（工商管理专业论文）苏仙岭旅游公司员工绩效管理改进研究.pdf

r 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名： 副考 日期：c l 咖年缈月3 0 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇 编本学位论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密。 ( 请在以上相应方框内打“ ) 日期：矽缈年缈月乡d 日 日期：纠u 年p 月；日 互u a 几n l 犀刀，影 ，甜护 名名签签 者师 作导 苏仙岭旅游公司员工绩效管理改进研究 摘要 随着旅游黄金周的出现和大量新景点、景区的开发，人们的旅游方式和旅游 观念发生了改变，国内旅游业面临着新的竞争和挑战。员工绩效管理问题是旅游 企业人力资源管理的核心，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面起着重要 作用。 本文首先从绩效管理的基本理论入手，介绍了国内外的理论研究成果，给出 了本文的研究方法和框架。其次，介绍了苏仙岭旅游公司的基本情况、绩效管理 情况，分析现有的绩效管理体系存在的问题，并提出绩效管理改进的紧迫性和必 要性。再次，在确定了公司的战略目标和绩效管理改进原则的基础上，本文研究 制定了苏仙岭旅游公司的绩效管理改进方案。包括公司岗位的任职要求、确定绩 效考评主体和指标、确定绩效考核周期、设计考核流程并建立了基于公司业绩导 向的绩效反馈机制。此外本文讨论了苏仙岭旅游公司绩效管理改进方案的实施条 件，包括领导层的重视与支持、制度规范化和组织结构保障。提出了推动改进方 案顺利实施一系列措施，如建立相配套的报酬分配机制、确立绩效考核为企业文 化建设的价值导向以及建立畅通的管理信息系统等。最后，顺延改进方案实施四 个步骤：绩效沟通、绩效指导、绩效信息的收集和整理、绩效考核，全面分析了 实施过程中的要点。 本文通过对苏仙岭旅游公司员工的绩效管理现状进行研究，为公司量身定做 一套绩效管理改进方案，希望在建立苏仙岭旅游持久的服务竞争优势的同时，为 国内其他旅游企业的发展提供一些建议。 关键词：绩效管理；关键指标体系；苏仙岭旅游公司 ，、 ?一_?一寥。_、 0。、。k一、弋_一羚。，请，毒每，。_、 矿、 。 - l _ ；一 ， ， p i _ l l 。? “ 、- 。 。， 4 1 , 。 毒 一 ， j 电 a b s t r a c t w i t ht h ee m e r g e n c eo ft h eg o l d e nw e e ka n dt h ed e v e l o p m e n to fm a n yn e w s c e n i ca n da t t r a c t i o n s ，t h ew a yp e o p l et r a v e la n dt h ec o n c e p to f t o u r i s mh a sc h a n g e d - d o m e s t i ct o u r i s mi sf a c i n gn e wc o m p e t i t i o na n dc h a l l e n g e s e m p l o y e ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti st h ec o r eo fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti nt o u r i s me n t e r p r i s e s ，w h i e h p l a y s 锄i m p o r t a n tr o l e i ns t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n ，t a l e n td e v e l o p m e n ta n ds t a f f m a n a g e m e n t f i r s t l y , t h i sp a p e rt o o kt h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a st h es t a r t ， i n t r c i d u c e dt h er e s u l t so ft h e o r e t i c a ls t u d i e sa th o m ea n da b r o a d ，t h e np r e s e n t s t h e m e t h o d o l o g ya n df r a m e w o r ki nt h i ss t u d y n e x t ，t h ec o m p a n yp r o f i l ea n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti ns u x i a n l i n gt o u r i s mc o r p o r a t i o nw e r ei n t r o d u c e d ，a n d t h ep r o b l e m so f e x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w a sa n a l y z e d f u r t h e r m o r e ，t h ea u t h o r h i g h l i g h t e dt h eu r g e n c ya n dn e c e s s i t yo fi m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a f t e r d e t e m i n e dt h ec o m p a n y ss t r a t e g i cg o a l sa n dt h ep r i n c i p l e so fi m p r o v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，t h i sp a p e r d e s g i n e d t h e p r o g r a m o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i m p r o v e m e n t i ns u x i a n l i n gt o u r i s mc o r p o r a t i o n t h ep r o g r a m c o n t a i n s s e t t i n g c o m p a n yp o s t sq u a l i f i c a t i o n s ，d e t e r m i n i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ss u b j e c t a n d e v a l u a t i o ni n d i c a t o r sa n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lc y c l e ，d e s i g n i n ga s s e s s m e n tp r o c e s s a n d b u i l d i n g t h e p e r f o r m a n c e f e e d b a c km e c h a n i s m b a s e do n c o m p a n y p e r f o r m a n c e o r i e n t e d t h i sp a p e ra l s os t u d i e dt h ec o n d i t i o n st h a tt h ei m p l e m e n t a t i o n o fp e r f o m a n c em a n a g e m e n ti m p r o v e m e n tp r o g r a mn e e d e d i ns u x i a n l i n gt o u r i s m c o r p o r a t i o n ，i n c l u d i n gl e a d e r s h i pa t t e n t i o na n ds u p p o r t ，s y s t e m s t a n d a r d i z a t i o na n d s t r u c t u r e p r o t e c t i o n a n ds u p p o r t i n g m e a s u r e sa b o u ti m p l e m e n t a t i o n o ft h e i m p r o v e m e n tp r o g r a mh a v eb e e np r o p o s e d ，s u c h a st h ee s t a b l i s h m e n to far e w a r d d i s t r i b u t i o nm e c h a n i s m ，s e t t i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la sa v a l u e - o r i e n t e dt ob u i l d t h ec o r p o r a t ec u l t u r e ，a n db u i l dt h es m o o t hm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m s a tl a s t ， t h i sp a p e rp r o p o s e dt h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e d u r e sa sp e r f o r m a n c ec o m m u n l c a t l o n 。 p e r f o r m a n c eg u i d e c o l l e c ta n dc o l l a t ep e r f o r m a n c ei n f o r m a t i o n 。p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l t h i sp a p e ra t t e m p t st o e s t a b l i s hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t p r o g r a mf o rs u x i a n l i n gt o u r i s mc o r p o r a t i o nt h r o u g hr e s e a r c h i n g o nt h ep e r f o r m a n c e t h er e s u l t so ft h i sp a p e rm a yb u i l dl a s t i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo nt h es e r v i c eo f s u x i a n l i n gt o u r i s mc o r p o r a t i o n ，a n dp r o v i d es o m es u g g e s t i o n sf o r o t h e rd o m e s t i c 1 1 1 t o u r i s mc o m p a n y 苏仙岭旅游公司员工绩效管理改进研究 k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ；s u x i a n l i n g t o u r i s mc o r p o r a t i o n i v 工商管理硕十学位论文 目录 学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书i 摘要i i a b s t r a c t i i i 目录v 插图索引一v i i 附表索引v i i i 第l 章绪论1 1 1 研究背景及意义1 1 1 1 研究背景一1 1 1 2 研究意义1 1 2 研究的理论基础及文献综述2 1 2 1 绩效的含义及其特点2 1 2 2 绩效管理的含义及其主要内容4 1 2 3 绩效管理的主要方法7 1 3 研究内容和方法l o 1 3 1 研究内容1 0 1 3 2 研究方法1 l 第2 章苏仙岭旅游公司现有员工绩效管理分析1 3 2 1 公司基本情况13 2 1 1 公司概况l3 2 1 2 公司的发展阶段及战略1 4 2 1 3 公司文化15 2 2 公司绩效管理现状与问题1 7 2 2 1 公司现有绩效管理内容1 7 2 2 2 现有绩效管理存在的问题1 8 第3 章苏仙岭旅游公司员工绩效管理改进方案2 2 3 1 旅游企业员工绩效管理的特点2 2 3 1 1 旅游企业人力资源和员工绩效管理特点2 2 3 1 2 国外旅游企业员工绩效管理经验2 3 3 1 3 国内旅游企业员工绩效管理经验2 4 3 2 苏仙岭旅游公司员工绩效管理改进原则和目标2 5 3 2 1 绩效管理改进的原则2 5 v 苏仙岭旅游公司员f t 绩效管理改进研究 3 2 2 明确公司的战略目标2 6 3 2 3 绩效管理改进的目标2 8 3 3 苏仙岭旅游公司员工绩效管理改进方案内容2 9 3 3 1 公司岗位任职要求一2 9 3 3 2 确定绩效考核主体3 l 3 - 3 3 确定绩效考评指标3 1 3 3 4 确定绩效考核周期3 4 3 3 5 考核流程设计一3 5 第4 章苏仙岭旅游公司员工绩效管理改革方案的实施3 8 4 1 员工绩效管理改革方案的实施步骤3 8 4 1 1 绩效沟通3 8 4 1 2 绩效指导3 9 4 1 3 绩效信息的收集和整理4 2 4 1 4 绩效考核4 3 4 2 员工绩效管理改革方案的实施条件4 5 4 2 1 领导层的重视与支持4 5 4 2 2 制度规范化4 7 4 2 - 3 组织机构保障4 8 4 3 员工绩效管理改革方案的实施措施一4 8 4 3 1 建立相配套的报酬分配机制4 8 4 3 2 绩效考核价值导向的企业文化建设5 0 4 3 3 完善和建立岗位分析及绩效培训制度5 2 4 3 4 建立畅通的管理信息系统5 3 4 3 5 绩效管理改革的预期效果一5 5 结论5 6 参考文献5 8 j 改谢6l v l j二 图图图图图图图图图图图 苏仙岭旅游公司员工绩效管理改进研究 附表索引 表1 1 绩效管理和绩效考核的区别5 表1 2 绩效评估方法分类表7 表2 1 现有的导游绩效考核指标1 8 表3 1 办公室主任的岗位任职要求2 9 表3 2 项目规划建设科科长的岗位任职要求3 0 表3 3 绩效考核主体3 l 表3 4 财务科科长的绩效考评指标3 2 表3 5 导游的绩效考评指标一3 3 表4 1 与绩效考核相关的工资结构4 9 表4 2 个人绩效与公司绩效考核关系4 9 v 1 1 1 工商管理硕：t 学位论文 1 1 研究背景及意义 第1 章绪论 1 1 1 研究背景 旅游业是2 l 世纪最具有发展潜力的新兴产业之一，许多国家和地区都把旅游 业作为重要产业列入国民经济发展计划。同时，随着小黄金周的出现和大量新景 区、景点的开发，人们的旅游方式和旅游观念发生了改变，国内旅游业面临着新 的竞争和挑战。 旅游人力资源管理决定着旅游业的发展，高度重视旅游人力资源的开发，促 进旅游从业人员素质的提高，培养和发展旅游业的生力军，将是我国旅游业发展 的一项重要而又艰巨的任务。员工绩效管理问题是企业人力资源管理的核心，在 战略实现、人才开发以及员工管理等方面起着重要作用。目前我国一些旅游公司 开始接受并引入绩效管理方式，但是，实际效果并不理想。原因既有对绩效管理 理论认识不清，也有在实施中执行不力及操作技术不当等问题。如何将绩效管理 理论实践化，如何将世界著名企业的成熟经验本土化，是一个需要着力探索研究 的课题。 苏仙岭旅游公司一直没有建立有效的绩效管理体系，致使内部优秀人才流失、 管理人员怠于管理、员工劳动积极性不高、工作效率低下、忠诚度下降，长此以 往将严重影响其长远发展。 要在激烈的市场竞争中获得竞争优势，苏仙岭旅游公司首先必须建立有效的 绩效管理体系，以充分调动员工的工作积极性，促进员工个人目标与公司整体目 标的共同实现，以获得人力资源的竞争优势，最大限度地开发企业人力资源为企 业战略服务。而如何借助有效的绩效管理体系，最大发挥现有人员的潜能，使个 人目标和组织目标达成一致，已成为公司实施人才发展战略的一个重要课题。 1 1 2 研究意义 旅游行业在日益激烈的竞争环境下，市场的争夺不仅仅是资源、品牌的优势， 更重要的是人才竞争优势和人才带来的服务竞争优势，通过优秀的人才为企业带 来的服务创新、服务领先是实现公司战略竞争优势的核心。事实上，世界上许多 经历了高速发展期的企业到最后都是因为人力资源的瓶颈问题没有得到有效的解 决而阻碍了企业的进一步发展，甚至走向末路。 苏仙岭旅游公司的管理层已经认识到企业如果没有先进的管理绩效就只能被 无情的市场淘汰；如果没有富有成效的激励，企业将失去人才，失去凝聚力，最 终失去前进的动力，面临的也只有失败。 苏仙岭旅游公司员工绩效管理改进研究 岭旅游公司员工的绩效管理现状进行研究，为公司量身 崇优质、高效、快速、便利”的旅游服务机制，它将秉 客为中心一的服务理念，着眼于建立持久的服务竞争优 与满意度的提高，确保公司能够获得超过国内行业平均 经营目标的实现和保证公司可持续发展。并且希望在改 善苏仙岭旅游公司绩效管理水平的同时，为国内其他旅游企业的发展提供建议。 本文通过对绩效管理理论的阐述及对我国企业绩效管理现状及存在问题的分 析和描述，探寻适合苏仙岭旅游公司的绩效管理模式和有针对性的改善措施，对 于提高该公司的效益，具有非常重要的现实意义。 1 2 研究的理论基础及文献综述 1 2 1 绩效的含义及其特点 对于绩效的含义，不同的学者从不同的角度给出了不同的理解。从管理学的 角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的 有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从经济学的角度来看，绩效与 薪酬是员工与组织间的对等承诺关系，绩效是员工对组织做出的承诺，而薪酬是 组织对员工所做出的承诺；从社会学的角度来看，绩效意味着每一个社会成员按 照社会分工所确定的角色承担其应尽的那份职责。 目前对于绩效的认识主要有三种：一种观点认为绩效是结果。d a v i d o t l e y a ( 1 9 9 9 ) 等将绩效定义为工作的结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客 满意感及所投资金的关系最为密切【lj 。第二种观点认为绩效是行为。例如， m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的 目标有关的一组行为【2 】。c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是：绩效是行为的同义词， 它是人们实际的行为表现，是能观察得到的，而且能够用个人的熟练程度( 即贡献 水平) 来评定等级( 测i ) t 3 1 。他认为绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身。 绩效由个体控制下的与自标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、 心智活动的或人际的。第三种观点认为绩效不仅是对历史的反应，更强调关注员 工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。代表性的研究工 作有b o r m a n 和m o t w o i d l o ( 1 9 9 3 ) 提出的绩效二维模型，认为行为绩效包括任务绩效 和关系绩效两个方面，其中，任务绩效系指所规定的行为或与特定的工作熟练有 关的行为；关系绩效系指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为【4 j 。此外， f l y n n 和c h a t m a n 认为才干与行为以及绩效具有显著的相关性1 5 j 。t a y l o r ，t r a c y ， r e n a r d 等认为在绩效评估中程序公平非常重要，员工个体对评定结果的过程非常 关注【6 】。 2 工商管理硕士学位论文 实际上，绩效的含义非常广泛，对企业而言，处在不同的时期或不同的发展 阶段，其绩效有着不同的含义。根据目前企业的实际情况而言，“绩效= 结果+ 过程 得到了较为普遍的认同和采纳。 许多研究探讨了绩效本身的结构问题。对工作绩效进行划分的最基本的理论 框架之一是k a t z 和k a h n l 9 7 8 年提出的三维分类法，他们把绩效分为三个方面：加入 组织并留在组织中；达到或超过组织对员工所规定的绩效标准；自发地进行组织 对员工规定之外的活动，如与其他成员合作，保护组织免受伤害，为组织的发展 提供建议，自我发展等1 7 j 。其中，后两种行为比较特别，它们产生绩效的方式是与 前一种有明显的不同，前一种是组织所要求的对组织很重要的行为，而后一种是 对组织同样重要，但却是自发的，不是规定的行为。 绩效具有多因性、多维性和动态性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不只是 取决于单一的因素，而是受制于主、客观多种因素的影响，主要包括：知识、技 能、动机和技术等，如图1 1 所示【s l 。 前件因素决定因素绩效 图1 1 个体绩效影响因素 绩效的多维性是指对员工绩效的考证需要沿多种维度或方面去分析。在绩效 管理中不同阶段对管理目的、评估主体、客体、评估手段与方法、评估程序等多 方面内容进行关注，特别是对绩效评估阶段的评估内容分析时，不仅靠考虑到传 统的评估指标，还要关注到个体本身优势和态度。 绩效的动态性是指员工的工作绩效是随时间的推移而变化的，管理者不能以 僵化的观点看待下属的工作绩效。动态性是基于评估客体的个体优势随着激励方 式的变化、环境的改变而不断变化，在评估其绩效时不仅要与其他人进行横向对 比，还要与自己进行纵向对比，使评估结果更客观、公正，有利于员工个体向提 高个体优势地方向发展，从而提高个体绩效。同时，要以动态的观点去不断完善 评估机制，以保障最终提高绩效的目的【9 1 。 此外，还有学者对绩效影响因素进行研究，这些工作加深了人们对绩效产生 苏仙岭旅游公司员t 绩效管理改进研究 过程的理解，并引导人们进一步探索个体绩效产生的模型。虽然这种模型的研究 还处于起步阶段，但这种研究的价值是明显的，它将广泛地用于指导组织中员工 的选拔、培训及职业发展等人力资源管理实践【8 j 。 1 2 2 绩效管理的含义及其主要内容 绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，据考证，中国人至少在 公元三世纪就已经开始应用正式的绩效评估。古代的考评思想是以庞大的官僚机 构为基础，与官吏的考评制度紧密交织在一起，并随着历史的进程不断地深化和 发展的。美国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始 对政府公务员进行绩效评估。 国内对绩效评估的研究起步较晚，代表性的工作有：雷良海、郭迎华运用解 析方法建立起国有资产经营绩效评价模型，模型选择了1 4 项指标，涵盖资产运营 效益、资产质量、偿债能力、发展能力和社会贡献等5 个方面，而且将市场占有 率、人力资源、社会福利贡献等指标引入评价模型之中，并应用此模型，对我国 某一上市公司的国有资产经营绩效进行了评价【l 们。唐翰有、罗炜、唐元虎在调查 与分析了一些企业实际情况的基础上，提出了一个全新的整体绩效考评体系，并 给出了该考评体系中所涉及的考评原则、指标体系以及考评标准的确定方法，指 出该考评体系适合国有资产管理部门对国有企业的绩效考评l l 。 绩效评估的作用主要体现在：有利于提高工作绩效( 是对工作职责的检查与落 实) 、是人员调配、升降、培训、淘汰的依据、考核是确定报酬的依据( 绩效工资) 、提高员工满意度、降低流失率考核增进上下级问的沟通与反馈。有效的绩效 管理为企业搭建了一个操作平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为 具体的可操作的工作目标任务，并落实到具体的实施者。有效的绩效管理对企业、 管理者和员工都具有重要的作用。 随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的 局限性和不足。绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。绩 效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。 最早的绩效管理思想来自贝尔实验室的s h e w h a r t 于2 0 世纪3 0 年代提出的品质持 续改进循环圈，即众所周知的p d c a ( 计划一实施一检查一改进) 。在绩效管理 过程中，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较( 即绩效评估) 以及 通过分析结果改进绩效。 实际上，绩效管理本身就代表一种观念和系统，在2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代早期逐渐成为一种非常流行的观点。绩效管理就是通过识别、衡量、传达有 关员工绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法，用于 对员工的工作绩效进行鉴定、激励和衡量。绩效管理通过将各个雇员的工作与整 个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司和组织的整个事业目标。绩效管理就是 4 工商管理硕上学位论文 以个体员工为目标、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动或一系 列干预活动【1 扪。 绩效管理和绩效考核的主要区别见表1 1 。 表1 1 绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核绩效管理 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和考核 只出现在特定时期 事后的评价 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 目前，绩效管理为管理者早已达成共识，成为一种重要的管理职能，它不仅 有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现公司战略目标的重要手段与途 径。国外通过多年的研究与实践，已经构建了比较完善的绩效管理体系。对于绩 效管理，国外学者有三个主要观点： ( 1 ) 绩效管理是管理组织业绩的系统。代表性的学者有b r e d r u p 和r o g e r s 等。 他们认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划包括系统地阐 述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、 持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评 估。这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程 序等来加以实施，员工不是主要考虑对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工业绩的系统。a i n s w o r t h 和s m i t h 认为绩效管理的周 期分为计划、评估和反馈三步。类似地，t o r r i n g t o n 和h a l l 也将其分为三步：计 划、支持和考查业绩。这些学者有一个共同的观点，即管理者与员工之间在对雇 员的期望问题上达成共识，投入和参与是大力提倡的达成一致意见的途径【”】。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工业绩的系统。持这一观点的人认为，有必要 在几个层次进行绩效管理。例如，r u m m i e r 和b r a c h e 详细阐明了三个相互依存的 绩效层次：组织、过程和工作执行者；c o s t e l l o 提出绩效管理通过将各个员工与 管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目 标；w a i t e r s 提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高 的效率获得尽可能大的成果【l4 1 。 b o r m a n 等人在以往研究的基础上，把情感变量加入评估模型中，构建了一个 由评估者一一被评估者关系、被评者的性格特征以及h u n t e r 模型中的认知变量一 起对绩效的上级评估和同事评估产生影响的因果模型。结果发现，在对管理者的 绩效评估中，人际因素对同事评估的影响比对上级评估的影响要大得多，他们进 一步认为，这种人际因素在不同模型中的作用应该理解为绩效的一部分，而不应 苏仙岭旅游公司员t 绩效管理改进研究 被看作是评估误差来处理1 4 j 。 关于如何进行企业的绩效管理，国外许多学者对其进行了研究，美国学者 b u z z e l lrd 等将企业战略与绩效联系起来，运用p i m s ( p r o f i ti m p a c to fm a r k e t s t r a t e g i c ) 方法研究公司绩效问题【”1 ；e c c l e srg 和k r z u sm 用产品质量、消费者 满意程度、市场份额和创新能力等能够反映企业的经济状况和发展前景的指标组 合来评价企业绩效【1 6 j 。d e a d r i c kdl 把绩效管理分为绩效评估前阶段、绩效评估 阶段、绩效评估后阶段三部分【1 7 】。其中绩效评估前阶段主要是明确工作职责以及 工作结果绩效贡献的权值等。在绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者 对整体组织绩效基于工作功能的贡献。在绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段 的评估结果对评估人进行激励，包括经济补偿、员工改善计划、工作重新设计等。 国内在人力资源管理方面的研究和应用明显地滞后于国外，对绩效管理的研 究也较晚，在绩效管理方面的研究主要呈现出综述性文章和实践指导性文章居多 的特点，而且研究国有企业的文章居多，尤其是对经营者的绩效评估的研究。北 京大学的周志忍教授围绕绩效管理、绩效评估、服务承诺制度、质量管理等，探 讨了提高经济、效率和效益的有效途径和机制【l 引。哈尔滨工业大学的冯英浚教授 提出了从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新思想，即要在动态变 化中认识管理的作用，选择管理模式，度量管理的绩效【l9 1 。浙江大学的陈学军和 王重鸣提出和验证分布式内隐绩效概念模型，并分析它的特征、测量方法、形成 机制和对绩效评估效能的作用机制等一系列问题，最终提出组织绩效的内隐管理 理论和方法1 川1 。 绩效管 绩效改进计 其中， 一致意见， 工商管理硕十学位论文 划任务书开展工作，主管实施监督与指导。绩效考核就是收集、分析、评价和传 递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过 程。绩效反馈是指针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的 沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。因为绩效改进 是绩效评估的一个主要目的，所以主管和员工应合力安排绩效改进计划。绩效指 导是指在整个绩效期间内，管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的 绩效知道沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、寻找影响绩效的障碍以及找 到解决办法的过程。 近年来学者们对绩效管理的主要研究课题集中在如下几个方面：对绩效管理 中绩效评估主体及评估客体的研究；对评价方法和工具的研究分析；对评价背景、 岗位特性和评价目标的影响研究：绩效管理中绩效评价与人员选拔有效性关系的 研究：对绩效评价过程的分析和研究；绩效评价标准、指标体系以及多样性评价 指标的整合方法研究1 2 l 】。 1 2 3 绩效管理的主要方法 传统的绩效考核方法分为基于相对标准的评估方法和基于绝对标准的评估方 法。其中，基于相对标准的评估方法是将员工之间的绩效表现相互比较，也就是 以相互比较来评定个人工作的好坏；基于绝对标准的评估方法是通过建立员工工 作的行为特制标准，然后将该项标准列入评估范围内，而不是在员工之间比较。 后来，随着实践的深入发展，学者们又开发出了目标管理法、关键绩效指标法和 平衡记分卡等更为科学合理的绩效考核方法。表1 2 中列出了常见的绩效考核方 法及其评估标准和方法。 表1 2 绩效评估方法分类表 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有三个， 即：目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡。 苏仙岭旅游公司员- 下绩效管理改进研究 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 是以泰罗的科学管理和行为科 学理论，特别是其中的参与管理为基础形成的一套管理制度。最早由美国管理专 家德鲁克在1 9 5 4 年出版的管理的实践一书中提出。他认为企业的目的和任务 必须转化为目标。企业如果没有总目标及与总目标相致的分目标来指导职工的 生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。 概括来说，目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订， 在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度【2 3 1 。 目标管理法是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成 目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况 来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评 的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 目标管理法体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过 程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的 战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可 测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的 依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到 与组织目标无关的工作上的可能性。 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ( 1 ) 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作 在技术上不可分解；组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部 活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制 订数量化目标是很困难的。 ( 2 ) 目标管理的哲学假设不一定都存在。y 理论对于人类的动机作了过分乐 观的假设，实际中的人是有机会主义本性的，尤其在监督不力的情况下。因此许 多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ( 3 ) 目标商定可能增加管理成本。目标商定相下沟通、统一思想是很费时间 的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标 的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ( 4 ) 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱 了目标管理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要 特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平， 培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标 管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持， 不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用1 2 引。 8 t 商管理硕二l 二学位论文 企业关键业绩指标( k e yp e r l e l r m a n e ei n d i c a t o r ，k p i ) 是通过对组织内部流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标。k p i 的精髓是企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。 关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与 组织战略目标的一个桥梁。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。但是 该方法也存在以下几个方面的缺点： ( 1 ) k p i 指标比较难界定。k p i 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指 标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手 段，是很难界定的。 ( 2 ) k p i 会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑 人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 ( 3 ) k p i 并不是针对所有岗位都适用。 平衡记分卡法由哈佛大学商学院著名教授r o b e r tk a p l a n 创立。它既强调了绩 效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系1 2 ”。平衡 计分卡方法对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界 的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：只有量化的指标 才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。组织愿景的达成要考核多方面 的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。其中，财务 指标包括：增长、生产力、股东价值、生产率战略、节源战略；客户关系指标包 括：形象、服务、客户、运作最佳、产品领先、客户亲密；内部角度的指标包括： 研发、质量、生产效率；学习和成长角度的指标包括：人才培养、信息建设、知 识管理。其框架见图1 3 。 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化。平衡计分卡中有一些条目是 很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很 难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关 系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、 员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高 绩效，从而达到预期的战略目标。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也 应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有 效需要耗费大量的时间和资源。 9 苏仙岭旅游公司员t 绩效管理改进研究 图1 3 平衡记分卡方法的框架 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要 5 6 个月去执行，另外再需几个月