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硕士学位论文l s 房地产集团母子公司管控模式选择研究 摘要 当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管 控。那么如何有效地进行母子公司管控呢? 首要任务是依据行业特点、发展战略、组 织规模，以及企业家领导风格等多种因素来确定母子公司管控模式，为母子公司管控 确定基本的准则和基调。对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合 适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长阶段的房地产企业所面 1 临的普遍问题。 本文主要对集团管控的相关概念和管控内容进行界定，介绍代表性的母子公司管 控模式，提出本文的逻辑结构，明确影响母子公司管控模式选择的因素及选择的原则。 介绍了l s 房地产集团管控模式的现状，并对其进行了分析。而后对l s 房地产集团 管控模式如何进行创新进行了探讨。 本文的创新之处在于在确定影响母子公司管控模式选择的关键因素的基础上，运 用权变和逻辑推理的方法，对母子公司管控模式的选择进行了匹配研究。同时结合 l s 房地产集团的实际，对其管控模式的现状进行描述和诊断分析，在此基础上优化 设计出一套科学的管理控制模式，期望能为其他房地产企业管理控制模式的设计、实 施和完善提供有价值的参考。 关键词：房地产，母公司，子公司，管控模式 a b s t r a c t 硕士学位论文 a b s t r a c t w h e nt h er e a le s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s ed e v e l o p st h eg r o u p s c a l e ，n e e d i n gt h eg r o u p h e a d q u a r t e r st oc a r r yo u tt h ev a l i dm a n a g e m e n tc o n t r o lt ot h es u b o r d i n a t es u b s i d i a r y s o h o wt oc o n t r o lw e l l ? f i r s tt a s ki st or e s e a r c ho nb u s i n e s sc h a r a c t e r i s t i c s ，d e v e l o p m e n t s t r a t e g y ，e n t r e p r e n e u r sp e r s o n a l i t ya n ds oo n ，a n dt h e nt o pm a k es b r et h eb a s i c r e g u l a t i o n so fo u rr e s e a r c h f o rt h eq u i c k l yd e v e l o p e dr e a le s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s e g r o u p ，c h o o s i n gt h ef i tc o n t r o lm o d es e e mt ob ea si m p o r t a n tf o rt h e m t h i sa l s oi sm a n y j u s tb ep l a c e di nw i d e s p r e a dp r o b l e mt h a tt h er e a le s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s eo ft h ef a s t g r o w t hf a c ec u r r e n t l y t h i st e x ti n t r o d u c e st h er e l a t e d c o n c e p ta n dt h e t h e o r e t i c a l a n a l y s i s o ft h e m a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ，m a i n l yl i m i t st h e r e l a t e dc o n c e p ta n dt h ec o n t e n to ft h e m a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ，t h e ni n t r o d u c e st h er e p r e s e n t a t i v ep a t t e r no ft h ep a r e n ta n d s u b s i d i a r yc o m p a n y sm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ，a n dp r o p o s e st h el o g i c a lo r g a n i z a t i o no f t h ea r t i c l e ，w h i l ee x p l i c i t st h ef a c t o r sa n dt h ep r i n c i p l ew h i c hm a k et h ec h o i c eo f t h ep a r e n t a n ds u b s i d i a r yc o m p a n y sm a n a g e m e n ta n dc o n t r 0 1 i ti n t r o d u c e st h eb u s i n e s se n t e r p r i s e g e n e r a ls i t u a t i o no f t h el sr e a le s t a t eg r o u p ，a n dc a r r i e so nt h ed i a g n o s i st ot h eg r o u po f l se x i s t i n gm a n a g e m e n tc o n t r o lm o d e ，a n dp o i n t so u tt h ep r o b l e me x i s t i n gi nt h ec o n t r o l m o d e t h e nt u r n st od e s i g nt h em a n a g e m e n tt oc o n t r o lm o d eo ft h el sr e a le s t a t eg r o u p t h i sp a p e rt r i e st od os o m en e wa n a l y s i so nt h i st o p i c a f t e rc o n f i r mt h ek e ye l e m e n t s a b o v e ，i tu s e sc o n t i n g e n c ya n dl o g i c a lt h e o r yt or e s e a r c ht h em a t c ho f m a n a g e m e n tm o d e l o fp a t e n ta n ds u b s i d i a r yc o m p a n i e s t h et e x td r a w st ob e g i nf r o mt h ep r e s e n tc o n d i t i o no f t h eo u rc o u n t r yr e a le s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s ec o n t r o lm o d e ，c o m b i n et h el sr e a le s t a t e g r o u pa c t u a l a st oi t st h ep r e s e n tc o n d i t i o no ft h ec o n t r o lm o d ec a r r i e so nt h ed e s c r i p t i o n a n de x a m i n e sap a t i e n tt h ea n a l y s i s t h e nt u r nt od e s i g nae x c e l l e n ts e to fm a n a g e m e n t c o n t r o lm o d eo fs c i e n c eo fo nt h i sf o u n d a t i o n t h i sa r t i c l ep r o v i d e sr e f e r e n c ev a l u ef o r o t h e rc o m p a n i e se n t e r p r i s e si nt h ep r o c e s so fd e s i g n i n ga n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fr e a l e s t a t eb u s i n e s se n t e r p r i s e k e y w o r d s - r e a le s t a t eb u s i n e s s ，p a r e n tc o m p a n i e s ，s u b s i d i a r yc o m p a n i e s ，t h em o d e l o f m a n a g e m e n ta n dc o n t r o l 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本 学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或 公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使 用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 研究生签名：歪叁y 一年i 序弓日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或 上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送交并 授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对于保密 论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：二叁l 1年6 月7 ；日 硕士学位论文l s 房地产集团母子公司管控模式选择研究 1 引言 1 1 研究背景 我国3 0 年的经济体制改革，造就了一大批企业集团。中国加入世界贸易组织后， 中国金融市场与国际资本市场一体化的步伐大大加快。面对这样的形势，我国大型企 业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化接轨的管理体制，这 在很大程度上可以归结为母子公司管理控制问题。w t o 之后的国际竞争，在很大程度 上是管控模式的竞争。没有合理的管控模式，国内企业在利用国际资本市场筹集资金 方面就会输给自己的竞争对手，在产品市场的竞争也就会更加困难。合理的管控模式 是现代企业充分发挥作用、获得良好绩效的关键所在，是企业参与市场竞争的客观需 要。如何建立规范的母子公司管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势， 是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。 即使从国内市场考虑，完善企业的母子公司管控模式也己经是一项紧迫的任务。 众多上市公司的实践证明，没有良好的母子公司管控模式，企业改革无论采取公司化 的办法，还是采取所有权结构多元化的办法，都不会真正带来实效。即使私营公司， 如果没有完善的母子公司管控模式，也难以摆脱“长不大 的命运。因此，按照国际 规范完善和加强母子公司管控模式，也是加快中国私营企业发展的必由之路。 房地产开发商本质上是“系统集成商，是将土地、资金、设计、工程、物业管 理、环境等多种变量因素有机组合，通过营销、广告、租赁等手段最大限度地实现市 场价值的商业团体。换句话说，房地产开发商需要高效率地用最少的钱买到社会上最 好的产品和服务，并且通过高效率的生产与整合，用相对最少的费用把自己的产品和 服务卖到尽可能高的价钱。2 0 世纪9 0 年代末以来，房地产企业获得了快速发展，但 外部环境的快速变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。对于日 益壮大的房地产企业集团而言，面对日益激烈的竞争、日益理性的顾客和日益多变的 市场，房地产企业必须构建适合企业战略发展的管控模式，只有如此才能充分整合和 有效运用各种资源。 母子公司的出现给企业带来了新的活力，与此同时，也给管理学带来了新的课题。 虽然母子公司的组织结构形式在全球被广泛运用，然而国际上最为前沿的组织结构理 论研究和管理研究对母子公司，特别是母子公司的管理与控制问题的研究却较少涉 及。在组织结构理论方面，从2 0 世纪9 0 年代开始，围绕着公司管制和治理结构出 现了许多风靡全球的研究成果。然而，这些成果未深入到母子公司的内在运行规律的 研究深度，使得许多研究成果无法在母子公司的运行中得到有效使用和借鉴。在管理 控制理论方面，近年来最新的研究成果几乎都围绕着经典管理控制论的思路，将着眼 1 引言 硕士学位论文 点放在如何更有效地运用传统的控制手段，提高控制效率方面。学界仍没有对集团母 子公司管控做出更深刻的理论阐释。 1 2 研究意义与目的 从房地产价值的形成过程来看，房地产企业的使命是为有置业需求的客户创造优 质的居住环境和生活场所。其最终产品是可使用并实现居住要求的住宅。其开发生产 涉及各行业和环节，是一个非常复杂的系统工程。一个房地产项目的运作必须经历从 取得土地、寻找资金到售后服务、管理的全过程，这是一个漫长的、相互串联的过程。 每一个环节之间都是相辅相成的，之所以是串联的，盖因任一环节的操作失误都将使 整个链条崩溃，最终导致项目的失败：取得土地，资金运作不当不行；资金到位，合 作关系不当不行；市场定位偏差、产品设计不合理、工程质量有问题、工期延误、成 本超支、推广不力、服务不好、管理不到位等，许多事情看似偶然其实不然。许多开 发商将成功归为机遇，把失败解释为时运不济怨天尤人，实际上失败是因为其自身能 力欠缺造成的。 对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤 为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知， 外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗 放式经营管理的时期一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始 强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域 公司进行管理控制? 怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及 其他多元化投资单元进行有效的管理和控制? 如何选择符合本企业实际的、有效的管 控模式? 基于现实和理论两方面的考虑，本文选择房地产企业集团母子公司管控作为研究 题目，重点研究管控模式的特点、影响因素、选择方法等内容。从理论和实践两个层 面建立逻辑映射，立足实践，以期通过l s 房地产集团的探索给正面临着同样挑战的 众多中型企业集团带来更多的启发。综上所述，本文的研究成果不仅具有较强的现实 意义，而且具有一定的理论价值。 1 3 研究思路和论文框架 本文综合利用理论分析、比较研究、分类研究、案例分析等方法，循着“提出问 题分析问题解决问题”这一基本思路展开。首先以企业的战略研究、组织行 为、母子公司管控的相关研究成果等为基础，结合房地产行业的现状提出选择母子公 司管理模式的必要性和目前常用的母子公司管控模式，并分析其特点和适用情况；其 次根据影响母子公司模式选择的关键因素进行权变研究，确定管控模式评估与选择的 2 硕士学位论文l s 房地产集团母子公司管控模式选择研究 标准、必须解决的问题；再运用案例和规范分析、理论联系实际的方法，分析母子公 司管控模式选择在l s 房地产集团具体实践中的运用。 全文共分为5 个部分。论文研究框架和主要内容如下： 第l 部分为引言，主要介绍论文研究的背景、研究的意义与目的，并提出了论文 的研究思路与框架结构。 第2 部分为集团管控的相关概念和理论分析，主要对集团管控的相关概念和管控 内容进行界定，介绍代表性的母子公司管控模式，提出本文的逻辑结构，明确影响母 子公司管控模式选择的因素及选择的原则。 第3 部分介绍了l s 房地产集团管控模式的现状，并对其进行了分析。 第4 部分对l s 房地产集团管控模式如何进行创新进行了探讨。 第5 部分是结论。 2 概念界定与相关理论硕士学位论文 2 概念界定与相关理论 2 1 概念界定 2 1 1 企业集团 企业集团( e n t e r p r i s eg r o u p ) 作为现代社会中典型的一种经济组织形式起源于 1 9 世纪末2 0 世纪初的欧美工业化国家，其最初形态是垄断财团，但用“企业集团 这一概念表述此经济组织形式则起源于第二次世界大战后的日本。今天的企业集团包 括欧美的康彩恩财团、混合性公司集团、日本的金融企业集团和独立系企业集团以及 许多采用公司制组织形式的集团公司。它是在今日资本主义阶段上正常且自然、必然 结合而成的组织体。在我国，企业集团始建于2 0 世纪8 0 年代，是随着单体企业不断 发展壮大而成立多个全资、控股或参股的子公司或关联公司后所产生的一种经济形 式。 国内外学术界对企业集团的定义，分为广义和狭义两种：广义的企业集团是指单 纯的企业集合体，是企业之间横纵向联合的产物，它是若干企业在同一地区、同一部 门或跨地区、跨部门的企业联合体；狭义的企业集团是指企业之间在产权上相互结合 而形成的企业联合体。我国企业集团登记管理暂行规定第三条指出：“企业集团 是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公 司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联 合体。企业集团不具有企业法人资格。”此定义把企业集团限定为母子公司型企业集 团，是对企业集团的狭义界定。 笔者认为，企业集团是指以一个或若干个大型企业为核心，按控股、参股和契约 关系，由一大批企业或事业单位联合组成的具有层次性的稳定的经济组织；是相互间 有联系的，多个企业单体的联合体。 对于企业集团的分类，各种文献上有着不同的说法。如果以联结纽带来分类，企 业集团有以契约为联结纽带的“契约型”企业集团和以产权( 资本) 为联结纽带的“产 权纽带型 企业集团两个类型。而在“产权纽带型企业集团中又分为“财团型”和 “母子型 两种类型。在我国，以资本为联结纽带的“母子型企业集团是唯一符 合登记管理规定的形式。因此，本文中，也把这种类型的企业集团做为研究对象。企 业集团主要具有产权联结性、层次组织性、非法人性、组织规模性的基本特征。圆 裴中阳集团公司运营管控第1 版广州广东经济出版社，2 0 0 4 ，2 9 3 0 陈志军母子公司管理控制研究第1 版北京经济科学出版社，2 0 0 6 ，6 7 4 硕士学位论文l s 房地产集团母子公司管控模式选择研究 2 1 2 母公司 企业集团的核心是母公司( p a r e n tc o m p a n y ) ，母公司又称集团公司或集团总部， 是企业集团中起主导作用的核心企业。本文统一使用“母公司 的称谓。母公司是法 人，企业集团是非法人。 根据从事具体的实业经营与否，集团公司可分为纯粹控( 持) 股公司和混合控股 公司两种。前一种集团公司( 母公司) 并不从事具体的实业经营，而是重点进行资本 运行和对子公司或关联公司产权的管理。后一种集团公司( 母公司) 不仅进行资本运 营和产权管理，还从事具体的实业经营。混合控( 持) 股是目前常见的集团公司的表 现形式。在这样的集团公司中，母公司持股子公司和关联公司，往往是出自其经营活 动发展的需要。 母公司与其全资子公司、控股子公司、参股公司和协作企业的集合，组成了企业 集团这一联合体。 2 1 3 子公司 子公司( s u b s i d i a r yc o m p a n y ) 是相对于母公司而言的法人企业，母公司是子公 司的出资者，子公司的资本金全部或部分来源于母公司的出资。由一级子公司再投资 设立的公司为二级子公司，以至三级四级子公司。 根据母公司对子公司的持股比例不同，可将子公司划分为全资子公司、绝对控股 子公司、相对控股子公司和参股子公司。全资子公司是指母公司持有该公司1 0 0 的 股权。绝对控股子公司是指母公司持有该公司5 0 - - 9 0 的股权。对于这两者，母 公司通常能够产生绝对影响。相对控股子公司是母公司持有该公司2 5 一4 9 的股 份，且处于第一大股东的地位。参股子公司是指母公司持股比例低于2 5 的投资企 业，母公司通常难以对参股企业产生较大影响。本文所指的子公司是指母公司能够实 际控制的子公司，不包括参股企业。 子公司、分公司和事业部是对一个企业资本经营中所涉及的独立或准独立机构的 称谓。这些单位都处于母公司的势力范围内，但它们各自的法律地位和经营管理权限 存在较大差别。子公司是相对于母公司而言的，是被母公司直接控股和控制的企业称 谓。同母公司一样，子公司也是独立的法人企业。分公司是相对于总公司而言的，它 是总公司的附属机构，在法律和经济上都不具有完全的独立性。事业部是总公司及其 他企业下属的业务机构，它是一个公司( 不限于总公司) 按产品、地区等设立的具有 相对独立性的业务经营单位，但也不具有独立的法人资格。 2 1 4 管控 “管控 也叫“控制 ，它是管理的重要职能。控制一词被不同学者赋予不同含 5 2 概念界定与相关理论硕士学位论文 义。按照控制论的解释，所谓“控制”，是指一个有组织的系统根据内外部各种变化 进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受 控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作，并最 终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中，一切能 够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。这是因为，作为一个系统，总是存在 着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的状态，而要消除系统的不确定 性，就必须进行控制。 控制论在经济管理领域中的广泛应用，使控制成为人们普遍认可的一项管理职 能。从企业管理领域看，控制包括外部控制和内部控制两个层面。外部控制包括法律 法规控制和资本市场控制两个方面，是内部控制运行的基础和环境；与外部控制相对 应的是内部控制。“在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作是指：为了确保组 织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或 因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、侧量和评价，并在出现偏 差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内环境的变化 和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调 整整个管理工作过程。 这里的“控制 指的就是内部控制。回 m a r t i n e z 和j a r i l l o 认为控制是一个组织内达成整合各不同单位元的目的而采用的 管理工具。n n 饥b a u m 认为控制是一个个体( 一群人或组织) 决定或企图影响其他 人、群体或组织的行为的过程。 o u c h i 认为控制是针对国际海外经理人对海外子公 司的管理提出的概念，海外子公司必须要符合母公司的要求，控制的目的是校正子公 司的偏差行为，以使其遵从母公司的政策，使得母公司得以掌握子公司的绩效回。 张相洲总结了西方学者对管理控制概念的界定，对管理控制的内涵做了广义和狭 义的解释。 广义的管理控制是指组织采取引导员工实现组织目标的所有方法和手段， 即通过组织结构、组织文化和人力资源政策实施的。狭义的管理控制是指由确定标准、 评价业绩、纠正偏差构成的信息反馈回路。本文所制定的母子公司管理控制是广义的 管理控制，包括控制主体、目标、模式、客体、手段与控制规范等。 笔者认为所谓管理控制，是指管理者为了实现组织目标，富于效率和效果地获取 和使用资源的过程，是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系统， 目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使员工的工作行为根据一系列经营目标 徐政旦，内部控制论，第l 版沈阳：辽宁人民出版社，1 9 8 9 ，1 8 1 9 m a r t i n e z j a r i l l o t h ee v o l u t i o no fr e s e a r c ho nc o o r d i n a t i o nm e c h a n i s mi nm u l t i n a t i o n a lc o r p r a t i o n s 。j o u r n a lo f i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s ss t u d i e s 1 9 8 9 ( f a l l ) , 4 8 9 5 1 4 t a n n e n b a u m ，t h es o c i a lp s y c h o l o g yo f w o r ko r g a n i z a t i o n b r o o k - s e o l e ，1 9 6 8 ，8 3 3 - - 8 4 8 o u c h i ，t h er e l a t i o nb e t w e e no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n do r g a n i z a t i o nc o n t r o l ，a d m i n i s t r a t i o n s c i e n c eq a r t e r l y , 1 9 7 7 ， 2 2 ( 1 1 ：9 5 - 1 1 3 张相洲管理控制论东北财经大学博士论文，2 0 0 3 6 硕士学位论文 l s 房地产集团母子公司管控模式选择研究 ( 符合组织整体目标) 加以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正。 2 1 5 集团管控 在现实中，并不是所有的企业集团都能实现经济效率，很多企业集团仅仅拥有的 是集团的形式，而内部的成员企业各自为战，缺乏凝聚力和协同性，“集 而不“团。 一旦遇到市场波动，成员企业往往各奔东西，企业集团最后落得名存实亡的下场。出 现这种情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控 制。如果说集团公司是一个企业集团韵大脑的话，那么集团管控就是大脑指挥其他部 位的神经，指挥得好就能发挥整体优势，全身上下协调一致；指挥得不好，就会全身 上下各行其事，变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急，最后搞不好，大脑自身也会受 到影响。集团管控的极端重要性可见一斑。 集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基础。 如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就不能这种子公司的资产 视为母公司的资产。但在法律意义上，由于母子公司均是完全独立的法人实体，各自 独立、相互平等，对外具有独立的民事权利和义务，因此母公司只能通过子公司董事 会、监事会、股东会等公司治理机构对子公司行使决策权、监督权和控制权，而不可 直接干预其日常经营活动，这完全有别于企业内部的控制体系。 归纳起来，企业集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、 利关系所进行的一系列制度安排。企业集团管控具有战略性和系统性特征，可以用以 下九个方面的指标设置不同的权重来评价企业集团管控体系：观念一致度( 1 0 ) 、 基本模式清晰度( 5 ) 、职能定位明确度( 1 0 ) 、组织结构合适度( 1 0 ) 、制度完善 度( 1 0 ) 、流程合理度( 5 ) 、总部领导力( 2 0 ) 、总部监督力( 2 0 ) 、子公司执行力 ( 1 0 ) o 。 2 1 6 集团管控模式 所谓模式，也叫定式和范式，是指解决某一类问题的方法经过提炼后的方法论。 管理控制模式可理解为管理控制的参考样式。 母子公司管理控制模式是建立在母子 公司管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。 管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。母子公司管理体系内涵的核心是 母公司与子公司的权力划分，即权力是较多的集中于集团公司还是较多的委授予子公 司。一般地，母子公司管理体制可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。 管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公 王风彬，赵民杰企业集团管控体系理论、实务、案例第l 版北京：经济管理出版杜，2 0 0 8 ，1 6 1 7 陈志军母子公司管理控制研究第l 版北京：经济科学出版社，2 0 0 6 ，2 左庆乐企业集团母子公司管理模式和管理体制云南财经学院学报，2 0 0 3 ，( 5 ) ：1 4 7 2 概念界定与相关理论硕士学位论文 司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括和抽象，管 理控制模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容。不同学者从不同角度对母子公司集 分权进行了概括并冠以名称，如战略规划型、战略控制型和财务控制型等，从而形成 了母子公司风格各异的管理控制模式，并反映着母子公司管理体制。在国外文献中， 有学者对母子公司集分权态势按照某一角度的分类成为风格( p a r e n t i n gs t y l e ，母合 风格或母公司的管理风格) ，笔者认为与模式的定义并无本质区别。 归纳起来，企业集团管控模式是企业集团母子公司各种权力、政策、制度及管理 方式和手段的组合，其实质是母子公司权力、责任和关系的分配。在企业集团管控体 系建设中，集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局性工作。集团 管控模式选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及集团各项管控措施的效 果和效率。 2 2 集团管控内容 丁敬平认为集团公司管控主要涉及三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确 定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体 的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责 划分、公司组织架构的具体形式选择( 直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及 多中心网络式) 、集团对重要资源的管控方式( 如对人、财、物的管控体系) 以及绩效 管理体系的建立；再次是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务 战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。圆王吉鹏认为，集团管 控的核心问题是模式选择、组织结构设计、权责体系与核心管理流程、业绩评价等内 容。 i b m 咨询公司认为，企业集团管控的重点是解决“管什么、“管多深 、“如何 管”三个基本问题。 结合国内外关于管控模式的研究成果，笔者认为管控模式主要包含法人治理结 构、组织结构、监控机制、权责体系与管理流程、绩效考评和激励机制五个方面内容。 它们是集团管控模式的载体，可以很全面的体现集团管控中集权与分权的实施状态。 因此，本文中就着重探讨这五个方面的内容。 2 2 1 法人治理结构 法人治理结构解决的是实施控制的主体问题。“法人治理结构，狭义地讲是指有 关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排，广义地讲是指有关公司 m i e h a e lg o o l d 等著黄一义等译公司层面战略一多业务公司的管理与价值创造北京：民邮电出版社，2 0 0 4 ，3 9 3 丁敬平如何确定集团公司管控模式，中国企业家，2 0 0 5 ，( 1 3 ) ，1 0 2 王吉鹏集团管控第2 版北京：中信出版社，2 0 0 8 ，2 8 硕士学位论文 l s 房地产集团母子公司管控模式选择研究 控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排 。这些安排决定了公司 的目标，决定了谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成 员之间分配这样一些控制的基本问题。 我国的公司法规定，股份公司的法人治理结构是由股东大会、监事会、董事会和 经理四个部分组成。股东做为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定公司董事会 人选，并授权董事会负责公司管理。董事会作为法人财产的代表，受股东利益制约， 对公司重大问题进行决策，并负责聘任、监督和考核经理人。经理人受聘于董事会， 作为公司的意定代理人统管公司日常经营业务，在董事会授权范围内，经理人有权决 策，其他人无权干涉。股东大会、董事会和经理人之间相互制约，是一种法定的信任 托管和委托代理关系。 在现实中，由于各个公司的情况千差万别，在考察公司治理结构的时候，不能仅 关注其外在形式的完整性，应该认真研究其运行规律，以抓住其实质。 2 2 2 组织结构 按照管理和控制的状况来分，人们通常把企业集团的结构形式分为三种：职能型 结构( u 型) ；事业部型结构( m 型) ；母子公司型( h 型) 。 职能型结构是一种以权利集中公司高层为特征的公司管理体系。这种体系有三个 基本特征：( 1 ) 公司决策的高度统一。不仅公司的战略决策由最高层做出，而且公司 日常的生产经营协调也由最高层决定。( 2 ) 在各级直线管理下设相应的职能参谋机构， 做为管理组织的参谋部。职能参谋机构对下属部门具有业务指导权和监督权，但没有 直线指挥的权利。( 3 ) 在公司决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度的 集中性。整个公司是一个利润核算单位，投资和资金的流向均由总部做出。 事业部型结构一这种被钱德勒大加推崇的结构具有以下的特征：( 1 ) 运营单位拥 有运营的决策权。( 2 ) 公司总部既行使咨询功能，也行使审计职能，并通过这两大职 能来确保对运营单位的有效控制。( 3 ) 公司总部原则上只处理与战略决策相关的事物， 包括计划、评估、控制以及在各运营单位之间分配资源。( 4 ) 公司总部与运营单位的 分离使总部经理可以专心致志地关心公司总体绩效，而不是陷身于日常职能性事物。 ( 5 ) 由此形成的结构表现出合理性和协同性，形成整体大于部分之和的效果。 母子公司型结构与前两种结构最大的区别是：子公司拥有了最大的自主权。集团 内由总部的董事会领导，不设经理会组织，对子公司仅派遣董事和管理人员进行控制， 掌控子公司的人事任免权。 显然，这三种结构，从职能型到事业部型再到母子公司型，子公司所拥有的权力 越来越大，由总部集中控制的权力越来越少，组织结构渐趋柔化，呈现出明显的由集 张维迎所有制、治理结构与委托一代理关系经济研究，1 9 9 6 ，( 9 ) ：3 4 9 2 概念界定与相关理论 硕士学位论文 权到分权，由组织控制为主到市场控制为主的趋势。 2 2 3 监控机制 企业的经营活动就是对占有资源的配置、开发和管理过程。而企业所能占有的资 源无非是人力、资金和信息三大类，因此监控机制也主要建立在这三大类资源的基础 上。 人事监控是指通过统一的人力资源管理体系来实现监控。具体内容包括：统一人 力资源制度，企业定编，主要管理层人员任免，董事委派，岗位的轮换与竟聘。这些 监控内容，集团公司实施的越多，对于下属子公司的管控越严格，越倾向于集权，反 之则越倾向于分权。在具体实施的过程中，集团公司可以根据不同的管控模式而灵活 运用。 表2 1 人事监控与组织结构的对应 人事监控措施职能制事业部制母子公司制 统一人力制度 要求统一要求统一 不完全要求 设定企业编制设定控制不设定 主要管理层任免高管，中层高管，重要岗位中层高管 董事委派集中控制集中控制委派执行 岗位轮换与竞聘可以进行可以进行一般不进行 财务管理是企业的中枢和命脉。财务监控的内容包括有：统一财务制度，财务主 管的委派和考核，利润分配，投资，融资担保和资产处置。同样，集团公司实施的内 容越多，财务管理越集权，反之则越分权。 表2 2 财务监控与组织结构的对应 财务监控措施 职能制事业部制 母子公司制 统一财务制度 要求统一 要求统一不完全要求 财务主管人员指定委派委派 利润分配权无无制定分配计划 投资权 无无 控制重大投资 融资担保权无无控制重大融资担保 资产处置无无控制重大资产重组 信息监控的目标是及时掌握下属公司的重大信息，给集团公司的管理和控制提供 更多的依据。在实际运作中，信息监控一般是通过定期的信息汇报制度来实现的。由 l o 硕士学位论文l s 房地产集团母子公司管控模式选择研究 于地域的原因，信息的传导很难保持其及时性和真实性，因此信息监控的功能一直不 如前面的两种监控方式有效。但是随着信息技术的发展，信息监控的功能正越来越显 示出它的重要性。 2 2 4 权责体系与管理流程 决策是企业运作的核心和关键。所谓决策机制就是公司决策主体相应决策活动的 具体方式和程序。决策的三个要素是：决策主体，决策程序和决策方法。在集团管控 模式中，集团公司主要是通过决策主体和决策程序的规定来达到对下属公司的有效控 制的。 按照对公司运作影响程度的大小来分，决策可以分为：战略规划决策，资源配置 决策和业务执行决策。集团公司通过对这三类决策的决策主体和决策程序的规定，完 成了对各子公司的的权限分配。 在职能制结构中，三个决策的主体均集中在总部。总部设置强大的业务管理部门 去应对各种纷繁的业务执行决策。 在事业部结构中，业务执行决策的主体下放到事业部。集团公司的职能部门主要 以资源配置和业绩考核为主。总部相对简化。 在控股制结构中，集团公司只保留战略规划决策的权力，监控子公司的发展是否 符合集团的总体战略，其他的决策权下放。 决策机制的制定明确了集团公司与子公司之间集权与分权的界限，是集团管控模 式中的核心环节。 2 2 5 绩效考核和激励机制 绩效考核和激励机制是集团管控模式中最为市场化的一种方式。 绩效考核是有效激励的基础。集团管控中最重要的就是对子公司经营管理层的考 核问题。而考核的形式一般是集团公司和子公司确定年度经营计划和财务预算，并签 订“业绩合约 作为日后考核的基础。年底再根据一年的完成情况，根据合约进行奖 惩。一个有效的绩效考核体系应具备以下特点： 目标合理性：绩效考核的基础就是预设的目标。对于目标的设置务必要考量其合 理性，可实施性，要有动态调整的机制。 过程规范公平：绩效考核应该是个综合的考核，不能一点代面。过程要制度化， 规范化和系统化，要具有公平性。 及时性：考核要及时，要与奖惩挂钩，赏罚分明。 激励机制是委托人用来调动代理人积极性的方法，是设法把代理人追求个人效用 最大化转变为最求企业利润最大化的一种制度安排。有效的激励机制一般包括以下几 个方面：薪酬激励机制，剩余支配权和经营控制权激励机制，声誉与荣誉激励机制， 1 1 2 概念界定与相关理论硕士学位论文 聘用与解雇机制。 薪酬激励机制顾名思义就是将经营者的业绩和相关的报酬相挂钩，以求得激励的 效果。这种激励机制应用最广，效果明显。在这种机制中，根据激励的方式，又有基 于当期业绩的即期激励和基于长期业绩的预期激励两种。 剩余支配权是指对经营的利润在所有者和经营者之间的分配权利。这种激励表现 为通过向经营者大幅度转让剩余支配权而达到激励的效果。经营控制权也会对经营者 产生激励。经营控制权能使经营者具有职位特权，享受在职消费，从而达到提高个人 效用的目的。 声誉，荣誉及地位是激励经营者努力工作的重要因素。它们能给经营者带来成就 感，享受到强烈的精神激励，同时，良好的声誉也意味着未来的经济收入。 聘用和解雇对经营者的激励是通过经理市场竞争来实现的。声誉是经理被聘用和 解雇的重要条件，经营者越重视声誉，聘用和解雇的激励性越强。 2 3 代表性管控模式选介 集团管控的基本方式是组织控制方式和市场控制方式。组织控制方式是指通过企 业内部指挥命令体系来实现协调控制的方式，是一种集权的方式，而市场控制方式则 是指通过企业内部合约来实现协调控制的方式，是一种分权的方式。这两者之间并不 存在严格的界限，有着相容和相互替代的双重关系，相比之下，并无优劣之分。在现 实中，这两种控制方式往往同时存在，共同起着管理和控制的作用。各个企业集团的 管控模式的区别往往仅在于这两种方式混合的比例不同而已。从这个角度来说，集团 管控模式的基本问题就是：组织控制( 集权) 与市场控制( 分权) 的方式的有机结合 问题，即集权与分权的问题。对于集权与分权的问题的妥善处理可以在各个层级的权 力、利益和责任之间找到一个平衡点，使各层级单元既能快速反应。自主创新，同时 又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。 目前根据集分权情况国内外学者针对管控模式分类的代表观点和理论如下： 2 3 1 三管控型说 母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有三 种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。可见，运营管控 型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的 公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细 划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。本文主 要介绍常见的前三种。 ( 1 ) 财务管控型 1 2 硕士学位论文l s 房地产集团母子公司管控模式选择研究 指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行 考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司 通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责 资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地 表述为“有头脑，没有手脚 。 控制方式 母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的 人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的 经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。这是一种相对分权的管理控制体制， 母子公司关系极不稳定。 管理界面 母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最 终决定权；子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面 自行决策，拥有较大的自主权。 优缺点分析 在这种控制模式下，母公司与子公司以资本( 股权) 为唯一的联系纽带，二者之 间关系松散，其优点是显而易见的： 有利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力。由于 采用高度分权的管控方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并 在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了由于母公司管得过紧， 使子公司的经营能动性受到限制，经营积极性难以发挥；另一方面，使子公司能够根 据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。 有效降低企业集团整体风险。