（工商管理专业论文）LG麦可龙福建电子有限公司绩效考核体系的重构.pdf

摘要 摘要 本文通过探讨l g 麦可龙公司绩效考核的现状对人力资源开发的有效性，从 中发现原有绩效考核所存在的问题及原因，以寻求解决的途径及对策。本文通过 重新确立l g 麦可龙公司绩效考核体系的目的与原则，探索出既能达到既定目的 又符合既定原则的绩效考核方法。按照公司的战略目标确定各部门每个人的k p i ， 提出使企业战略目标、部门目标与职员个人目标得以实现的过程控制。本文还讨 论了绩效考核结果在招聘辞退、待遇、人才任用、员工培训等方面的运用。论文 的最后是对本体系的优点及要注意改善的方向进行总结。 本篇论文共分四个部分。第一章用两节分别介绍l g 麦可龙公司概况及企业 文化；第二章是对l g 麦可龙公司绩效考核的现状及存在的问题进行深刻剖析； 第三章是关于l g 麦可龙公司绩效考核体系的重构，特别介绍了绩效考核体系建 立的目的与原则、绩效考核方法的确定、考核指标的确定，说明了绩效考核体系 的实施及考核结果的应用；最后，对全文进行了总结。 关键词：书背脊也要改关键词：l g 麦可龙：绩效考核：体系重构 a b s t r a c t l gm i c r o n ( f u j i a n ) e l e e m m i e sc o 。，l l dm 规西嫩f 暗r e f e r r e dt oa sl gm i c r o nc o ，l t d ) w 勰 f o u n d e di n2 0 0 2 i tc o m m e n c e dp r e p a r i n gf o rt h ep e r f o m u l n e ce v a l u a t i o np r o c e s si n2 0 0 4 , d e v e l o p e da1 ) e r f o n n a n e ce v a l u a t i o ns y s t e mc o n t a i n e dt h es e l e c t i o n , i m p l e m e n t a t i o na n d a p p l i c a t i o nf o rt l a ce v a l u a t i o ni n d i c a t o r sw h i c h 、懈i m p l e m e l a t o di n2 0 0 5 i t o w e v e i , d u et ol a c ko f e x l ，w i e n e ei nt h ed e s i g nl i n k , t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf e l li n t of o r m a l i s mt h a ti tw a s p u r e l yf o rt h ep 1 1 r p o o f e v a l u a t i o na n db 魄l l 璐鹤t h e n , i tw 鹛t e r m i n a t e di nt h ey e a ro f 2 0 0 6 i nt i l l sc o n t e x t , t h ea u t h o rt r i e st oi d e n t i f yp r o b l e m sb ys t u d yt h er e a s o l lf o rt h ef a i l u r ea n df i n d s o l u t i o n st h r o u g ht h el 玛eo fm o d e ma l t e r p r i s em a n a g e j r a e n tt h e o r y , e v e n t u a l l yr e a c ht h ep r o t 料 u s eo f p , e r f o r m a n e ce v a l u a t i o nw h i c hi s0 1 1 1 ：o f l a u m a n 麟o u “x 墨t o o l s c o r r e c t l yu o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw i l ll e a d 饥t 既p i i s 销c o n t i n u o u s l yi m p r o v e l 硼o r m a n e e , a e l a i e v eg o a l sa n dt r a i ns t a f fg r a d u a n ys ot h a tp r o m o t et h ee o u a b o r a t i v e d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e sa n ds t a f f s t h i st h e s i si st ou n d e r s t a n dt h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e ，c u r r e n to p e r a t i n gc o n d i t i o n s ， o r g a n i z a t i o n a ls l r u e t u r ea n dh u m a nr e s o u r c ed e v e l o p m e n t 谢t l ll gc u l t u r e 勰ap l a t f o r m0 nt h e b a s i so fl gm i c r o n sb a c k g r o u n d , f i n do u t8 0 1 t i cp r o b l e m se x i s t e di nt h eo r i g i n a lp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mt h r o u g hs t u d y i n gt h ee f f e c t i v e n e s so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n f o rh u m a n r e s o u r c ed e v e l o p m e n t , a n df i n ds o l u t i o ma n dc o u n t e r m e a m l r e sa f t e ra n a l y z i n gt h ec a u 潞o f t l a o p r o b l e m s o nt h i sb a s i s ，t oe s t a b l i s ht h ep u r p o s ea n dp r i n c i p l eo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mf o rl gm i c r o n ，t oe x p l o r et h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o dw h i c hi sn o to n l ya c h i e v e t h eo b j e c t i v e ss e t ，b u ta l s om e e tt h ee s t a b l i s h e d 面c i p l 镐，t os e ti n d i v i d u a lk p if o re a c hm e m b e r o fe v e r yd e p a r t m e n ta c c o r d i n gt ot h ec o m p a n y ss t r a t e g i co b j e c t i v e sa n db r i n gf o r w a r dp r o c e s s c o n t r o lf o rt h ec o m p a n y ss t r a t e g i co b j e c t i v e s ，d e p a r t m e n t a lg o a l sa n di n d i v i d u a lg o a lo f e a c hs t a f f a f t e ro b t a i nt h ea c h i e v e m e n to fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，c l a r i f yt h er e s u l t s a p p l i c a t i o nt ot h e r e c r u i t r n c l l ta n dd i s m i s s a l ，s a l a r i e s ，p e r s o n n e la p p o i n t m e n t sa n ds t a f ft r a i n i n gi nm o l - ed e t a i la n d l - e c , e i , ( ei n c e n t i v ee f f e c t s t h ep a p e rf i n a l l ys u m m e du pt h ea d v a n t a g e so ft h i ss y s t e ma n dt h e d i r e c t i o nf o ri m p r o v e m e n t f o u rc h a p t e r sa r cc o n t a i n e di nt h et h e s i s i nf i r s tc h a p t e r , t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h ed e v e l o p m e n ta n dt h ec u l t u r eo fl gm i c r o n c o ，l t d i x ；麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 i ns e c o n dc h a p t e r , t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h eo u r r e n ts i t u a t i o na n dp r o b l e m so ft h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mi nl gm i c r o nc o 。眦 i nt h i r dc h a p t e r , t h ea u t h o rl x e s e n t st h ee s t a b l i s h m e n to ft h ep e r f o r n m c ee v a l u a t i o ns y s t e mi nl g m i c r o nc o ，l t d i nt h e5s e c t i o n s s e c t i o nii sd i s c u s s i n gt h ep u r p o s ea n dp r i n c i p l e so ft h e e s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ；s e c t i o ni i i sa b o u tt h ed e t e r m i n e de v a l u a t i o n m e t h o d s ；s e c t i o nh li sa b o u tt h ed e t e r m i n e de v a l u a t i o ni n d i c a t o r s ；s t i o ni vi sr e f e rt ot h e i m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m s e c t i o n i st a l k i n go v e rp e r f o r m a n c e e v a h m t i o n t h el a s tc h a p t e ri st h ec o n c l u s i o no f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t h i sa r t i c l ei sap r a c t i c a la r t i c l e , t h ea u t h o ra t t e m p t st oa p p l yt h ek n o w l e d g eo fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nt os o m ea c t u a le n t e r p r i s e sw h i c hp o s s e s sc e r t a i nb u s i n e s sb a c k g r o u n d k e y w o r d s ：l gm i c r o n ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；s y s t e mr e d e s i g n 图目录 图目录 图ll g 麦可龙公司组织架构图”“5 图2l g 公司标识9 图3l g 麦可龙事务职绩效考核流程图1 2 图4 事务职绩效考核实施步骤1 3 图5 绩效考核指标体系“1 5 图6 绩效管理过程图2 5 图7 全球c d t 与l c d 市场预则3 5 图8 全球c p t 与l c d 、p d p 市场预则3 6 图9s w 昕分析图3 7 图1 0l g m fv i s i o nb y2 0 1 0 图3 8 图n 财务计划模型运用基本思路”3 9 图1 2 财务模型各变量逻辑关系图4 0 图1 3l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核流程图4 7 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 年月日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打“、”) 作者签名： 导师签名： e t 期：年月日 日期：年月日 前言 前言 作者于2 0 0 1 年1 2 月2 0 日被l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司( 下称l g 麦 可龙公司) 董事会任命为副总经理，负责公司的人事工作。在此之前，大部分时 间从事国际贸易工作，为了备货一直在工厂和基层员工打交道，研究基层人力资 源。到l g 麦可龙公司后，开始系统地接触人力资源的招聘、培训、考核、激励、 辞退，通过自学，参加各类短期培训，对人力资源产生浓厚兴趣，逐步认识到人 力资源是提高公司生产力，使公司可持续发展的重要因素。从2 0 0 2 年开始，组 织制定公司人力资源各项规章制度，以及与之配套的人事政策实施体系。作者对 l g 麦可龙公司人力资源工作重新审视，发现各项工作还有待完善，特别是绩效 考核方面，尽管经过四年时间打下一定的基础，但现在看来急需重新理顺。本人 希望通过本论文的写作，运用已学过的m b a 知识，解决公司实际问题，以帮助公 司建立较为完善的绩效考核体系。当然，对于作者来说写这一篇论文仅仅是在厦 门大学m b a 中心学到知识运用的第一步，作者希望通过此次论文并付诸行动，发 现将m b a 管理知识理论运用于实际工作的途径，为公司经营管理，为公司可持续 发展做出贡献，不辜负厦门大学及m b a 中心辛勤的教师们之厚望。 论文将从l g 麦可龙公司背景入手了解企业发展历程，目前公司经营状况， 组织架构组成，以及l g 文化为平台的人力资源开发；并通过研究目前的绩效考 核现状对人力资源开发的有效性，是否与l g 文化和l g 所需要的人才相匹配，从 中发现问题；分析产生问题的原因后，寻找解决问题的途径及对策。在此基础上 确立l g 麦可龙公司绩效考核体系的目的与原则，探索达到既定目的又符合既定 原则的绩效考核方法：按照公司的战略目标确定各部门每个人的k p i ，提出企业 战略目标，部门目标，职员个人目标得以实现的实施过程控制，在获得绩效考核 结果产出后，较为具体地说明结果在薪酬晋升、员工培训方面的运用，充分收到 激励的效果。设想对本论文所建立的绩效考核体系的评估以便对整个体系的进一 步完善，论文最后进行总结本体系的优点及要注意改善的方向。 本文共有四章，第一章了介绍l g 麦可龙公司简概况和公司的文化；第二章 共有两节，分别介绍l g 麦可龙公司绩效考核的现状及存在的问题；第三章是l g l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 麦可龙公司绩效考核体系的重构，其中第一节是绩效考核体系建立的目的与原 则，第二节是绩效考核方法的确定，第三节是考核指标确定，第四节是绩效考核 体系的实施，第五节是考核效果的评估；第四章为本绩效考核体系的结论。 本篇论文属实用性文章，本人试图将m b a 的人力资源中绩效考核的知识能 在有一定背景的实际企业中得以实践运用。 2 第一章l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司背景 第一章l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司背景 第一节韩国l g 及l g 麦可龙公司简介 一、l gm i c r o n 株式会社介绍 l gm i c r o n 株式会社成立于1 9 8 3 年5 月，作为l g 集团唯一的微电子生产厂 商，在韩国拥有三个工厂，3 0 0 0 名员工。经营范围是显像管用的荫罩板( s h a d o w m a s k 简称s m ) 、液晶显示器( t f t - l c d ) 用的光掩膜( p o h o t om a s k ) 、半导体( i c ) 用的引线框架( l e a d e rf r a m e ) 、等离子电视( p d p ) 用的后基板( p r p ) 、胶片感 光层( t a p es u b s t r a d e ) 。2 0 0 0 年1 2 月在韩国k o s d a q 上市。光蚀刻技术是l g m i c r o n 于1 9 9 1 年独立开发成功的高端技术，在世界上具有无与伦比的地位，是 促使l gm i c r o n 成为世界高端数码配件产业市场主导的强大引擎。光蚀刻技术 是世界上精度最高的尖端加工技术，它的原理是先在金属表面涂层感光材料，然 后照射紫外线分离成照射部分和未照射部分使之达到蚀刻目的。l gm i c r o n 是世 界最大的电视和电脑显示器荫罩生产企业，而引线框架也以世界市场占有5 6 的份额排行第五，2 0 0 6 年总销售收入达到8 亿美元。 二、l g 麦可龙公司介绍 1 、 简介 l g 麦可龙公司成立于2 0 0 2 年1 月9 日，是由韩国l gm i c r o n 株式会社、福 建省电子信息集团有限责任公司、福州经济技术开发区管委会三方共同投资设 立，投资总额1 2 亿美元，注册资本2 5 0 0 万美元，l gm i c r o n 株式会社占8 0 股份，福建省电子信息集团有限责任公司占1 5 股份，福州经济技术开发区管委 会占5 股份。合资合同规定，由韩方主导经营。主要经营范围包括开发、设计、 生产各种规格和品种的荫罩板，半导体用引线框架和衬底，液晶显示器用光掩膜， 等离子电视用后基板等新型电子元器件。 2 、l g 麦可龙公司发展历程 2 0 0 2 年l g 麦可龙公司投资7 0 0 0 万美元建设一条线生产电脑显示器( c d t ) 用的荫罩板( d s m ) 。2 0 0 3 年生产线调试，亏损3 0 6 2 万元人民币。2 0 0 4 年d s m 销 l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 售额3 2 亿元人民币，亏损6 8 7 万元。由于看到2 0 0 8 年北京奥运会的举行将会 迎来电视市场的爆炸式增长，公司决定投资5 0 0 0 万美元再建设一条线生产电视 显示器( c p t ) 用荫罩板( p s m ) ，2 0 0 5 年p s m 生产线调试，产出部分p s m ，包括 d s m 在内计算，全年销售额达到4 亿元人民币，亏损3 2 3 6 万元。 3 、l g 麦可龙公司2 0 0 6 年业务状况 2 0 0 5 年1 1 月，l g 麦可龙公司确立2 0 0 6 年的事业目标是“革新8 2 0 ”。在权 致铉总经理的带领下，公司狂风暴雨式地席卷了全球s m 市场，击败了日本t f ( 凸 板印刷株式会社d a in i p p o np r i n t i n gc o c r d ) 两大s m 制造商，将他们逼出市 场，同时事业目标也全部实现，销售收入6 3 亿元，实现净利润5 5 6 2 万元。更 值得一提的是，公司并没有被胜利冲昏了头脑，更是看到了液晶显示技术代替 c r t ( c d t 和c p t 的统称，c d t ：台式计算机彩色显像管c o l o u rd i s p l a yt u b e ， c p t ：台式电视用彩色显像管c o l o u rp i c t u r et u b e ) 显示技术已成趋势，因此在 2 0 0 6 年9 月就开始讨论2 0 0 7 年事业计划，提出了企业战略新转变问题，到1 1 月明确了“9 2 0m i c r o n ”的经营目标以及新投资项目l f ( 引线框架，l e a df r a m e ) 的引进。 l g 麦可龙公司是三方合资公司，是由韩方为主导经营。经营班子里除中方 委派一人外，其他高层管理人员包括技术主干全部由韩国l gm ic r o n 株式会社派 遣。业务的开展遵循l gm i c r o n 株式会社的模式。 三、组织架构 1 、组织层级 l g 麦可龙公司组织分六层级。第一级为总经理。第二层级称为“部 ，有三 个部，制造部、支援部、管理部。第三级为“室 和“系 ，偏于项目管理或事 务管理的单位设“室”，以生产及为生产服务的一线设“系 。制造部共有六个系 四个室：开发系、生产前半系、生产后半系、工程技术系、检查系、设备系；p s m 室、d s m 室、材料室、q m 室。支援部有六个室：人力资源室、总务室、安全室、 环境室、关务室、采购室。管理部有七个室：企划室、资金室、会计室、税务室、 营业室、i t 室、革新室。目前，室以下不再设管理层级，都是一般事务职人员， 工程师也属这一级人员。生产线以系为一线管理之首。系以下设“班”，为第四 级，共有1 5 个班。第五级为“组”，共有3 4 个组。第六级则为一般生产职以及 4 第一章l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司背景 前面提过的一般事务职。( 见表1 ) 表1l g 麦可龙公司层级单位；个 层级第一级第二级第三级第四级第五级第六级 一般事务职 单位名称总经理部室和系班组 一般生产职 数量 l32 31 5 3 4 资料来源：l j g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 6 年1 2 月 2 、组织架构图( 见图1 ) 图1l g 麦可龙公司组织架构图 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 6 年1 2 月 四、人力资源状况 2 0 0 7 年l g 麦可龙公司岗位编制4 5 0 个，实际使用员工4 2 4 名，其中事务职 1 0 1 人，生产职2 9 5 人，特殊职( 司机、警卫、保洁员等) 2 8 人，具体各部门分 布( 见表2 ) - 表2 各部门人员分布表( 不包括总经理、部长 区分事务职生产职特殊职总计 所占 管理 4 7 3 828 72 0 5 支援 2 61 52 3 6 41 5 1 制造 2 82 4 2 32 7 36 4 4 总计1 0 l2 9 52 84 2 41 0 0 2 3 8 6 9 6 6 6 1 0 0 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 7 年1 月。 l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 例。 从表中看出，3 个生产职配1 个事务职，制造部门的人占了公司6 4 4 的比 各部门人员男女比例( 见表3 ) 表3 各部门人员男女比例 区分管理支援制造合计 所占 男4 34 71 8 72 7 76 5 3 女 4 41 7 8 6 1 4 7 3 4 7 合计8 7 6 4 2 7 34 2 41 0 0 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 7 年1 月 从表中看，男女比例为2 ：1 ，说明公司机械化层度高，属技术密集型企业。 各部门学历见表4 。 表4 各部门学历表 区分管理支援制造合计所占 本科 2 4 1 31 45 11 2 大专 1 761 33 68 5 中专 3 61 82 3 12 8 5 6 7 2 高中1 031 12 45 7 高中以下 o2 442 86 6 合计 8 76 42 7 34 2 4 1 0 0 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 7 年1 月。 从公司整体上看，本科占了1 2 ，大专及高中占8 1 4 ，是典型的外资技术 援助型制造企业。本科总共5 1 人，而制造部门仅有1 4 人，这说明产品及技术开 发能力低下，但因需具有一定生产设备操纵能力，高中以下不能在生产线工作， 所以2 8 名高中以下学历的员工都是特殊职。 社龄和年龄分布状况见表5 8 。 表5 各部门人员社龄及年龄 区分管理支援制造全公司 平均社龄 1 9 01 9 12 0 62 0 0 平均年龄 2 3 7 92 8 0 72 2 5 9 2 3 6 2 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 7 年1 月。 6 第一章l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司背景 表6 社龄段人员数分布 社龄段人数占总数比例 4 年以上 4 19 7 3 年4 年 7 61 7 9 2 年3 年 4 61 0 9 1 年2 年 1 4 6 3 4 重鼍 1 年以下 1 1 5 2 7 1 合计 4 2 4 1 0 0 资科来源；l g 麦可龙公司内部资科，2 0 0 7 年1 月 表7 年龄段人员分布 年龄段 人数占总数比例 3 0 岁以上 2 8 6 6 z 5 岁3 0 岁 6 91 6 。3 2 0 岁 2 5 岁 2 4 85 8 5 2 0 岁以下 7 91 8 6 合计4 2 1 0 0 9 6 资料来源：l 6 麦可龙公司内部资料，2 0 0 7 年1 月 表8 公司历年来人数 区分 2 0 0 2 年2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年2 0 0 6 年 人数 1 4 72 4 12 8 63 9 94 2 4 与上年比增长 09 44 51 1 32 5 增长率 o6 4 筠1 8 ，弼3 9 5 6 3 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 6 年1 2 月 表五表八中有几点要说明； ( 一) 公司员工年龄小，7 0 集中在2 5 岁以下。这些人绝大多数是从学校 刚毕业的，思想较不成熟，管理难度较大。 ( 二) 公司的平均社龄是2 年，专业技能水平较低或较不稳定，对于高技 术型的l g 麦可龙公司来说，会造成生产合格率低下以及各种事故增多。 ( 三) 全公司平均工龄为2 年根据同行业的经验来看，平均工龄应为2 5 年较为合理。公司每年的实际离职率在1 5 以下，这又说明富有一定特色的企业 文化在留住人才方面有一定的作用。 7 l 6 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 第二节公司的文化 一、l g 公司的文化 l g 公司既是一家韩国大型企业，又是一家跨国公司，公司文化中蕴含着浓 厚的大韩民族价值观和适应全球经济飞速发展的经营理念。l g 公司文化包括以 下六个部分：尊重、挑战、速度、简单化、无界性、协调。 l 、尊重 无论是从公司经营管理的角度，还是从韩国民族价值观的角度，都强调尊 重。韩国早就有着生存权和等级的文化传统。大部分传统根源于儒家思想“君为 君，臣为臣，父为父，子为子 的原则。因此，l g 在很大程度上强调了对管理 权威的尊重和对员工自身的重视。 2 、挑战 在l g 公司发展的过程中，需要培养一种富有挑战性的文化。如果你准确地 知道怎样实现目标，那么目标就不具有任何挑战性：如果不知道目标如何实现， 迫使你不得不从多样化的角度思考问题，不断挑战传统的思维和做法，这样就可 能取得一些突破性的创新。 3 、速度 “速度”是在瞬息万变的国际环境中取得成功的关键所在。管理者必须树 立一种新的竞争观念，即时间观念。以前许多经理人通常把一年当做3 6 5 天，而 在国际互联网飞速发展的今天，“网络年度”可以只有9 0 天。换句话说，在传统 工业中一年的变化，在网络上可能只需要9 0 天就变化到位。因此，l g 公司要迈 向新市场，进入新的高科技领域，“速度 已成为整个集团文化中的核心价值观。 4 、简单化 l g 进入的是一个极其复杂的世界，这就要求其在各方面尽可能保持简化。 随着产品可靠性的提高，减少零部件和简化设计便显得十分必要。产品的简化不 但有助于削减成本，而且也是快捷服务体系的要求。在业务过程中，每增加一个 环节都会提高成本、增加时间、减少可提供给顾客的价值。在复杂的全球环境中， 如果l g 不能慢慢地注入一种以“简单化 为中心的文化价值观，必然会导致集 团内产品和业务过程复杂化，最终走向混乱。 8 第一章l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司背景 5 、无界性 全球环境的快速发展和日趋复杂化，使得过去应用于产品研发、设计、制 造、营销等领域的部门结构关系难以继续发生作用。过去，职能、地域以及行业 方面的界限可以成为企业准入的壁垒，而现在开始淡化。来自不同学科，不同地 区的入应该紧密团结，协同工作，共同分析问题，找出解决问题的途径， 6 、协调 l g 公司十分重视协调。这一点很大程度来源于l g 的历史，公司的创始人， 首任会长i n - h w o ik o o 先生坚信协调比冲突更能调动工作气氛。 三、l g 的形象和面貌 l g 公司标识见图2 ，其核心是“面向未来”，它表达了l g 形象和面貌的五 个关键概念：世界、未来、人、年轻、技术。这些概念被认为是l g 未来成长和 繁荣的关键。 图2l g 公司标识 9 l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 第二章l g 麦可龙公司绩效的现状及存在问题 第一节l g 麦可龙公司绩效考核的现状 一、l g 麦可龙公司事业目标 事业目标：每年7 月份开始制定，根据上年度与上半年经营实绩以及未来 市场发展趋势所制定的企业法人组织下年度要达到的目标。通常分为经营目标和 新项目投资目标。 事业目标与管理学上提的企业战略目标有十分相似的地方。事业目标以一 年度为时间期限，比企业战略目标狭隘，所以可以将其视为企业战略目标的一部 分。由于新项目投资的绩效考核理论和方法与经营绩效相似，所以本文只讨论经 营绩效考核部分。 从l g 麦可龙公司发展历程上看，公司在2 0 0 4 年才有销售收入，事实上也 是在2 0 0 4 年才有事业目标。2 0 0 4 年的事业目标是从2 0 0 3 年7 月份开始制定的， 到1 1 月份结束，并于1 2 月份公布及为实施做好准备。因为2 0 0 2 年和2 0 0 3 年都 没有销售收入，因此，在制定2 0 0 4 年的事业目标时没有依据，没有可参考的经 营实绩，比较困难，只能根据市场发展的趋势来制定。公司除了高级管理层外， 其他员工的社龄最多只有两年，都是刚走出校门的毕业生，事业目标对于他们来 说十分陌生，更谈不上什么考核。2 0 0 4 年一整年，员工们充满了好奇、充满了 困惑地说要实现目标，其实只不过是每天跟着一大班人上下班，但公司用了整年 的时间教会了员工“无论是公司还是个人工作，都需要有一个目标。有了目标， 就要努力出个结果，这也就是组织绩效和个人绩效”。 2 0 0 5 年“实践5 2 0 的事业目标也是在2 0 0 4 年下半年就制定好了，较之先 前的就相对具体多了。 l o 第二章l g 麦可龙公司绩效的现状及存在的问题 i 5 一：月销售额5 0 0 万美元( 折4 1 0 0 万元人民币) i 净利润占销售额5 “实践5 2 0 畛气 。2 ：生产性提高2 ( 合格率提高2 ，启动率提高2 9 6 ) l经费由当前状态节约2 0 亿韩元( 折1 4 0 0 万元人民币) i l “0 一：无灾害( 即无火灾引患、无工伤、无治安刑事案件发生) 二、各部门年度目标 通过公司高层和中层管理人员会议。各部门也纷纷提出了各自目标： ( 见表9 ) 表92 0 0 5 年l g 麦可龙公司各部门目标 区分 目标内容 开发部门模板制造合格率为9 5 ，每月生产量1 7 0 枚 生产部门生产合格率8 0 9 6 ，设备启动率为8 5 检查部门手工检查畿力实现每人每小时1 2 0 枚 设备部门用水用电用油节约5 亿韩元( 折3 5 0 万元人民币 设备故障率3 消耗品节约6 亿韩元( 折4 2 0 万元人民币) 原材料进口降价及国产化后节约 资材部门 9 亿韩元( 折6 3 0 万元人民币) 0 q c顾客不良率降低，实现5 0 0 p p m 营业部门每月销售5 0 0 万美元，营业利润1 2 。, 6 。 资料来源：协麦可龙公司内部资料，2 0 0 4 年1 2 月 三、公司对效绩考核方案决定 公司事业目标和部门年度目标确定后，公司管理层希望通过绩效评价来激 发全体员工共同实现“实践5 2 0 目标的热情。员工也有效绩考核的呼声，因为 员工认为这样有机会拿到奖金，而且可以公平地发放奖金。于是，人事部奉命组 织全公司绩效考核。考核对象分为两部分：事务职绩效考核和生产职绩效考核。 事务职也称办公室人员、行政人员或间接生产人员，生产职也称一线生产人员或 直接生产人员。 组织全公司绩效考核无疑是一项十分庞大的工程。人事室职员加上支援部 长也不过五人，如此有限的人员要完成庞大复杂的工程决定了只能从局部入手。 经过一番讨论，结果是先组织事务职绩效考核，至于生产职的绩效考核则由制造 部和支援部( 环境室有生产职) 自行解决，然后报备人事室。 l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 四、事务职绩效考核现状 在设计绩效考核时，公司初步制定了六个过程，即绩效考核制度的制定、 考核指标的选定、绩效考核的实施、考核结果的运用( 即奖惩) 、考核结果的申 诉、考核结果的评估( 见图3 ) 区困日 亟困 图3l g 麦可龙事务职绩效考核流程图 资料来源：l 6 麦可龙公司内部资料，2 0 0 4 年1 2 月 1 、绩效考核制度 所制定的绩效考核制度明确规定了考核的目的、用途及原则。绩效考核的 目的是为了确定人才开发政策和教育培训方向，使人员配置优化，给予公平的薪 酬待遇，激发员工工作积极性。绩效考核的结果用于职务的变迁、辞退、薪酬、 培训。绩效考核规定的四大原则是：以绩效为导向的原则；定性和定量相结合原 则；公平、公正和公开相结合原则；多角度考核原则。 制度规定了绩效考核对象是公司全体员工。绩效考核的维度有业绩维度、 能力维度、组织维度、素质维度，考核指标在各维度项下进行筛选。 制度还规定了总经理、部长、组织作为绩效考核决策机构。人事室作为考 核工作机构，负责考核的培训组织、资料准备、政策解释、社员申述协调和总结 等工作。考核时间以季度为单位。 根据该制度，绩效考核的程序为： 第一步：被评价者对照自己的岗位职责填写与本岗位相应的绩效考核评分 表( 如表l o ) 中的各维度指标。 第二步：被考核者上级根据季度、年的主要工作任务、考核标准、选定指标 及指标权重，对绩效考核评分表进行审查。 第三步：被考核者上级与被考核者共同协商考核指标中存在的不同意见，沟 通达成共识后，将考核指标确定下来。 第四步：调整。在评价期间因环境变故而需要调整的考核指标，考核双方要 1 2 第二章l 6 麦可龙公司绩效的现状及存在的问题 进行检讨和沟通，以达成新的共识 第五步：自我考核。被考核者对照绩效考核评分表，结合实际完成的业 绩进行自我评价，并积极向上级汇报。 第六步：顾客考核与被考核者有利益相关者都被认为是其顾客，通过不记名 方式进行考核，考核结果也由人事室向被考核者上级汇总。 第七步：被考核者上级将被考核者工作实绩与其考核指标比较，参考被考核 者自评和顾客评价的结果，向被考核者通报评价意见。考核结果由被考核者上级 决定。 第八步：由人事室将考核结果报送绩效考核委员会。 第九步：被考核者对考核结果有异议时，可直接向绩效考核委员会申诉，由 绩效考核委员会终审决定，有必要时将对绩效考核程度或工作方法进行调整后通 知相关当事人进行纠正。 第十步：绩效考核结果运用。( 见表1 1 ) 以上事务职绩效考核实施步骤如图4 i 指标协商确定 指标协商调整 l 双方结果运用 r 双方 网 崮 日圈i 丝耋丝耋ll壁查l 图4 事务职绩效考核实施步骤 资料来源：l g 麦可龙公司人力资源室：事务职绩效考核实施步骤，2 0 0 4 年1 2 月 表1 0 绩效考核评分表 l 6 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核表编号页码 职员姓部职考核部 职评分 代码名门务者门务时间 2 0 0 4 短完成 项目 目标 k p i权重日程计划 得分 状况情况 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 4 年1 2 月。 l g 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 表1 1 绩效考核结果运用 得分等级考核结果结果运用占部门人数 出色( 突出、超出期望) 职务工资1 5 0 为奖金，作为薪 9 0 分1 0 0 分 1 假 资晋升级的构成分数 好( 总能满足期望，有时超职务工资1 0 0 为奖金，作为薪 7 5 分分b 2 0 i 出期望)资晋升级的构成分数 6 0 分7 5 分 c 一般( 符合标准。符合期望)无 6 0 9 6 6 0 分以下 d 差( 低于标准)连续两次或年累计3 次者辞退 1 0 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 4 年1 2 月 2 、指标体系设计 公司的指标体系由业绩、能力、素质和组织四个方面构成一级指标。业绩 方面主要由工作质、工作量、速度、成本和目标达成程度五个二级指标组成；能 力方面由计划能力、组织能力、领导能力、执行能力、沟通能力、学习能力、创 新能力、技术能力、i t 能力九个三级指标组成；素质方面由态度指标和品格指 标组成，态度指标由出勤、纪律性、积极性、责任感等四个三级指标组成：品格 指标由亲切、忠诚度、有序性、毅志力、信心、公正、可信赖性等七个三级指标 组成；组织方面由s i xs i g m a ( 60 ) 、t d r ( t e a rd o w na n dr e d e s i g n ) 、培训、安 全、特殊贡献等五个指标组成。( 见图5 ) 1 4 第二章l g 麦可龙公司绩效的现状及存在的问题 指 标 体 系 图5 绩效考核指标体系 资料来源：l g 麦可龙公司内部资料，2 0 0 4 年1 2 月 出勤 可信赖性 3 、事务职绩效考核实施 事务职绩效考核制度和指标体系确立后，人事室组织公司事务职人员分期参 加绩效考核的培训。培训的内容主要是绩效考核的制度和指标体系，培训结束后 的第二季度公司实行事务职绩效考核。绩效考核制度的第二条规定了公司全体员 1 5 一一一船一糊一一一一黝一鼬一妊 l f i 麦可龙( 福建) 电子有限公司绩效考核体系的重构 工都要参加绩效考核，从总经理到一般员工必须纳入绩效考核对象。 下面分别讨论总经理、部长、室长和一般事务职绩效考核的状况。 总经理不进行绩效考核。因为l g 公司董事会还没有针对总经理的绩效建立 起有效的考核制度。董事会由七名董事组成，除两名是中方公司派遣外，其余五 名是韩国l 6m i c r o n 株式成员。总经理由韩方派遣，也是董事之一，出于信任， 没有形成针对总经理的绩效考核制度和激励机制。因此，本应该成为总经理绩效 考核指标的事业目标及k p i 。5 2 0 没有被运用。 部长的绩效考核也没有完整的体系，但在每年一月份时，各部部长会与总 经理签订一份责任状。比如支援部部长的责任状中所描述的重要考核目标包括： ( 一) 采购成本节约2 8 0 0 万元人民币 ( 二) 无环境事故( 正常提供纯水，废水处理达标) ( 三) 无安全隐患发生( 无火灾、无重大传染疾病、无工伤、无刑事治安案 件) ( 四) 员工综合离职率控制在1 5 以内 然而，没有说明完成这些目标与公司实现事业目标的逻辑联系，也没有规 定完成目标后有何奖励或目标无法完成时受何处罚。部门以此为课题开展工作， 总经理一周一次招集室长级以上人员召开经营管理会议，督促以上的年度目标分 阶段完成。虽然没有事先约定，但目标的完成情况对部长有一