设备稳定性、人员技能和团队合作精神要求较高。从系统观 点看企业管理，质量( q ) 、成本( c ) 、交货期( d ) 、安全( s ) 和员工 士气( m ) 五项被称为制造工厂的五项关键要素，企业能够不断成长发展， 这五个关键要素帮助企业扬长避短、增加和培养核心竞争力。进入科技革新 时代，人在企业中承担的地位越来越重要，建立能够发挥员工质量意识、问 题意识、危机意识和革新意识的企业文化，使一线员工既是发现车间中的问 题，积极推进改革，低成本、高效、及时、安全为顾客提供蜿蜒的产品和服 务。企业文化的核心是不断追求完美的改善团队活动。 4 3 1 改善团队活动 改善( k a i z e n ) 是比较有特色的在基层组织开展的团队活动。h r t e 公 司在进行改善的过程中，正确把握事实，用数据说明事物，通过对现状的充 分分析，明确问题存在什么地方是非常重要的，严格遵循改善活动的系统方 法是进行改善的诀窍。 h r t e 公司改善团队活动需采取的系统方法和工作步骤： ( 1 ) 发现和识别问题 大多数的问题存在的方式并不明显，或者有些问题并不是和看到一样。 团队活动通过头脑风暴等形式，在不断追求完美的信念下，识别出隐藏的问 题，发现改善的机会。 头脑风暴活动：根据精益生产的7 种浪费的判断通过团队头脑风暴活动 将各个岗位中存在的浪费和问题找出，每个人根据自己的想法写出浪费，归 类后产生过程浪费矩阵。头脑风暴活动这个过程应该在开放和友好的气氛下 进行，遵循这个活动所必需的原则：不妄加评论，无坏的想法，先单独思考 ( 每个人自己根据自己的经验和看法写下问题和浪费情况) ，然后加脑力激 荡( 总结后大家在看到别人写出的问题后产生的新想法) 。头脑风暴活动的 最后，应该大家对这些浪费进行说明和解释，然后大家相互讨论，发现其中 的主要的浪费和问题。 ( 2 ) 现状分析 哈尔滨t 稃大学t 商管理硕十学伊论文 现状分析是改变的第一步，是改善活动比较的基本面。这个过程由一个 涵盖精益生产专家和相关各方的专业人员组成的团队展开，分析公司业务基 本现状，发现其中的浪费和不合理地方，从而找到改进的机会和项目，这个 过程是发现改进机会的过程，也可以称为：“基本面分析团队活动”。 这个过程需要收集与h r t e 公司有关的客户、市场和企业自身业务流程 的基本数据，包括组织机构、供应系统、财务系统、管理体系和运作系统的 基本信息，要求数据详实和完备。 ( 3 ) 筛选出重点问题 综合各个问题的两方面进行考虑：改善的可行性和改善后潜在的收益。将 其中的主要问题在团队中进行投票，每人选出自己认为最为重要的问题，并 简单说明自己的想法，列表评分和排序，按照可行性与潜在收益评分。 ( 4 ) 利用系统方法分析各个问题产生的根本原因 h r t e 公司经常要用因果分析法、溯因法( 连续追问5 个为什么) 和因 素分析等系统方法，这是发现和追踪问题根源的有效工具。 ( 5 ) 制定改进方案 针对产生问题的根本原因，对所有的主要问题进行逐一分析判断，并提 出可行的解决问题方法，进行明确的问题和解决方法描述。对重点问题通过 一句话束明确表述，并将发现的根本原因、相应的解决方法一并列出，并通 过可行性与未来效益两方面定义这些解决方法的属性。 ( 6 ) 实施和评价改善方案 对解决方法按实施的困难程度和效益大小分成四类：项目类：实施后效 益巨大，但实施时间超过数月，困难较多，涉及的跨部门协调沟通，需要一 个项目小组用项目管理方法进行执行；改善类：完成后的效益明显，实施时 相对比较简单，通过基层的改善团队活动进行；直接实施类：针对实施简单， 效益比较低的方案，可以不耗用太多的资源，在基层自发实施完成，直接进 行提高；无效类：有的方案是在现有技术水平上困难大，并且针对整体来说 效益较低，可以放置起来，待以后技术完善后在进行考虑。 对每个解决方法的属性进行定量判断比较困难时，可以考虑定性判断， 3 4 哈尔滨t 稗大学t 商管理硕十学伊论文 由小组成员根据个人的经验和判断进行投票，如果可能，自己叙述这些判断 的原因。每个项目解决方法产生的效益，需要进行定量分析时，可以根据后 面的一些系统方法进行。 ( 7 ) 跟踪处理改善结果 针对改善方案，建立标准化工作模式和流程，防止反弹。 4 3 2 建立精益学习型企业 1 进行自我调整和改造，提升员工学习能力 h r t e 公司建立学习型组织首先要进行自我调整和改造，以适应迅速变 化的环境，求得自身的生存和发展。企业应具有学习这一素质，这种学习涉 及整个思维方式的转变，系统思维的建立，对目标远景的共识。企业若要在 剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化， 并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型组织。 在市场竞争日趋激烈的形势下，企业及员工都需要快速地学习、自我更新和 成长。因此h r t e 公司通过建立学习型组织，使员工在这样的组织中丰富知 识、提高能力、实现价值。企业未必需要每一位员工都实施创新，但至少有 些人应该具有创新能力；企业要建立有效的机制与环境，以鼓励员工间的直 接沟通与学习。 在创建学习型组织的过程中，要把提升员工和企业不断学习、自我更新 能力及如何推动客户成功的能力作为目标，在实践中学习、更新、提高。在 工作流程、组织结构、管理制度以及信息反馈系统中都贯彻学习的思想，使 企业的学习转变成具体的企业方法和措施。这种企业文化的建立，为企业的 发展、员工价值的实现和客户的成功奠定了坚实的基础。 2 营造浓厚的学习氛围，发挥团队学习效应 向学习型企业过渡必须营造一种浓厚的学习氛围，发挥团队的学习效应。 比如对管理人员的学习培训，分岗位、分工种的技术培训，以及专业人员的 培训等，做到自学与培训相结合，努力培养一专多能的复合型人才，同时要 倡导学习、鼓励学习、激励学习，使企业形成浓厚的学习氛围。建立学习型 企业不是一朝一夕的事，他是一个漫长的过程，更需要全员的努力，无论是 哈尔滨丁程大学t 商管理硕+ 学伊论文 企业领导班子、中层管理人员，还是企业员工都要不断学习，汲取新的知识， 以适应企业发展的需要。离开了个体的学习，组织将无法学习。个体学习与 创新是组织学习的基础。 3 实行制度化的沟通 在组织内，要打破部门之间的隔阂，增加员工之间的交流，使知识能够 尽快地传播和流动。除了企业内部的互动与沟通以外，企业之间的沟通互动 也不能忽略，例如，同行业之间可以透过业务的往来活动而互动。现在流行 的异业交流，也十分值得推广。 4 形成学习机制和学习保证与促进机制 组织学习是一个系统工程，如果不是精心培育，学习就不会真正发生。 同样，如果学习只是一个孤立的项目或任务，而不是全体员工发自内心的追 求，企业也不可能开始真正的学习。因此，组织应该在整个企业层面上建立 学习机制和学习促进与保证机制。所谓组织的学习机制，包括建立组织共享 的知识库、知识的显性化、从过去经验中学习和“从实践中学习( l e a r n i n gb y a c t i o n ) ”以及向顾客、供应商学习、向他人学习等社会化的制度和规范：而 组织学习促进和保证机制，则要从企业文化、规章制度、组织结构与流程以 及技术等方面，建立适宜学习、鼓励学习、促进学习的环境。通过促进个体 学习，进而带动团队和组织学习，企业就可以建立起灵敏的竞争情报系统， 敏锐地察觉客户需求、竞争对手的变化以及技术、社会环境的发展趋势；同 时，快速掌握组织内部运转状态以及各项指标的健康状况，每个个体都能理 解这个组织的目标，并适时采取最佳的应对策略和行动，从而使企业成为“敏 捷”的学习型组织。 h r t e 公司要变成一个真正的学习型企业，必须长期发展企业最重要的 学习能力，因为这才能帮助企业成员适应不断改变的竞争环境。要促成整个 企业的学习，必须把新方法标准化，并在整个企业中实行，直至找出更佳方 法，再转化为新标准。在学习型企业中，必须不断促使团队成员去思考、学 习及方法。 5 善于从错误中学习，找出问题症结所在 哈尔溟t 稃人学i i 面管理硕十学伊论文 在建立学习型企业过程中要从错误中学习，找出问题的根本原因，提出 有效的解决方案，授权员工执行这些决策，并制定流程以把新知识转移给需 要的人员，使其变成整个公司所了解的知识及行为方式。一旦流程保持稳定， 并且有单件流程可以显现浪费及缺欠效率的情形时，就有机会从改进中持续 学习。持续改进与学习的核心是所有领导者与团队成员的态度与思考方式一 样，即大家都有迫切想改善的欲望。 表4 2 根本原因分析示例 问题对策 车间场地有漏出的机油清楚现场的漏油 机器泄露修理机器 机器上的衬垫磨损 替换衬垫 衬垫质地差更换衬垫规格 衬垫价格便宜改变采购政策 企业以节省短期成本来考核采购部门绩效改变企业对采购部门的效绩评估制度 找出问题的根本原因：问5 次“为什么”。要真正解决问题，必须找出 问题的根本原因，而不是问题源头，根本原因掩藏在问题源头的背后。以表 4 2 为例，用“5 个为什么”方法系统地更深入地挖掘问题的根本原因，可以 找出更深入且正确的对策。 解决问题的流程： 初步认识问题一理清问题一界定真正的问题一找出问题所在区域找出 原因点一5 个为什么一制定对策及执行一评估对策效果一把新流程方法标准 化。 p d c a 学习循环：一个不断学习的企业会在所有层面持续使用p d c a ( p l a n 规划一d o 执行- - c h e c k 检查- - a c t i o n 行动) 。p d c a 代表英文的“规 划”、“执行”、几个词的第一个字母。p d c a 循环意思是说做一切工作， 干任何事情都必须经过四个阶段： 一是p 阶段一规划阶段：这个阶段的工作主要是找出存在的问题，通过 分析，制定改进的目标，确定达到这些目标的措施和方法其内容又可包括四 哈尔滨t 稃大学t 商管理石页十学伊论文 个步骤：首先，分析现状，找出存在的问题要针对产品、过程和管理中的问 题尽可能用数据说话、并要确定所要解决的主要问题。其次，分析产生问题 的各种原因。然后，找出影响问题的主要原因。最后针对找出的主要原因， 制定措施和计划。 二是d 阶段一实施阶段：这个阶段就是严格按计划执行。 三是c 阶段一检查阶段：这个阶段就是检查效果。即根据计划、进度、 预期目的进行验证。 四是a 阶段一行动阶段：这个阶段包括两个步骤。首先，总结经验，巩 固成绩。把成功的经验和失败的教训纳入有关的文件或规范，防止类似问题 再发生。其次，遗留问题，转入下一个循环，见图4 7 。 图4 7p d c a 分析法示意图 4 4 建立平衡计分卡绩效管理系统 h r t e 公司平衡计分卡和浮动薪资的设计：设定浮动薪资方式有两种：一 是在固定工资的部分，抽出一部分作为与员工绩效相挂钩的变动薪资，h r t e 公司采用的是固定工资+ 月度奖金( 变动薪资) 。二是固定工资部分不变，专 门划出一部分资金，一旦公司实现了一或两个特定目标，就把这部分资金做 为绩效奖励。( 见表4 3 ) 哈尔滨t 稃大学t 商管理硕+ 学伊论文 表4 3 员工月度奖金考核方法 考核项目奖金比率 ( a ) 生产效率 3 0 ( b ) 质量合格率 3 0 ( c ) 5 s & 安全 1 0 ( d ) 纪律及出勤率 1 0 ( e ) 多技能 1 0 ( f ) 扣加分1 0 通过把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，员工将会更多地关注部门的绩 效，从而激励员工在平时的工作中，逐步朝着正确目标去发展，并最终促成 企业达到设定内目标。 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串相互关联的目标和量度，这 些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。 建立一个将战略转为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：一是因果 关系；二是成果量度与绩效驱动因素；三是与财务连结。此三原则将平衡计 分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核 心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规 范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企 业流程的改造。 平衡计分卡的设计，须先从澄清及转化组织愿景及战略展开，列出推行 平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略 方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通 及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。 澄清企业的愿景与战略后，展出平衡计分卡之四大组成方面：财务、顾 客、流程及个人成长，下一层是评估企业的关键性成功因素，最后一层为设 计与战略相连结的关键性评估指标。 实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”， 以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤 3 9 哈尔滨t 稃大学t 两管理7 ，页十学伊论文 推行平衡计分卡：筹备阶段一调查分析一平衡计分卡的实施。 一是公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每 一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考 虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和 战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。 二是绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略 目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义 的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流， 征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后， 使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。 三是加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期 的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战 略、目标与绩效衡量指标。 四是确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计 划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 五是绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点 考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注 的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测 评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是己设计的指标中的不 合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进，才能使平衡 计分卡更好地为企业战略目标服务。 4 5 实行供应商管理库存 h r t e 公司使用的主要材料、配件( 车轮、车钩、专用型钢、板材、轴 承等) 依赖国内铁道部定点专业生产厂，因市场需求不确定( 预测不准) 及 供应商交货期长，造成经常缺料。如果设置过高的库存量，则造成存货成本 过高。通过研究分析，可以考虑实施了v m i 方法：供应商一第三方物流企业 ( v m ih u b ) 一生产厂( h r t e ) v m i 运作模式，设置供应商管理库存， 并由第三方物流公司管理日常工作。 哈尔滨t 程大学t 商管理硕十学伊论文 4 5 1 供应商管理库存的含义 v m i ( v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y ) ，即供应商管理库存，它将企业与其 供应链上游企业在企业级采购行为中紧密的捆绑在一起。它是供应链管理理 念要求的产物，它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略 进行计划和管理。v m i 的精神是协作、互惠、保持稳定长久的供需关系，并 共同改进相关流程。其目的是建立公司与供应商之间的互利关系，使得公司 能在必要的时候从供应商那里得到优质的，必要数量的零部件供应，从而支 持公司内部的精益生产的实施。 传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库 存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息， 因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满 足用户的需求。 供应链管理强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合 作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。供应链上下 游企业交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。 供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴 拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作 伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。 v m i 不仅可以减少整个供应链的库存水平，而且还可使企业与供应商共 享需求变化的透明性，获得高质量的服务，并改善供应商的资金流。在一家 制造型企业，对于关键物料的采购，传统模式下，该企业的采购做法是在生 产制造的过程中不断消耗库存，在库存消耗达到一定基点的时候，相关决策 人就需要向供应商下采购订单，供应商开始根据订单生产( 如果有库存就直 接进行供应) ，生产完成后供应商开始供应，企业接收入库并执行相关财务 工作。关键物料的供应商整个采购周期非常长，因此企业必须保持大量的库 存来应对变化。另外，企业的相关管理者在判断采购时机的时候比较主观或 错过了最佳的采购时机，而可能导致供应不足或库存积压。同时，供应商也 未必会为需求方备货( 在多品种小批量的生产模式下备货是件十分困难的事 4 l 哈尔滨t 程大学t 商霄理硕十学伊论文 i i 情) ，导致其必须先生产再交货。这样一来，对于需求方而言整个采购周期 就会很长。 4 5 2 实施供应商管理库的必要性 h r t e 公司实施v m i 后将在各项运营指标中拥有较好表现，如在交货准 确率、尽量水平、交货周期等关键绩效上得到重要提升。 第一：掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产， 增加整个生产的柔性：合理定制原材料采购计划；按顾客要求进行生产改进， 提高产品质量；消除预期外的短期产品需求导致的额外成本；降低对安全库 存的需求。 第- - ：与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供 应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争保持市场份额。 第三：对供应商及制造商双方：一是供应商在产品管理更专业化，可以实 现更有效的库存管理和订货决策；二是降低双方采购订单、发票、付款、运 输、收货等交易时间和交易成本；三是加强双方的伙伴关系，提高供应链的 柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础。 4 5 3 供应商管理库存的实施 h r t e 公司在实施v m i 的时候，不仅仅要求供应商与v m ih u b 之间交 换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划， 运输计划，库存情况等信息。生产商与v m ih u b 之间的信息交换是完全的、 实时的、自动的。 当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，v m ih u b 中的库 存不能及时满足生产商的需求时，这时v m i 的实施结构做出了相应的改变。 v m ih u b 直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商 进行补货，从而节约了时间与成本。在供应商生产商模式中，不论对生产商 还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流 配送上。显然，让供应商或者生产商去管理v m ih u b 都是不经济的，因此， 最终应采用第三方物流企业作为v m ih u b 。 4 2 哈尔溟 ：挥大学r 两管理硕十学伊论文 v m i 的实施需要和业务流程管理与信息技术的应用是密切结合在一起 的。对于制造业而言，大多数情况下，v m i 的成功实施首先需要具备如下三 个关键条件： 一是信息系统与共享平台。由于v m i 强调实时性，因此企业必须建立起 可靠的信息共享平台，将关键计划信息( 采购量预测) 通过平台共享，将库 存信息实时的通过网络平台进行传递，借助信息技术的力量实现信息流的及 时流转。同时v m i 所获取的信息途径，需要和企业其它应用系统相互集成， 实现实时、有效的信息共享。供应商通过系统为其设置的专用帐户，可以查 询企业的采购需求计划、供货商提供产品的当前库存量、安全库存量以及供 应商应提供的零部件数量等信息。同时，系统还允许供应商登录发布发货信 息，通知仓库管理人员提前做好准备。可将供应商的供应计划与企业的生产 计划紧密衔接，使物资供应部门和制造部门对应该做什么、做多少、什么时 候做等问题都非常明确，从而减少了零部件的盲目采购和生产，大大降低了 采购成本。 二是供应关系管理与供应分类。由于v m i 要求取得供方的支持，拥有一 致的自动补货协议，并能够将业务流程与其无缝对接。由于v m i 很难做到所 有物料类别和个体全部参与，因此企业必须对物料进行有效分类，并将参与 相关计划的供应商甄别出来，进行重点维护。在改善供应关系上，企业需要 投入更多精力。具体实施步骤如下：计划员兼采购员，为一条或几条产品线 制定采购计划并实施实物采购一供应商评估一选择最佳供应商( 减少供应商 数量) 培训实施j i t 一发放免检证书一交货方式改革( 小批量多频次鼓点送 化、 贝，。 三是统计与发掘技术。由于v m i 必须能够支持供方进行在线分析与决 策，因此企业需要提供足够的运营数据做分析，进行资料发掘，并不断改进 资料发掘技术，将技术成就融入到企业应用系统中去。 库存分析与管理的主动权在供方手里，供方不必等到收到对方订单才开 始生产，而是可以做出预期，在对方库存消耗的同时开始生产，在对方需要 的时候及时供应，产生所谓的时间并行效果。供方根据对方实际库存消耗情 4 3 哈尔滨- i ：稃大学t 商管理硕十学伊论文 况与生产计划等信息判断何时开始生产? 何时补充库存? 补充多少库存? 该企 业不必每次与供方进行结算，只需在协议价格下在每月初与该企业根据实际 领用料数量结算上月货款。 四是保持定期的信息交流。所交流的内容可以是一个订货合同，一项的 新的预测，关于现有订货的一般信息，通报一种新的设想，未来的产品设计 情况以及其它信息。同时，在定期的相互交流中培育信任感。 通过定期的沟通，供应商可以参与改进现有产品和零件，并让供应商在 产品开发早期共同参与设计，甚至可以合作进行前沿技术的研究。这种沟通 不仅包括采购供应的商流要素( 即交易的条件、价格、品种、质量等) ，而 且还应该包括管理要素( 管理的准则、交易的例外和处理原则和方法、日常 沟通的机制等) 、信息要素( 订单处理和反馈的规则、信息系统的接口、信 息分享的具体规定等) 和物流要素( 具体的物流要求、物流系统规则和物流 运作的细节规定等) 。 4 6 本章小结 本章对h r t e 公司精益生产改进方案进行了重新设计，主要结合该企业 的特点从构建5 s 现场管理系统、建立均衡生产模式和生产计划、培养企业文 化、建立学习型企业和实行供应商管理库存等五个方面对该企业如何与实践 相结合构架起完善的精益生产管理体系做了分析研究。 哈尔滨t 程大学丁两管理硕十学伊论文 第5 章h r t e 公司精益生产改进方案保障措施 由于精益生产管理的要求非常高，在实施这些模式和方法的时候，必然 会碰到一系列问题，除了要解决现存的管理中存在问题，如现场管理基础薄 弱，生产组织不均衡，生产计划不科学，等待浪费和生产在制过多，造成库 存较多，人员综合素质较低，团队意识不强，绩效管理机制不健全，没有形 成激励机制，企业文化建设缓慢等问题外，还要解决推进中出现的问题，如 认识上存在误区，思想认识不统一，又没有有效的组织保证、人员缺少培训， 信息沟通不畅等问题。如何解决这些问题? 如何避免这些问题? 如何保证生产 精益管理的顺畅实施? 这是h r t e 公司实施精益生产时所必须思考的问题。精 益生产方案在实施过程，为了保证实施效果，h r t e 公司针对这些问题应采 取相应的保障措施。 5 1 理念保证 理念是一种思想意识，不同的理念决定着不同的思维方式和不同的行动 方向。精益管理是一种新的管理模式，与传统生产模式有很大的区别，传统 生产模式下的一些管理理念己经不能适应新模式的要求。要保证精益生产的 顺利实施，必须树立正确的理念。 第一，要树立正确的成本理念。降低成本是任何管理模式的共同目标。 但是如何降低成本，不同的管理模式存在不同的理解。精益管理认为：降低 成本必须降低系统成本，任何局部成本降低同时造成系统内其他局部成本显 著增高的做法都是不可取的，也就是说精益管理中提倡的是一种系统成本理 念，而不是传统意义上的会计成本理念。 第二，要树立正确的运营理念。正确的精益运营理念应该是勇于面对问 题，善于解决问题的“持续改进”理念。实行精益生产管理的企业绝对不应 惧怕问题，不能以避免某些问题出现为理由而拒绝或抵制精益化管理模式的 实施。遇到问题，应立即集中力量查明原因，采取措施彻底解决问题，经过 这样持续改进过程，逐步提供企业运作的效率和质量。 4 5 哈尔滨下秤大学t 商瞥理硕十学伊论文 第三，要树立正确的系统理念。精益生产将整个生产系统视为一个独立 运作的整体，最终消除的是这个整体的浪费，因此系统思考的理念对于精益 生产模式来说是非常重要的。 5 2 质量保证 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。对于 企业来说，所有的要求都是来自顾客，因此可以更为通俗地理解，质量就是 满足客户要求的程度。精益生产系统是一种生产拉动型系统，低级供应商是 上级供应商的“顾客”，下道工序是上道工序的“顾客”，不管哪一级别的 单位或哪一道工序必须满足“顾客”的要求，否则就是存在质量问题，这就 是精益思想中的质量观念。 零库存、零缺陷是精益管理追求的理想目标。因为精益思想的核心是消 除一切浪费，只要有库存存在、只要有缺陷存在，浪费就会存在。另外，从 精益生产整个模式来看，它是一个高效运作不间断的“流”，为了能够保证 这个“流”能够顺畅流动下去，就必须有卓越的质量来保证，任何质量问题 给精益生产带来的负面影响，远远超过其对传统生产模式的负面影响，因为 质量问题出现时，生产中会由于没有多余的库存储备来填补空缺而停止运转。 生产中的质量保证包括三方面的涵义，即产品质量保证、信息质量保证、时 间质量保证。 产品是整个生产系统中的原材料、零件、半成品等物料的总称。精益生 产中为保证产品质量，规定生产系统中的所有环节必须遵循“三不”原则： 不制造缺陷、不传递缺陷、不接收缺陷。精益理念还强调事前预防的思想来 从根源上保证产品质量。与传统品质管理不同，精益生产强调事前预防不合 格品的发生，要从操作者、机器、工具、材料和生产等方面保证不出现不良 品。它强调从根源上保证产品质量。 信息质量指生产系统中的所有单位对各自客户的信息要求的满足程度。 生产精益化管理需要整个生产系统具有高度的协同反应能力，要达到这一效 果，信息资源的利用将是一个核心问题。市场信息能否在最短的时间内在生 产物流系统辐射，生产各环节能否以最快的速度对市场做出反应，整个系统 哈尔滨t 稃大学r 商管理硕十学伊论文 能否正常运作，都离不开一个高质量的信息平台。信息是将一个个物流控制 节点联系在一起的纽带。信息的质量如同产品质量一样，关系着整个系统运 作的效率问题。精益管理要求从以下几方面来保证信息的质量： ( 1 ) 信息的产生源头。无论是市场信息，还是生产信息和运输信息，提 供信息的单位或部门必须保证信息的真实性，绝不提供模糊不清，捉摸不定 的信息。 ( 2 ) 信息交流的方式。以书面形式( 传真或电子邮件等) 为主，尽量避 免e l 头形式，因为信息质量关系到生产物流正常运作，以这种方式传递信息， 事后可以追查责任，这样会引起相关各方对待信息的责任心。 ( 3 ) 对待信息的态度。精益理念追求的生产所有环节的员工都乐于分享 信息。当生产物流系统中的任何信息发生变化的时候，立刻与所有相关单位 共享变化的信息。 精益供应要求信息传递完美无缺一从个人层级和自动化层级来考虑都应 如此。在个人层级上，信息传递主要是观念和合作的问题，自动化层级的信 息传递则依赖于组织间的信息系统，以保证数据和情报按要求完整无误地传 送。 时间质量指生产系统中的所有单位对各自客户时间要求的满足程度，产 品与信息的质量保证，对精益系统来说只是一种静态质量保证，对于处于运 转中的生产物流系统来说，还需要的是一种动态质量保证，这就是时间保证。 “准时”对于精益化管理来说，实为最重要的因素之一。“准时”强调的是 不超前，不滞后，在传统生产观念中，提前完成计划是一种业绩，但是在精 益管理模式中，提前完成计划也属于不按照要求生产的范围，是不受提倡的。 “准时”体现在生产的每一个环节：生产计划的准时进行、零件运输的准 时周转、信息的准时传递等等。在生产的精益管理过程中，时间问题应被看 作一个严肃的问题加以对待，只要没有达到“准时”的要求，就应立刻查找 原因，提出解决方法，而不能根据其对生产造成的影响程度，