（工商管理专业论文）豪顿华公司敏捷制造方式的应用.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本 文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日期： 摘要 随着市场竞争的日益加剧并伴随着经济全球化趋势和信息技术的不断发展 作为一种以利用企业核心能力对企业外部资源进行优化整合的有效手段一虚拟 企业，成为许多企业的现实选择。 本文在分析了动态联盟过程的组成及特点的基础上详细论述了动态联盟模 型的工作流视图的结构与组成，以及符合动态联盟特点的过程描述方法，并详细 介绍了动态联盟企业的组织结构及其建立过程。 为了能够更好地实现企业间动态的联盟协作，充分提高企业敏捷性，通过对 豪顿华公司组织结构形式的分析，提出了企业组织结构的重新调整改造方案。 敏捷制造的基本组织形态是虚拟企业，即由盟主企业联合其它资源互补的 合作伙伴，为及时响应市场机遇而结成的动态联盟。盟主企业选择正确的合作伙 伴是虚拟企业成功运作的关键因素之一，而要保证合作伙伴选择过程中决策的 正确，就必须采用合理的合作伙伴评价指标体系，并选用适当的优化决策方法。 本文应用多目标决策数学模型，基于a h p 法对权重因子的取值进行确定，结合 豪顿华公司选择虚拟企业的过程，采用b e n c h m a r k i n g 法对关键因素的决策值 进行量化计算，给出了应用实例。 关键词：敏捷制造企业模型合作伙伴选择组织结构调整 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i c g l o b a l i z a t i o na n dt h ei m p r o v e m e n to f i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，t h ea g i l ev i r t u a le n t e r p r i s ei sg e t t i n gt ob ea p r a c t i c a l c h o i c eo fm a n y e n t e r p r i s e sf o rt h ef a s tc h a n g i n gm a r k e to p p o r t u n i t y i nt h i sp a p e r , b a s eo n a n a l y s i st h ec h a r a c t e ra n dc o m p o s e o fa v e ，w ed i s c u s s t h ew o r k i n gf l o wo fa g i l ev i r t u a le n t e r p r i s em o d e li nd e t a i la n dd e s c r i b et h ea v e p r o c e s s a tt h es a m et i m e ，w ea l s od e s c r i b et h ec o n s t r u c t i o na n dt h eb u i l d i n go f a v e o r g a n i z a t i o n i no r d e rt oi m p l e m e n tt h ec o o p e r a t i o na n di m p r o v ea g i l i t yi na v e ，w e a n a l y s i s t h ec o n s t r u c t i o no fh o w d e nh u aa n db r i n gf o r w a r dar e c o n s t r u c t i o n p l a n f o rt h eo r g a n i z a t i o n a v e i st h eb a s i cu n i to f a g i l em a n u f a c t u r i n g a l l i a n c em a s t e r u n i t eo t h e r r e s o u r c e sf r o mp a r t n e rt or e s p o n dm a r k e t o p p o r t u n i t yi m m e d i a t e l y i t so n eo f k e yt os e l e c tt h es u i t a b l ep a r t n e rf o ra l l i a n c em a s t e r a l l i a n c em a s t e r s h o u l d o p t i m i z ed e c i s i o n - m a l i n gm e t h o d s t os e l e c tp a r t n e r p r o p e r l y i nt h i sp a p e r ，w e b r i n gf o r w a r dm a t h e m a t i c a ld e c i s i o n - m a n g m o d e lo f m u l t i - t a r g e t sb yt h r e e s t e p s t h em o d e l i sb a s e do na p hm e t h o dt oc a l c u l a t er a t i ob yb e n c h m a r k i n g m e t h o d a tt h es a m et i m e ，ae a s es t u d yt h a th o wh o w d e nh u as e l e c t sp a r t n e r si s g i v e n t os u p p o r tt h i sm o d e l 。 k e y w o r d s ：a g i l e v i r t u a l e n t e r p r i s e ，e n t e r p r i s em o d e l ，p a r t n e r s e l e c t i o n ，o r g a n i z a t i o na d j u s t m e n t 第一章研究背景 随着中国国内经济的高速增长，电力及钢铁市场急速膨胀，担负着为电力 及钢铁建设提供高质量风机和空气预热器的豪顿华工程公司订单急速增大，从 2 0 0 1 年起，几乎以每年超过1 0 0 的速度在增长。 然而，在2 0 0 2 年底，工厂制造能力逐渐开始超过原来的设计能力( 如图1 1 所示) 。同时，由于电力市场设备订货的付款条件基本上是一致的( 1 8 1 付款方 式，即1 0 预付款，8 0 的设备款，1 0 的质保金) ，为满足订单生产需要，需大 量采购原材料及半成品( 采购成本占总成本的5 0 以上) ，在这种情况下，公司 的流动资金出现了一定的困难。 工l 亟戴 时i i i 】 图1 12 0 0 2 年1 2 月工厂负载能力 如何解决出现的这种困难，成为豪顿华公司不得不面对的现实。扩建厂房， 提高工厂的制造能力，不仅耍承担很大的风险( 扩建成本高，市场难以预测) ， 而且，由于建设厂房，采购、安装设备，需要一定的周期，可能会错失目前大 量订单的机会。 因此。从2 0 0 3 年起，我们开始探索一种新的制造模式敏捷制造方式， 通过联盟企业协同制造。极大缓解了公司目前所处的困境。本人有幸参与了公 司动态联盟企业的组建及合作伙伴的选择，同时对公司实旌的敏捷制造方式作 了一些深入的探索，并提出一些建议。 6 第二章动态联盟企业的理论概述 2 i 敏捷制造方式的背景 从7 0 年代到8 0 年代初，由于片面强调第三产业的重要而忽视了制造业对 国民经济健康发展的保障作用，美国的制造业严重地衰退，逐步丧失了其世界 霸主的地位，出现巨额的贸易赤字。1 9 8 6 年，在国家科学基金会( n s f ) 和企业界 支持下，美国麻省理工学院( m i t ) 的“工业生产率委员会”开始深入研究衰退原 因和振兴对策。研究的结论是：“一个国家要生活得好，必须生产得好”，重 申作为人类社会赖以生存的物质生产基础产业暨制造业的社会功能，提出以技 术先进、有强大竞争力的国内制造业夺回生产优势，振兴制造业的对策。在所 提出的一系列制造业发展战略中，1 9 8 8 年由美国通用汽车公司和美国里海大学 工业工程系共同提出的一种新的制造企业战略一“敏捷制造”最受重视，为此成 立了国家制造科学中一t l , 和制造资源中心，得到国家科学基金会、国防部、商业 部和许多公司的支持，经国会听证后向联邦政府提出建议，现己成为政府部门 主持，企业和大学共同参预，有重要影响的研究、开发和应用领域，被称为“2 l 世纪制造企业战略”。 敏捷制造是美国针对当前各项技术迅速发展、渗透，国际市场竞争日益激 烈的形势，为维护其世界第一大国地位，维持美国人们的高生活水准而提出的 一种制造生产组织模式和战略计划。敏捷制造思想的出发点是基于对市场发展 和未来产品以及自身状况的分析。一方面，随着生活水准的不断提高，人们对 产品的需求和评价标准将从质量、功能的角度转为最大客户满意、资源保护、 污染控制等，产品市场总的发展趋势将从当今的标准化和大批量到未来的多元 化和个人化；另一方面，在工业界存在一个普遍而重要的问题，那就是商务环 境变化的速度超过了企业跟踪，调整的能力；再有，美国的信息技术系统比较 发达。因此，提出敏捷制造这一思想应用于制造业，旨在以变应变a 敏捷性是指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，它 是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。敏捷制造是指制造企业采用现代 通信手段通过快速配置各种资源( 包括技术、管理和人) ，以有效和协调的方 式响应用户需求，实现制造的敏捷性。敏捷制造依赖于各种现代技术和方法， 而最具代表性的是敏捷虚拟企业( 也叫动态联盟a g i l ev i r t u a le n t e r p r i s e ，a v e ) 的组织方式。 2 2 动态联盟企业的概念 动态联盟是企业群体的重组行为。它的内涵是企业为适应市场变化而采取 的一种多变的动态企业组织结构和企业群体行为。他的经济原动力是企业的重 组效益大于投资效益。整个联盟通过注入少量重组资金，获得较大的利润回报， 从而实现对现有社会制造资源的最有效利用，以最小的成本代价赢得市场。 竞争环境快速变化，要求做出快速反应，而现在产品越来越复杂，对某些 产品一个企业已不可能快速、经济地独立开发和制造其全部。因此，根据任务， 由一个公司内部某些部门或不同公司按照资源、技术和人员的最优配置，快速 组成临时性企业即虚拟企业，才有可能迅速完成既定目标。这种动态联盟的虚 拟企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产 品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本。 动态联盟使制造系统从工厂内集成进一步发展到企业问的集成，并以企业 间的合作与联盟伙伴关系网为主要形态。由于动态联盟是在不断变化的全球市 场环境下形成的跨企业动态组织，其相关影响因素很多。但a v e 的建立往往要 求快速组成，即在很短的时间内完成动态联盟企业的组织与建立。因此，需要 有一套专门的企业方法体系为动态联盟企业的组织与建立提供全过程的指导。 2 3 动态联盟组织的结构与描述 作为制造企业，动态联盟具有一般企业的基本特征，如企业功能与过程、 组织、资源、信息等。而作为特殊的敏捷企业，动态联盟企业还具有专门的特 征，例如：快速响应市场变化的企业敏捷性、基于多功能项目组的动态可重构 的组织机构、基于联盟伙伴的企业间集成与合作、以生产经营过程为主线的企 业组织、面向市场的优化组织与运营模式、基于信息基础设施进行异地经营和 异地设计及制造的跨地域分布性、明确的a v e 生命周期及企业临时性等。 2 3 1 动态联盟组织的结构 由于a v e 是由多个企业集成合作形成的临时性的独立虚拟经营体t 动态联 盟组织的构成可分为以下四个层次：动态联盟层、企业间合作层、伙伴企业动 态组织层和现实企业基本组织层，如图2 1 所示。其中，动态联盟是由多个项 目组以生产经营过程为主线构成的a v e 企业组织，而a v e 的组织又是多个联盟 伙伴企业间通过多种合作形式( 如供应链式、合资经营式、插入经营式、策略 联盟式、转包加工式、虚拟合作式等) 构成的。为构成动态联盟，伙伴企业往 往要采用基于多功能项目组的动态组织形式，所有这些动态组织又都是基于现 实企业的基本组织单元形成的。 图2 1 动态联盟企业组织结构。2 ” 2 3 2 组织的特征 由图2 1 可知，构成动态联盟企业的组织构造可分为静态组织( s t a t i c o r g a n i z a t i o n ) 与动态组织( d y n a m i co r g a n i z a t i o n ) 两部分。静态组织为相 对稳定的部分，动态部分根据需要经常进行重构和重组。 2 3 2 1 静态组织 静念组织是由企业领导、职能部门和企业的基本组织单元b o u 构成。b o u 是 参与动态的每个伙伴企业的基本组织单位，他是完成一定简单任务的人、设备 或若干人、设备和其它资源的组合。b o u 在企业中是稳定和不可再分的，企业的 9 b o u 根据完成的任务和功能的不同分属于不同的职能部门，其结构如表2 1 所示。 表2 1 基本组织单元b o u 结构9 + 2 。4 功能 组织能力 协作能力 素质指标学习能力 创造能力 体质能力 时间 质量 确定性工程 确定性任务 确定性任务 b o u 基本组织单元 设计规范 状态 ( 人、设备等资源的 组织单元权重 组合) 任务开始时间 时间余量 时间 质量 确定性工程 确定性任务 非确定性任务设计规范 状态接口标准 公用资源 时间区间 任务量 2 3 2 2 动态组织 当一个市场机遇或联盟要求到来时，企业能够将多个b o u 进行组合，建立 机遇或联盟要求的多功能内部项目组t e a m ，形成企业的动态组织。企业的动态 组织是根据企业所面临的机遇和联盟要求而临时组建的，并随着机遇的消失或 联盟的解散而解散。它具有很强的自治和学习能力，能很好的适应环境的变化， 并在动态中寻优。 2 3 2 3 企业闯的挤同合作形式 企业间的协同合作是动态联盟的核心，通过合作可以共享资源和技术，可 以分散投资和风险，甚至可以得到创新。企业问的合作方式通常有： ( 1 ) 供应链式 这是现今企业间最常用的一种合作形式，主要用于原材料、零配件的供应 与产品的发送。这种合作是建立在产品、价格、质量、交货及时性的基础上相 对稳定的一种合作。成员间采用传统的经营关系，敏捷相应市场需求。 ( 2 ) 策略联盟式 策略联盟是指几家公司拥有不同的关键技术和资源，而彼此的市场又有一 定程度的区别和间隔，为了彼此的利益，交换相互的资源以创造竞争优势。 ( 3 ) 合资经营形式 多个企业共同对一种产品进行投资开发、生产和销售，组成联合经营实体。 ( 4 ) 转包加工式 一个企业将拟生产产品的部分工作完全转包给另企业进行设计生产或只 进行生产加工。 ( 5 ) 插入兼容式 企业拥有一支相对稳定的核t l , 雇员队伍，但大量工作人员是根据经营需要 临时雇佣的流动人员。 ( 6 ) 虚拟合作形式 通过组建动态联盟进行合作。这种合作方式中，虚拟企业没有固定厂房和 机构，所有人员设备分散在不同的地方，通过计算及网络来连接。不同企业是 针对某一机遇产品的经营过程，通过信息基础设施共同参与经营活动。 2 3 2 4 动态联盟体 敏捷虚拟企业的动态联盟体由敏捷虚拟企业的领导和多个动态联盟项目组 v g 构成。根据产品的实现过程建立动态联盟项目组，按照产品经营的自然发生 顺序进行组织。动态联盟项目组是由参与动态联盟的伙伴企业派出的项目组 t e a m 通过敏捷的信息网络以各种合作形式组成。 2 4 动态联盟的企业模型 a v e 除具有一般企业的特征，还具有基于i n t e r n e t 的全球化伙伴关系网及 企业合作特征、面向经营过程优化的组织特征，因此，动态联盟的建立与运行 需要在企业方法体系的指导下建立动态联盟企业模型( v i r t u a le n t e r p r i s o s m o d e l ，v e m ) 。v e m 应涉及各个伙伴企业的模型( 伙伴企业重组后参与动态联盟 的部分) 、虚拟企业的模型( 即动态联盟部分) 以及基于i n t e r n e t 建立的全球 化伙伴网之间的合作关系。 企业模型是对企业形式化、结构化的描述。企业模型的复杂性随企业复杂 程度的提高而增大，又需要提高一套完善的方法来指导模型的逐步建立。模型 化框架就是用于指导企业建模的参考模型，并指出模型建立需要考虑的各方面 因素及其相互关联关系。 2 4 i 动态联盟的多视图企业模型 v e m 是以形式化和信息化的形式对动态联盟进行的抽象化描述，是分析、仿 真、优化动态联盟企业功能、过程、活动和行为的基础。v e m 不仅要反映动态联 盟的一般企业特征，更重要的是要反映动态联盟的本质特征。动态联盟的企业 模型如图2 2 所示。 h i 织观倒物理i 舞潭) 醒i 警l 信息税幽 孕 嚣_ 拱，执 jl 孽 嘶 暖习k ， 伊n 【小 丙u 叫企业运付信息h 揪嗽n _ r c 硗盘勘“ i 横型描述僻想pb o 1 人舞i 致备l 技术|醐 9 。， 戈 1 。冀l 翅酾晦_ 罐 滋 焊 l 离镶 譬竺墟习 竺到 面 图2 2 动态联盟的企业模型v 酬2 “ 动鸯联盟 现实企业 2 4 1 1 动态联盟的企业模型 动态联盟是由多企业基于i n t e r n e t 通过合作建立起来的。各伙伴企业既有 自己的独立性，又要接受动态联盟的统一指挥。因此，对个伙伴企业而言，需 要建立动态联盟所要求的伙伴企业模型，伙伴企业据此模型进行企业重组。此 时的伙伴企业模型是各伙伴企业的局部模型，它所描述的是伙伴企业参与或可 能参与动态联盟的部分。各伙伴企业通过合作形成的动态联盟具有不同于各伙 伴企业的运作模式，它所涉及的是多个企业之间的合作、协调、控制及约束关 系，描述这一部分的模型称为动态联盟的全局模型。动态联盟的全局模型是以 快速相应机遇为目标的，因此可以说，动态联盟的企业模型是由一个全局模型 和各个伙伴企业的局部模型构成。 2 4 1 2 动态联盟企业模型的四个视图 动态联盟及其伙伴具有一般企业的共同特征。一般认为一个企业是由三个 基本系统构成的，即物理系统、信息系统和组织系统。物理系统( 即一个企业的 物理方面) 包括企业所在地理位置、拥有的资源( 含资金、人员、厂房设备、物 料和技术储备等) 、资源的配置与布局等：信息系统( 即一个企业的信息方面) 包括各种计划、指令、约束控制与反馈信息以及物理系统各要素之间的信息及 其处理关系等：组织系统用于规定企业中人员部门之间的关系以及职能、职责 等。一般来说，建立一个企业就是要建立这三个系统。当三个系统建成后，为了 使它们之间能够协调运于亍以实现企业目标，在三个系统之外，还需要有一个能指 导协调功能的系统，我们称它为工作流。因为企业是通过一系列过程来实现企 业目标的，融入组织信息的企业工作过程的详细描述就是工作流。工作流是企 业的运行模式，即企业是在工作流的控制下实现三个系统之间协调运行的，如图 2 3 所示。对企业进行建模就是要对这四个方面进行描述和说明，形成四个视图 即：物理( 资源) 视图是对企业物理系统的设计、分析和实现的模型描述和说明： 信息视图是对企业信息系统的设计、分析和实现的模型描述和说明：组织视图是 对企业组织系统的设计、分析和实现的模型描述和说明：工作流视图是对企业运 行系统的设计、分析和实现的模型描述和说明。 图2 3 工作流与组织、物理及信息系统之间的关系4 ”“ 2 4 1 3 动态联盟企业模型是面向对象的模型 所谓对象就是具有独立功能性的实体，其内部结构及工作过程被封装隐 藏起来，实体本身能依据外界的条件变化而做出相应的反应。各伙伴企业参与 动态联盟的过程、组织、资源等都具有对象的特征，即其内部结构可由各伙伴 企业来决定。而其外部特性则需要达到动态联盟的要求。为参与动态联盟，各伙 伴企业需准备好自己的资源、过程、组织和信息，以供动态联盟的盟主企业选择、 调用、重组进入动态联盟。通过因特网，各个伙伴企业( 现实企业) 加入到虚拟 企业，其提供的对象成为虚拟企业的对象。动态联盟通过因特网可以控制各个伙 伴企业的资源、过程和组织。除动态联盟本身的对象外，虚拟企业的对象不一定 改变其对应的现实企业对象的物理含义及位簧，即这些对象只是从逻辑上划归 动态联盟调度，并成为其一部分，而实际运行仍在原企业中完成。另外，动态联盟 企业模型的对象本身具有物理性、信息性、功能性和组织性，从而能够保证不 同视图之间的联系。 2 4 2 动态联盟企业模型各视图的构成要素 2 4 2 1 工作流视图的构成要素 动念联盟是以企业优化经营进而达到迅速响应机遇赢得竞争为目的的，企 业经营优化首先是企业过程的优化，机遇是由一系列过程实现的。物理系统、信 息系统和组织系统都应以企业过程优化为前提来进行设计与实施。因此，过程建 模是建立工作流视图的核心内容。按c i m o s a 观点，过程是一系列活动的有序 集合，而活动又是由一系列功能操作来实现的，功能操作为不可分的最小单位。 因此，过程、活动和功能操作是过程模型的三个基本构成要素。如图2 4 ( b ) 所 示，在一定的支撑和约束控制下，过程实现了将输入转换为输出。 控删的柬 j ：撑 ( b ) 图2 4 过程的组成”2 “ 过程具有功能性，过程的功能性就是任务。所谓任务就是将具有相关性、相 似性、可集成性的过程合并成具有职责性的功能单位。任务是由各伙伴企业的 组织完成的，通常以两种方式完成任务：一种是组织直接完成任务，这类组织多 数是企业内部组织或企业内部组织的组织：另一种是组织通过项目的方式承接 任务、完成任务，这类组织通常是相互具有一定独立性的企业组织。所谓项目是 指通过一定约束控制的一系列任务的集合。因此，任务和项目是工作流视图的另 外两个构成要素。图2 5 为过程、任务、项目之间的关系示意图。 ( a )( ” 图2 5 过程、人物及项目的关系示意图”“” 2 4 2 2 组织视图的构成要素 联盟的组织具有三个层次的可重构性：伙伴企业的组织、伙伴企业间合作、 动念联盟的组织。伙伴企业内部组织既具有与任务机遇无关的稳定性的组成， 又具有动态可调性而形成动态管理实体。我们称一个企业不依赖于任务的稳定 的基本管理实体为基本组织单元( b a s i co r g a n i z a t i o nu n i t ，b o u ) ，而随任务 产生或解体的可由b o u 重组的动态组织管理实体为多功能项目组t e a m 。不同伙 伴企业的动态管理实体之间围绕着产品实现过程的需要，可选择某一合作方式， 如供应链、转包加工、插入兼容、合资经营和虚拟公司等，而建立动态合作关系， 形成合作实体，在动态联盟中形成新的组织，称这种组织为动态联盟项目组 ( v i r t u a lg r o u p ，v g ) 。动态联盟按需要进一步建立组织对这些合作实体进行 管理，从而形成由各伙伴企业组织构成的、但又独立于伙伴企业组织的动态联盟 的组织机构，f f a v e 组织。因此，b o u 、t e a m 、v g 以及a v e 组织形成了组织视图 的构成要素。 2 4 2 3 物理( 资源) 视图的构成要素 动态联盟的物理视图主要是指资源、资源布局与配鼍，以及物流、资金流等 的描述。资源及其布局与配置反映企业中静态资源的信息，而物流、资金流等 甯卣 髓呵 则反映企业流动资源的信息。一般而言，企业资源可分为五类：物料( 如产品零 部件及原材料等，是企业的流动资源) 、资金( 企业的流动资源) 、生产设施设 备能力单元( 企业的静态资源) 、技术( 企业的有形及无形资源) 、人员( 企业 的静态资源) 。物流和资会流反映流动资源的变迁过程，例如，原材料经铸锻工 艺变为毛坯，经机械加工变为零件，再经装配变为部件和产品等。物理视图的物 流可由工作流得到。因此，物料、生产设施设备能力单元、资金、技术和 人员等为物理视图的基本构成要素。 2 4 2 4 信息视图的构成要素 动态联盟的信息视图主要描述四个方面的内容：( 1 ) 描述企业各种活动所 产生的信息，主要包括企业运营所需要的技术文件、文档、计划命令单、报表 等方面的信息：( 2 ) 建模过程中经抽象概括所产生的术语的定义与描述，如模型 中各对象之间的联系等：( 3 ) 资源视图中各种资源所对应的信息实体及其联系， 不同企业的同一类资源很可能具有不同的信息实体描述：( 4 ) 信息流，反映信息 的处理流程等。除此之外，广义的信息视图还要包含动态联盟企业模型本身所 蕴涵的信息，即模型描述信息。 2 4 3 动态联盟企业模型各视图及其关联关系 动态联盟企业模型工作流视图就是利用过程、活动、项目和任务等基本对 象，以企业优化运营为目标，对动态联盟企业运行系统的各个方面进行设计，从 虚拟企业的过程优化设计开始，到对现实企业的相关过程活动提出重组需求， 最后以任务项目方式建立各个现实企业之间的合作关系。为保证动态联盟企 业运行系统的成功实现，动态联盟企业模型组织视图进一步利用企业基本组织 单元、多功能项目组、动态联盟项目组等，按照工作流视图的需求，将各现实企 业的静态组织和动态组织联结在起形成动态联盟的组织。动态联盟企业模型 物理视图则是对工作流视图中所需要的各种资源，利用基本资源对象进行描述 和落实，建立可供动态联盟企业调度的资源及资源利用模型。动态联盟企业模型 信息视图的建立，一方面要确定参与动态联盟各企业之间通讯、交流与协商的信 息，另一方面也要建立各现实企业现有信息系统之间的信息交换方式与途径。 综上所述可以看出动态联盟企业模型各视图之间是相互关联的。从工作流 视图而言，由图1 _ 4 ( b ) 所示，其过程有输入、输出、支撑、控制约束以及执行 者，其中过程输入可以是物理视图的物料、资金、技术以及相关信息等：过程的 输出可以是物理视图的资金、物料、技术、生产设施设备以及信息视图的文 档、报表等：过程的支撑则主要是物理视图的技术、人员和生产设施设备：过 程的控制约束则主要是信息视图的计划、命令单：过程的执行者可以是组织视 图的某一组织等。 从组织视图而言，企业的组织是由物理视图的资源组成的。伙伴企业的b o u 是由物理视图的不同人员和不同设备，有时又携带一定的技术组成的。换言 之，b o u 是企业资源可重组的基本单位。 从物理视图而言，物流、资金流均通过过程完成物料和资金的变迁。换言之， 物流和资金流可以从过程的输入输出关系中取得。物理视图描述了不同企业 的资源实体，而对应不同企业资源实体的“型”则需要在信息视图中加以描述等。 从信息视图而言，信息流也是过程处理后实现变迁的。 从动态联盟和伙伴企业考虑，它们有各自的组织、工作流、物理和信息视图， 它们之间也是相互关联的。动态联盟的过程将由伙伴企业的过程来实现，动态联 盟的组织将由伙伴企业的组织来组成，动态联盟的资源就是各伙伴的资源等，如 图2 6 所示。 动 一_ _ 嚣旦 型砭 ， 图2 6v e m 各视图之间的关联关系示意图瞎”“1 由以上分析可见，工作流视图和组织视图可以是主动的视图即在建立工作 流视图或组织视图的过程中可引出物理视图、信息视图的有关构成要素或对象。 因此，物理视图和信息视图完全可依据过程视图的需要建立相应的对象。当然， 物理视图和信息视图也可独立进行建模。 2 5 动态联盟建立过程 建立动态联盟是一项庞大的系统工程，它涉及多个企业、企业间集成和大 量的各类信息，因而需要合理的建立过程。 2 5 1 动态联盟建立过程中的关键要素 动态联盟是由市场机遇驱动的，当市场机遇来临时，某一敏捷型企业会迅 速抓住这个机遇，并以它为盟主联合若干伙伴形成动态联盟共同做出响应。 d o u g l a st u t t l e b r i a nk a n t e r j i a n g 对动态联盟建立过程的相关因素进行了 分析，提出如下影响动态联盟建立过程的九个关键要素。 ( 1 ) 机遇( o p p o r t u n it y ) 对企业来说，市场机遇可能表现为生产一种顾客需求的新产品、原有产品 改型换代或是完成一次生产过程的改进。机遇具有时间性、约束性及效益风险 性等特征。机遇的时间性是指机遇有市场引入期、生长成熟期及消退衰亡期。 机遇的约束性是指机遇对准备抓住或己抓住该机遇的企业有一定的约束，包括 对核心资源的约束及对产品t 、q 、c 、s ( 时间、质量、成本及服务) 的约束等。 机遇的效益风险性是指企业获得成功的概率、企业成功后的收益或失败的损失。 由于动态联盟是为了响应市场机遇而建立的，因此对机遇的效益风险性与约束 的正确评估与分析是决定是否建立的前提。 ( 2 ) 核心资源( c o r ec o m p e t e n c i e s ) 核心资源是企业响应市场、参与竞争所依籁的能力。当发现一机遇后，企 业应首先考虑是否拥有相应的核心资源。如果所缺核一t l , 资源只是该机遇所需求 的时候，最好建立动态联盟。核心资源是选择联盟伙伴的依据，只有拥有所需 核心资源的企业才有可能成为组成动态联盟的伙伴。因此，在建立动态联盟过 程中，需要对企业自身的核心资源进行分析。 ( 3 ) 敏捷制造企业模型( a g i l ee n t e r p r i s em o d e l ) 企业模型是以模型的形式对企业进行的抽象描述，用于分析和仿真企业的 过程、活动和行为。动态联盟模型将是伙伴选取及建立动态联盟组织的基础， 也是动态联盟建立过程中的要素。由于动态联盟是面向产品过程的，因此可将 经营过程、产品过程的模型化作为动念联盟模型化的基础。利用面向对象( 沪_ o ) 方法的一些特性，如类、封装性、基于消息的通讯、集成性和多态性等，可以 建立动态联盟的0 0 模型。 ( 4 ) 伙伴( p a r t n e r ) 动态联盟实现了企业间的动态集成，动态联盟是由盟主和若干伙伴构成的， 最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业为盟主，其他参与经营的企业为伙伴。 这些伙伴是拥有不同核心资源的一些敏捷型企业。它们根据联盟的要求迅速以 它们自身的技术、人才和管理参与联盟，因而，伙伴选择是建立动态联盟的关 键环节之一，直接关系到动态联盟最终的成败。除拥有核心资源外，伙伴之间 要有良好的通讯连通性、跨组织参与性及雇员使能性，伙伴企业自身的组织及 过程应具备可重组的能力( 企业的r e c o n f i g u r a b l e ，r e u s a b l e ，s c a l a b l e ，即 r r s 特性) 。 ( 5 ) 企业重构( b u s i n e s sr e e n g i n e e r i n g ) 企业重构是企业为适应动态联盟快速响应机遇的要求对自身过程及组织 的再设计。它与一般意义上的b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 不同。 一般意义上的b p r 是指对一个企业内部的业务流程进行彻底的重构而这里的 企业重构是在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程的重构。企业重构是 动态联盟以较好t 、q 、c 、s ( 时间、质量、成本及服务) 性能的产品赢得市场竞 争的必要手段。企业重构能力也是判断伙伴能否入选动态联盟及入选后能否实 现机遇目标的重要依据。 ( 6 ) 敏捷性度量( a g i l i t ym e t r i c s ) 敏捷性是指企业面对不断变化的顾客需求，动态灵活、可重构、集成、快 速响应市场变化等能力。一般地，越敏捷的企业，其竞争能力越强。因此，无 论是敏捷型企业还是建立的动态联盟都把追求最大程度的敏捷性作为目标。在 1 9 动态联盟建立阶段，敏捷性的度量应始终围绕动态联盟模型来进行，通过敏捷 性的度量及时掌握动态联盟的状态并进行调整，从而使动态联盟能够快速响应 市场机遇。 ( 7 ) 组织方式( o r g a n iz a t i o n ) 动态联盟是敏捷企业的最高组织形式。多变的市场环境要求动态联盟的组 织应该是个可重构、可重用、可扩充的动态组织。我们认为，动态联盟的组织 方式也受产品过程的影响，由多个敏捷型企业基于多功能项目组的多种合作形 式组织而成的敏捷型企业是该组织的基础，它们通过组织多功能项目组( t e a m ) 参与动态联盟。根据需要，它们参与动态联盟的方式也多种多样，如供应链式、 转包加工式、合资经营式、插入兼容式和虚拟合作式等。 ( 8 ) 利益风险分配策略( b e n e f i ta n dr i s ks h a r i n g ) 无论盟主还是盟员，建立动态联盟、参与经营的根本目的是要取得利益。 动态联盟强调的是合作，而合作的基础之一就是有合理公正的利益风险分配 格局。因此动态联盟的利益风险分配格局应在动态联盟建立阶段得到解决。 一般可通过分析每个伙伴企业参与动态联盟过程的重要性、参与的方式、投入 的多少等来确立利益风险的分配格局。 ( 9 ) 企业实现( e n t e r p r i s ei m p l e m e n t a t i o n ) 企业实现是指根据所设计的企业组织真正建立企业的实体。可以说，机遇 分析、企业建模、伙伴选择等都是为企业实现服务的。由于动态联盟涉及多个 企业，有很多具体问题需定义清楚，如数据交换协议、协同工作方式、动态联 盟工作流管理以及实现动态联盟的项目管理方式、经营过程动作方式等。另外， 各种先进的信息技术和制造技术是企业实现的保障。 2 5 2 动态联盟的建立过程 围绕上述关键要素，图2 8 给出了建立动态联盟的合理过程。这一过程共 分为四个阶段。 靠j 南 目l 避孑隶j 弹靠皇分毛j ： 帆避安求的产品描述 丽函睬葡聂丽 图28 动态联盟的建立过程”“1 2 5 2 。1 目标确定 这一阶段以寻求与发现机遇为起始标志，以确定动态联盟目标为结束标志， 其中包括机遇寻求与评估分析、差距分析与目标确定两个主要步骤。 机遇寻求与评估分析主要有两个目的：一个目的是识别机遇并决定是否响 应机遇：另一个目的是确定该机遇所需的核心资源。本步骤涉及四个方面：机 遇寻求与识别、机遇描述与定义、核心资源确定、机遇评估分析。首先根据创 新意识与构思，通过公共信息网络、顾客调查和市场调查等多种方式收集和分 析市场信息，寻求与发现市场机遇：对确定的机遇进行描述，主要考虑机遇产 品的自然特性、机遇的持续期及机遇对企业的约束等；分析和确定响应机遇所 需的核心资源；通过各种效益风险分析模型与方法，评价机遇的获利性和风险 性以决定企业是否应响应该机遇。 差距分析与目标确定是分析企业现有能力和机遇所需求的能力之间的差 距，以决定以什么方式响应机遇、是否建立动态联盟及企业响应机遇所预期的 效益目标。因此要对企业现有产品及过程、企业的敏捷性、企业拥有的核心资 源进行描述，通过与机遇需求的上述能力进行对比，得出企业的战略方向和目标。 2 5 2 2 动态联盟建模与伙伴选择 这一阶段以企业过程设计开始至伙伴企业确定及动态联盟的企业模型设计 完成为止。主要包括动态联盟企业过程设计、企业模型设计、伙伴企业选择与 评估、伙伴企业重组等步骤。企业过程与企业模型的设计一方面要确定欲建立 的动态联盟所要达到的敏捷性，另一方面要为伙伴的企业过程重组提出要求， 因此还需要通过敏捷性度量及过程仿真与优化等手段对所设计的敏捷制造企业 过程及企业模型进行度量与优化。 由于动态联盟的组织核心思想是面向产品过程的，因此产品运营过程的设 计是首要步骤。为了准确描述动态联盟，还需要在过程模型基础上建立动态联 盟模型。动态联盟模型不仅包括产品的经营过程，而且还要涉及敏捷制造企业 组织、核心资源及伙伴企业等各方面因素。动态联盟企业过程和模型设计可以 先从面向机遇产品的理想状况设计开始，并经过过程仿真与优化，优化后的理 想的动态联盟企业过程可作为选择联盟伙伴的标准之一。 选择和确定联盟伙伴是建立动态联盟的关键环节之一。在设计动态联盟经 营过程、企业模型之后，就可进行伙伴企业的选择与评估。首先，寻找具备所 需核心资源的潜在伙伴企业，并进行交流与接触：再对每一潜在伙伴进行描述 和敏捷性的分析，确定潜在伙伴范围；然后，根据潜在伙伴所提供的能力与过 程，对理想企业模型进行调整，并对调整的结果进行过程仿真与敏捷性度量， 进而得出伙伴企业重组的目标。伙伴企业依据这些目标进行企业过程重组。最 后，依据动态联盟的敏捷性目标及敏捷性度量、过程仿真结果等确定一个最优 的动态联盟构成方案及各伙伴的参与方式。因此，整个选择过程是一个针对不 同潜在伙伴进行不断修改、不断仿真优化的过程。其中，敏捷性度量是检验过 程的优劣、模型的优劣和伙伴的优劣的核心指标。 2 ，5 2 3 组织设计 这一阶段以项目定义( p r o j e c td e f i n i t i o n ) 开始至企业参与方式、利益 风险分配格局的确定为止。包括虚拟企业组织设计、利益风险分配格局的确 定。动态联盟的模型和伙伴确定之后，就可以着手进行组织的设计。建立动态 联盟组织的基础是明确为把握新的经营机遇所应有的产品过程和为完成产品过 程所应有的项目，各伙伴企业主要通过项目参与动态联盟。因此，先要根据产 品过程和伙伴的参与过程进行项目定义，明确动态联盟的参与者对过程所承担 的责任和义务。 在组织设计时，借助于计算机网络可以使伙伴之阃充分协商，依据前面定 义的项目，将不同伙伴企业参与该项目的t e a m ，组成一个较大的动态联盟项目 组( v i r t u a lg r o u p ，v g ) 。由于前一阶段对动态联盟模型的修改和仿真，已经得 到各伙伴的参与过程和参与形式的最佳方案。在此，需要在模型的指导下，确 定过程和组织的对应关系，建立联盟伙伴和组织的联系。 利益风险分配策略在建立动态联盟乃至在其运行中都具有重要意义，因 而应当在企业建立时加以确定。动态联盟组织方式确定后，根据企业参与动态 联盟过程的重要地位、参与的形式以及投入的多少可决定利益风险分配策略。 在具体操作中，可根据企业模型，利用基于活动分析的方法制定联盟伙伴间利 益风险分配方案。 2 5 2 4 实施 当以上工作完成以后，就可以按照经营过程和组织的设计进行动态联盟的 实际建立与运作工作了。实现动态联盟主要涉及两方面工作：一是明确其实现 过程中的原则与要点，包括明确动态联盟实现的各种协议和功能、工作方式、 管理方式的确定等：二是充分利用各种信息技术，如网络技术、计算机协同工 作( c s c w ) 、数据库、决策支持等。 第三章豪顿华企业组织结构研究 3 1 现有企业组织结构分析 3 1 1 公司简介 3 1 1 1 概况 豪顿华工程有限公司是由威海广源实业总公司、中国华电机械总公司、山 东电力建设第一工程公司、英国豪顿( 东南亚) 工程有限公司四方投资1 2 0 0 万 美元于1 9 9 4 年在威海经济技术开发区注册的由英方控股的生产大型风机、回转 再生式空气预热器的中外合资企业。 豪顿集团已有1 4 0 多年生产风机、7 0 多年生产空气预热器的历史，在国际 上享有很高的声誉，产品被广泛的用在电力、石化、冶金、矿山、地铁、隧道 等其他工业领域。 豪顿华工程有限公司作为豪顿集团成员之一，可享用集团最先进的设计和 制造技术，采用同样高的质量保证措施，并于1 9 9 8 年1 1 月获得了由劳氏质量 认证服务颁发的i s 0 9 0 0 2 质量认证证书。 公司现有职：k 3 0 0 多人，其中，制造工人1 8 0 余人。2 0 0 1 年之前，公司每年 实现的销售收入基本维持在1 2 亿人民币，从2 0 0 2 年起，由于国内电力、钢材市 场的极度扩张，公司销售额快速上升，2 0 0 2 年完成销售收入1 8 亿人民币，2 0 0 3 年完成4 3 亿人民币，2 0 0 4 年计划完成8 亿人民币的销售收入。 公司的长期目标：成为中国空预器和大型风机制造业最具效益的市场领导者。 为实现这目标，公司奉行以下的企业文化： ( 1 ) 一家公司一个整体的团队精神 ( 2 ) 公司内部贯彻全面质量管理和不断追求卓越的文化 ( 3 ) 个人绩效奖励制度 ( 4 ) 能力表现为晋升的唯一标准 ( 5 ) 持续改进 ( 6 ) 个人诚信 ( 7 ) 鼓励学英文 3 1 1 2 主要产品 产品范围包括为海内外市场电力行业配套的回转再生式换热器和烟气一烟 气再热器及用于电力、钢铁、矿山、化工、海水处理和通用工业行业的离心风 机、轴流风机和混流风机。 豪顿公司以其高效率、高质量的风机和预热器，己占有全球6 0 的风机市场 份额，2 5 预热器市场份额。豪顿华公司在短短的8 年建厂时间内，已经以绝对 的市场份额占领国内市场。 3 1 1 3 机构及资源 豪顿华公司除威海制造厂和北京办事处外，同时还设有上海、西安、武汉、 广州、山东等5 个地区办事处。 北京办事处主要从事销售、工程设计、项目管理及售后服务，另外5 个办事 处主要负责本