（工商管理专业论文）JB公司项目经理绩效管理体系再设计.pdf

内容摘要 内容摘要 随着全球经济一体化步伐的加快，世界范围的市场竞争同趋激烈，现代企 业所要求的人力资源管理制度在大多数企业已经建立，对改善企业的运作效率， 提高企业的核心竞争力都起到了十分积极的作用。但是很多企业在这方面的工 作还停留在绩效考核阶段，还存在着很多问题，如混淆绩效管理与绩效考核的 概念；绩效管理过程形式化；绩效考核标准过于模糊：绩效考核过程中主观性 较大等等，需要我们去思考和解决。 本文研究的目标是j b 公司项目经理绩效管理体系的设计，j b 公司是一家 成长型的动漫公司，属于知识密集型和项目密集型企业。鉴于项目经理在项目 以及企业中的关键作用，其绩效的提升关系到项目的成功与否，甚至关系到企 业的进步与长远发展。通过对j b 公司项目经理现行绩效管理体系的介绍和分 析，指出该体系存在的如下问题：缺乏一开始的绩效计划、考核过程中的绩效 沟通、以及考核结束以后的沟通反馈，考核指标和考核标准制定不合理。运用 绩效管理及目标管理法( m b o ) 、3 6 0 度绩效反馈等相关理论结识，结合目前 企业的经营战略，力争从科学性与实用性兼备的角度设计出一个全新的项目经 理绩效管理体系，以期为增强j b 公司项目经理绩效与公司效益提供有益的帮 助。 关键词：项目经理；绩效管理；目标管理法；3 6 0 度绩效反馈 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h e a c c e l e r a t i n gd e v e l o p m e n to f t h e g l o b a le c o n o m i z a t i o n ，t h e c o m p e t i t i o na r o u n dt h ew o r l di sa l s og r e a ts h a r p e rt h a nb e f o r e m o d e mh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m sh a v eb e e nb u i l tu pi nm o s tc o m p a n i e st oi m p r o v et h e e f f i c i e n c yo fo p e r a t i o na n dt h ec o r e - c o m p e t i t i v e n e s s b u tt h e r e r es t i l lm a n yi s s u e s f o rs o m ec o m p a n i e sw h os t a yi nt h ei n i t i a ls t a g eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to n p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n o n l y , s u c h a s c o n f u s i n g t h e c o n c e p t i o n b e t w e e n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，f o r m a l i z i n gt h ep r o c e s s ， f u z z yt h es t a n d a r da n dk e e p i n gs u b j e c t i v i t yd u r i n ge v a l u a t i o n t h o s ei s s u e sa r e w o r t ht ot h i n ko v e ra n df i n ds o l u t i o nt oi m p r o v et h ed e v e l o p m e n tf o ra n y c o m p a n y t h es t u d yo b j e c t i v ei n t h i s p a p e ri s t h ed e s i g no fp r o j e c tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi nj bc o m p a n y j bc o m p a n y , a sa na n i m a t i o nd e v e l o p i n g c o m p a n y , b e l o n g st ok n o w l e d g e - i n t e n s i v ea n dp r o j e c t - i n t e n s i v ei n d u s t r y s i n c e p r o j e c tm a n a g e r sa r et h ek e yo fp r o j e c ta n dc o m p a n y ss u c c e s s ，i m p r o v i n gt h e i r p e r f o r m a n c ei sv e r yi m p o r t a n tn o to n l yf o rc u r r e n tp r o j e c t s ，b u ta l s of o re n t e r p r i s e s l o n g - t e r md e v e l o p m e n t b yi n t r o d u c i n ga n da n a l y z i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fp r o j e c t m a n a g e r so ft h ej bc o m p a n y , b e l o wp r o c e s sa r ee a g e rt os o l v e ：p e r f o r m a n c ep l a n ， c o m m u n i c a t i o nd u r i n gt h ep r o c e s s ，t h ef e e d b a c kc y c l eh a n d l e ，p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s e t t i n ga n ds t a n d a r do fa p p r a i s a l c o m b i n et h et h e o r yo fm b o ( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e s ) ，3 6 0 - d e 黟e ef e e d b a c ka n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ep a p e ri st r y i n g t od e s i g nan e ws c i e n t i f i ca n da p p l i c a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fp r o j e c t m a n a g e ru n d e rt h ec o m p a n y ss t r a t e g yt oi m p m v et h ep e r f o r m a n c ef o rb o t hp r o j e c t m a n a g e r sa n d j bc o m p a n yi nt h ef u t u r e k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e r ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；m b o ； 3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 声明人c ：碍兢而 叫年华月1 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦f - j 3 v 学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： ( ) 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ( 、) 2 不保密，适用上述授权。 v ( 请在以上相应括号内打“v ”或填上相应内容。保密学位论文应 是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦f - j ) v 学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默 认为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人c 坪蛎 彦删夕年牛月刁日 第一章前言 第一章前言 第一节选题的背景 近几年来，中国政府面对着国外动漫产业大举进攻，相关行业税收猛增的 情况下，逐渐看到了动漫产业潜在的巨大经济效益，于2 0 0 4 年后相续出台了关 于扶持动漫产业若干规定等一系列对动漫行业的扶持政策。在政策的领导和 动漫从业人员的努力下，中国动漫产业以长江三角地区的上海、杭州、南京为 试范点，在全国范围内开始了蓬勃的发展，至2 0 0 8 年动漫产值达到1 8 0 亿人民 币，为社会带来丰厚的经济利益。从目前的情况来看，国家对动漫产业的扶持 力度是很大的、前所未有的，要把我国的动漫产业真j 下做强、做大则是完全有 可能的。而中国土本的动漫公司也在国家政策的大力扶持之下，如雨后春笋般 的成立起来。目前中国的动漫公司主要分成三种类型： 1 以为欧美、同本、台湾等动漫较发达地区代加工为主的公司，这是中国 目前为止最为普遍存在的动漫公司。此类公司对人才最突出的需求为要求员工 工作效率高，但对其技术要求却不高，只需有一定的美术基础，稍加培训就可 上岗就业，成为加工流水线上的一名螺丝钉，业内俗称为“i t 民工”。 2 新兴公司以原创为主，此类公司有雄厚的资金实力，人才聚集且呈多元 化状态。此类公司对人员的技术要求也较高，且需要有导演、制片、监制、原 创脚本绘画、场景设定、人物形象设定、风格把握等自订期设计人员，勾线、上 。色、动画等中期设计人员，以及后期将所有制作出来的模型、动画、特效、音 效、语音等合成配制在一起的专业人员。他们的工作需要有创造性，属于艺术 型人才。 3 以加工为主业，原创为公司发展长远目标的综合性公司。此类公司以加 工养原创，一方面把技术过硬的技术加工人员直接提升为原创人员，导致所制 作的原创作品大多难以跳出加工作品的框架而缺乏灵魂，另一方面新招的艺术 型原创人员又不愿意屈就做加工作品，造成公司对加工型人才和原创型人才合 二为一的复合型人才需求。但是经过长久的代工模式和中国式的教育，使大多 j b 公司项h 经理绩效管理体系再设计 数的中国动漫人才缺乏创意性，这就是中国动漫至今没有创造出轰动型作品的 原因之。 动漫产业已成为2 1 世纪的朝阳产业，在世界贸易组织中被划为文化创意 产业，已经成为引领国家产业创新和发展的一股重要力量。任何一种文化创意 产业，都要在一定的文化背景下，依靠人的灵感和想象力，借助高科技的技术 和先进的管理理念，对传统文化资源进行提升。动漫行业在我国的发展已具有 一定的基础，且有强劲的发展势头，但仍存在一定的困难和问题。其中最突出 的就是动漫人才的现状，首先是人才数量匮乏，据中国艺术家协会卡通艺术委 员会的统计，目前全国动画漫产业严格意义的从业人员仅有1 力人左右，这个 数字仅为韩国的1 3 。这与具有1 3 亿人口的泱泱大国来说，显得极其的不相称。 这种人才匮乏现象可以说是导致我国目自订动漫产业发展仍然不快的重要原因之 一。二是人才水平参差不齐，不仅表现在数量而且表现在质量上，即高素质的 人才现在微乎其微，可以将艺术修养和实际操作能力完美的结合到一起的复合 人才更是严重缺乏。对动漫这种文化产业来说内容是灵魂，它的成功必须建立 在非常成熟的动画策划、情节编制与动画整合基础上。目前我国尤其在这三个 方面的人才供应不足，呈现出全国性的短缺状况。三是动漫产品主要是依靠团 队的配合、不同的分工制作出来j 这就要求全体人员的整体素质要达到一定程 度的均衡。因此，如果人员素质差异很大，必然影响整个产品的质量。中国动 漫要赶上欧、美、同的道路还是很漫长的，发展是未知的，而关于美好的未来 是可预测的，而我们现在所要做的，就是客观的把握好未来的钥匙，为丌启它 的大门而努力。 第二节选题的目的和意义 随着动漫产业的蓬勃发展，动漫公司对人才的要求也越来越高，既要有扎 实的美术基础，又要有创造性和原创性，除了要掌握各种制作软件外，还要熟 悉整个动漫l t j o , l 作流程。而目d 订中国整个动漫行业拥有的基础技能的人力并不 少，甚至是富余的，而对于那种能够掌握动画片制作精髓的优秀创意人才、动 漫企业经营管理人员、既懂创作生产又懂市场运营的复合型人才都非常的稀有。 与传统的工业企业相比，动漫公司的一个显著特点是人力资源是企业投入的第 第一章前言 一生产要素，是企业获得和保持竞争优势最关键的资源。如何利用人力资源管 理来提高竞争力，建立现代化的人才培养机制、选人用人机制、人才评价机制 和激励机制，是动漫公司面临的重大课题。 而项目经理无疑是其中重要的人力资源和生产要素之一，是项目实施与管 理的最高责任者和组织者，是项目进展中各种信息的集散中心，也是协调各方 面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。准确地对项目经理的绩效进 行考核将直接影响到他们的自身感受与能动性，直接影响到该团队积极性的调 动与战斗力的有效发挥，也将影响到竞争条件下企业的生存与发展。国内关于 绩效评估方面的研究与探讨的学术论文不少，但是由于我国的绩效管理体系起 步较晚，而且企业考核体系以及运作模式尚不成熟与完善，对于某一行业某一 类人员，特别是像动漫产业这种新兴的行业，国内的项目绩效考核还处于不断 发展的阶段，一些新理论、新方法不断出现，这些理论和方法相互借鉴、互为 补充，很难说哪一种方法最为科学合理，所以把相关的理论成果同企业的具体 情况相结合，是本文选题的重要依据。 将j b 公司的项目经理绩效考核体系作为本文的研究对象，主要是基于以 下几点考虑：首先在前期各方的努力下，j b 公司的业务不断扩大，技术水平不 断提高，原先最早设定的针对项目经理的绩效考核指标已不能完全的涵盖项目 经理的工作内容，提高项目经理工作的积极性。其次虽然j b 公司非常重视项 目经理的工作，但是项目经理感受不到公司对他们的重视，对公司的满意度不 断下降。第三，作者在以往的工作过程中，曾参与对项目经理绩效考核制度建 立，又通过在厦门大学m b a 学习期间对现代人力资源管理进行了系统的学习。 所以作者希望通过所学的人力资源管理中的绩效理论和工具，与实际工作相结 合，对j b 公司项目经理的绩效考核进行分析、论证、归纳和总结，希望能对 企业提供一些参考与借鉴的作用。 第三节本文的研究思路和结构 本文在对j b 公司项目经理现有的绩效管理体系分析的基础上，通过对绩 效管理理论与方法的学习与领会，指出了当前j b 公司对于项目经理考核的不 足之处，在充分论证的基础上，运用目标管理和3 6 0 度考核等理论工具，为j b j b 公司项目经理绩效管理体系f i f 设计 公司项目经理设计了一套新的绩效管理体系。为克服绩效考核的局限性，本绩 效管理体系充分吸收了绩效管理的思想，在制定考核指标和标准时增加了上下 级主管沟通和绩效反馈的环节。 本文的结构如下： 第一章前言，介绍了选题的背景、目的和意义，对本文的内容结构也作了 说明。 第二章绩效管理理论概述，从绩效管理内容、流程、方法等方面对绩效管 理理论研究进行了研究和评价，为下一步丌展实证研究进行了理论准备。 第三章介绍了j b 公司项目经理现有的绩效管理现状，从对j b 公司主营业 务、人员状况、组织架构、工作流程及项目经理的岗位分析入手，对该考核制 度中存在的问题进行了研究与分析。 第四章对j b 公司项目经理绩效管理体系进行再设计，从建立新体系的目 的和设计原则进行考虑，运用目标管理和3 6 0 度考核方式对考核的指标及标准 重新进行了设计，并增加了绩效计划和绩效反馈环节，同时在章节术指出了新 管理体系实施中应注意的问题。 最后一章根据本人的理论学习和通过对j b 公司项目经理绩效管理体系的 再没计，总结了在绩效管理设计时应注意的问题，并对未来进行了展望。 4 第_ 二章绩效管理概述 第二章绩效管理概述 第一节绩效管理的概述 一、绩效管理的定义 1 绩效 绩效，即工作绩效，通常是指员工经过考核的工作结果、工作行为及其表 现。绩效一般可以表现为两种形式：一种是可以用量化标准来进行衡量的员工 工作的数量和质量，如生产工人的产量和质量、销售人员的销售量和销售额等； 另一种是用非数量的标准，工作规范、工作念度、操作程序等，来衡量的员工 工作的行为和表现。 从组织的角度来看，工作绩效就是组织工作计划的执行情况，是组织在某 一段时间的工作实际结果，它表现为组织动作在数量、质量和效率等方面的完 成情况。从员工角度来看，工作绩效是上级和有关方面对自己工作的评价，是 被认可的自己的工作实际或结果。 2 绩效考核 绩效考核是绩效管理中的一个环节。绩效考核的主要目的是改善行为和改 进绩效，遵循“计划一辅导一检查一改进”的循环模式，重点是问题的解决、 方法的改进和素质的提升，从而实现员工行为的改善和绩效的改进。 3 绩效管理 绩效管理是完整的系统性管理循环过程，是居于企业战略基础上的一种管 理活动，它是对绩效实现过程中各要素的管理，主要包括计划、实施、考核及 反馈等环节。具体地讲，绩效管理就是根掘企业的总体绩效目标，通过企业或 部门与员工共同制定绩效计划并实施绩效计划，并对实施的结果进行考核与反 馈，帮助员工提高工作水平，保证企业总体绩效目标的实现。圆 绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效 管理包括事前计划、事中管理、事后考核。绩效考核只是绩效管理中的一个重 m 曾晓， 人力资源管理，i ：海：市信会计h 版社，2 0 0 7 4 饵程义义， 人力资源管理课程材料( i m b a 专用) ，厦门人学管理学院，2 0 0 7 年2 月 5 j b 公；d 项i ：1 经理绩效管理体系 l f 设计 要环节。传统的绩效考核往往忽视了绩效管理的过程。绩效考核与绩效管理并 不是等价的。绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续丌放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标实现的 行为。 绩效管理主要是能从对企业、部门和个人的绩效进行管理，使个体绩效的 提升能符合企业的战略和长期规划需求，它主要着眼于企业未来的长远发展。 而绩效考核只是对个人和部门产生的劳动力和生产力进行评价，着眼于个人和 部门的绩效结果。 二、绩效管理的目的 表2 - 1 ：绩效管理的不同目的 目的比例( ) 薪酬 8 5 6 绩效反馈 6 5 1 6 4 3 培训 4 5 3 目1 4 3 1 人力资源规划 3 0 3 续聘和解聘 1 7 2 人力资源研究 资料来源：斯蒂夯p 罗宾斯，管理学，中困人民人学出版社1 9 9 7 年版，第2 9 6 灭。 三、绩效管理的作用 虽然员工往往对绩效管理产生抵触情绪，但我们仍然需要绩效管理，因为 无论是组织、管理者，还是员工都可以从绩效管理中获益。 1 组织需要绩效管理 从整个组织的角度来看，组织的目标被分解成了各部门的目标和员工个人 的目标，组织的绩效有赖于各部门的绩效目标的实现，而部门的绩效则由员工 个人的绩效来支持。因此，组织需要将目标有效地分解到各部门，再分解到员 “陈维政，余凯成，程义文，人力资源管理j 开发商级教程，高等教育版十i ：，2 0 0 4 年3 月 协武欣，绩效管理实务- f - j l j t ，北京：机械t 业版i ：，2 0 0 1 年，第1 3 、1 4 6 第二章绩效管理概述 工个人，并使员工和各部门都积极向着共同的组织目标努力：组织需要监控目 标实现过程中各个环节的工作情况，及时发现执行中的问题并予以解决；组织 需要得到有效的人力资源，以便高效率地完成目标，这至少需从三方面入手： 一是通过人员配备使员工充分发挥作用，二是通过加强培训与发展增强组织的 整体能力，三是通过薪酬管理和建立能进能出的竞争机制激励员工的工作积极 性。 绩效管理可以满足组织的上述需要。通过绩效目标的制定，可以有效的将 组织目标分解到部门和个人；通过绩效沟通和绩效考核，可以发现目标实现中 的问题并及时解决；绩效考核的结果则可作为员工管理、人员配备、培训发展、 薪酬管理依据。 2 管理者需要绩效管理 管理者的价值并非取决于本入做了些什么，而是取决于下属做了些什么， 即员工的绩效。管理者必须通过下属来实现自己的绩效目标。绩效管理提供给 管理者一个将组织目标分解到员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己 对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行监控。 3 员工需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角度出现的，绩效管理 对他们来浼常常是一件有压力的事情，是与不愉快的感情联系在一起的。但是 每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了 解别人对自己的评价，因为他们希望自己的工作绩效能够得到他人的认可和尊 重，他们也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得以提高，技能得 以改善。 第二节绩效管理的流程 每一个企业在组织结构、管理模式和人员构成上都有一定的差别，因此在 组织绩效管理时，往往也会存在着一些差异。但从整体来看，绩效管理的大体 流程是相同的。一般而言，绩效管理的过程可以分成四个阶段：第一个阶段是 绩效计划的制定，包括绩效管理实施的具体计划以及绩效目标的确定。第二个 阶段是绩效计划执行中的持续的绩效沟通与绩效信息的收集，即员工计划实施 7 j b 公i d 项日经理绩效管理体系佴设计 过程中，将工作进展情况及遇到的问题及时反馈给管理者，而管理者也要对员 工的工作进行必要的监督和指导，及时跟踪目标达成情况，并对工作过程中出 现的困难提供必要的指导和解决方案。第三阶段是绩效考核，即在一个有效考 核周期结束时，管理者对照考核标准，应用科学的考核方式，对员工完成绩效 目标的情况进行考核。绩效考核是整个绩效管理中最为关键的阶段，它的结果 不仅可用于制定针对员工发展培训计划、决定员工薪酬福利和奖金的分配、提 高员工的工作绩效等方面，而且还关系到制定的人力资源管理政策的正确性和 可操作性。第四个阶段是绩效反馈，即在绩效考核结束后，管理者及时的把员 工的绩效考核结果反馈给被考核的员工，使员工了解自己的绩效考核情况，通 过绩效的沟通，寻找有效的措施改进工作的绩效，从而达到绩效考核的目的。 反之如果不能及时的把绩效结果反馈给员工，绩效考核就失去了实际的意义。 第三节绩效考核的方法 一、k p i 关键业绩指标法 k p i 即关键绩效指标，是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 或k e yp e r f o r m a n c e i n d e x 的缩写。k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指标，可以通过提炼对于企 业的生存与发展起关键作用的企业员工的一些行为和表现，以及公司及组织运 作过程中关键成功要素来确定关键绩效指标。k p i 的精髓，是指出企业业绩指 标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一 个企业战略上要解决的最主要的问题。k p i 考核是通过对工作绩效特征的分析， 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模 式。k p i 是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断 增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。k p i 使企业战略有效内部化，采 用有效量化的指标来反映最终结果。其出发点在于，它将指标转化为企业达到 所期望的目标和行为的内在动力。 关键指标法的优势在于，用k p i 考评部门和个人的绩效比较合理和容易操 作。在部门层面，k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。k p i 将公司年度目标与部门职责结合起来，使 6 劳伦斯克雷曼( 美) ，人力资源管理扶取竞争优势的工具，北京：机械丁业版 i ：，2 0 0 4 年 8 第_ 二章绩效管理概述 用目标管理的方法，把关键指标提炼出来，其可操作性和合理性是显而易见的。 在具体员工考评层面，k p i 法把员工的工作看成一个系统，即输入、过程、输 出和反馈的机理。输入包括输入的内容和来源，输出包括输出的结果和对象， 过程包括行为和处理，反馈包括检查控制和学习提高。但是k p i 主要是对绩效 结果的考评，过程中的行为以及过程本身是k p i 不易处理的。 二、目标管理法 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，缩写为m b o ) 的概念由彼德杜拉 克于1 9 世纪5 0 年代首先提出，是西方许多企业旱一种重要的管理制度。它既 是一种管理的原则，又是一种管理的方法。m b o 简单说就是根据目标进行管 理，即围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。m b o 的关键不是“目 标”而是“管理”。一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目 标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度来评价管理效果。 目标管理法是以结果为导向的评价方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主 流。其特点是在一个工作周期开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同 的职位设定好所应完成的工作目标，并以此为工作中执行的依据。工作周期结 束时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。实践证明，这一方法 有助于改进工作效率，而且能够使公司管理在迅速多变的竞争环境中对员工进 行及时的引导，目标管理法把员工的个人目标和公司的组织目标结合在一起， 激励员工、改进公司的绩效考核。目标管理法主要关注员工的工作业绩，使员 工在考核过程中不再是被动、消极的旁观者，而成为积极的参与者，而考核人 员充当顾问和促进者的角色。目标管理法主要包括两个方面的内容：第一，工 作目标要便于衡量，并由考核者和员工共同制定；第二，对于所制定目标的完。 成情况，考核者应与员工进行定期的讨论。 实施目标管理法，管理人员必须学习并掌握s m a r t 原则萄。s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩写：( 1 ) 目标必须是具体的( s p e c i f i c ) ；( 2 ) 目标必须是可以 衡量的( m e a s u r a b l e ) ；( 3 ) 目标必须是可以达到的( a t t a i n a b l e ) ；( 4 ) 目标必须和其他 目标具有相关性( r e l e v a n t ) ；( 5 ) 目标必须是有时限的( t i m e - - b o u n d e d ) 。实施目 md a v i d d i n e s ha n de l a i n ep a h n e r m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e sa n dt h eb a l a n c e ds o r e c a r d ，m e c h a n i c a l e n g i n e e r i n g ，1 9 9 9 年 岛余凯成，程文文，陈维政，人力资源管理， 大连理t 大学d j 版社， 2 0 0 6 9 j b 公d 项目经理绩效管理体系再设计 标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了 目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与 公正，毕竟没有目标是无法考核员工的。 三、3 6 0 度绩效反馈 3 6 0 度绩效反馈( 3 6 0 d e g r e ef e e d b a c k ) o 增加了考核者的类型、扩大了考核 者的范围，从上下级、同事、自我和客户等各个层次来进行绩效考核，从不同 层次收集相关考核信息，被考核者从多角度的反馈结果清楚的了解到自己的业 务能力、人际关系、沟通能力等。这种多角度的考核模式，从客户、同事、上 下级等方面对员工进行全面的考核，减少了考核中主管偏见的影响，使得考核 更为公正、客观、准确，同时让员工进行自我考核，提高了员工的积极性和参 与性。而3 6 0 度考评也有其优点和难点，主要体现在如下几个方面： 1 优点：由多方面多人那罩获取反馈信息，可以减少偏见对考评结果的 影响。从员工周围的人获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，强调员 工综合能力的提高。 2 难点：要求建立基础管理体系，针对同一项考评内容有一个共同的“考 评标准”并且考评各方都理解，否则误差很大。需保证考评各方都公平、公正。 最终确认考评结果的人需对每个考评方信息的有效性进行诊断和透视分析，以 获得科学的考评结果。对考评结果要全面沟通，强化考评效果，避免错误的考 评结果或信息对被考评人的不良影响。 曾谊，安翔3 6 0 度绩效考评征人力资源开发j j 管理中的应用， 两北电力技术，2 0 0 3 ( 3 ) ：8 0 8 6 1 0 第三章j b 公t d 项日经理绩效管理现状 第三章j b 公司项目经理绩效管理现状 第一节j b 公司概况及项目岗位描述 一、j b 公司主营业务概述 j b 公司成立于2 0 0 3 年3 月，是由台商投资兴办的台商独资企业，主要从 事动漫的开发制作及其相关的教育培训服务。j b 公司初期主要承接来自日本、 美国、台湾等企业动漫加工的o e m 订单，利用多媒体技术将文字、图像、动画、 视频、音乐和音效等数字资源整合成交互式的动漫，先后制作了一系列动漫学 习软件、幼儿动漫教学游戏、儿章动漫童话v c d 等。在不断开拓大陆市场及厦 门政府对动漫产业的大力扶持下，j b 公司发挥其受国外客户影响的先进理念， 承接了幼儿园至大学网络教育的网上互动教学、学习光盘软件，并与多所高校 合作开办多媒体软件专业，培养大量的动漫人才。公司在发展壮大的同时，不 满足于单纯接单制作，在不断吸取国际先进的管理经验、建立系统完善的管理 制度、提高公司的技术力量的推动下，j b 公司在自行原创动漫方面进行着不懈 的努力。 二、j b 公司人员状况 j b 公司作为一家新兴的动漫公司，公司成立初时仅有员工1 0 人，随着业 务的不断发展，人员规模也不断扩大，2 0 0 4 年底人数达到4 0 人，2 0 0 8 己突破 8 0 人。其中业务人员占2 5 ，设计技术( 企划、原画、动画等) ，占5 0 ，其 余后勤支持人员占2 5 。j b 公司的人员平均年龄为2 8 岁，是一个充满生机和 活力的年轻公司，而且公司成员均为大专以上学历，其中本科学历占6 2 以上， 硕士学历占8 ，还有几位特意从台湾高薪聘请的高级管理和技术人员，属于高 密度智慧型企业。公司拥有具备多年动漫行业经验的管理人员、技术人力和多 媒体行业营销队伍，奠定了公司发展的坚实基础。 三j b 公司组织架构 j b 公司是一种二元型的组织系统，致力于稳定与柔性的动态平衡。方面 j b 公i 项目f 4 理绩效管理体系f j j 设计 建立一个相对稳定的组织结构框架，另一方面当有项目进行时，成立临时的专 案项目小组，当项目结束后临时小组就宣御结束。公司分为行政部、制作部、 教育培训部和业务部四大职能部门，每个部门都设置一名部门经理。其中制作 部又分为企划部、原画部、动画部、合成部和品管部五个小部门，每个小部门 设置一个部门主管，企划部主管由制作部经理兼任。当有一个新的项目丌始筹 划时，从企划部调出一名企划当任项目经理，负责整个项目的人员工作分配及 项目进度的控制、资源分配、督促项目完成情况，并负责与客户的沟通合作， 其它有涉及到项目制作部分的部门也调出相应所需人员组成临时项目小组。j b 公司的组织架构图如图3 - 1 所示。 图3 一lj b 公司组织架构 四j b 公司工作流程分析 1 j b 公司工作流程 j b 公司工作流程如图3 2 。 2 主要名词解释 ( 1 ) 文字脚本：就是剧本。脚本在制作过程中占了相当重要的角色，所有 的人物设计、场景设计和道具设计均要照着脚本来构图。所有的人物动作及感 情都需要以旁观者的身份详细描述。 ( 2 ) 人物设计：指人物角色的设定，根据文字脚本对人物的捕述，设计出 角度的动画版，这也包括文字脚本中有涉及的每一集人物的f 面、反面、侧面、 表情、动作，以及身上的物品和所穿的服饰。 1 2 第三章j b 公司项h 绛理绩效管理现状 图3 2 ：j b 公司工作流程 资料米源：作者根据j b 公习内部资料白行设计 j b 公一d 项目绛理绩敛管理体系1 f f 设计 ( 3 ) 分镜脚本：简单的来说是以图像呈现的脚本，往往只是一个草图，以 类似四格漫画的形式画于设计本上，交待一个画面内含有的场景、人物运用、 特效、配乐处理等。 ( 4 ) 原画：在分镜脚本的基础上，细致地绘制出人物的外型和阴影，为每 个人物定出不同场景和光线下的色彩方案，设定基本的动作，画出动作的轨迹， 并在摄影表上记录每个动作所占的帧数，以及在动作轨迹中动画人员应画的张 数。 ( 5 ) 上色：按照前期制定的色彩方案在电脑上用专业软件上色。 ( 6 ) 动画：主要是描出原画的正稿，并用色线勾出阴影，涂上色块以区分， 并依照轨迹画出中间的动作使其连贯起来。 ( 7 ) 动画合成：为制作好的动画配上相应的声音、背景及音效，增加片子 的感染力，使动画更生动。 五、项目经理岗位描述 1 项目经理工作流程分析 项目经理的主要任务就是保证项目按时按质按量完成。其工作程序从接受 委托或任命起正式丌始，主要包括：接受项目任务委派后了解项目的情况，对 项目进行一定的评估、分析，将所需的人力和时间成本做成书面报告呈交给上 级；获得审批后，将项目进行一定的分解，编制项目工作计划并分配给项目组 成员，规定其在特定时间内必须完成的内容；项目进行过程中，根据项目进行 时的需求、进度、实施、运行状况，不断的与客户及其小组成员进行沟通协调； 对项目进度进行必要的风险控制管理；对项目小组成员的工作进行评估和绩效 考核；就项目的实际进行进度和完成状况定时的对上级报告。 2 项目经理的能力要求 项目经理是项目团队中的“灵魂人物”，一个项目能否成功，在很大程度 上取决于项目经理的能力，主要包括以下几种： ( 1 ) 领导能力：项目经理做好领导工作，关键做好如下四件事情：选 择正确的人，才不会造成无谓的人力成本浪费和拖延项目进度；为他们分配 正确的工作，使项目组成员能发挥他们各自的长处，各司期职：利用奖励或 1 4 第三章j b 公t d 项日经理绩效管理现状 授权的方式来保持他们工作的积极性；帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚 力，创造一个富于支持和鼓励的工作环境。 ( 2 ) 沟通能力：一个优秀的项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他 需要与项目组织成员、上级领导、客户以及相关的各方面进行沟通。只有通过 有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况和需求，及时地发现潜在的问题，协 调各方面的关系。沟通可以是多方面的，口头的、书面的、定期的不定期的项 目沟通会、讨论会都可以成为项目经理沟通的手段。 ( 3 ) 决策能力：项目经理作为基层的管理人员，又不同于普通的基层管 理人员，属于典型的“责任大而权利小”的角色。在错综复杂的信息中，项目 经理应对其进行筛选，并对各种可能出现的问题和解决方案进行优势分析，做 出符合项目战略的项目决策。 ( 4 ) 人力资源开发能力：入力资源是项目经理手中最重要的资源，如何 充分发挥项目成员的潜能，使他们能从所从事的工作中得到升值。 ( 5 ) 处理冲突能力：在项目进行的全过程中自始自终都会存在着矛盾冲 突，特别是当公司多个项目同时进行时，多个项目围绕着项目完成时间争取共 享的有限资源。作为项目经理只有妥善处理好冲突，才有利于团队建设，否则 将会带来不利的影响，可能破坏沟通和团结，降低信任。 3 项目经理的岗位说明书 j b 公司项目经理的岗位说明书见表3 一l 。 表3 - 1 ：j b 公司项目经理岗位说明书 职务项只经理。部门 项f i 经理是项目管理的责任人，是产品质量的直接责任者。完成公司交 职务概述给的动漫项目任务；保证产品质量标准和开发规范的实行；完成本项目 组内部的t 作安排、项目管理- t 作；参与并促进公司食业文化建设。 1 有效使川各种资源，确保质量管理体系在项日中正常运行和满足客户 要求； 岗位责任 2 制定、维护项日时间、预算目标、风险控制机制； 3 主持口常项日管理丁作，传递紧迫感、强化质量要求； 1 5 j b 公l l j 项目绛理绩效管理体系i l f 设计 4 创建规范性的要求，用以阐明项目实施的决策依据； 5 提供技术和分析的信息，接受输入和获得批准： 6 组织团队活动确保项日完全按进度及预算约束执行； 7 建立和维护计划进度及提供进展报告； 8 领导项日团队进行项目总结； 9 培训和评价团队成员。 上级接受直接上级领导下达的t 作安排，汇报和交流t 作状况 甲级与其他项目经理进行沟通协调，调配人力 丁作关系 下级 向组内成员安排t 作 内部联系 与其它部门主管处理项目的变更和调整 外部联系与客户交流需求，以及项目进展情况 t 作输入t 作任务书、客户需求及动漫片断样品 工作方式 工作输出成果交付、项日总结 知识1 掌握动漫制作流程； 2 掌握相关甲面和动画软件； 3 熟悉动漫角色运动原理； 4 了解项日管理九大知识领域的基本知识； 5 掌握公司动漫项目过程管理的要求。 经验两巾以上项目团队管理经验，具有指导至少2o 人项日的经 任职资格 验，项口团队管理被证明是非常成功的。 与条件能力1 有较强的领导能力； 2 良好的沟通能力： 3 有决策能力： 4 具备人力资源丌发能力： 5 处理冲突能力。 教育大学本科以上学历，具有英语六级水甲。 其他具备良好的奉献精神，强烈的事业心。 资料水源：作者根据j b 公d 内部资料自行设计 1 6 第三章j b 公- j 项日经理绩效管理现状 第二节j b 公司项目经理现有的绩效管理体系 一、绩效管理的方式 j b 公司项目经理现有的绩效考核采用的是k p i 关键绩效指标考核法，其中 包括考核项目经理的工作态度和工作量。首先，项目经理的工作态度值由直接主 管根据其本月的工作态度打分评定，但是没有提供相关的打分标准，完全由直 接主管凭自己对项目经理的了解和感觉打分，最后根据各个指标不同的权重和 分值加合，得到一个得分值。再根据项目经理每天填写的工作同志表( 见表 3 2 ) ，及当月内负责的每个专案所占用的工作时间，再得到另一个得分值。最 后二个值相加得到最终的奖金值。直接主管把考核结果直接通报给人力资源部， 由人力资源部对员工的考核结果进行统计汇总，得出考核汇总表，并报公司领 导审核。 表3 - 2j b 公司项目经理的工作日志表 填表人： r 期： 项目工作内容所用时间( 小时) 资料米源：j b 公- d 内部资料 二、绩效计划的制定 从以上绩效管理的流程中我们可以看出，j b 公司项目经理现有的绩效管理 体系中，并没有绩效计划的环节。每个月的绩效考核都是用同一张绩效表按同 一种方式来进行，并不根据不同的专案及公司不同的发展目标进行调整和变化， 直接主管不与项目经理共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。 三、 绩效考核指标 项目经理负责着专案进度和质量的控制、与客户不断沟通了解他们的具体 需求、与项目小组成员的内容沟通，j b 公司主要考核项目经理的工作态度和 1 7 j b 公d 项日经理绩效管理体系l l f 设计 当月的工作量。工作态度包括与项目经理的责任心、创新性、内外部的沟通、 团队性和合作精神，每个指标有不同的权重，总合为1 0 0 分。工作量是由每个 专案在当月占用项目经理f 常工作时问的比例值加总而成，正常工作时问等于 当月j 下常工作天数每天8 小时工作时间，当当月工作量不饱和时比例就会低 于1 0 0 ，当工作量超过时比例时就会高于1 0 0 。j b 公司项目经理绩效考核 表如表3 3 所示。 表3 3 ：j b 公司项目经理绩效考核表 部门：企划部员工姓名： 填表同期：年月同 指标分值 考核内容评分 2 0 高度的敬业精神，认真负责，强烈的主人翁意识 责任心 1 0 主动推进工作，遇到问题积极寻求帮助 工 创新性 1 0 集思广益，善于改进不良之处 作 1 5 能与客户及项目成员进行良好沟通 态 交流性 1 5 能够听取他人的意见并清晰表达自己的意见 度 合作性 1 0 需要时可以帮助他人 团队精神 2 0 以团队的最高利益为行事标准，按规章制度办事 总得分1 ： 专案名称考核内容评分 工 专案一以当月正常工作天数8 小时为分母， 作专案二各个专案在这个月内的工作时间为分子， 旦 专案三 得出的百分比照 总得分2 ： 1 8 第三章j b 公司项日经理绩效管理现状 四、绩效考核结果的应用 项目经理的绩效考核每个月进行一次，绩效考核结果主要应用于奖金的发 放，其计算方法如下： 奖金额= 总得分lx m 元分+ 总得分2x n 元 第三节j b 公司项目经理绩效管理中存在的问题 j b 公司目前业务发展迅速，员工队伍也不断的发展壮大，原来的管理主要 依靠于中高层领导的个人魅力。而许多中层领导也是由技术骨干直接晋升，他 们的技术能力过硬，可是缺乏专业的管理能力和丰富的管理经验，