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h t - s h d 公司供应链联盟的研究中文摘要 h t - s h d 公司供应链联盟的研究 中文摘要 在市场同质化加剧、竞争日益激烈的情况下，如何保持竞争能力、取得市场竞争 优势是企业必须面对的课题。企业必须根据行业特性和自身的情况制订相应的政策。 价值链理论认为：企业的竞争优势来源于企业各项相互分离的活动。这些活动中 的每一项都对企业的相对成本地位有所贡献并奠定了企业差异性的基础。单项价值活 动在企业价值活动中所占的成本和资产的比例决定了这项活动对于企业竞争力的重 要性。价值活动中成本驱动因素的相互作用可以加强或者抵消企业的成本优势。活动 的联系决定了企业保持竞争优势的机会，如何正确识别企业内部价值链各项活动的联 系以及企业价值链同供应商价值链之间的纵向联系对于企业有着重要的意义。 本文运用价值链管理理论对h t _ _ s h d 两家公司之间建立的新式供应链联盟关系 进行分析，寻找价值链理论运用产生的效益和作用。本文导论对背景资料和研究动机 作了简介；第二章对价值链理论与采购成本管理的相关概念作介绍；第三章对h t 公 司营销理论进行分析；第四章对s h d 公司采购成本价值链构成分析；第五、六章分析 了s h d 公司如何通过对采购活动价值链的重构和对成本驱动因素的控制来实现企业 的竞争优势。最后针对h t - - s h d 公司采购体系现状中的问题作了分析。通过本文的介 绍，希望能够对国内企业运用价值链理论优化对采购环节的控制起到参考作用。 关键词：顾客导向的营销战略，价值链，采购成本管理，成本驱动因素 作者：俞庆禹 指导老师：姚怡衷 t h er e s e a r c ho fh t s h dc o m p a n y ss u p p l yc h a i pa 1l l a n c ea b s t r a c t t h er e s e a r c ho fh t - s h dc o m p a n y ss u p p l yc h a i na l l i a n c e a b s t r a c t a st h ed i f f e r e n c e sb e t w e e np r o d u c t sb e c o m el e s se v i d e n tw h i l et h ec o m p e t i t i o n b e t w e e nc o m p a n i e sk e e p sb o o m i n g ，e v e r yc o m p a n ya r en o wf a c i n gt h es a l n ec h a l l e n g e ： h o wt om a i n t a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si nt h ec u r r e n tc u t t i n g t h r o a tm a r k e t c o m p e t i t i o n e a c hc o m p a n yn e e d st oa d j u s ti t so p e r a t i o ns t r a t e g yp e rt h ei n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i ca n d i t so w nd e v e l o p m e n ts t a t u s a c c o r d i n gt ot h et h e o r yo fv a l u ec h a i n ，t h ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g eo fo n ec o m p a n yc o m e sf r o mt h ev a r i e db u td i s c o n n e c t e da c t i v i t i e sw i t h i nt h i s c o m p a n y a l lt h e s ea c t i v i t i e s w i l li m p a c tt h eo p e r a t i o nc o s ta n da l s ol e a d st ot h e d i f f e r e n t i a t i o no fc o m p a n i e s f o re a c hv a l u ea c t i v i t y , i t si m p o r t a n c et ot h ee n t e r p r i s e c o m p e t e n c ei sd e c i d e db yt h ep e r c e n t a g eo fc o m p a n yt o t a lc o s ta n da s s e ti to c c u p i e s t h e i n t e r f a c eo fd i f f e r e n tc o s td r i v e r sf a c t o r si nv a l u ea c t i v i t i e sm a yi n t e n s i f yo re a s et h ec o s t a d v a n t a g e s t h el i n k a g eb e t w e e nd i f f e r e n ta c t i v i t i e sh e l p st h ec o m p a n yt ok e 印t h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h u s ，h o wt oi d e n t i f yt h el i n k a g eb e t w e e nd i f f e r e n ti n t e r n a lv a l u e a c t i v i t i e sa n dt h el i n k a g eb e t w e e nc o m p a n ya n di t s s u p p l i e sv a l u ec h a i ni se x t r e m e l y i m p o r t a n tt ot h ec o m p a n y t i l i sa r t i c l ei st r y i n gt oa n a l y s i st h en e ws u p p l yc h a i na l l i a n c em o d u l ee s t a b l i s h e d b e t w e e nt w oc o m p a n i e s ( h ta n ds h d ) b yt h ev a l u ec h a i nt h e o r y t h i si n t r o d u c t o r yh a v e m a d et h es y n o p s i st ot h eb a c k g r o u n di n f o r m a t i o na n dt h er e s e a r c hm o t i v e ；刃i es e c o n d c h a p t e rt h ei n t r o d u c e s t h ec o n c e p t so ft h ev a l u ec h a i nt h e o r ya n dt h ep r o c u r e m e n tc o s t m a n a g e m e n t ；t h et h i r dc h a p t e ra n a l y s e st h eh tc o r p o r a t i o n sm a r k e t i n gt h e o r y ；t h ef o u r t h c h a p t e ra n a l y s e st h es h dc o r p o r a t i o n sv a l u e c h a i nc o n s t i t u t i o no fp r o c u r e m e n t t h ef i f t h a n ds i x t hc h a p t e r sa n a l y s et h er e a s o no fh o wt h es h dc o r p o r a t i o nr e a l i z e se n t e r p r i s e s s c o n p e t i t i v ea d v a n t a g e ，t h r o u g ht op r o c u r e m e n tv a l u ec h a i n sr e s t r u c t u r i n ga n dc o s td r i v e n f a c t o r s sc o n t r o l l i n g f i n a l l y , t h ea r t i c l ea l s oh i g h l i g h t ss o m ei s s u e sw h i c hn o ws t i l lo c c u r i nh t - s h dp u r c h a s i n gs y s t e m w es i n c e r e l yh o p et h i sa r t i c l ec o u l di n s p i r eo u rd o m e s t i c e n t e r p r i s e st oo p t i m i z ea n dc o n t r o lt h ep u r c h a s i n gp r o c e s sb a s e do nt h et h e o r yo fv a l u e c h a i n k e yw o r d s ：c u s t o m e r - o r i e n t e dm a r k e t i n gs t r a t e g y ，v a l u ec h a i n ，p u r c h a s i n g i i t h er e s e a r c ho fh t s h dc o m p a n y ss u p p l yc h a i na l l i a n c e a b s t r a c t c o s tm a n a g e m e n t ，c o s td r i v e r sf a c t o r s 1 i i w r i t t e n b y ：y uq i n g y u s u p e r v i s e db y ：y a oy i z h o n 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明的法律责任。 研究生签名：垂墓鱼：日期：趁堂! 墨 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名：盘亟 日 导师签名：羽倾日 期：2 0 d & 织弓 期：膨形形罗 h t - s h d 公司供应链联盟的研究 1 导论 1 导论 1 1 背景资料一h t s h d 战略联盟关系简介 h t 公司是一家日本贸易公司在国内投资的子公司，1 9 9 4 年在上海设立，主营液 晶、半导体行业的原材料，主要是在国内代理销售一些日本品牌的电子元器件。s h d 公司的母公司是一家日本液晶显示屏制造商，2 0 0 2 年在苏州投资设立了生产电脑液 晶显示屏的s h d 公司工厂。 h t 公司与s h d 公司在日本有长期的合作关系，s h d 公司在苏州投资开厂后，h t 公司就开始向s h d 公司销售液晶显示屏所需要的零部件。h t 公司将s h d 公司所需要 的零部件在日本采购之后进口销售给s h d 公司。s h d 公司设立之初业务发展稳定，h t 公司的销售额也相应平稳增长。为更及时地回应s h d 公司的采购需求，h t 公司于2 0 0 4 年在苏州开设了分公司专门负责针对s h d 公司的业务。但是，从2 0 0 5 年年中起，随 着台湾、韩国等液晶显示屏工厂产能的大量涌入市场，s h d 公司销售增长停滞。并且j 为了压缩成本s h d 公司也改变了采购途径，不再通过h t 公司采购原材料而转为直接 向原厂家采购。由此造成h t 公司销售额的急剧萎缩：2 0 0 5 年第1 季度h t 公司对s h d 公司月均销售额为1 5 3 万美元，至2 0 0 6 年第1 季度月均销售额减少为3 7 万美元。针 对这一严峻形势，h t 公司决定要对营销战略做出调整。利用与s l i d 公司高层的关系 了解到s h d 公司将会在2 0 0 6 年进行重大业务转变，将由生产大中型液晶显示屏转产 为生产小型手机数码相机用液晶屏，同时s h d 公司生产方式将从一贯式生产转向部 分流程外包、最终产成品组装的方式。结合s h d 公司的业务转变之际，h t 公司利用 自身在电子行业内的情报、采购以及物流能力，寻求将自身的销售业务与s h d 公司采 购业务相整合，其具体做法为：在s h d 公司接到客户意向设计新产品阶段，h t 公司 会协助向s h d 公司提供相应的原材料厂商的信息，并协同s h d 公司考察、评估和议价。 当原材料厂家选定之后，s l i d 、h t 与原材料厂家3 方公司会签订销售协议，确定价格。 然后s h d 公司会向其下游外包厂家下达订单，同时将订单信息传递给h t 公司。下游 外包厂家接到订单后，按照s h d 公司指定向h t 公司下达订单。h t 公司接到订单后， 按照s h d 公司与原材料厂家的协议价格采购零部件，并将零部件以s h d 公司指定价格 h t - s h d 公司供应链联盟的研究1 导论 ( 一般为采购价格的2 - - 4 溢价) 销售给外包厂家。h t 公司在接到s h d 公司订单信 息的同时就先于外包厂家订单下达时期，向各个原材料厂家传达采购意向。h t 从原 材料厂家收集货物后集中送到外包厂家，外包厂家加工后再销售给s h d 公司，在s h d 公司内完成最后的组装。( 参见附图卜1 ) 由于s h d 公司转型生产的手机项目生产数量波动很大，而且所需要的零部件种类 繁多、生产周期也相差很大，s h d 公司决定通过h t 公司的集中采购，可以保证所用 原材料的采购计划的按期完成的同时，还能掌握下游外包厂家的原材料采购状况，保 证了s h d 公司部件供应的稳定。此外，由于不同的原材料厂家的货款回笼周期不同， 从2 个月到4 个月不等，通过与h t 公司签订的集中采购协定，s h d 公司外包厂家与 h t 公司统一得以月结9 0 日进行结算。 通过这种集中式采购管理业务的，使s h d 公司实现了与其竞争对手的标岐立异， 这种差异性的企业战略使s h d 公司得以降低了产品的总成本、提升公司的竞争能力。 同时，原材料供应的保证，使s h d 能够提高市场反应速度，进而及时扩大生产，提升 了企业的市场占有率。对于h t 公司的而言：通过整合了s h d 公司部分供应业务，获 得了一个稳定的客户和现金收入来源，销售业绩因此快速回升。同时可以专注于采购 物流业务，更迸一步提升了h t 公司的专业能力与竞争力，使h t 公司在新业务的扩展 中也能得心应手。 h t - s i i d 公司供应链联盟的研究1 导论 附表i - i ，s h d 公司与h t 公司业绩表 s h d 公司出货实绩 百万台月 2 0 0 7 年2 0 0 7 年2 0 0 7 年2 0 0 7 年 2 0 0 8 年 月平均 i 季度2 季度3 季度4 季度1 季度 出货量 5 15 75 96 36 7 h t 公司月均销售业绩 百万日元月 2 0 0 7 年2 0 0 7 年2 0 0 7 年2 0 0 7 年2 0 0 8 年 月平均 1 季度2 季度3 季度4 季度1 季度 销售额 3 0 2 2 3 4 0 2 9 04 7 6 7 55 0 3 1 3 5 3 1 9 7 利润 8 6 41 1 5 41 3 5 41 4 3 51 5 7 1 1 2 研究动机 本人从2 0 0 5 年开始一直在h t 公司从事销售工作，s h d 公司是本人负责的主要 客户之一。本人经历了h t 公司在2 0 0 5 年的销售危机，也经历了h t 公司战略调整之 后的业务蒸蒸日上过程。对于h t 公司推动s h d 公司供应链的重组，从而使h t 公司销 售业务与s h d 采购业务相整合的过程有了充分的了解。 本人在就读m b a 课程期间，结合本职工作，对迈克尔波特的竞争优势一 书中阐述的理论发生了浓厚的兴趣，由此产生了研究价值链理论在采购战略管理中的 应用的冲动。 1 3 本案例研究的理论与现实意义 价值链理论认为：企业的竞争优势来源于企业各项相互分离的活动；活动的相 互联系决定了企业保持竞争力的机会。价值链理论对于企业竞争优势的来源作了论 述，可以作为企业进行成本战略管理的理论工具。但是，价值链理论作为一种战略分 析的理论工具主要为企业确定今后的竞争战略服务，如果用来分析企业现行的成本状 况的话，则显得过于概括，往往会使企业陷入不知从何下手的局面。国内对于价值链 理论的研究虽然开展了很长一段时间也取得了相当的成果，但是大多集中在论述价值 链管理的意义和作用上，而对于价值链管理在企业中运用的形式、步骤、条件和效果 h t s h d 公司供应链联盟的研究 1 导论 缺乏论证。概括而言，目前国内外对于价值链理论的研究多集中在理论依据上，面对 企业实际中价值链管理的情况缺乏研究，致使价值链管理的应用研究出现真空。( 注 1 ) 国内企业面临着产品同质化、竞争加剧的局面。而企业的竞争能力最为直接的 就是成本的竞争力，所以要提升企业竞争力首先就要在成本竞争中取得优势。国内企 业中普遍存在重视控制企业内部作业成本，而轻视对于采购成本的控制；或者单纯注 重对采购品的价格的控制而忽视对其他成本驱动因素的控制的问题，从而造成企业总 体成本无法降低，竞争优势缺失。 本文对s h d 公司采购活动的价值链作了分析i 对价值链理论在s h d 公司采购活 动中的运用实际状况与效果进行了研究。通过s h d 公司的实例论证，对于价值链的识 别一分析一分解一重新整合的管理应用方法做了介绍。通过对s h d 公司在采购活动的 价值链管理的分析，为国内企业如何运用价值链理论进行成本控制、提升竞争能力提 供了实例参考，对企业的采购成本管理改善工作具有借鉴和指导作用。 注1 ：张呜，( ( 价值链管理理论研究与实证分析，东北财经大学出版社，2 0 0 7 年5 月第1 版，第2 1 页 i - i t s 面公司供应链联盟的研究2 相关理论介绍 2 1 顾客导向型营销理论 2 相关理论介绍 传统营销理论认为：企业应该尽可能多的提供质量更好、价格更便宜的产品。在 这种理论的影响下，很多企业过与关注产品本身而忽视顾客价值的实现。但是在目前 产品同质化、过度竞争的买方市场中，忽视顾客的真实需求的企业往往会受到市场的 惩罚。针对这个问题，新的营销理论提出：企业在提供产品的基础上，更要关注满足 顾客的潜在需求，企业需要开发广泛的服务项目，使自己的产品可以为客户带来更多 的增值服务。实现这种理论的关键在于如何把握客户的潜在需求，确立一个相适应的 营销模式。顾客导向型营销正是迎合企业的这类新的营销战略需求而产生的。顾客导 向型营销理论认为：企业必须开发出更多的服务项目，将服务与产品“打包 销售， 通过整合市场资源，向客户提供整体性的解决方案来实现客户满意。企业销售的不光 是产品，更是一系列围绕产品所衍生出来的服务项目，企业以客户满意为根本目的， 要求企业跟随客户需求的变化，灵活地制定与之相适应的营销模式。 附图2 - 1 传统销售理论与顾客导向型营销理论观念的比较 ( 注2 ) 2 2 价值链理论简述 迈克尔波特在竞争优势一书中提出：“价值链分析是战略成本分析的起点”。 从这句话中可以看出价值链理论的重要性。他对于价值链理论的论述为：企业的任务 是创造价值，企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分并且他们 h t - s h d 公司供应链联盟的研究2 相关理论介绍 都能够创造价值。他认为企业从事的物质上和技术上界限分明的活动都是价值活动， 可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同又相互关联的活动，其总和构成了 企业的“价值链 。企业的每一项经营管理活动都是价值链的一个环节，这些活动可 以分为两个大类：一是商品实体的加工流程相关的“基本活动”：即涉及产业内竞争 的五种基本类型：进料、生产、发货、销售和售后服务；二是支持或服务于基本活动 的“辅助活动”：即涉及产业内竞争的四种辅助类型：基础设施( 财务、计划等) 、人 力资源管理、研究与开发、采购。( 附图2 2 价值链模型) 他指出不同企业参与价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，实际上只有某 些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的 “战略环节 。企业要保持竞争优势，就是企业要在价值链上的某些特定战略环节上 要保持优势或标岐立异。 斟 企业基础设施 人力资源管理 研究与开发 利 采购 润 进料生产发货市场售后 管理活动 管理营销 服务 l 辅助性活动 【附图2 2 价值链模型】( 注3 ) 2 3 成本行为与成本驱动因素 成本是企业管理的焦点，迈克尔波特提出：“成本优势是企业可能拥有的两种 竞争优势之一，而成本行为也对总体产业结构施加重大的影响。”很多企业在成本管 理中经常会误解成本分析的实质，成本研究往往会陷入误区：集中在生产成本而忽视 其他活动对成本地位的影响；或者各项单个活动成本按照顺序进行分析，无视可能影 6 h t s h d 公司供应链联盟的研究 2 相关理论介绍 晌成本的各项活动之间的联系；企业还会将成本分析简单化：比如用工资和原材料成 本的简单对比来说明问题。价值链理论中针对成本的重要性提出了“成本驱动因素 来分析成本行为。 成本驱动因素是某种活动的成本结构性的决定因素，或多或少能够置于企业控制 下因企业对它们的控制程度不同而不同。迈克尔波特指出了十种他认为重要的成本 驱动因素，分别是：规模经济、经验和学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关 系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素。他认为成本驱动因素决定某 种活动中的成本行为，反映了影响成本行为的任何联系或者相互关系。而驱动因素之 间的相互作用可以决定一种特定活动的成本行为。驱动因素之间的相互作用通常表现 为相互加强与相互抵消。相互加强的几项驱动因素之间的相互作用可以使某一特定的 成本活动的成本得以降低，进而降低企业的总体成本。因此如何识别成本驱动因素的 相互作用是确定价值活动成本行为的一个必要组成部分，企业必须协调驱动因素之间 的相互加强作用来获取最终成本的竞争优势。 2 4 采购成本战略管理 采购在每个产业里都有重要的战略意义，很多情况下，企业的采购战略决定了企 业的标岐立异性与竞争优势。采购投入的总成本在企业价值中所占的比例为采购的战 略重要性提供了重要指标。但是，很多时候企业对于采购的成本管理往往存在几个误 区：1 没有象降低劳动力成本那样重视控制采购成本；2 单纯看重采购产品单价而忽 视了价格与其他成本驱动因素的联系，从而抵消的低价采购的成本优势。( 注4 ) 因 此企业需要运用价值链理论分析采购的成本行为和成本驱动因素，来制订适合的采购 战略。 迈克尔波特提出外购投入成本主要决定于三个因素：单位成本、它们在活动中 的利用率和通过联系对其他活动的间接影响。他指出企业需要将采购成本单位作为一 组加以分析，结合采购成本行为与其他成本行为之间的联系，由此来洞察怎样来降低 企业整体的总成本问题。在有些情况下，企业甚至可以增加外购投入的开销而降低总 成本。在选定了投入的适当类型和质量之后为外购投入谋求最佳、可能的单位成本。 企业应该根据采购活动在总成本中所占的大小、增长趋势以及行业内的方法，设定符 7 h t - s h d 公司供应链联盟的研究 2 相关理论介绍 合自身需要的采购战略来提升企业的竞争优势。 2 5 采购成本战略管理中的价值链分析 价值链理论作为一种重要的战略分析工具，对于企业管理总成本、创立标岐立异 性、提升自身的竞争优势有着重要的指导作用。采购活动作为企业生产不可或缺的组 成部分，如果企业在采购成本管理过程中正确使用价值链分析方法，制定合理的采购 战略的话那么将会对于企业生存与发展有着重要的促进作用。 采购活动作为企业价值活动的一环，应该运用价值链理论来对其进行分析和管 理。其分析过程类似于企业总成本的价值链分析：对采购行为中企业与供应商的价值 产生过程的识别，确定采购活动中总成本的构成，找出各个过程中的成本驱动因素。 通过这一流程来找出对采购行为有影响的重要成本驱动因素，并对他们之间的相互关 系进行优化。但是，采购行为又不同于企业价值链中的其他成本环节，因为采购活动 是企业与外部供应商之间相互作用的价值活动，供应商价值链的完成品服务是企业 采购活动的投入成本之一。而很多企业在分析采购成本活动时经常会陷入只注重产品 单价、过分强调企业的侃价能力的误区，将企业与供应商之间的关系看作是一种零和 游戏( az e r os u mg a m e ) 。 迈克尔波特指出：价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。这个系统中的每一个环节都存在联系与相互的作用。联系和相互作 用不但存在于企业价值链内部各个部门之间的横向联系，也存在于企业价值链与供应 商价值链之间的纵向联系。所谓纵向联系是供应商或渠道的各项活动进行的方式影响 到企业活动的成本或者效益。而企业的竞争优势经常是来源于活动之间的联系，特别 是供应商价值链与企业价值链单位之间的各种联系为企业增加其竞争优势提供了机 会。邓霖、马士华也指出：价值链管理有垂直价值链管理与水平价值链管理，价值链 的管理不仅要协调部门之间的活动，还要协调好上下游企业之间的相互关系。( 注5 ) 2 。6 对上述观点的认知 结合上述观点，笔者认为分析采购活动的成本行为，必须将采购活动放入一个整 体的系统之中，分析采购价值链中各种活动与各个成本驱动因素之间的相互关系联 h t s h d 公司供应链联盟的研究 2 相关理论介绍 系。企业必须要识别这种联系，并通过拆分与重新整合价值链来实现这种联系的优化， 从而得以提升企业的竞争力。这种重新整合优化供应商与企业纵向联系活动的目的在 于提升供应商为企业创造价值的能力，实现企业与供应商的双赢( w i n w i n ) 局面， 而不是单纯压低产品价格。例如：企业可以通过适当支付部分额外采购费用来获取更 高品质的产品和服务，以此来改善企业生产流程的效率和产品的成品率；而供应商在 获取额外的收入后，也可以帮助他们改进生产过程提升产品品质，最终实现供应商生 产能力的提升和产品单位成本的降低。这样企业和供应商都可以增强自己产生价值的 能力，提高双方的竞争能力。但是企业需要正确识别为了降低总成本而支付的额外费 用。如何在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系带来的收益对于企业保 持竞争优势十分重要。不充分的费用支出无法带来实质性的改变；而过多的支付则会 造成收益分配从企业向供应商转移，引发企业总成本上升的风险。这就需要运用价值 链管理的分析方法，从各个成本驱动因素分析来着手分析。在本案例中，s h d 公司选 择通过转为向h t 公司集中采购从而得以将部分采购业务整合转移给h t 公司操作，实 现了价值链成本活动的重新整合。 总之，企业应该根据行业情况与企业特点，建立一套符合自身情况的采购管理战 略。这个战略应该是基于价值链理论，优化并且重新整合过的采购价值链。它包括企 业内部各个价值单位的关系、企业与供应商的关系以及对优化价值链带来的收益实施 有效控制的一个完整的采购战略。 注2 ：p h i l i p sk o t l e r & g a r ya r m s t r o n g ，市场营销原理：，清华大学出版社，2 0 0 3 年3 月第1 版，第1 8 页 注3 ，迈克尔波特，竞争优势) ，华夏出版社，2 0 0 3 年5 月第4 版，笫2 6 页 注4 ，迈克尔波特，竞争优势，华夏出版社，2 0 0 3 年5 月第4 版，第5 4 页 注5 ：张呜，价值链管理理论研究与实证分析，东北财经大学出版社，2 0 0 7 年5 月第1 版，第1 6 页 9 h t - s h d 公司供应链联盟的研究3 h t - s h d 公司采购联盟形成的分析 3 h t s h d 公司采购联盟形成的分析 3 1h t 公司原有做法分析 h t 公司的母公司是一家传统型的日本贸易公司，h t 公司的之前业务模式也沿袭 了母公司的做法：首先取得某类商品的区域代理权，然后针对区域内潜在目标客户进 行营销活动。这种做法的好处在于：对于贸易公司而言，他们可以保证业务活动的 稳定，公司可以长期专注于特定种类商品的销售和市场开发。由于销售产品固定，目 标客户范围也相对固定，这样使得公司的营销活动更有针对性，在提高了营销活动成 功率的同时，降低了新产品开发的费用和风险。对于采购企业而言，企业可以减少 了寻找供应商所花费的成本，并且能使企业的采购渠道保持稳定。这样企业可以更专 注于生产。同时，稳定的渠道有助于改进企业和供应商的关系，可以使企业能够获得 更优惠的价格，避免了因侃价能力差异而造成的原材料价格差异问题。由于日本企业 内普遍存在轻视营销的问题，因此这种营销模式的存在对于双方企业都有好处。双方 都可以避免市场恶性价格竞争，使企业得以平稳发展。 但是，在目前充分竞争的买方市场内，这种模式存在很大弊端： 这种模式是一种产品导向而不是市场导向型的营销模式。在这种模式下无论产 品生产厂家还是经销商都将注意力放在产品本身，而忽视了产品可以提供的价值。这 种情况下企业可能会陷入盲目生产而忽视了客户对于产品增值服务的需求( 注6 ) 。 在本案例中，h t 公司之前只从事产品销售，对于他们而言目标顾客是固定的，顾客 的需求也是固定的，他们所需要做的只是提供尽可能多的产品给客户。此时h t 公司 可以提供的服务优势只有通过销售量的增加降低分摊在产品中的物流和管理费用。因 此，一旦面临低价的同质产品的竞争，h t 公司的销售就会遇到很大困难，而销售量 的下滑更会加剧成本劣势，从而形成恶性循环最终导致h t 公司完全丧失竞争能力 这种模式下，信息传递缓慢，产品开发周期长。h t 公司作为中间商，造成流 程增长、中间环节增多，从而导致市场信息传递迟缓，企业反映时间延长。由于s h d 公司所从事的液晶显示屏产业更新换代很快，这种单纯中间商模式造成s h d 公司新产 品开发周期延长，市场反应慢。s l i d 公司转型生产手机显示屏后，这种情况就会更加 l o h t - s h d 公司供应链联盟的研究3 h t - s h d 公司采购联盟形成的分析 加剧。手机行业内产品的生命周期平均不到6 个月，而手机组装厂商要求从出图到首 次出货时间往往在1 - 2 个月内。如果还是采用原有模式，新产品采购情报从s h d 公司 经过h t 公司传递到生产厂家，厂家评估后再逐次反馈，这种做法造成的后果是s h d 公司经常确定产品报价就需要1 个月时间。最终会造成s h d 公司市场竞争力减弱。 这种模式不可避免的造成了单位采购成本的上升。刚才笔者在中已经分析了 h t 公司在面临低价同质品竞争时的劣势。 采购成本的增加。这些增加了的成本包括： 由于增加了的中间环节事实上造成了产品 中间商的管理费用；人力成本；中间商库 存的资金成本；中间商利润等等( h t 公司利润设定往往在5 - - 1 0 之间) 。这些并不 能附带特殊增值服务的额外费用造成了s h d 公司采购成本的上升，使s h d 公司在过度 竞争市场中缺失了必要的竞争优势。 3 2 h t 公司营销战略的调整 3 2 1h t 公司面临的问题 2 0 0 3 年s h d 公司刚设厂时，由于新工厂缺乏采购经验与渠道，加上h t 公司在日 本与s h d 公司的长期合作关系，s h d 公司选定h t 公司作为其原材料的供应商。双方 使用的是类似于日本合作时的模式：h t 公司境外采购原材料发货到境内保税区的仓 库，然后根据s h d 公司的订单要求将产品销售给s h d 公司。上面3 1 中笔者已经陈述 了这种做法的弊端。例如：s h d 公司使用的3 m 公司生产的三棱镜膜片( p r i s ms h e e t ) ， 在2 0 0 5 年初h t 公司的销售价格为3 0 6 美元张，而h t 公司在日本的采购价格为2 7 8 美元张。如果s h d 公司改由从3 m 国内分公司采购的话价格在2 9 美元张左右。而 同时期台湾液晶显示器厂商普遍使用的替代品g a m m a 公司生产的三棱镜膜片不到2 美元张。s h d 公司在成立初期，全套引进日本设备，技术先进、利润率很高，还可 以消化这种较高的采购费用。而到了2 0 0 5 年，由于台湾和韩国企业技术的成熟，大 量产能涌入市场，液晶显示器价格竞争激烈。s h d 公司由于成本原因产品价格高于同 类产品，销售陷入困境。为了削减成本压力，s h d 公司决定停止从h t 公司采购，转 向原材料厂家直接采购。由此，h t 公司的销售开始陷入停滞，新成立的营业网点也 面临关闭的危机。 h t - s h d 公司供应链联盟的研究3 h t - s h d 公司采购联盟形成的分析 3 2 2h t 公司的调整策略 针对上述问题，h t 公司决定调整营销战略，通过重新走访s h d 公司各个部门， 收集分析了s h d 公司的最新业务动向与需求。 h t 公司了解到，2 0 0 5 年末，s h d 公司由于未能扭转在液晶显示器市场的不利局 面，公司决定成立新的事业部门，转型生产小型的手机用液晶显示屏。h t 公司在及 时获取了这一信息后，对s h d 公司新项目中遇到的问题( s h d 公司对于产品增值服务 的潜在需求) 作了评估： s h d 公司面临业务转型，供应商资源缺乏。s h d 公司采购 部门之前接触的供应商都是由h t 公司介绍的，s h d 公司采购部门并没有实际的供应 商开发经验；手机显示屏零部件种类繁多、数量巨大、变动多，采购作业量大，加 上s h d 公司还使用外包生产，更难以管理控制，原材料按期到货率很低； s h d 公司 由于产品质量策略，电子器件类都从日本进口，由于每个单类产品交货周期不同，物 流计划繁琐，无法削减物流成本。 针对s h d 公司的问题与需求，h t 公司制订了相对应的产品与服务方案。在这个 新方案中，h t 公司不再只是一个原材料的中间销售商，更是一个可以满足s h d 公司 潜在的服务需求、以实现s h d 公司满意为目的的价值活动单位。在这个新方案中，h t 公司与s h d 公司结成了战略联盟的供销关系：在新产品开发阶段，h t 公司与s h d 公 司共享信息，h t 公司利用在电子元器件行业的情报优势向s h d 公司提供所需要的产 品信息，并且双方共同参与与生产厂家的侃价过程，共同制定采购单价( 按照协议 h t 公司销售价格将在采购价格上溢价2 - 4 ) 。在生产阶段，h t 公司根据s h d 公司的 需要信息，按照不同产品的采购周期制订管理采购计划，向各个供应商下单。采购品 先集中放入h t 公司在日本的仓库，再根据s h d 公司的需求信息将采购品集中发往s h d 公司指定的国内下游外包厂家。s h d 公司向下游厂家下达的任务以及h t 公司的送货 纪录双方都进行共享。 3 2 3 盯公司营销战略的论述 h t 公司采取的新的营销战略不是以往的单纯销售产品的战略，它是将产品与服 务打包销售的新型营销战略。这里h t 公司销售的不只是产品，更是s h d 公司迫切需 要的采购管理服务。这个战略是以满足s h d 公司需求，以为s h d 公司创造流程价值为 1 2 h t s h d 公司供应链联盟的研究3 h t 巧h d 公司采购联盟形成的分析 目标。在本案例中，s h d 公司面临最大的问题是对于种类繁多、数量巨大的采购业务 的管理问题。h t 公司针对s h d 公司这个需求，提供了相对应的采购代工服务，通过 提供采购管理服务帮助s h d 公司对采购业务管理，实现了对s h d 公司的产品销售。这 是一种顾客导向型( c u s t o m e r d r i v e n ) 的营销模式。h t 公司的营销战略使公司成为 客户( s h d 公司) 所需要的市场资源的集合地，客户可以在h t 公司找到他所需要的 产品和服务。这种模式还有效地降低了双方的经营风险，通过双方的信息共享，h t 公司了解s h d 公司的实际需求，所以可以有效的管理的订单计划，最大程度的减少了 库存成本压力；s h d 公司则实现了原材料采购情况的有效管理，进而控制了下游外包 厂家的生产情况，保证了自身生产所需原材料的供应。 3 2 4 新模式下的成本问题 由于h t 公司的参与，s h d 公司的采购流程增加了新的环节，造成了s h d 公司采 购原材料单价的上涨，这是否会造成s h d 公司总成本的增加，影响s h d 公司的产品竞 争能力? 下文中，笔者将会运用价值链理论来分析s h d 公司采购成本活动，解答这个 问题。 注6 ：p h i l i p sk o t l e r g a r ya r m s t r o n g ，市场营销原理，清华大学出版社，2 0 0 3 年3 月笫1 版，第1 7 页 h t - s h d 公司供应链联盟的研究4 s h d 公司采购价值链的确定与分析 4 s h d 公司采购价值链的确定与分析 s h d 公司是一家标准的生产型企业。笔者研究了s h d 公司的情况，运用价值链理 论分析s h d 公司的成本活动和现状。笔者认为：价值链理论正在s h d 公司成本管理活 动中发挥着积极的作用。为了更好的认识价值链在企业战略管理成本管理中的作用， 进一步优化价值链结构，提升企业竞争力，有必要从目前的s h d 公司现状中萃取出价 值链理论生效的途径与依据，分析s h d 公司总体成本竞争优势的原因。 4 1 基于价值链的成本观念 从s h d 公司实际情况来分析，该公司是一家技术已经成型的企业，产品研究和开 发只限于外形和功能的改进，因此企业在技术研发上投入不大。该企业从事的手机液 晶屏生产行业，采用流水线生产所需要的人力资源成本不高，企业人力资本要求尚可。 从行业来看，由于手机液晶显示屏已经属于成熟产业，企业竞争集中在成本竞争与质 量竞争。同时，由于手机市场季节性销售量差异很大，能否保证原材料到货进而保证 企业按时交货也对于企业影响重大。按照价值链成本管理理论，s h d 公司将成本管理 的重点放在采购管理上。通过对采购管理的控制和优化来实现采购成本的降低与企业 按时交货率的提升( 企业的标岐立异性) 。按照价值链管理的分析流程，笔者尝试将 活动的总成本与总资产分摊到各个成本行为中，找出对价值活动影响重要的成本因素 并加以控制管理，寻求各项成本活动之间的协调和优化。 4 2s h d 公司的价值链 s h d 公司价值链示意图见附图4 - 1 。 1 4 h t - s h d 公司供应链联盟的研究4 s h d 公司采购价值链的确定与分析 价 值 增 值 公司内部公司外部 附图4 - 1s h d 公司的价值增值流程示意图 4 2 1s h d 公司内外部价值活动分析 价 值 增 值 笔者按照s h d 公司各个工序对于公司竞争优势的贡献大小来区分重要价值活动， 通过对价值活动的分析了解s h d 公司的价值增值过程，寻找价值控制要点。 由于s h d 公司实行采购外包做法，所以s h d 公司的采购部门功能被弱化了，而负 责管理外包厂家生产情况的生产总括科因为需要了解控制全部公司外部流程状况，它 的职能得到了加强：包括订单下达、原材料到货情况和半成品生产监控都是由生产总 括科负责管理。生产总括科管理的原材料采购和进料管理这2 项价值活动构成了s h d 公司价值链的前端。这2 项内容与s h d 公司外部供应商之间的价值链有着纵向联系， 它们的成本竞争优势取决于公司外部供应商的价值创造能力。s h d 公司生产的产品因 为全部返销给日本的母公司，所以s h d 公司未开设营销部门，由生产管理科负责安排 产品出货计划。而售后服务则由品质部门负责。 4 2 2s h d 公司的生产流程分析 按照价值链理论要求，要分析s h d 公司的价值链，首先需要将成本以及资产分 h t - s h d 公司供应链联盟的研究 4 s h d 公司采购价值链的确定与分析 摊到各项价值活动中，这是企业识别价值链中影响竞争优势的重要环节的需要；也是 企业寻求优化各项活动相互联系、提升竞争力的需要。笔者将以s h d 公司重要产品 t x 0 5 d 1 2 4 的生产流程为例进行说明。t x 0 5 d 1 2 4 是s h d 公司的拳头产品，它的产量占 到s h d 公司月总生产量的2 0 - 一2 5 。因此的t x 0 5 d 1 2 4 产品对于s h d