（工商管理专业论文）营口港务集团业绩考核体系完善研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 本文通过研究国内外业绩考核的最新理论和实践，揭示出营口港务集团这一特定国 企在现阶段业绩指标考核体系设置中的缺陷和弱点，从而进行完善和创新，建立一套既 面向企业，促进企业整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，实现对个人合理奖惩 的业绩指标考核体系。港口企业既有其它国企面临的相同问题，又有其独特性。通过分 析几种在国内外比较认同的业绩考核方法( 平衡计分卡b s c 、经济增加值e v a 、关键 绩效指标) ，结合港口企业的实际情况，论述传统业绩考核体系中存在的问题，从指标 设置、方案制定、考核方式等方面倡导建立一种更完善的业绩考核体系，实现对营口港 务集团实现年吞吐量一亿吨后发展战略的导向作用，从吞吐量的扩张向细化经营和提高 效益方向转化。 本文试图以理论为基础，以营口港务集团业绩考核的实践为依据，深入剖析营口港 务集团的经营管理现状，针对传统业绩考核方式进行完善，纳入激励机制和鼓励创新的 内容，服从和服务于集团战略，不但是对营口港务集团经营管理理论的一次丰富和创新， 同时也有助于同类企业或其它企业在业绩考核中作为借鉴，对理论和实践都有着重要的 意义，将是一次有益的尝试。 关键词：业绩考核；平衡计分卡；经济增加值 营口港务集团业绩考核体系完善研究 t h er e s e a r c ho fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m sc o n s u m m a t i o no f y i n g k o up o r tg r o u p a b s t r a c t 删sa n i d et h r o u 曲s t u d i e so ft h ed o m e s t i ca n df o r e i g na c h i e v e m e n ti n s p e c t i o nt h e n e w e s tt h e o r ya n dt h ep r a c t i c e ，p r o m u l g a t e st h ev i n # o up o r tg r o u pt h i ss p e c i f i cs t a t e o w n e d e n t e r p r i s e si np r e s e n ts t a g ea c h i e v e m e n tt a r g e ti n s p e c t i o ns y s t e me s t a b l i s h m e n tf l a wa n d w e a k n e s s ，t h u sc a r r i e so nt h ec o n s u m m a t i o na n dt h ei n n o v a t i o n ，e s t a b l i s h e sas e ti n s p e c t i o n s y s t e mb o t ht of a c et h ee n t e r p r i s e ，t h ep r o m o t i o ne n t e r p r i s eo v e r a ug o a lr e a l i z a t i o na n dt h e a c h i e v e m e n tp r o m o t i o n ，a n df a c e si n d i v i d u a l ，r e a l i z e st op e r s o n a l l yt h er e a s o n a b l er e w a r d s a n dp u n i s h m e n ta c h i e v e m e n tt a r g e t t h eh a r b o re n t e r p r i s eb o t hh a st h es a m eq u e s t i o nw h i c h o t h e rs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sf a c e s ，a n dh a si t sd i s t i n c t i v ec h a r a c t e r i s t i c s t h r o u g ha n a l y z e s s e v e r a lk i n d si nt h ed o m e s t i ca n df o r e i g nc o m p a r i s o na p p r o v a la c h i e v e m e n ta s s e s s m e n t m e t h o d ( b a l a n c ei d e ab r a n c hc u s t o m ss t a t i o nb s c ，t h ee s s e n t i a la c h i e v e m e n t st a r g e t ， e c o n o m i c a li n c r e a s ei nv a l u ee v a ) ，c o m b i n e dw i t hh a r b o re n t e r p r i s e sa c t u a ls i t u a t i o n ，i nt h e e l a b o r a t i o nt r a d i t i o na c h i e v e m e n ti n s p e c t i o n s y s t e me x i s t s t h eq u e s t i o n ，a n a l y z e so t h e r e n t e r p r i s ea c h i e v e m e n ti n s p e c t i o ns y s t e mt h ef i ta n du n f i tq u a l i t y ，f r o ma s p e c t sa n ds oo n t a r g e te s t a b l i s h m e n t ，p l a nf o r m u l a t i o n ，i n s p e c t i o nw a yi n i t i a t et oe s t a b l i s ho n em o r ep e r f e c t a c h i e v e m e n ti n s p e c t i o ns y s t e m ，r e a l i z e st h ey e a rv o l u m eo fg o o d sh a n d l e d1 0 0 ，0 0 0 ，0 0 0t o n d e v e l o p m e n t a ls t r a t e g yg u i d a n c ef u n c t i o na f t e rt h ey i n g k o up o r tg r o u p ，m a n a g e sf r o mt h e v o l u m eo fg o o d sh a n d l e de x p a n s i o nt ot h er e f m e m e n ta n de n h a n c e st h eb e n e f i td i r e c t i o nt o t r a n s f o n n t h i sa r t i c l e a t t e m p t s t a k et h et h e o r ya saf o u n d a t i o n ，t a k et h ey i n g k o up o r tg r o u p a c h i e v e m e n ti n s p e c t i o np r a c t i c ea st h eb a s i s ，a n a l y z e st h ey i n g k o uh a r b o ra f f a i r sg r o u p t h o r o u g h l yt h em a n a g e m e n ta n do p e r a t i o np r e s e n ts i t u a t i o n ，c a r r i e so nt h ec o n s u m m a t i o ni n v i e wo ft h et r a d i t i o n a la c h i e v e m e n ti n s p e c t i o nw a y ，i n t e g r a t e st h ed r i v em e c h a n i s ma n dt h e e n c o u r a g e m e n ti n n o v a t i o nc o n t e n t ，o b e y sa n ds c w c st h eg r o u ps t r a t e g y ，n o to n l yi s t o y i n g k o up o r tg r o u pm a n a g e m e n ta n do p e r a t i o nt h e o r yo n et i m er i c ha n dt h ei n n o v a t i o n ， s i m u l t a n e o u s l yi sa l s oh e l p f u li nt h es i m i l a re n t e r p r i s eo ro t h e re n t e r p r i s e st a k e st h em o d e li n t h ea c h i e v e m e n t i n s p e c t i o n ，a l lh a st ot h et h e o r ya n d t h ep r a c t i c et h ev i t a ls i g n i f i c a n c e ，w i l lb e ab e n e f i c i a la t t e m p t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；b a l a n c es c o r i n gc a r d ；e c o n o m i cv a l u ea d d e d 一一 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：日期：三! ! ：竺! ! 竺 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 椎者煞之盏罗砘 作者签名：竺： l ： 翩繇碰 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1业绩考核体系的研究背景 哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰博士、平衡记分法合作有限公司总裁大 卫p 诺顿博士在他们合著的战略中心型组织一书中说：“在一个战略制胜的年 代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部指定正确的竞争战略，当然是无比 重要的。而如果你打算让一家公司改变战略，你最好是改变它的考核制度 。 在社会主义市场经济发展的初期，大部分国有企业的成长和快速发展，是源自于国 内消费市场的快速增长。但随着市场经济的竞争不断加剧，国有企业要继续成长和发展 必须要依靠自身独有的、高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。要增强企业的竞 争力的一个关键环节就是要加强业绩考核体系的建立，因为业绩考核的有效性充分体现 一个企业战略的执行能力。 业绩考核是现代企业管理的重要组成部分，这一点已形成共识。但是我国企业却面 临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到业绩考核的重要价值：另一方面又不清楚如何 实施正确的业绩考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的业绩 考核指标体系。”如果你不考核，就无法提高”。同理，业绩考核不坚持战略导向，就很 难保证业绩考核能有效支持公司战略。业绩考核的导向性是通过绩效指标来实现的，业 绩考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的业绩指标的设计来实现。 “我国企业业绩考核体系多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算 的净利润指标为主体指标，以销售收入、货款回笼率等为辅助指标的指标体系，难以公 正、客观、真实地反映企业的经营成果和经营者业绩肌幻。 2 0 0 7 年1 0 月，营口港货物吞吐量突破1 亿吨，成为我国第1 0 个亿吨大港。营口港 在振兴东北老工业基地政策的推动下，近几年发展速度加快，港口规模快速扩张，2 0 0 8 年是一个崭新的起点，又是一个新的开端。从2 0 0 8 年开始，营口港就已经进入了第二 次创业的历史阶段，未来3 年，至“十一五”期末，是营口港全面贯彻落实党的十七大 精神、进行港口第二次创业的决定性时期，是营口港开创科学发展新局面的最关键时期。 根据腹地经济的未来发展需求，结合港口实际，制订到2 0 1 0 年的奋斗目标是：港口年 吞吐量实现2 亿吨，集装箱超过2 8 0 万标箱；港口总收入达到5 2 亿元，利润达到6 亿 元，集团可支配自有资金达到1 2 亿元；股份一公司、股份三公司、股份四公司、第五 港务公司、房地产公司成为利润超亿元公司，集装箱码头公司利润和租金超亿元；职工 人均年收入达到3 2 万元；“十一五 建设项目全部完成：“十二五 规划制订完成， 营嗣港务集团业绩考核体系完善研究 部分项目开始实施；信息化建设实现通过信息技术全面监督企业管理、监控企韭有效运 营。2 0 0 8 2 0 1 0 年是营因港实现超亿吨后港口发展的关键之年，在这样的背景下，营口 港适时提出了“二次创业 的理念，营口港的下一步的战略目标就是要实现吞吐量的二 次跨越和管理水平的提升。集团下属3 0 多家基层单位，如何既保证集团统一管理，又 要对各个基层单位的业绩进行考核，直都是难题。虽然有多年的业绩考核经验，但一 直效果不佳，基层意见很大，迫切需要对传统的业绩考核体系进行完善，重新设置指标， 建立奖罚制度，建立科学、规范的的业绩考核体系，确保营口港务集团从粗放型管理向 集约型管理转换，增强核心竞争能力，提高员工福利，全露、客观、公正地评价集团生 产经营和工程建设的业绩，实现资产的保值增值和可持续发展。新的考核体系要遵循实 行综合考核的原则、效率优先、兼顾公平的原则、结果考核和过程评价相结合的原则以 及长短期激励相结合的原则。集团迫切需要建立薪的业绩考核体系的目标主要是： ( 1 ) 进一步提升集团经营管理水平，实现企业价值最大化。建立投入产出考核体 系，逐步规范预算与业绩评价体系，在考核指标制订和日常及年度考核中，要体现成本 的责任，体现成本的目标，体现成本的合理控制，要重点关注设备和人的能力是否充分 发挥出来了，关注生产性资产是否用足了，效益是否得到了保证，关注工作上酶资源是 否用足了。要细分承包单位当年的投资，与当年的利润挂钩。在全面预算的基础上，要 对承包单位的总收入、利润、成本、工资总额、用人情况、总资产报酬率、人均创利、 投入产出率、工芑改革、节约创效等指标进行科学的考核，与职业经理人的培养有机结 合，与年度评先及年终奖励有机结合。 ( 2 ) 推动一人多岗的实施，促进减员增效。要创新思维，按新劳动合同法的 要求，以调动职工多劳多得的积极性为目标，完善工资分配制度，稳定职工队伍。要科 学确定工资总额，发挥好工资总额的杠秆作用，通过工资总额进行强制减人，控制用人 数量，鼓励一人多能、一人多岗、一人多职。要科学确定工时定额，无论是生产系统还 是后勤服务系统，每个单位每个服务岗位都要制订工时定额，并根据工作量和工时定额， 确定用工数量，进行定爨定编，确定后的用工数量严禁擅自突破。 ( 3 ) 充分发挥现有资产潜能，减少资金投入。设备是港口资产中重要的组成部分， 一定要科学管好用好，对购置新设备还是维修使用 墨设备，要在严格经济评价的基础上 决镱，设备使用务必要做好兼顾成本效率的文章，流机公司、固机公司，要把新旧设备 的使用合理结合，决不能以设备的数量和新设备的过分投入，去追求高的效率，不能拼 设备去保效率。对使用新旧设备的司机，工资分配上要有合理区别，鼓励用旧设备创造 新设备的效率。 ( 4 ) 拉开各公司高管人员年终奖金分配档次，在集团内部逐步建立职业经理人制 - - 2 - - 大连理工大学专业学位硕士学位论文 度。2 0 0 8 年，集团陆续下放揽货权、部分项目投资权、装卸队伍招聘及管理权。管理的 重心逐步下移，是港口规模扩大后发展的需要，是跨越式提高港口管理水平的需要，取 得预期效果的关键，是集团各公司总经理管理水平的快速提高。为此，从2 0 0 8 年开始， 要科学处理好各公司全面管理水平与总经理收入的挂钩关系；处理好各公司降成本与总 经理收入的挂钩关系；处理好投入产出与总经理收入的挂钩关系；处理好效率成本统筹 兼顾与总经理收入的挂钩关系；处理好用人多少与总经理收入的挂钩关系；处理好总资 产、新增资产贡献率与总经理收入的挂钩关系；处理好人均创利与总经理收入的挂钩关 系。通过有效的约束激励机制的建立和完善，逐步培养港口企业内部职业经理人。 ( 5 ) 要处理好效率与成本的关系，2 0 0 8 年的生产管理要强调成本的概念。一定要 测算出什么样的效率下成本最优，一定要找到成本与效率的最佳结合点。并以此为基础， 科学组织、管理、安排、指挥生产。每个月的货种计划要力求准确，堆场、仓库的使用 要科学，要提高周转率。指泊靠船要科学，要按货种明确堆场的分工，坚持“船服从于 货 的原则，减少倒运成本。要继续压缩非生产作业时间，缩短船舶在港停时。 1 2 国内外理论研究概况及发展趋势 按照业绩考核不同的主体和不同的评价目的，业绩考核大致可分为以下4 个层次： 一是政府部门进行的企业社会贡献考核；二是投资者进行的企业( 投资) 价值分析；三 是资源提供者( 委托人) 进行的经营者( 代理人) 考核( 简称经营业绩考核) ；四是经 营者进行的内部管理业绩考核。上述4 个层次的业绩考核，前两个层次的业绩评价不在 本文探讨之列，我们主要探讨第三和第四个层次的考核。 ( 1 ) 西方企业业绩考核的发展大致经过了三个阶段，即成本业绩考核阶段、财务 业绩考核阶段和综合业绩考核阶段。 成本业绩考核阶段( 1 9 世纪初至2 0 世纪初) 1 8 世纪后期工厂制度产生，但由于当时生产规模小，管理水平低，企业经营思想是 以收入弥补成本，会计核算也仅仅是简单的以计算盈利为目的。为了保证生产的顺利进 行，企业主尽量减少生产消耗，提高生产效率，以取得更多的利润。因此，这一时期企 业基本上是以成本指标为核心来考核业绩的。 到了1 9 世纪末2 0 世纪初，市场竞争日益激烈，资本家不得不尽量降低生产成本、 提高劳动生产率。而以成本核算为主的事后控制反映迟钝，已不能满足有效控制成本的 需要。“泰罗制 的推行，使劳动条件和劳动定额有了一系列重大改革，工人的操作方 法、工具、材料、机器以及作业环境逐渐标准化。此后，亨甘特又把标准人工成本法 推广到材料和制造费用的成本管理中期。1 9 1 1 年，美国出现了最早的标准成本制度。标 一3 一 营盟港务集团业绩考核体系完善研究 准成本及差异分析制度的建立，不仅大大提高了劳动生产率，更重要的是它後成本管理 由被动的事后反映变为主动的事前预算和事中控制，真正达到了对成本进行监控的目 的。这一时期的企业经营业绩考核变为主要是以标准成本指标为依据，形成了标准成本 业绩考核方法。 财务业绩考核时期( 2 0 世纪初至2 0 世纪9 0 年代) 进入2 0 世纪，众多涉足若于经营领域的综合性大企业迅速发展起来，其庞大的规 模，复杂的管理组织及层次，要求提出更有效的业绩评价指标体系，以协调内部多种经 营活动。这一时期，杜邦公司公设计出了多个重要的经营和预算指标，其中包括投资报 酬率( r o i ) ，该指标又可分解成两个重要的财务指标销售利润率和资产周转率， 这三个指标共同为企业整体及部门的经营业绩的评价提供了重要依据，标志着财务指标 考核体系基本形成。 2 0 世纪前半期，母公司多借助予“投资中心”或“利润中心 实施对子公司的管理 与控制，它们对予公司的现金流量的关注程度远远胜过对业绩考核的重视，因此此时运 用得比较广泛的财务评价指标是销售利润率。但是对于分散化经营的企业集团来说，取 得规模经济收益才是其最终静经营墨的。而单纯依靠镑售剃润率无法对投资顼茸的取舍 及其业绩进行评价和比较，由此又引入了剩余收益等项指标。 2 0 世纪后半期，业绩考核指标体系得到了进一步的扩充，出现了净资产隧报率、每 股收益率( e p s ) 、现金流量和内部报酬率( i r r ) 等，其中经营利润和现金流量最为重 要。而到了8 0 年代，业绩考核指标体系出现了非财务指标，并且其地位不断提高。由 于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，因此它们有一些共同的局限性，包括：短 期计量问题。部门经理可以在短期利用传统会计计量技术的缺点，在“真实”利润的基 础上制造一个报告利润。如收入的提前或推迟入帐、随意进行摊销的调整、选择短期高 利润回报的投资方案；与集团战略脱节。企业业绩评价系统要为战略服务，但由于财务 指标的短视性决定了它仅反映了过去的经营活动，并对这些结果作出了战术性的反馈， 丽来将业绩评价的重点放在衡量为了业绩动因的驱动因素上；部门的次优化。在没有在 战略规划的前提下进行的业绩考核，除非各部门高度独立或决策权绝对集中，部门和部 f 1 阕、部门和总部闽的遐标冲突会明显发生，破坏了整体剥益最大化的原则，容易形成 窝里斗。 所以，财务指标更多的反映企业的短期财务业绩，蕊不能体现长期的竞争优势，以 它为标准会导致企业的各种短期行为；同时，财务指标易被操纵，如果以它作为对管理 层评价及补偿标准，无法实现恰当的激励。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 这一时期比较重要的非财务指标包括产品生产周期时间、客户满意程度、保修成本 等。应该说，非财务指标的引入对业绩评价体系来说是一个重大的飞跃。但是，此时的 业绩考核体系建立的出发点仍是企业内部的生产管理问题，而不是客户的要求，且管理 层激励机制的所依据的主要指标体系中，始终未出现合理的非财务指标。因此，这一时 期是以财务指标为主、非财务指标为补充的财务业绩考核时期。 综合业绩考核阶段( 2 0 世纪9 0 年代) 近些年，经济全球化趋势使越来越多的企业开始从战略的高度考虑企业的长期目标 和短期发展。而业绩考核体系作为企业行为的具体指导系统也必须符合并服务于企业的 战略目标。在激烈的市场竞争中，成功的决定因素不再仅存于企业的内部，而是受到内 外部的多种因素的影响和制约，所有这些因素都应在业绩考核指标体系中得到充分体 现。此时业绩考核指标体系的出发点就从企业内部的生产问题转移到了内外结合的战略 管理角度上来。到目前为止，公认的较为科学的业绩考核体系就是卡普兰等设计平衡计 分卡。它从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面考虑，通过因果关系链把 任务和决策转化为具体的目标和指标，将财务指标与非财务指标进行有机地结合，而这 些转化与结合的关键就是战略与指标之间的因果关系。平衡计分卡就像一个活的组织， 其中的各个指标相互联系，相互牵制，又具有极强的灵活性；而在此之前的评价指标则 更像是“散落的零件 ，未形成一个有机的整体强1 。以平衡计分卡为代表现阶段的业绩 考核体系已经跳出了财务核算的范围，而是站在企业管理的角度来评价企业业绩，它覆 盖了采购、生产、销售、人力资源管理、财务系统、企业文化等等企业活动的各个方面， 因此是一个综合的业绩考核体系。 ( 2 ) 我国企业业绩考核理论的发展 9 0 年代前，与计划经济相适应，我国形成了以产值、产量、企业规模等为重点的国 营企业财务管理体系，且侧重于实际数与计划数的比较。这一时期的企业财务业绩考核 指标体系主要有：固定资产产值率、定额流动资金周转天数、可比产品成本降低率、利 润总额完成率、销售成本利润率、销售利润率、资金利润率等。1 9 9 2 年，国家计委、国 务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括6 项指标。1 9 9 3 年财政部颁布企业财务通则规定了8 项财务评价指标，分别从偿债能力、营运能力 和获利能力方面对企业的经营业绩进行全面、综合地评价。1 9 9 5 年，财政部又发布了企 业经济效益评价指标体系，包括l o 项指标。1 9 9 9 年6 月，财政部、国家经贸委、人事 部、国家计委联合颁布了企业效绩考核指标体系，包括8 项基本指标、1 6 项修正指标和 8 项评议指标，将部分非财务指标纳入业绩考核指标体系之中。当时存在的问题有以下 方面： 营口港务集团业绩考核体系完善研究 首先是财务评价指标缺乏现金流量指标。企业业绩考核主要以财务指标为主，餐在 具体的指标设置中缺乏现金流量相关的指标，这就无法准确地衡量企业的营运能力、收 益质量和偿债能力，对企业未来发展状况的预测也会有失偏颇。造成大部分业财务缺乏 弹性和流动性的原因之一。 其次是非财务指标权重偏小。在企业业绩考核体系中，财务指标的衡量占整个指标 体系的趵，而涉及到企业长远发展的菲财务指标比重偏小，造成企业管理者鼹光短视， 容易牺牲企业的长远利益。此外，非财务指标的评价通常采用定性的评价方法，通过专 家组成的评价小组运用知识和经验进行判断，主观性较强，在实践中难以操箨，弹性过 大，难以保证评价结果的科学性和准确性，限制了企业的发展。 再次是对企业创新能力和可持续性发展能力重视不够。业绩考核体系中没有充分重 视对企业创新能力的衡量，忽视了对企业可持续性发展的衡量，同样不利于企业未来的 发展。 最后是考核体系主体不清。考核体系应充分考虑不同剩益相关者对企业的要求，例 如投资者对是否能达到预期收益的关心，债权人对是否能按时按量收回贷款的关心，消 费者对产品质量以及售厝服务的关心，政府雾羹企业所在社送对企业是否承担社会责任的 关心等。体系过予笼统且不分其主体，造成评价目标不明确，导致评价的指标和标准并 不能真实准确造反映评价主体的真实困的，无法完成评价任务，甚至给企监经营者造假 舞弊的机会。 2 0 0 2 年6 月，财政部颁发了企业集团内部绩效评价指导意见，对企业集团内部 业绩评价体系做出了原则规定。指导意见中指出：企业集圈母公镯也可以根据实际情况， 构建适应集团管理特点的内部绩效评价体系。自此之后，国内理论界和实务界开始对其 展开了激烈的分析与探讨。 2 0 0 6 年4 月，国家出台了中央企业综合绩效管理暂行办法，同年9 月又下发了 书央企业综合绩效评价实施缨翼| j ，对规范开展中央企业综合绩效评价工作，有效发 挥综合绩效考核的评判、引导和诊断作用提出了具体的要求1 3 。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 。3 本文研究思路 。3 ，1 研究的技术路线 国内外业绩考核理论l 营口港业绩考核体系演变 营蹬港业绩考核体系完善 的。怀尊件 运用科学的方法建立新的 、| 缔考核拯鬣 新业绩考核方案的设计 图1 1 本文研究的技术路线图 f i g 1 1 t h er e s e a r c ht e c h n o l o g yl a yo u tm a po ft h i sa r t i c l e 1 。3 2 论文架构 本文共分为五个部分，第一部分是引言，介绍本文的研究背景、研究思路与方法； 第二部分通过蓬鹿岁 相关理论研究成果对企业业绩考核的方法进行篱介，包括关键绩效 指标、平衡计分卡、经济增加值等方式，对其特征进行分析并列举有代表性的案例；第 三部分介绍营口港基本情况，包括企业组织机构等内容，以及业绩指标考核体系的历史 沿革、现状和存在闯题；第四部分介绍对营口港业绩评价体系的改进，运用平衡计分卡、 经济增加值的基本原理，结合营口港的基本情况，在原经营业绩考核体系的基础上进行 修正，从理论上设计毖一套新的业绩评价体系方案；第五部分结论，分析薪业绩考核体 系的应用及评价。 一7 一 营口港务集团业绩考核体系完善研究 2 企业业绩考核常用方法概述 2 1 关键绩效指标( k p1 ) 关键绩效指标( k 蛋1 ) 被称为第二代嚣标管理，它是用来衡量某岚位任职者工作绩 效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据阳1 。关键绩效指标的制定 是在公司高层领导对企业战烙达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分 解成关键成功因素( 鲻c ) ，再分解为关键业绩指标( k p i ) ，再把k p i 按部门和岗位 向下分解，是自上而下的。制定k p i 的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能 对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时 采取提高绩效水平的改进措施。 确定关键绩效指标，要遵循s m a r t 原则，即具体亿、可度量、可实现、现实性 以及时限性。在遵循s m a r t 原则进行k p i 指标设计应用过程中，由于对s m a r t 原 刘的理解偏差可能导致指标过分纲化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核 周期过短等问题。同时，k p i 虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向 的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门阅的关系与权重。而且， k p i 的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞 后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及 职能。 2 2 经济增加值( e v a ) 经济增加值( f 姒) 是1 9 9 0 年由美国纽约斯特思斯图尔特咨询公司( s t e ms t e w a r t ) 所提出的一种业绩考核与激励系统。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为 其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。 经济增加值( e v a ) ，是指一定时期的企业税后净利润( n o p a t ) 与投入资本的 资金成本的差额，用于衡量业绩评价期企业增加的价值阴 。经济增加值与会计利润指标 的区别就在于：它是用某一期间的经济利润减去运用资产的经济价值为基础计量的扣除 赘本成本后的余额。由于e v a 在计算企业的资本成本时，不仅考虑负债的资本成本， 而且考虑了股权的资本成本，从而克服了传统的业绩考核指标未能扣除股权资本的缺 陷，使得业绩考核结梁更合理、准确。 e v a 指标本身是一个能够揭示所有者价值增值的业绩考核指标，明显优于传统的 财务指标，它贯穿从战略的生成到财务计划的制定、从投资决策到嚣常财务控制、从业 绩评价到奖惩激励的整个过程，从而提供了一个新的财务管理框架n o 】。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 e v a 作梵一个综合性豹财务业绩考核指标，比较适用予企业集团内部的分都层次 的财务业绩评价。但同时，它缺乏对财务资本之外的其他形式资本进行计量的有效手段， 因此不能反映企业作为一个整体的其他方面，容易导致管理者对其他方面资本的重视程 度不够。 2 3 平衡计分卡( b s c ) 2 3 1平衡计分卡方法介绍 平衡计分卡是罗伯特卡普兰和戴维诺顿带领下的研究小组在“衡量未来组织的 业绩 的研究课题中提出的。它是与企业长远因标紧密联系，体现企业关键成功因素的 财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。 平衡计分卡鲍立足点是企业的长期发展，从战略的危度扇发，将公司的战略和具体 目标联系起来，提供了评估过程与目标一致程度的工具，并显示达成这些目标应当采取 的措施，是一种集成了整个价值链过程中的置标的系统的业绩评估过程m 】。其衡量指标 体系包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的内容： ( 1 ) 财务绩效 财务指标容易量化，能较好地体现股东利益，也容易被经营者接受。财务指标通常 包括盈利指标( 会计、经济、市场指标) 、营运指标( 资产周转率、存货周转率、应收 账款周转率) 以及偿债指标( 流动比率、速动比率、资产负债率) 三个方面。 ( 2 ) 客户绩效 客户绩效是指经营者在自身能力水平下，逶过自身的努力，促进了有关客户方面的 业绩的完成或对未来客户关系的改善产生一定的影响，前者是绩，后者是效。客户绩效 指标主要有顾客满意度、顾客对产品市场的反赢时闻、顾客的投诉次数、产品的市场占 有率、老顾客的维持度、产品销售量增长率、客户利润贡献率等。 ( 3 ) 业务流程绩效 随着企业对战略管理的关注，企业的利润产生不再仅仅局限予企业内部的业务过 程，而将之扩展于整个价值链，即还包括供应商以及客户，所以业务过程指标应从内外 郝两个方面来考虑。 ( 4 ) 学习和成长绩效 要保持企业的竞争优势，必须拥有核心竞争力。许多学者和实践者将霞光投身于企 业内部的人力资本和创新能力。只有拥有高素质的员工，为其提供不断地学习与创新的 条件和机制，企业才能在学习中不断进步与成长。经营者在此方面麴绩效帮表现为经营 营口港务集团业绩考核体系完善研究 者如何开发智力资本，鼓励企业内部创新。其相应的评价有员工满意度、员工保持比率、 技术人员比重、新产品数量等。 平衡计分卡的成功之处在于：( 1 ) 它成功使业绩评价走出了传统业绩评价的只重 财务指标和短期目标的误区，将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素 等多方面引入业绩评价体系。( 2 ) 实现了战略目标的技术转换，体现了短期目标和长 期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。 其不足之处在于：( 1 ) 它所提出的一些非财务层面如学习和成长的考核指标面临 着难以量化的问题，业绩指标体系常常前后矛盾缺乏明确的分界线，应用难度较大。( 2 ) 还会遇到非财务指标不能和经营成果紧密结合、各利益主体对财务指标的看重所带来的 压力等问题u 副。 作为一种新的绩效考核体系，平衡记分卡的实施可能会遇到各业务部门对采用新的 绩效考核体系的抵制。国外许多公司的实践表明，采用平衡记分卡是一个长期的过程， 企业从上到下都要对其有充分的了解和认同。 2 3 2 平衡记分卡方法运用案例飞利浦公司 飞利浦电子在全球1 5 0 个国家共有2 5 万名员工。飞利浦运用平衡记分卡( b s c ) 明晰了企业远景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。飞利浦 管理队伍运用平衡记分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制鼓励持续改 进和组织学习。 飞利浦运用了一套全球统一的战略分解流程，运用b s c 绩效管理系统把战略落实 成具体可衡量的目标，保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。高级管理层从设定年 度运作目标和目标值开始，然后把它分流到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分 支机构和事业单位的目标。飞利浦b s c 小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间 的差距，把长期战略与短期行动连结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标 的影响力。 飞利浦电子设定了三个层次：战略回顾记分卡；运作回顾记分卡；经营单位记分 卡。他们打算引进第四层次的记分卡，即员工个人记分卡。 各经营单位为其平衡记分卡的四个角度都制定了关键成功因素。管理团队一起讨论 并最终决定哪些关键成功因素使他们区别于竞争对手。他们使用了“价值图”的方法，即 通过分析客户调查数据，发现客户对飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法，从而确定 客户角度的关键成功因素。经营单位的管理团队通过这些客户需求，即客户角度的关键 成功因素，发现了哪些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是对其他 三个角度目标的综合分析而得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。 各经营单位设定了当年、两年后和四年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素 的分析：客户基数，市场大小，品牌资产净值，创新能力、达到世界级绩效的要求。 各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下： 枣财务赢利，运营收入和现金流，运营资金和库存周转率 宰客户市场份额，客户调查排名，重复订单和客户投诉 拳流程流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流 程能力 宰能力领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作 经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：赢利收入增长， 愉悦客户，满足员工，优异运作，组织发展和i t 支持。这六个因素分别从四个角度驱 动绩效改进，它们就象是b s c 的音律，每个季度都用来回顾各事业单位的绩效。他们 开发了运作记分卡监控业绩。绩效数据自动从内部信息汇报系统传入在线b s c 并生成 报告。b s c 使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。在线平衡记分卡系统使用了交通 灯颜色【绿，黄，红】来直观地表示当前绩效是否成功地实现着目标值。 平衡记分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创建了一个全球沟通系统，所有分 支机构都能够分享最佳实践，共同协作并解决问题。平衡记分卡方法对飞利浦的文化变 革流程也起到了很大作用，使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织n 朝。 2 4 国内对业绩考核方法的研究 国内对业绩考核的研究，主要是在基于国外在业绩考核方面的理论和实践，同时结 合中国经济发展的实际，对平衡计分卡或e v a 等理论的一种完善和创新，这些理论对 中国企业业绩考核体系的建立有着重要的指导意义。 ( 1 ) 平衡供应链计分法( b s 卜s c ) 把供应链的特点和平衡计分卡自身的特点结合起来，从供应链、客户、企业的利益 出发，以提高企业核心竞争力为目的，建立了一套包含客户导向角度、供应链内部运作 角度、信息技术角度、供应商关系角度、未来发展角度及财务价值角度等六个方面的新 的理论框架。平衡供应链计分法( b s c - - s c ) 的主要创新即是完善了平衡计分卡，将供 应商这一重要方面引进平衡计分卡，使其形成了一条完整的贯穿于供应商、企业内部经 营、客户的价值链3 。 ( 2 ) e v a 业绩金字塔 营1 2 港务集团业绩考核体系完善研究 冯丽霞( 2 0 0 2 年) 以e v a 作为业绩评价指标体系的核心指标，建立一个业绩金字 塔形的业绩评价系统。这种观点主要是将e v a 作为企业业绩评价的核心指标，位于业 绩金字塔形的顶层，并由此建立一金字塔型的企业业绩评价体系u 射。 以e v a 为核心的金字塔型业绩评价体系不仅更全面、系统地进行企业业绩评价， 更重要的是由此产生了一种全新的管理模式和激励机制，将股东的利益和经营者的利益 很好地结合起来，在一定程度上解决了代理问题。 ( 3 ) e v a 综合计分卡 颜志刚( 2 0 0 2 年) 在对平衡计分卡的优势和不足分析的基础上，提出了一种新型 的e v a 综合计分卡，以实现平衡计分卡真正的“平衡”。在此基础上，闰梅( 2 0 0 2 年) 构建的b s c 、e v a 和a b c 相结合的业绩评价体系，可以得到相互之间完备的互补，使 得e v a 综合计分卡更加完善。 ( 4 ) 构建基于“价值”创造的业绩评价指标体系 刘巧芹( 2 0 0 3 年) 利用经济利润模型( e c o n o m i cp r o f i tm o d e l ) 分析价值创造动因， 从而构建基于“价值 创造的业绩评价指标体系【1 6 】。这种观点主要是利用经济利润模型 来分析出影响企业发展的各个动因，设计一系列的业绩评价指标来分析评价企业的经营 业绩，从而构建出适合企业发展的业绩评价指标体系。使得我们在分析企业经营业绩时， 能够抓住其关键，增强业绩评价的效果。 ( 5 ) 模糊综合绩效评价法 王光映( 2 0 0 5 年) 在平衡计分卡财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面中， 补充“其他利益相关者 一个重要方面，从而构建出“模糊综合绩效评价模型 【r 7 1 。 这种观点主要是在平衡计分卡的财务、客户、内部经营、学习与成长的四个方面的基础 上，补充了其他业务相关者，即企业要实现的目标，应该处理供应商与政府部门的关系。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 营口港务集团业绩考核体系的历史沿革和现状 3 1营口港务集团基本情况 3 1 1 基本情况介绍 营口港从1 8 6 2 年开埠到现在，已经有1 4 0 多年的历史，截止2 0 0 7 年，总资产达到 2 3 5 亿人民币，拥有生产性泊位5 0 付其中营1 ：3 港区1 2 个，鲅鱼圈3 8 个。营口港“十 五”期间投资6 5 亿元，建成油品、煤炭、汽车、铁矿石、集装箱、粮食等6 个专业码 头及散杂货码头。1 9 8 8 年营口港年吞吐量突破1 0 0 万，1 9 9 5 年超1 0 0 0 万吨，2 0 0 4 年超 5 0 0 0 万吨，2 0 0 7 年1 0 月8 日突破亿吨，全年完成货物吞吐量1 2 2 亿吨；集装箱完成 1 3 7 1 万标准箱，成功跻身全国沿海十大亿吨港口的行列。其中非金属矿石吞吐量占东 北地区口岸总量的9 0 以上，内贸集装箱占7 0 以上，钢材占6 5 以上，铁矿石占6 0 以上。 2 0 0 2 年1 月，营口港股份有限公司在上海a 股证券交易所挂牌上市，在资本市场 直接融资5 9 亿元。2 0 0 4 年5 月，营口港股份有限公司可转换公司债券发行融资7 亿元。 2 0 0 5 年1 2 月，股份公司股权分制改革完成，目前营口港务股份有限公司定向增发方案 获中国证监会通过。 近年来，营口港分别与中远集团、中海集团、中国储备粮总公司、铁道部铁龙公司、 鞍钢集团、抚顺石化等公司进行了资产或业务上的广泛合作。2 0 0 7 年，营口港与盘锦港 合作成立了盘锦港有限公司，在沈阳、长春( 5 万砰) 、通宁( 1 0 万砰) 等地建设了物 流园区，黑龙江省的物流园区也列入建设日程。 “十一五期间，营口港计划投资1 4 0 亿元，新增吞能力6 0 0 0 万吨。其中3 0 万吨