（工商管理专业论文）论企业集团财务控制与资金集中管理.pdf

论文独创性声明 本论文是我个a 在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：蓝红遒日期：趔i ：生：；z 论文使用授权声明 ：本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：幽锄繇亟丝嘿型：b 塑 0 2 s m o “苗红梅 论企业集团财务控制与资金集中管理 中文摘要 目前，随着市场经济的发展，经济环境发生了根本性的变化，企业所面临的风 险具有多样性和复杂性，企业的风险意识也越来越强。正是由于这许许多多地风险 的存在，企业内部控制也被提到了空前的管理高度。财务管理作为企业经济活动的 重要组成部分，财务控制必然成为了企业内部控制的核心机制。一个健全的企业财 务控制体系，可以帮助企业实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞 争实力。那么，大型的企业集团通过哪些举措在企业内部建立一个完善的财务控制 体系呢? 财务控制体系的建立是一个系统工程，可以从企业集团的管理架构设计、 投资运作、资金管理、内部审计、管理信息化等几方面着手。本文将着重从企业集 团的资金管理角度来分析论证，大型的企业集团实行资金集中管理是加强企业财务 控制的必要措施。这主要是因为资金作为企业生存和发展的血液，最能真实反映企 业的经营状况和财务风险，是企业财务管理的中心环节，所以加强大型企业集团的 资金管理是非常重要的。在大型企业集团实行资金的集中管理。一方面可以对集团 整体资金进行监控，防止资金周转不畅发生支付危机，保持资金良好的流动性，发 挥集团整合效应，提高资金使用效率和资金收益：另一方面可以抓住资金这一关键 因素，实时监控企业集团内各级公司的生产经营状况和财务状况，及时有效控制企 业集团内各级公司的经营风险，有利于企业集团的健康发展。本文通过国内几家大 型的企业集团如宝钢集团、中化集团的资金集中管理的具体实践，论证了企业集团 实行资金集中管理是企业集团加强财务控制有利而重要的手段。 关键词财务控制资金集中管理重要手段 0 2 s m 0 4 4 苗红梅 论企业集团财务控制与资金集中管理 a b s t r a c t w i t l ld e v e l o p m e mo f m a r k c te c o n o m y ，e c o n o m i c 埘r o n m e n th a sc h a n g e ds u b s t a n d a l l y e n t e r p r i s e s ，s u r r o u n d e db yc o m p l e xr i s k so fa 1 1k i n d s ，i n c r e a s i n g l ya w a r cm ei r i l p o r t a n c e o fr i s km a i l a g e m e n t ，t h e r e f o r e ，m es i 班f i c 觚c eo fi n t e m a lc o n t i d lr e a c h e si t sh i s t 耐c a l h i g h1 e v e l a sm a i np a r to fe c o n o m i ca c t i v i t y ，f i n a n c i a lm a i l a g e m e n ti sc n l c i a lt oi n t c r n a i c o n t f 0 1 i ti sn e c e s s a r yf o ra ne i l t e i p r i s et or c p l a c ei t s 打a d i t i o n a l0 n e v o i c ed e c i s i o n m a l ( i n gm e t l l o db ye s t a b l i s l l i n gah e d l m yf m a n c i a lc o n 仃o i l i n gs y s t e mi no r d e r t oi m p r o v e t h el c v do fd e d s i o nm a k i n 吕t h eq u e s t i o ni sh o wt oe s t a b l i s hap e r f e c t 丘n a l l c i a l c o n 咖1 1 i n gs y s t e mi nb u s i n e s s 伊o u p s af - m a n c i a lc o n 仃d 1 1 血gs y s t e mi sc o m p r e h e n s i v e p r o j e c t ，a n di n c l u d e sag r o u p so r g a n i z a t i o ns 缸u c 劬r e ，i n v e s 缸n e n t ，c 叩i t a lm a n a g e m e n t a 1 1 di n t e r 】1 a l a u d i t i n g ， i i lm i sa n i c l e ，血ea 砒o rf b c u s e so nc e n t r a i i z e d c a p i t a l m a n a g e i n e n to fb u s i n e s s 粤_ 0 1 l p st oc x p l a i nn l ei m p o r t a n c eo fc a p i t a lm a n a g 锄e n tt o 丘n a n d a lc o n n _ 0 1 l i n gs y s 协n ，b e c a u s ec a p i t a ln o to n l yi sr e g a r d e da sb l o o dn u i do fa n e n t e i p r i s e s s u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t ，b u ta l s oc a n 仇1 1 yr e n e c ta n e n t e f p r i s e s o p c r a t i o n a ls i t i l a t i o n a i l df i n a n c i a ld s k s t h e r e f o r e ，c a p i t a lm 柚a g e f n 锄“sc m c i a lt o b u s i n e s s 霉o u p s c e i l t r a l i z c dc 叩i t a lm a i l a g 锄e n tc a i lh e l pb l l s i n e s s 掣o u p st os u p e r v i s e t l l e i ro v e r a l lc 印i t a lc o n d i t i o nt op r e v e n t1 i q u i d i t yc d s i sa n dt om a | 【cm o r ee m c i e n tu 5 eo f c a p i t a l f l l n l l e r r n o r e ，b yc e n 廿a l i z i n gc a p i t a lm a n a g e i n 胁t ，b u s i n e s s 目州l p s c a l la l s o m o l l i t o r 1 eo p e r a d o n a la n d 矗n a n c i a lc o n d i t i o n so fs u b s i d i a r i e st oc o n 廿0 1o p e m d o n a l r i s k so fa l l l e v c l s t h i sa n i c l e ，b ya i l a l y z i i l gc a p i t a lm a n a g c i i l 即te x p c r i so fs c v e r a l 垂a n td o m e s t i cb u s i n e s sg r o u p ss u c ha ss i n o p e ca i l db a o s t e e l ，d e m o n s t r a t e st h a t c a p i t a lm a i l a g 锄e n ti sa i le 牖c d v ea l l de m c i e n tw a y t os 仃e n g m 钮f i n a i l c i a lc o n t r o l l i n g 。 k e yw o r d s ：f i n a n c i a lc o n t r o l l i n g ，c a p i t a l ， c e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t ，i m p o r t a n g tm e t h o d 2 0 2 s m 0 4 4 苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 前言 当今时代，在大型企业集团中，拥有众多的产品品种各异和经营规模大小不一 的经济实体即子公司或分公司，由于集团内各成员单位所处的市场环境不同，以及 各种本位主义的存在，使得其无法站在集团整体利益的高度考虑问题和解决问题， 往往会出现“只顾小家，不顾大家”的现象，而导致集团利益受损。于是，如何加 强企业集团管理、实现集团整体利益的最大化，成为了越来越多的大型企业集团不 得不思考和认真对待的问题。目前，有些企业集团通过实旋企业流程再造( e r p ) 、 调整公司治理结构等一些手段来进行企业内部控制，应该说取得了较好的效果。 但作为大型企业集团中的一名财务人员，笔者认为对企业集团的财务控制最直 接的方式就是实行企业集团资金集中管理，主要是因为资金作为企业生存和发展的 血液，最能真实反映企业的经营状况和财务风险。本文将结合自身实际工作体会， 通过对企业集团财务控制的认识，对企业集团资金集中管理模式的分析以及企业集 团实行资金集中管理所取得的成效等方面，来探讨一下实行资金集中管理怎样对企 业集团财务控制发挥作用从而成为企业集团财务控制的重要手段。 0 2 s m 0 4 4 苗红梅 论企业集团财务控制与资金集中管理 1 企业集团财务控制的目的及意义 记得g e 公司现任董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特曾经说过“我们不可能生 活在远离风险的真空地带，但可以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险”。 目前，随着市场经济的发展，经济环境发生了根本性的变化，企业的风险意识也越 来越强。企业所面临的风险具有多样性和复杂性，但从产生的根源来看，可分为可 控风险和不可控风险。正是由于这许许多多风险的存在，企业内部控制也被提到了 空前的高度。 内部控制是为实现经营效率和效果、财务报告可信性以及相关法令的遵循等组 织目标而提供合理保证的过程。那么企业内部控制的核心问题是什么呢? 从控制 “人的行为”入手，建立一套完整的内控体系，来控制“不同人的行为”可能带来 的风险，保证风险可知、可控、可承受，这是企业控制风险、保障经营安全要考虑 的最核心问题。内部控制制度可分为内部会计控制制度和内部管理控制制度( 【审 计程序公告】s a pn o3 3 ，a i c p a ) 。内部会计控制制度包括但不限于：1 ) 组织机构 设计；2 ) 与财产保护和财务会计记录可信性直接相关的各种措施，包括按一般或 特殊授权除了交易、必要的交易记录、定期核对账面记录于实物财产等等。 1 1 企业集团财务控制的内涵和目的 对于企业内部财务控制，从广义的解释是出资人对企业财务活动进行综合、全 面的管理。就控制主体而言，既包含所有者( 出资人) 对经营者的控制，又包含经 营者之间不同层次的控制；财务控制的内容是对企业各个层次上的财务活动进行的 约束和监督，包括企业筹资、投资资金营运及收益分配。一个健全的企业财务控制 体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将 促进现代化企业制度的建立与公司治理结构的完善。管理科学是建立现代企业制度 的重要内容，重视和加强企业内部财务控制工作，从严治企，实现管理创新，是国 有大型企业集团适应市场、增强竞争力的迫切要求。大量的事实反复证明，每一个 成功的企业背后，都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制；反之，经营失败的 企业，它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的，甚至是混乱的。 财务控制的重要性是保障现代企业制度顺利实旋的核心机制。首先，对企业所 有者来说，他最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值目 标，雨这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次，对经营者而言，财务 控制是其履行受托经营责任、实现企业经营效益最大化目标的重要保证。再者，财 务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突，使控制双方建立起相互信任的关系， 从而保证现代企业制度的顺利实施。在现代企业中，其主要作用如下：一是有助于 0 2 s m 0 4 4 苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业各项资产的安全和完整，防止 资产流失和损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性；四是 保证企业财务活动的合法性。可见，财务控制既是企业发展的需要，也是企业的一 种责任和义务。 1 2 企业集团财务控制的意义 对于大型企业集团而言，对外要面临各种各样瞬息万变的市场环境变化和经营 风险，对内要面对规模大小不一生产产品各异的各级子公司，企业集团的整体内部 控制就显得尤为重要。而且改革开放以来，企业改革的力度不断加大。随着企业改 革形势的发展，原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制 度和方法，已远远不能适应现代企业发展的需要；原有的单纯依靠经营者个人素质 为主的管理控制体系，也已无法适应庞大的集团管理要求。还有部分企业，内部财 务管理与控制工作始终摆不上重要位置，外部环境宽松时，就忽视内部财务管理与 控制；外部环境严峻时，抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。因此，各企业 尤其是大型企业集团，需要进行管理制度创新，进一步加强企业内部财务管理与控 制，以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科 学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。所以财务控制更是企业集团应该给以 高度重视的。 要做好企业集团的财务控制，首先要对企业财务控制的目标进行明确： 1 、实现企业财务价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的 低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效 性。财务控制的首要目标是董事会出于减低代理成本。代理成本的存在会影响公司 经营效率，甚至可能威胁公司的生存。 2 、财务控制目标促进企业战略目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着 企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措旋的全过程。 3 、财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效 率最高、企业价值最大。 0 2 s m o “苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 2 企业集团财务控制的主要内容及措施 2 1 企业集团财务控制的主要内容 要做好企业集团的财务控制，可以从集团管理架构、投资运作、资金管理、内 部审计等几方面着手： ( 一) 集团管理架构方面 企业集团规模宠大，组织结构复杂，成员企业众多，应采取分层次的管理架构。 首先以股权关系为纽带，分清集团总公司与所属企业的关系。按照集团对各成员企 业持股比例的多少，以及与集团主业关系的紧密程度等条件，将集团内部的企业间 关系划分成核心层企业，紧密层企业，半紧密层企业，以及松散层企业的层次，然 后分层对集团总公司和处于不同层次的成员企业制定各项财务计划指标，并分别建 立不同层级的绩效考核责任制，实行目标管理。 ( 二) 投资方面 为尽量降低和控制投资风险，应实行投资权的高度集中管理，即只有集团总部 具有对外投资权，成员企业不具备对外投资权。各项投资管理工作应围绕企业长期 效益和总体效益最大化为目的。例如投资方向的选择，应遵循企业专业化，集团总 部综合化的原则。使成员企业各自发挥专业优势，减少交叉经营，避免相互蚕食， 在总部综合经营的指导下，相互支持，联手购销。要搞好投资管理，还必须实施规 范的投资工作程序和健全的投资管理制度。结合投资过程的控制和监督，保护投资 资金不受损失和有效的预期收回。最后还应对投资的效益进行分析和考核，总结经 验，扬长避短，使企业有限的资金，发挥最大的效益。 ( 三) 资金管理 资金管理是财务管理的中心，资金管理主要侧重筹资、集资、股利分配、银行 往来、金融拆借及结算往来等工作。在阵容庞大的大型企业集团中，其内部企业纷 纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水 一样，分散流淌难以收拢，使总体资金此盈彼失，难以调控。不能发挥资金的总体 效益，甚至造成损失浪费。因此有必要在企业集团内实行资金集中管理，从而使集 团整体资金统一筹措、信贷、拆借、结算、传递、调控、监督、分配。利用集团内 各企业资金使用上的时间差和空间差，进行调控，发挥资金更大的效用。 ( 四) 内部审计方面 为强化企业集团的财务控制，还必须加强内部审计。对集团成员单位定期或不 定期地开展各种审计和检查工作，如股份筹资、投资审计、利润分配审计、经营责 任审计、经营效益审计、各项财务指标的审计、资金分配审计、重大建设项目决策 6 0 2 s m 0 4 4 苗红梅 论企业集团财务控制与资金集中管理 审计等等，来强化财务管理的责任，从而提高企业集团的财务管理水平和经营管理 水平。 2 2 企业集团财务控制的主要措旋 具体而言，要做好企业集团的财务控制，可以采取的主要措施除有增强财务风 险的防范意识、建立合适的业绩评价体系、完善激励和约束机制、理顺财务组织结 构、资金集中管理、实现内部管理信息化等。 l 、增强财务风险的防范意识 企业经营中，风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。 企业的风险管理来自于危机意识，提高全员的风险意识，各个岗位都应具备风险意 识。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，一方面是通过对资金筹措、重大 投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风 险预警和识别，另一方面通过流程优化，提高全员风险管控技能，以便及时评估、 预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失 最小化。 2 、建立合适的业绩评价体系 所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法， 对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业 绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作 为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素 构成。 在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重 要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应 的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的 控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复 始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循 环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。 业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过 程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制； 综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价 内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终 点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。 正是由于业绩评价体系的重要性，因此企业在进行业绩评价是要选择合适的方 法，否则无法对企业经营者给以正确评价和起到正面引导作用。 3 、完善激励和约束机制 0 2 s m 0 4 4 苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 财务控制的实现方式应该是系列激励措施与约束手段的统一。为了降低代理 成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制。企业应在全面经济核 算的基础上建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上，要 建立全面的奖惩机制。对企业董事长、经理层人员，可通过实行经营风险抵押金制 度、年薪制或股票期权制度等建立奖惩机制；对企业中级管理人员，可通过调整薪 金和职务的方式建立奖惩机制；对普通员工，可通过建立薪金奖励和全员持股制度 完善奖惩机制。 为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专 门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评 价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。 4 、理顺财务组织结构 企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构 既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务 战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少 内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法 人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，确定统一集中控制还是适度分散管理； 建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构。按管理控制成本与效率相适应的原 则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理， 建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保 内部财务管理与控制的有效运行。 在国外，一些大型跨国公司对财务机构是实行集中管理的。在国内，如中化集 团就采用财务系统一级管理的方式，即集团全部的财务人员均属于一个部门，直接 接受集团总部分管财务的副总经理领导，对集团各成员单位财务人员采用派驻制， 财务人员的业绩考核和岗位调动均由集团总部统一进行，从而避免了不同的层级有 不同的财务管理模式的弊病。 5 、强化全面预算管理 预算管理是西方企业中流行的财务管理方式。好的企业预算制度，是完善的法 人治理结构的体现。预算管理作为现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障之 一，公司预算是以公司法、公司章程为依据，具体落实股东大会，董事会， 经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任 区域。预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理。可以说， 正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施才强化了预算的财务控制功能， 使公司的财务目标和决策得以细化落实。 通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化 的重要标志之一。从国际惯例看，预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指 0 2 s m 0 “苗红梅 论企业集团财务控制与资金集中管理 标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时，不是与“去年同期”相比， 而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度，因为预算指标经过了自上而下、 自下而上相结合的测算、论证、汇集，是企业制定的战略目标，是实施管理和控制、 考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩 激励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和 效益的提高。 全面预算目前作为企业集团加强财务控制的重要手段之一，也是宝钢集团、中 化集团等大型企业集团在日常管理中所高度重视的。全面预算管理在上述两个集团 均实行了较长的时间，积累了较多的经验并且取得了较好的财务控制效果。如宝钢 集团从9 8 年开始采用传统的“自下而上，自上而下”的模式编制集团预算，每年 从8 、9 月份开始布置，1 0 月份由各成员单位上报预算初稿，1 1 、1 2 月份由集团公 司审核并反馈各成员单位，各成员单位重新调整预算再上报。如此一个流程，花费 了大量的时间和精力用于各类报表的填制工作，管理效率不够高效。因此，宝钢集 团经过反复研究，从0 4 年开始实行“预算与规划相结合，实行目标管理”的预算 模式，即每年1 0 月份左右，由集团根据各成员单位的规划目标并结合市场预期相 应调整后，给各成员单位下达下一年度的预算目标。各成员单位根据这一预算目标 要求制定经营计划和财务预算，这样只要编制一次预算报表上报集团即可，减少了 工作量提高了工作效率。 企业通过全面预算管理，实时跟踪经营计划和财务预算的执行情况，实时监控 各成员单位的经营质量和经营风险，动态调整资金等资源，鼓励企业在控制风险的 前提下追求高业绩。 6 、资金集中管理 资金作为企业生存和发展的命脉，所以对于企业资金的管理对于企业的财务控 制也是至关重要的。为发挥企业集团资金整体最大优势，保持在企业集团范围内资 金良好的流动性，提高资金使用效率，目前国内外大型企业集团均采用了资金集中 管理的模式。一方面加强了对集团各成员单位的生产经营状况和资金状况的监控， 防止发生支付危机，引起整个集团资金链的断裂；另一方面大大提高了集团资金整 体收益。通过资金集中管理，强化了企业集团的财务控制，具体作用和方法将在本 文后续部分进行详细分析和阐述。 7 、实现内部管理信息化 随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度 以新的内涵。国际上，跨国大公司的财务管理都是高度集中的，借助现代信息技术 手段尤其是网络技术，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和 现金流动，这种管理、控制能力实际上也应当是公司大型化、集团化和跨国经营的 一个基本前提。企业集团应借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务 9 0 2 s m 0 4 4 苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 管理与控制全面实现信息化，尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念，深入 理解企业信息化建设和管理改革、内部控制创新之间的关系，广泛引进国内、国际 先进的管理软件系统和会计信息电算化系统，大力推动计算机、网络等信息技术在 内部财务管理与控制中的充分应用。 通过以上阐述，可以看出企业集团的财务控制体系是一个庞大的系统工程，是 通过多方面的措施和努力共同建造的。在以上多种措施中，本文将重点是从企业集 团的资金集中管理来论述其对集团财务控制的作用。对于其他方面的措施，在企业 实际运行过程中也是必不可少的，因为只有实行全方位控制，才能更有力地促进企 业集团的财务控制。 0 2 s m 0 4 4 苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 3 企业集团资金集中管理模式 当今社会，企业的经营目标是追求企业价值最大化，那么企业的各项管理活动 都是围绕这一目标展开的。在为企业创造价值、提高效益的各项经营管理工作中， 财务管理则具有综合性强，涉及面广的特性，直接反映一个企业生产经营管理水平 的高低和经济效益的大小，而且是企业管理层决策的重要依据，是企业管理的重要 组成部分。因此，如何及时有效控制企业的财务风险，迅速成为企业日益关注的话 题。与此同时，越来越多的企业接受了“现金为王”这一新的现代企业管理理念， 形成了“经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理模式。 于是，通过资金管理手段进行企业财务控制则势在必行。以下将着重通过对企业的 资金管理模式的分析，来进一步论述企业资金管理对加强企业财务控制的重要作 用。 3 1 资金管理的内涵、目标和方法 狭义的资金是指一定时期内可以使用的现金总和，即企业财务报表中的流动资 产减去流动负债。广义的资金是指一定时期内资金来源的总和，即企业财务报表中 的股本金加上负债加上利润。资金具有以下特性： 1 ) 资金是有限的稀缺经济资源，是有经济价值的，不同于空气和水； 2 ) 资金的分配是通过市场完成的，因而任何资金都是有成本的； 3 ) 资金的天然属性在于追求收益性( 以本求利) ； 4 ) 资金是企业完成再生产过程的血液，因而必须保证资金的流动性； 5 ) 资金的循环过程充满了风险，因而必须时刻关注资金的安全性。 正因为资金具有以上特性，所以企业进行资金管理的重点目标则是资金的收 益，资金的效率和资金的安全。 在企业日常生产经营过程中，始终是以资金活动贯穿始终的。企业的资金管理 包括现金管理、筹融资、股利分配、银行往来、金融拆借及结算往来等工作，结合 企业资金管理的目标，现将具体资金管理的方法阐述如下： 一、实行资金预算管理，编制资金使用计划，加强资金平衡工作 为了保证生产正常运行，企业必须把有限资金合理分配、使用。企业应采取有 效措施实行财务统一管理，资金统一安排，严格用款计划。一个合理的资金计划， 应是在保证正常生产经营需要的前提下，努力挖掘企业内部资金潜力，积极组织投 人，节约支出，通过资金收支的平衡、物资供需的平衡、营销环节的综合平衡，以 经营计划为基础，以部门计划为依据进行编制，加强资金的计划管理，分析资金动 态，根据计划，核定需要，可使资金的使用达到最优化。确保资金的有效运用。 0 2 s m 0 4 4 苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 同时，为了解决企业内部集权与分权的关系，可实行内部银行结算办法，保证 资金的合理使用。把部分原辅助生产车间从“母公司”中剥离出来，组成一批经营 性事业部、实行独立核算，归口管理；建立内部银行，模拟国家银行的控制、监督、 结算等职能，按价值规律的客观要求，加强资金的核算和管理，也是加强企业财务 管理的一条好的途径。 二、实行现金集中管理 资金均衡有效地流动是企业( 集团) 生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动 是指资金的流入和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要 有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损， 重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最 低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资 收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动， 即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够 带来尽可能多的增值。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业( 集团) 资金管理与控制的核心目标。在全球范围内建立一个或几个资金管理中心( 财务结 算中心) ，而各子公司只拥有交易性现金余额，其余资金全部集中到资金管理中心， 实行统一管理和运用是西方跨国公司实现资金管理集中化的通行做法。 跨国公司实行资金管理集中化主要到达以下目的：加速现金回流，减少现金流 出，在全球范围内将集团内部留存的现金余额控制在最低水平，降低集团内部资金 调拨成本；同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投 资收益。也就是在全球范围内迅速而有效地控制整个集团的全部资金的同时，实行 整个集团资金留存和运用的合理化。 三、加强存货管理，盘活存量资产，加快资金流动性 存货管理一直是资金管理的关注点。企业一方面背着沉重的贷款，一方面又存 在着许多年不用的材料与设备，资金运用存在不良的问题，如何能够把这部分呆滞 资金灵活运用起来是企业需要解决的问题。可以由企业财务部门实行定期资产清查 制度，针对物资设备各部门的储备资金占用过大，积压物资较为严重的问题，每年 必须集中一个月份进行调查摸底，提出积压清单，明确处理物资和处理积压的审批 手续，办理报废或变卖成为货币资金。对库存物资，财务部门对每个仓库都下达库 存资金定额，超过或降低部分按银行同期利率奖罚。 四、强化应收帐款管理，加快货款回笼，减少资金占用 当前，部分工业企业存在着应收帐款及其他应收款逐年逐月增加的问题，使流 动资产失去应有的流动性。对应收帐款及其他应付款的管理，首先应采取集中与分 散相结合的办法进行清欠工作，对一般欠款户通过电话、信函等方式催还，对重点 户列出帐目清单，集中清欠，如清欠工作遇到困难应立即上报上级领导，经讨论研 0 2 s m 0 4 4 苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 究采取相应整治措施，严禁资金流失。其次，对清欠遇到的困难要积极动脑去积极 寻找债务链，采用实物抵债法或多家抹帐方式找到解脱债务链途径，避免或减少坏 帐的发生，必要时可通过诉讼程序来挽回损失。 对于货款回收问题，要确定一套清欠工作奖惩机制，提高销售业务人员的工作 积极性，使其应收帐款恢复其流动性，减少贷款利息支出。公司应与有关人员层层 签约，明确责、权、利，并实行严格考核。考核的主要内容包括：资金回笼额、回笼 率、产品销售费用、差旅费等，其中资金回笼额以上年实际为基数，每年增加额将 按一定比例给予销售人员奖励，每年减少额将适当扣减销售人员资金与工资。同时 销售人员岗位采用“末位淘汰制”。 五、加强购进材料与购进设备的价格管理 企业的资金使用大部分用于购进材料与设备上，因此原材料的价格直接影响到 企业成本的高低，一个大型企业购进的材料品种繁多，购进量大，因此合理利用采 购资金，降低采购费用是提高企业经济效益的关键所在。企业应建立“三权分离” 的做法，即由生产部门提出材料采购需求，由采购部门按规定程序进行询价和比价， 由公司管理层进行采购最终决策。采购部门的询价压价，要进行充分的市场调查、 网上调查和信息收集等，确实做到货比三家，将比价工作落到实处。如果是大宗货 物、批量货物要采用竞价招标方式进行，这种采购方式往往能通过供应商之间的激 烈竞争，最终得到其底线的供应价格，大大降低了企业采购成本。 六、加强生产资金、产成品资金管理 企业财务部门必须熟悉生产工艺和生产过程，与生产部门一起制订合理的制品 计划，并作为对分厂考核的一项内容，并与生产、技术部门一起研究生产物流的合 理性，要合理布局，尽可能缩短工艺流程，使在制品降低到最低程度。生产部门要 按单件小批生产，用以销代产的原则严格控制资金的占用，避免在产品资金占用过 长而增加资金的投入量。同时，要加强质量成本管理，减少废品损失，减少或避免 资金的积压和浪费。对产成品资金要加强管理，对产成品库存量应制定统一标准， 一旦超过标准，及时分析原因，对产品质量问题及时采取措施。 七、调整资本结构，加强企业借款合同管理 目前，大型工业企业普遍存在着负债额较高的情况，国家为支持大中型企业的 发展，推行了系列债转股措施，减轻了企业的负担，改善了企业生产条件及资金结 构，但企业仍然有较高的长期借款与短期借款的存在，其数目仍然很大，资产负债 率较高，约占7 0 。根据标准财务比率和国际上用来测算工业化国家企业债务与资 本金合理比率的经验，以自有资本占5 0 一6 0 ，负债占4 0 卜5 0 是t e 较合理的。 因此，要积极采取措施，达到资产负债率6 0 以内，在现有负债总量前提下，向社 会发行募集股份，以求增加资本金及企业持续经营、生产规模的不断扩大。减少负 债是比较困难的，但在长期贷款与短期贷款的利息支出上每年利息费用支出很多， 0 2 s m 0 “苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 财务人员应积极采取相应政策下的倒贷措施，尽早还旧贷、贷新贷。当银行贷款利 率下降时，利用贷新贷还旧贷后减少一定的贷款利息，减少财务费用支出，使资金 真正的“活”起来，相对提高经济效益。 八、积极利用国家现有政策、优惠政策，加快资金周转 国家鼓励企业出口时，也给予出口企业一定的税收优惠政策，出口退税是企业 一项存利，财务人员要积极主动地与税务部门联系，汇报出口情况，当年出关的货 物尽快办理核销单，争取当年出关当年退税，既增加经济收入又提高资金的流动性。 3 2 企业集团资金集中管理的模式 以上是从广泛意义的角度对单个企业资金管理应该开展的几个方面工作进行 了简要介绍，以下将围绕从拥有多个不同经济实体的企业集团的资金管理工作进行 具体分析如下。 3 2 1 国内企业集团资金集中管理的几种模式 由于企业存在多种类型，且各企业的战略目标、组织机构的不同，因此各企业 的资金管理模式是有多种不同方式的。目前随着全球经济高度发展，国内国际金融 市场的日益完善和健全，企业之间的竞争日益加剧。为提高企业集团的资金使用效 率，监控集团内各级公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资 金良好的流动性，有利于企业集团的健康发展，现代企业集团的资金管理模式也逐 步趋向于集中控制模式。现就国内大型企业集团主要的几种资金集中管理模式分析 如下： 模式一：统收统支方式 操作方法企业总部或母公司的财务部门统集中办理所有的现金收付业 务，各分支机构或子公司不单独设立银行帐号。各分支机构或予公司需要办理支付 业务时，向总部或母公司的财务部门提出具体的付款申请，再由总部或母公司的财 务部门通过银行进行结算，并将付款信息反馈给各分支机构或子公司。 优点企业全部的现金收支业务均通过总部或母公司办理，现金收支的审批 权高度集中在管理总部，这将有助于总部或母公司及时、充分、全面地了解下属机 构的经营活动及资金状况；并且有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效 率，减少资金的沉淀，提高资金使用效率。 缺点对于大型的企业集团来说，由于管理幅度和管理水平的限制，这种模 式会降低集团经营和财务管理的效率，影响各业务模块经营的灵活性。 这种模式是企业资金管理模式中集中度最高的一种方式，一般适用于集团公司 对下属分公司或工厂对下属车间的资金管理模式，一些产品种类比较单一且产量比 较有规律的企业采用这种资金管理模式，还适用于集团管理在同城或地理上距离不 0 2 s m 0 4 4 苗红梅论企业集团财务控制与资金集中管理 远、规模较小的下属公司。 模式二：设立结算中心方式 操作方法结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理企业内部各分支机 构现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于企业总部的财务部门内，是 一个独立运行的职能机构。其主要职能： 1 集中管理各分支机构的现金收入，各分支机构收到现金后都必须转帐存入结 算中心在银行开立的帐户。 2 统一拨付备分支机构因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方 向。 3 统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需求。 4 办理各分支机构之间的往来结算，计算各分支机构在结算中心的现金流入净 额和相关的利息成本或利息收入。 5 核定各分支机构日常留用的现金余额。 从日常管理方式来讲，对各分支机构分别设立收入账户和支出账户，实行“收 支两条线，零余额管理”。各分支机构负责申报每天的付款计划，结算中心下拨到 各分支机构的支出账户中。每天营业结束后，再将其收入账户和支出清零并将款项 划转至结算中心账户。 对各分支机构提出的付款申请有两种审批方式：一是逐项审批制。对所有款项 必须列明用途、数额、时阀，总部管理层或其授权人批准后方可拨出；二是超权限 审批制。即由结算中心分别给予各分支机构一定的审批权限，在权限范围内的付款 申请由各分支机构直接提出即可。对于超过各分支机构审批权限的部分，必须经过 总部管理层或其授权人批准。对于各分支机构审批权限的设定可以采用限定每笔现 金支出的额度、限定一段期间( 如日，月) 现金支出的额度、限定超过现金流入量 的现金支出的额度等多种方法。由企业总部负责制定现金管理的各项管理制度和 管理办法，包括具体操作流程、现金收入和支出计划的申报、对各分支机构现金使 用的考核办法等，结算中心根据这些规定监控各分支机构的现金缴纳与使用。 优点 在这种管理模式下，各分支机构有自身的财务部门、有独立的银行帐 号进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权，可以充分调动和发挥各分支机构的 主观能动性和开源节流的积极性。同时将企业的所有资金集中在结算中心，减少了 因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本。 这种管理模式下，由于各分支机构拥有较大的经营权和决策权，有利于企业集 团整体效益的提高，因此在一些跨国集团企业里采用设立结算中心进行现金集中控 制的。由于跨国集团企业的分支机构可能会涉及不同的国家或地区，那么对于企业 结算中心的设立地点和方式是很关键的，需考虑多方面的因素。其中最重要的一条 0 2 s m 0 4 4 苗红梅 论企业集团财务控制与资金集中管理 原则是应充分考虑结算中心所在国的金融市场发达程度，选择可能获利最高和最安 全的地方设立结算中心。跨国集团企业的高级经理和财务人员要对结算中心所聚集 的资金进行合理筹划，估算资金的机会成本，合理配置币种结构以规避汇率风险， 采取将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币等措施来提高资金效益。对于国际资 金的调拨应根据全集团的需要进行，为集团的全球战略目标服务。因此，在制定资 金调拔决策时，要衡量各分支机构所在国的外汇管制政策，制定合理的内部转移价 格。在进行资金划拨时，尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际 流动中的损失。 模式三：设立内部银行方式 操作方法内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管 理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。一般是在企业总部单独设立一个机 构，主要负责进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体操作包括 以下几个方面： 1 设立内部结算帐户。每个各分支机构都在内部银行开设帐户，企业生产经营 活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。 2 发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分 支机构之间使用。 3 发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各分支机构核定的内部融资额度， 结合实际需要，对其发放贷款。在资金使用成本上采用有偿使用的原则，可以是全 额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息； 也可以是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 4 筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分支机构无权对外筹资。内部 银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。 5 制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对 结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的 盲目性和局限性。 6 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式 反馈给各分支机构，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 7 银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产 风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。 在日常运作过程中，各分支机构之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统 一开立帐号办理，一般不直接对外进行。各分支机构在内部银行开立存款帐户和贷 款帐户，实行存贷分户管