（工商管理专业论文）hsq公司绩效管理体系设计.pdf

国内图书分类号：f272.92 国际图书分类号：331.125 工商管理硕士学位论文 hsq 公司绩效管理体系设计 硕 士 研究生：王喆 导 师：姜明辉 教授 申 请 学 位：工商管理硕士 答 辩 日 期：2008 年 9 月 授予学位单位：哈尔滨工业大学 classified index: f272.92 u.d.c：331.125 a dissertation for the degree of mba research on preformance management system for the hsq company candidate： wang zhe supervisor： prof. jiang minghui academic degree applied for： mba date of defense： september, 2008 degree-offering-institution： harbin institute of technology 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 摘 要 本文以 hsq 公司为研究对象,在阐述绩效管理相关理论、 剖析公司绩效管 理上存在的主要问题及原因的基础上， 论述了企业流程再造的目的和必要性， 分析了流程再造对绩效管理体系设计的影响，确定了构建战略导向型的绩效 管理体系的指导思想。 通过剖析 hsq 公司原有绩效考核存在的问题，分析了问题产生的原因， 论述了企业流程再造的目的和必要性，分析了流程再造对绩效管理体系设计 的影响，确定了构建战略导向型的绩效管理体系的指导思想。 在进行绩效管理体系设计的过程中，引入“平衡计分卡”，确定该企业 绩效考核评价要素，使财务/效益类指标与服务/经营类、学习成长类指标相 结合；使用“价值树”方法，将该公司的总体战略指标分解到各个部门、各 个岗位；通过关键绩效指标（kpi）的选择，建立了部门和个人的绩效考核 指标体系；采用“月亮图”法确定指标权重，明确岗位考核重点：最后，以 逐级签订“绩效协议”的方式，实现企业绩效目标双向沟通、企业与员工发 展共进的绩效管理目标。 为了能让 hsq 公司绩效管理体系有效实施， 从加强绩效管理体系制度建 设以及提高员工绩效管理认识等方面提出有效对策. 关键词 绩效管理；关键绩效指标；绩效考核 - i - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 abstract this thesis takes hsq company as researched target.basing on the theory of the performance management,through the inspection of the company ,this thesis analyzes the problems existing in the performance management of the company. the issue has pointed out the purse and necessity of bussiness process reengineering, and analyzed the affects it put on the system devise,then promoted the main idea that building a strategy guiding performance management system by analyze the problems and reasons in performance appraise for hsq company. according to the practice of the process of design performance system for the hsq company,bsc has been introduced into performance management to certain the performance assessment element by made the indexed of finance/benefit,sercice/operation and develop all get together.then use the method named value tree to make the enterprise strategy mission decomposed to every department and post,establish the system of performance management index by select kpi,and use moon chart to estimate the weight of index order to ensure assessment emphasis.the last but not the least important is sign a performance agreement with every person,to achieve teo-way communicate of performance objective and mad personnel grow with enterprise. effective measures for efficient implementation of the performance evalution system are proposed.in a word,efforts should be made to ensure building performance assessment implement essentials,strengthening compersation and the problem appcared in running the performance management system,so as to improce the per formance management of the enterprise. key words performance management; key performance indication; performance appraise - ii - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 目 录 摘 要 . i abstract.ii 第 1 章 绪论.1 1.1 问题的提出.1 1.2 国外绩效管理研究现状 .3 1.2.1 有关概念 .3 1.2.2 国外研究现状 .5 1.2.3 国内研究现状 .8 1.3 国外绩效管理发展实践 .9 1.3.1 国外发展实践 .9 1.3.2 国内发展实践 .11 1.3.3 绩效管理发展实践的启示.13 1.4 论文内容和结构框架 .13 第 2 章 hsq公司绩效管理现状及问题.15 2.1 公司概况.15 2.1.1 公司基本情况 .15 2.1.2 公司人力资源状况.16 2.2 hsq公司绩效管理现状 .17 2.2.1 一级考核工作 .17 2.2.2 二级考核工作 .20 2.2.3 员工年度综合考核.22 2.2.4 hsq公司领导干部任职考核 .25 2.3 hsq公司绩效管理存在的问题及原因分析 .26 2.3.1 hsq公司绩效管理存在的问题 .27 2.3.2 hsq公司绩效管理工作存在的问题的原因分析.30 2.4 本章小结.31 第 3 章 hsq公司实施战略导向型绩效管理体系设计 .32 3.1 hsq公司流程再造（bpr）.32 3.1.1 流程再造的目的 .32 - iii - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 3.1.2 流程再造的必要性分析.32 3.1.3 流程再造对绩效管理体系设计的影响 .33 3.2 hsq公司绩效评价要素的确定.35 3.2.1 企业战略、人力资源价值与平衡计分卡(bsc) .35 3.2.2 引入平衡计分卡对hsq公司的作用 .36 3.2.3 hsq公司绩效评价要素.37 3.3 hsq公司绩效考核指标设计 .39 3.3.1 关键绩效指标(kpi)的确定.39 3.3.2 关键绩效指标考核权重的确定.46 3.4 绩效考核的执行 .47 3.4.1 绩效考核的角色和职能的确定.47 3.4.2 绩效管理取值及考核部门职责.48 3.4.3 各级部门经理绩效管理工作职责 .48 3.4.4 员工在绩效管理方面的责任.48 3.5 关键绩效指标库的建立 .49 3.6 确定绩效目标，签订绩效协议.49 3.6.1 绩效目标具体明确.49 3.6.2 签订绩效合同/协议 .50 3.7 本章小结.51 第第 4 章章 hsq公司实施绩效管理的对策.53 4.1 提高员工对绩效管理的认识 .53 4.2 统一绩效管理目标 .53 4.3 加强绩效管理制度建设 .54 4.4 有效加强绩效沟通 .56 4.5 建立人力资源管理信息系统 .57 4.6 本章小结.58 结 论 .59 参考文献.60 哈尔滨工业大学硕士学位论文原创性声明.62 哈尔滨工业大学硕士学位论文使用授权书.62 后 记 .63 - iv - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 第 1 章 绪论 1.1 问题的提出 现代企业的竞争，是全方位的市场、资金、技术、知识和人才的竞争。 然而，不管是哪种竞争，归根到底还是人才的竞争，是企业人力资源综合素 质和能力的竞争。人力资源作为一项非常重要的生产要素，己经成为企业创 造效益和增值的最基本的源泉和动力。 在人力资源管理各领域中， 绩效管理是唯一具有总结性和承接性的工作， 作为整个人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。而这种评 价的过程和结果将直接对人力资源管理工作的其他方面产生影响，进而左右 企业的人力资源效能乃至企业整体的运营效果。随着人力资源管理与开发工 作的不断深入，绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要职能和企业获得竞争 优势的关键所在。正是由于绩效管理是企业人力资源管理的核心，因而对于 公司内部绩效管理的研究和探讨是一个颇为关键的问题，也是一个难度很大 的问题。 hsq 公司是根据中国电信集团公司主辅分离改革的总体要求，在 2001 年初由中国电信集团公司和 hsq 公司投资组建的多元化经营的全资国有企 业.公司成立之初最基本目的，是用来保障主业轻装上阵，妥善安置主业的富 余人员和处置不良企业资产的。 公司出身于中国电信这样一家大型国有企业， 不但拥有中国电信良好的信誉和品牌，而且具备多项省内领先的资质及优势 技术， 是改地区内目前唯一一家为通信运营商提供综合支撑服务的企业。 hsq 公司业务范围涵盖通信工程规划设计、施工、监理、科技开发、放开电信、 末梢电信、物业管理及广告代理、基础设施建设、房地产开发等领域。但按 照中国电信的整体战略部署，主业对分离后作为独立法人的电信实业公司只 能在一定时间内给予一定的政策和业务支持，“扶上马,送一程”之后,电信 实业必须面临市场选择，自谋出路。脱胎于传统垄断型国有企业、组建目的 就是为了让主业轻装上阵的 hsq 电信公司， 出身就注定了其生存发展的艰难， 其不但业务构成复杂、不良资产多，而且其大部分员工都由“老弱病残”的 主业划转人员构成，综合素质相对不高，对市场业务“等、靠、要”、而对 薪酬待遇同电信主业人员“积极”攀比的思想却极其严重，人心涣散，不思 - 1 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 进取。但同时，随着同业务竞争势力的侵入和本地区客观的环境的限制,a 电 信公司现在面临巨大的生存和发展压力， 要么等着被别人吃掉,要么奋起反击 还能争取一杯羹。 为了全面提升企业的综合竞争力，面对电信市场错综复杂、变化莫测、 人才流动加速的残酷竞争和本公司的实际情况，公司管理层充分意识到改善 企业人力资源面貌的重要性， 积极地将人力资源管理提升到战略管理的高度， 逐步在企业内树立起“以人为本”的管理理念。 作为资本技术密集型的企业，对资金和技术的要求较高，相应地对于作 为企业中资金和技术的载体（人）就提出了更高的要求由于电信行业技术发 展迅速，新技术和新业务层出不穷，相应地对提供服务的企业的适应性也提 出了更高的要求。面对内外的竞争压力，a 电信公司迫切需要一套符合企业 成长、能够促使业绩提升的人力资源绩效管理体系，力求保证在激烈的通信 服务市场竞争中立于不败之地。 绩效管理是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在国内外企业管 理工作中大量使用的一种手段，能为人力资源管理的其他环节提供确切的基 础信息。从理论上讲，没有绩效管理就没有科学有效的人力资源管理。在对 于 hsq 公司人力资源绩效管理体系的研究设计过程中， 越发感觉到绩效管理 的有效实施，能够整合并激励公司内部人力资源管理的各项职能活动，通过 不断地改善员工个人的绩效，激发员工的工作热情，能使企业保持持续不断 的增长动力，从而推动企业良性发展，最终实现整体绩效的提升。相反地， 绩效管理如果实行不好，就会遭到公司各层级的批评指责，甚至会造成冲突 和抵触，对身处困境的公司将会造成更大的负面影响。 设计系统的绩效管理体系， 使它在企业管理过程中充分发挥激励、 沟通、 评价等重要功能，帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价人和有效地激励 人，建立优良的激励机制，使企业工作绩效达到高效运转，这是论文选题的 根本所在“一个具有激励功能的绩效管理体系，能够建立员工的责任感和使 命感能够最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值能够给优秀 的员工提供最多最大的成长机会和最大的回报”而沟通功能则是绩效管理的 纽带功能，是激励功能和评价功能的基础，沟通贯穿了绩效管理的全过程， 绩效管理的沟通功能包括业务单元模块内部的纵向沟通功能、业务单元模块 之间的横向沟通功能以及组织内部与外部的沟通功能“良好的沟通和交流， 能让管理者将明确的信息和责任传递给员工能让员工将直接的工作结果反馈 给管理者能让各层级人员为达成更好的绩效而努力减少各种屏障能为建立一 - 2 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础：评价功能是绩效管 理的基本功能，一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短 的时间内获得各层级员工的工作绩效能发现实际工作与期望目标的差距能给 员工最准确和客观真实的工作业绩反馈能准确地度量员工、部门以及企业之 间的工作情况”绩效管理是企业实现目标，提高标准的最有效途径然而，在 公司具体的人力资源绩效管理活动中，还存在着基于运营机制、思维方式甚 至包括管理工具本身不完善等因素所引发的众多问题，导致绩效管理的效果 并不理想“所以，人力资源绩效管理必须在不断地摸索之中，有一个在实践 中不断完善的过程”于此，才有了本论文研究课题的产生，才使得论文的研 究具有较强的理论价值和实践意义。 本论文围绕公司绩效管理的体系研究设计进行适当展开， 对 hsq 公司正 确地认识自身人力资源管理状况、有效地推行绩效管理、加强人力资源开发 乃至推动企业的整体运营管理水平都可以起到一定的作用。 1.2 国外绩效管理研究现状 1.2.1 有关概念 1.2.1.1 绩效概念 绩效是管理学中一个重要的话题，所有组织都必须思考 “绩效”为何物1？ 牛津现代高级英汉词典 对绩效的原词“performance” 的解释为“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效 以精确的定义， 企业更是难以据此进行实际操作。 其实绩效的概念涉及个体、 团队、部门、职能、组织等不同层面，由于层面不同，绩效所包含的内容、 影响因素及其测量方法也不同。本文涉及的主要是绩效的个体层面，即员工 绩效。关于绩效的定义有三种不同的观点：第一种观点认为绩效是结果，如 伯纳丁（bernadin，1995）等认为，绩效应是工作的结果，因为这些工作结 果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切2。第二种观 点认为绩效是行为，如墨菲（murphy，1990）认为，绩效是与一个人在其工 作组织或组织部门目标有关的一组行为3。第三种观点把绩效看作是素质， 有代表性的观点是伯姆瑞（brumbrach，1988）认为，绩效指行为和结果。行 为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工 具，行为本身也是结果4。这种观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为 - 3 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 绩效是对历史的发应，而更关注员工素质和未来发展潜力。总之，绩效是一 个多义的概念， 在不同情景下有不同的解释和侧重， 观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和 内涵的认识也在不断变化。综合以上观点，绩效就是员工在一定时期内以个 人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。 1.2.1.2 绩效的性质 主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。绩效的多 因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励、属 于员工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、 激励、机会与环境四变量的函数。绩效的多维性，是指管理者应采用多种维 度或方面去分析与考核员工的绩效。 员工的绩效除了指产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗、出勤律等都需综合考虑，逐一考核。绩效的动态性是指 员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好 的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，管理者应该以全 面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 1.2.1.3 绩效考核与绩效管理 （1）绩效考核 绩效考核是指考核主体根据工作目标或绩效标准，采用 科学的考核方法， 评定工作任务完成情况、 工作职责履行程度等情况的过程。 通过绩效考核判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对 性的实行人力资源决策。 （2）绩效管理 绩效管理指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通 过程，形成组织所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达 成的行为。绩效管理是一种提高组织绩效和开发团队、个体的潜能，使组织 不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的有力手段。 （3）二者区别 绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是人力资 源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节；绩效管 理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通和 承诺，它伴随着管理活动的全过程。绩效考核则是绩效管理过程中的局部环 节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，仅在特定的时期内出现。 二者的主要区别见表 1-1。绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相 关的绩效考核是绩效管理的一个不可缺的组成部分。 - 4 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 表 1-1 绩效管理和绩效考核的区别 绩效管理 绩效考核 完整的管理过程 管理过程中的一个环节或手段 结果与过程并重 阶段性总结 组织与个人双赢 排序、确定优势 规划性、前瞻性 回顾过去 完善的计划、监督、控制手段 只有考核一个手段 注意能力的培养 注重成绩的大小 事先的信息沟通和承诺 判断和评估，强调事后评价 资料来源：参考文献5 1.2.2 国外研究现状 国外有关绩效管理的研究比我国起步要早，已有七、八十年的历史，取 得了丰硕的成果。尤其是近十多年来，绩效管理一直是管理学家研究的热门 领域，推出了大量的研究著作和实验报告。 近年来很多研究的重点是如何提高绩效管理的精度，保证考核公平、公 正。绩效考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的 作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用6。为了实现考核结果的公 平合理，人们研究采用新的考核方法并从考核程序中的重点环节入手进行研 究。最近几年，国外许多公司纷纷使用一种新型的考核体系，即 360 度反馈 评价体系。它是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人 员（如直接上级、同事及下属等） ，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾 客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观的、真实 的反馈信息，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展的需求7。这 种反馈方法可以从多个角度反映员工的工作，较传统的评价方法更为真实、 公正、客观、准确、可信。通过这种方式人们可以客观的了解自己，激励他 们更有效的发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。 国外研究的另外一个特点是开始重视组织背景下的绩效管理研究。实际 的绩效管理总是在一定的组织背景下进行的。因此，研究者强调将绩效管理 视为一个包含社会情境、情感和认知因素的复杂过程8。绩效管理的研究大 大推动了组织行为学与人力资源管理的理论应用与实际应用。但是该领域的 - 5 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 研究还存在一些不足，尤其是在组织情景中的研究尚待进一步加强。 从绩效管理的工具方法研究情况看，为提高准确度和可信度，传统的经 验型、主观性绩效管理方法在向全面、客观与公正性方面发展，很多方法开 始关注企业战略，把绩效管理放到企业经营战略的整体视野中，实现了绩效 管理为战略目标服务的功能，出现了很多战略绩效管理方法。其中，比较有 代表性的是平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理。 （1）平衡计分卡（the balanced scorecard，bsc） 平衡计分卡是由 美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普兰（robertskaptan）和复 兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫p诺顿（davidpnorton） ，在总结了 12 家大型企业的业绩评价体系成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究， 在 1992 年推出的一套绩效评价体系10。从此以后，人们不再仅从一家企业 的财务指标来衡量其业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、 以及学习与成长四个方面来考察企业。garner group的调查显示：在财富 杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 70的公司采用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡以企业的战略为基础， 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体， 它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指 标，来补充说明财务指标，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期 目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业 绩和经营业绩的平衡等多个方面9。这样，就使组织能够一方面追踪财务结 果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方 面的进展，从而使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞 争中取胜的“软件”指标。 近年来，很多学者对平衡计分卡进行了深入研究，并针对平衡计分卡的 不足，提出了改进方案。其中，比较有代表性的是绩效棱柱理论。安迪尼利 （andyneedly） ， 克里斯亚当斯 （chrisadams） ， 迈克肯尼尔利 （mikekennerley） 在其合著的战略绩效管理：超越平衡计分卡一书中提出了绩效棱柱理论。 作者认为平衡计分卡包含的四个观点忽视了其他利益相关者如员工、 供应商、 定规者和社区的重要性，继而提出了三维立体的绩效棱柱模型。绩效棱柱包 括相互关联的五个方面：一是利益相关者的满意谁是我们的主要利益相关 者？他们的愿望和要求是什么？二是利益相关者的贡献我们要从利益相关 者那里获得什么？三是战略我们应该采取什么战略来满足利益相关者的需 求，同时也满足我们自己的要求？四是流程我们需要什么样的流程才能执 行我们的战略？五是能力我们需要什么样的能力来运作这些流程11？ - 6 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 （2）关键绩效指标（key performance indication，kpi） 根据一个重 要的管理原理， 即“二八原理”， 在一个企业的价值创造过程中， 存在着“20 80”的规律，即 20的骨干人员创造企业 80的价值。而且在每一位员 工身上“二八原理”同样适用，即 80的工作任务是由 20的关键行为完 成的。因此，必须抓住 20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住绩效考核的重心。关键绩效指标正是符合这一原理，并应运而生的一种考 核指标制定方法。关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对 工作完成效果的最直接衡量方式，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的 核心竞争力12。通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。关键绩效指标具有以下几层含义：一是关键绩效指标是用于考核和管理 被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系。二是关键绩效指标体现了对企 业目标有增值作用的绩效指标。三是通过在关键绩效指标上达成的承诺，员 工与管理人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。 kpi 从企业的战略分析得到， 架起了战略性目标和具体实施绩效管理之间的桥梁， 已成为现代企业中受到普遍重视的业绩考核方法，可以使部门主管明确部门 的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。因此，建立明 确的切实可行的 kpi体系是做好绩效管理的关键。 在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守smart原则。smart是 5 个英文单词首字母的缩写。s代表specific，意思是具体的，指绩效考核指标 应切中目标，不能笼统；同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化， 具有可考查性。m代表measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量 化或者行为化，需收集的绩效指标的数据或者信息是可以获得的。a代表 attainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适 度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。r代表 realistic， 意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的。t代表 time-bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率13。 （3）目标管理（management by objective，mbo） 目标管理理论的基 本内容是一种管理程序或过程，它使企业中的上、下级一起协商，根据企业 的使命确定一定时期内企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并 把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目 - 7 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 标管理机制把管理者从烦杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清 职责，并对下属给予充分授权 。目标管理的理论基础与整体管理、人性管理 和成果管理有密切关系。目标管理的核心思想是运用客观目标，采用严格的 过程管理和控制方法，通过达标考核替代管理者的主观评价。目标管理是以 目标为中心的p（plan，设定目标） 、d（do，目标实施） 、s（see，对目标完 成情况的评价）循环的管理过程，是以实现组织整体目标为目的的全面管理 体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度20。目标管理以目标设置 为中心，用系统的方法结合各关键的管理活动，期望以目标来促进员工的自 我管理、自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终形成 员工与企业同呼吸、共命运的共同体，并高效地实现组织和个人目标。其要 点有三：一是上下级共同确定目标；二是根据目标确定各自的责任；三是根 据目标执行情况进行控制。目标管理法具有很多优点。首先，目标管理可以 促成管理改进。由于各项活动目的性很明确，可带来导向重点、集中精力的 效果；其次，目标管理有助于改进组织结构和职责分工，促进分权管理；再 次，目标管理能激发员工积极性，具有激励作用；另外，目标管理还可以促 进意见交流，强调自我控制、自我调节，改善人际关系，进行有效控制。实 施目标管理的步骤是：初步制定目标、确定目标、确定目标的重要程度、将 目标转化为绩效指标、对指标进行审查。 1.2.3 国内研究现状 我国关于绩效管理的研究起步较晚，远远落后于发达国家。目前，绩效 管理的重要性逐渐为人们所重视，很多学者开展了尝试性的研究工作，其中 比较有代表性的观点如下。 杜映梅认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，绩效 包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。进而认为绩效具有多因性、多 维性和动态性14。 方振邦认为，绩效管理系统的目标是实现企业的特定经营战略，并提出 了评价绩效管理系统的五个方面的评价标准，包括战略一致性、明确性、可 接受性、效度和信度。战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、企业目 标和企业文化的一致性程度；明确性指绩效管理系统在多大程度上能为员工 提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如 何才能实现这些期望和要求；可接受性指员工接受绩效管理系统的程度；效 - 8 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 度是指与测量目的有关的变异，即测量的正确率，对绩效管理而言，效度反 映的是绩效评价系统对真实绩效的衡量程度；信度反映的是测量结果的稳定 性，它解决的是绩效管理系统是否可靠，考核结果是否因考核人不同而有所 区别15。 盛运华等认为，绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议 来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如 何衡量，员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩 效,员工的工作对公司目标实现的影响， 找出影响绩效的障碍并排除等问题作 出了明确的要求和规定。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核。绩效 管理包括绩效计划，绩效沟通，收集数据并分析问题，绩效考核等。绩效考 核是其中最重要的环节16。 张明辉认为，绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企 业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计 划，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四部分。 绩效管理是战略管理第四个部分测评与监控的最重要构成要素，是具有 战略性高度的管理制度体系。绩效管理更特别强调对行动过程及所产生的效 果的管理17。 1.3 国外绩效管理发展实践 1.3.1 国外发展实践 从历史的沿革来看，国外绩效管理源于绩效考核，绩效考核是绩效管理 的一个重要环节。国外非正式的绩效考核有着极为悠久的历史，在工业领域 的应用，可追溯到罗伯特欧文斯，他将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于 1842 年开始对公务员进行绩 效考核18。当今世界各国政府和企业对人员绩效管理越来越重视，各国的绩 效管理实践也各有特点。美国等发达国家经过长期实践、研究，已形成适合 自己国情与文化的绩效管理体系，它们各有特点，对它们进行比较、分析、 借鉴，有助于改进和完善我国企业的绩效管理。 美国企业的绩效管理注重个人能力与业绩的绩效考核，是一种比较典型 的能力型考核19。为了尽量避免考核者的偏见，企业十分注重对考核人员的 - 9 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 专业培训，以使其具备必要的专业知识和对评估目的的正确认识。训练方式 通常有：对其他受训者作试验性评估，以获得直接体验；运用录相、角色扮 演等提高受训者作评估的经验和洞察力。日本的企业实行终身雇佣制，非常 重视员工的敬业精神和对企业的忠诚，其考核指标偏重于思想成绩和敬业精 神。日本企业的绩效管理强调团队合作，注重长期业绩。绩效考核主要包括 成绩考核、态度考核和潜能考核20。欧洲国家注重对公务员的考核，其考核 内容及方法与企业人员考核有很多相似之处。英国考核业绩采用的是考察报 告制。事先制定考绩报告表，将考绩因素分解为工作知识、人格性情、判断 力、责任心、创造力、可靠性、机敏性、监察能力、热情、行为道德等项目， 每一因素分为abcde五等， 考绩委员会根据被考核者平时成绩记录以及有关 资料对其加以考察评定。法国考核内容则包括身体适合性、专业知识、工作 能力、合作精神、服务精神、积极性、洞察力、指挥监督力等项目，每一因 素分为五档。德国则依据工作数量、质量、服务情形的优劣、勤惰、精细及 性格、思想、生活、行动等各项内容，对被考核者详细观察、记载、作为其 升迁、加薪的依据。新加坡是一个很务实的国家，他们认为没有一种绩效考 核是完美无缺的，偏差总是绝对存在的。从组织的立场看，当然希望绩效考 核是一种客观的过程，可避免个人偏见，使之能达到更客观合理的境地。但 是由于测量技术手段上的困难以及个人的心理偏好，就会产生偏差。理想的 绩效考核除了要明确目的，建立标准和慎选方法外，尚需注意考核结果的正 确性。因此每次绩效考核结束以后，都应进行必要的分析研究，对考核结果 予以相应调整。 为更广泛地吸收著名跨国公司在绩效管理方面的做法和经验，我们有必 要跳出保险业的圈子，大胆借鉴国外先进成熟的绩效管理成果，虽然所处的 行业不同，但其内容和思想是值得我们学习和借鉴的。下面列举非电信业和 电信业两个公司的案例。 （1）通用电气（ge） 公司前 ceo 杰克韦尔奇在执掌 ge 的 20 年生 涯中，将 50%的时间都花在