（工商管理专业论文）看板管理在许昌电机公司的应用研究.pdf

华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 i 摘摘 要要 看板管理是实现准时化生产、有效提高企业生产经营管理水平的一种重要手段。 在当今世界科学技术高速发展的今天，尤其是我国加入wto后，国内企业面临着改 变机制、提高效率、增强企业市场竞争能力的重要课题。向管理要效益，提高管理 水平刻不容缓。在此背景下，本文结合许昌电机公司引进先进的丰田生产方式，吸 收国内外先进的管理科学理论，根据企业生产经营的具体需求、以及多品种小批量 的生产经营特点，建立了许昌电机公司看板管理系统并进行了具体应用。 首先，阐述了看板管理的基本理论，通过对看板管理的基本原则、看板的运行 规则和看板的作用等关键问题的研究，较为详细地剖析了看板管理的本质以及目前 应用中存在的问题；其次，企业看板管理系统的建立与应用实施，是一项非常复杂 的系统工程，要真正建立与实现看板管理，特别是在国内不完善的市场环境中，企 业内部必须建立起相适应的软硬件条件，因而本文详细研究了建立与实施看板管理 的要件及其作用，即:均衡化生产、品质保证、外部协作环境、全员参加的改善活动、 尊重人性、调动人的积极性等；第三，看板是看板管理系统的实施核心，是组织控 制生产经营过程物流、信息流的载体。在看板管理基本原理基础上，本文设计建立 了系统完整的许昌电机公司看板系统，包括工序内看板、信号看板、工序间领取看 板和外购部件进货看板等各种形式的看板，以及相应的实施方法；最后，对许昌电 机公司看板管理系统的应用实施经验进行了总结分析。 关键词：看板管理 准时生产制 品质保证 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 ii abstract kanban is an important means to realize the jit, which can considerably improve the level of effectiveness of the production management. today, the science and technology is developing rapidly in the world; domestic enterprises have to meet challenges of in nova- ting the system, elevating the efficiency, and enhancing the competence in the market, especially after china entering the wto. improving the management level so as to sharpen the competitive edges is no time to delay for chinese enterprises. on the basis of studying the toyota production mode introduced into the company, absorbing the advanced theories, the thesis focuses on the research and application of kanban methodology. customized kanban management system to xuchang electric company is built, with systematically analyzing requirements of the manufacturing management, and considering the typical production characteristics of the multiplex and small-batch. fist of all, the fundamental of the kanban management system is first discussed in detailed. then, key points of the kanban management methodology, such as functions, operational rules of kanban, are also analyzed. the state-of-art and difficulties from other application are also discussed; second, the building and operating of the kanban manage- ment to an enterprise is a complex and systematical project. a successful operation of the system depends on suitable hardware and software supporting environment, especially in the context of the un-matured domestic market circumstance. essential supporting components of enabling the kanban management are discussed in this article, including balanced production, quality insurance, a good cooperation condition, the whole stuff attending reform activities, respecting the personality, and inspiring the enthusiasm; the thirdly, based on the fundamental concepts, a whole set of kanban to xuchang electric company production system has been established and customized to meet the in-built characteristics. the set of kanban is defined as the kanban in the process, the 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 iii kanban for the signal, the kanban for pulling in-between processes and the kanban for the outsourcing etc. the related design and implement methods have also been completed; at last, the application put into practice experience in xuchang electric company are summarized. keywords: kanban management; just in time; quality insurance 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 绪绪 论论 1.1 看板管理的产生与发展看板管理的产生与发展 1.1.1 看板的产生 看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段，最初是由丰田汽车公司于二 十世纪五十年代从无人售货商店的运行机制中得到启发而产生的。一个购买物品的 顾客，在需要的时间，到无人售货商店去购买一定数量的所需商品，顾客将商品买 走后，货架上出现了空缺，于是商店及时地把所缺货物的数量补上。商店是根据出 现了空缺而去补充货物的，如果不缺决不多加。看板管理就是将这一思想应用于生 产现场1。 过去的生产指示是制作日程计划，生产现场各工序根据此信息各自生产；由于 经常发生各种问题，几乎无法按计划生产，因此有必要建立能明白“什么时候、生 产什么、生产多少”的生产线。后工序去前工序只取需用的部件、需用的数量；前 工序只生产取走数量的部件。 按照这个思想传递信息的一种独特的工具 “看板” 就产生了。 看板管理首先把生产过程中前道工序向后道工序送货制，改为后道工序向前道 工序取货制。通过看板将后一道工序需要前一道工序加工物品的时间、数量、运往 地点、工位器具、其他要求等，传给前一道工序。前一道工序按照看板的严格要求 去组织生产和供应。由此，从后向前层层领取，层层补充，使整个生产流程协调运 动。 1.1.2 看板管理的发展 看板管理是日本丰田汽车公司根据对拥有繁多工序的汽车组装作业中，各个零 部件在需要时集中到生产线上的设想，所创立的一种独具特色的现代化生产方式2。 经历了50多年的发展和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性 的生产管理技术，它已逐渐被世界各国的许多行业中的众多企业所应用。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 作为有关生产经营的一种独特理念和体系是经过长期的积累和完善而逐步形成 的。同样看板管理的各种技术和思想也是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展 和完善起来的。日本丰田汽车公司1961年开始实行工位器具看板，1962年在机加、 锻造、车体、总装等车间内全面采用看板，1965年外协件采用看板。70年代初日本 大力推广看板管理，将其应用于汽车、机械制造、电子、计算机等工业中，成为日 本工业竞争战略的重要组成部分。80年代初西方国家开始对看板管理的研究，并取 得了长足的发展3。逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流 控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的 生产管理技术与方法体系。 随着信息技术的发展电子看板已得到广泛运用，许多企业还把mrp与看板管理 结合运用，用mrp制订维护物料需求计划，生产过程采用看板管理的新管理模式， 使看板管理得到新的发展。 1.1.3 国内看板管理综述 八十年代初期，看板管理就开始传入我国，但是并未得到很好运用，而是早早 地否定了，其实把丰田生产方式称为看板管理是错误的。丰田生产方式是产品的制 造方式，是一种生产制度4。而看板管理则是实现准时化生产的一种手段，是对生产 过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。 在物资生产和流通过程中，生产经营与流通始终贯穿着“物流”和“信息流”。 “物流”是指在原材料等资源的输入变为产品而输出的过程中，进行形态的、性质 的变化运动过程。整个过程中前工序如何按质、按量、按时、成套齐全地供应后工 序，保证后工序生产正常进行。即后工序何时需要、需要什么、需要多少前工序合 格零部件，这些需求从后工序传到前工序的过程就形成了“信息流”。“物流”的 活动是在“信息流”活动的作用下进行的，要使“物流”即生产过程沿着需求目标 进行，就必须合理地管理和利用“信息流”，以便科学地计划、组织、调节、引导 “物流”，使之按照需求进行运动5。近十几年来，国内许多企业都在不断追求合理 的管理和利用信息理论引进和吸收看板管理体系，其中不乏典范之例，但更多的企 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 业在引进过程中成效不大，突出的问题是难以适应当前不完善的市场环境，即多品 种小批量的不均衡多变的市场需求。看板管理系统诞生在丰田汽车公司，被国内汽 车行业纷纷引进吸收，看板管理系统作为一种组织控制生产经营物流、信息流的信 息工具，同样适用于国内许多行业和众多企业，但许多企业还没有足够的认识。看 板管理没有发挥其应有的作用。 1.2 课题的提出及主要研究内容课题的提出及主要研究内容 1.2.1 课题提出的背景 目前我国国有中小型企业国民生产总值占整个国民生产总值的 30%左右， 但是 企业规模小，运行质量差，盈利能力低，存在问题多，据有关部门材料，目前我国 国有中小型工业企业超过 5 万户，职工人数约 1400 万人。这些企业在新世纪的改 革之路相当漫长，发展任务依然十分艰巨6。对国有企业进行规范的公司制改造， 增强国有企业核心竞争力，这是国有企业生存与发展的必然要求，也是全面建设小 康社会的时代呼唤。 要实现这样的目标， 关键在管理创新， 惟有实行管理思想创新， 才能摒弃陈旧观念，引进先进理念，激活管理思维。 产生于需求不足环境下的看板管理正可以解决中小型企业存在的上述问题。看 板管理作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板管理是 jit 生产方式最显著的特点7。看板管理就是低成本、高质量在需要的时候，生产需 要数量、需要部件的一种管理手段8。 许昌电机公司成立于2002年，2004年9月公司进行合并重组后，公司再生产过程 中存在诸多问题。公司领导为解决生产经营中的问题，引入看板管理。但由于国内 经济环境，企业内、外部环境都与看板管理的实施条件存在着不小差距。致使生产 时断时续，看板管理不仅没有解决企业已有的问题，同时又暴露出了企业基础管理 的问题，使企业内部矛盾重重，生产经营陷入困境，供应商供货不及时，产品交货 周期拉长，不能满足客户日益增长的需要，降低了资金周转速度，顾客满意度降低。 另外质量不稳定，频繁出现质量问题，成品率低，资金利用率低，在制品和产成品 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 库存高，严重影响了企业的正常运营。公司领导层对看板管理产生了动摇，认为看 板管理在目前国内经济环境下,不适合当前按照传统管理模式组织运行的企业。本文 希望通过对许昌电机公司运用看板管理的研究，解决企业在生产经营中存在的问题， 探索我国国有中小型企业在生产运作管理方面的新路子，为国有中小型企业运用看 板管理解决生产问题提供实证案例。 1.2.2 课题实施的意义 本人通过几年的mba学习和对许昌电机公司在推行准时生产制遇到的问题的分 析，结合外出参观调研，深深体会到企业实现准时化生产、满足市场需求迫在眉睫， 但如何通过看板管理的手段实现准时化生产，满足市场需求，还缺乏全面的理论指 导及先进的技术支撑。 希望通过本研究课题的开展和实施，结合许昌电机公司的实践情况，研究出一 套比较全面系统的看板管理的理论和应用方法，将对本企业乃至其他企业提高管理 水平，增强企业的国际竞争力，起到积极的促进作用。 1.2.3 课题研究的主要内容 本课题根据许昌电机公司的生产管理实际需要，展开了看板管理的理论及实施 方法的研究，并对看板管理在企业的应用技术进行了研究与改进、实施。主要研究 内容如下: 对许昌电机公司运用看板管理出现的问题进行分析。 详细地阐述了看板管理的基本理论，并对实施看板管理的先决条件进行分析。 针对许昌电机公司运用看板管理存在的问题，结合看板管理理论进行对比， 并在此基础上建立公司新的看板管理系统，并对新的系统进行分析评价。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 2 企业概况企业概况 2.1 公司简介公司简介 许昌电机公司是许昌机电厂为适应监狱体制改革的需要，按照整机产品退出监 狱的要求，将企业剥离，由监狱投资注册的国有独资公司，隶属于河南省中联集团 公司，属国有中型企业，拥有固定资产960万元，年产值3600万元。主要产品包括y 系列三相异步电动机、ylb系列泵用三相异步电动机及zd锥形转子电动机，共三大 系列26种规格183种产品。属典型的多品种中小批量生产企业。公司地处中原腹地许 昌市，坐落在许昌重点环境工程“千亩游园”清异河畔，东临京珠高速，西与107国 道、京广铁路相邻，北距新郑国际机场仅50公里，交通十分便利。厂区现已建成花 园模式，工厂布局合理，环境优美。 公司于2001年顺利通过iso9001国际质量体系认证，连续5年被河南省质量技术 监督局评为“河南省免检产品”。目前在全国建有25个销售网点，产品销往18个省、 市、自治区。产品出口印度、马来西亚等东南亚国家。在河南市场占有率达8.5% ， 河南省电机行业综合实力评比第一名，近年来公司领导带领全体职工精诚团结、务 实创新、大胆改革，企业取得了长足进步。 随着公司的发展，现行管理制度和管理方式暴露出许多弊端与不足，面对日益 激烈的市场竞争，公司领导深深感到企业面临的压力。如果不进行改革将会严重影 响公司的有效运转与进一步发展。2004年9月公司进行合并重组后，开始探索将看板 管理引入企业。 2.2 当前使用看板管理的现状及存在的问题当前使用看板管理的现状及存在的问题 2.2.1 公司使用看板管理的背景 2004 年 9 月为了企业更好的发展，公司与许昌机电厂一分厂进行合并重组。合 并后业务量大幅增加，产品满足不了市场需求。以前按照定单组织生产方式，随着 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 业务量的增加，已远远满足不了用户的需求。供货期延长，造成用户满意率降低， 回款不及时。资金短缺又使得供应商满意度降低，潜伏着巨大的信任危机，使得采 购不及时，形成恶性循环。同时，由于管理未能及时适应组织的变革，使生产计划 制定科学性不足，经常变动计划，造成生产组织混乱。另外，没有对安全库存，采 购周期进行精细测算，库存记录缺乏准确性和及时性，无法正确反映库存信息，使 库存资金占用量增大，过量的库存导致资金的大量占用，影响资金的运作效率，从 而影响生产。 经过仔细分析，主要有四类突出的问题：质量问题、库存问题、交货期问题及 成本问题（见图 2-1） 。这四类问题在企业经营中相互关联影响企业的发展（见图 2-2） 。随着公司的发展，运行的管理制度和管理方式暴露出许多弊端与不足，如果 不进行改革将会严重影响公司的有效运转与进一步发展。 图 2-1 公司使用看板管理前存在的问题主要有四类突出问题 质量不稳定，频繁出现质量问题，退货率高， 成品率底，劳动生产率底。 产品交货周期拉得过长，不能满足客户日益增 长的需要，也降低了周转速度。 成本控制不严，考核指标广度和深度都不够， 无法迅速有效地降低产品成本。 资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高， 流动资金紧缺，已威胁到企业的正常运营。 影 响 企 业 正 常 运 转 影 响 企 业 业 绩 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 质量不稳定， 质量不稳定，成品率低， 返工率高， 质量不稳定 导致原材料、在制品增加 导致交货期长 导致成本增加 月底赶进度， 成品率低， 降低成本 库存时间长 导致质量问题 购买次品材料 零件锈蚀 交货期长，导致 没有安全库存 原材料、在制品 导致原材料 增加 供应不上影响交货期 交货期长，资金流 大量库存占资金，造成 速度慢，财务费用高 资金短缺、资金成本高 车间为了自身成本， 没有精细的成本核算， 等定单合并，拖延生产 无法严格控制库存 图 2-2 四类问题的关系 2.2.2 使用看板管理现状 许昌电机公司在 2004 年 9 月企业合并重组后，面对日益激烈的市场竞争和公 司生产经营中存在的诸多问题。 公司引入准时生产制， 采用看板管理。 以看板为 “指 令”工具，将生产过程中、传统的送货制改为取货制，从生产过程的最后一道工序 按反工艺流程向前追索，直到原材料准备工作，严格按期量标准控制整个生产过程 的计划和调度，控制在制品合理流转，从而使整个生产活动以市场为目标，有组织 地协调进行。实行看板管理的根本目的在于消除无效劳动和浪费，揭露生产过程中 的各种矛盾，采取措施，消除矛盾，提高生产效率。特点是只向最后一道工序以外 的各个工序出示每月大致的生产品种和数量，计划作为其安排作业的一个参考基 准。而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，由后工序用看板 向前工序传递信息，领取零部件。 （如图 2-3 拉动式生产组织方式） 质 量 成 本 交货期 库 存 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 输入 输出 原材料 产品 信息流 物料流 wc：工作中心 图 2-3 拉动式生产组织方式 公司采用的看板有两种： 一是生产看板，用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零部件及数量。相 当于告示牌在每个车间、班组都有黑板醒目地标明今天、明天、本周、本月公司生 产计划，本班组、车间生产零部件的规格、数量及时间要求等信息。 二是传送看板，用于指挥零部件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器 从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。 当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放在看 板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相 应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。传送看板只在 上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间运动。每一个传送看板只对应 一种零件。 2.2.3 存在问题及原因分析 公司运用看板管理后生产时断时续，看板管理不仅没有解决企业已有的问题， 同时又暴露出了企业基础管理的问题，使企业内部矛盾重重，生产经营陷入困境， 供应商供货不及时，产品交货周期拉长，不能满足客户日益增长的需要，降低了资 金周转速度，顾客满意度降低。质量不稳定，频繁出现质量问题，成品率低，资金 利用率低， 在制品和产成品库存高， 严重影响了企业的正常运营， 形成恶性循环 （如 图 2-4） 。生产几近瘫痪，企业为此付出了惨重的代价。 公司领导层对看板管理产生了动摇， 认为看板管理在目前国内经济环境下,不适 合当前按照传统管理模式组织运行的企业。 wc wc wcwcwc 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 图 2-4 存在问题分析 分析公司运用看板管理后存在的问题产生的原因，主要是在操作上对企业所处 的环境认识不足，作为中小型电机行业，用户多所运用的规格型号也多、品种多， 且电机产品为技术含量低的大众产品，生产厂家众多，市场竞争激烈。几种主要材 料供应商相应集中，企业和供应商的协作关系一般，在运用看板管理前未与供应商 进行有效的沟通。另外时机把握不好，公司刚刚合并重组有许多急需解决的问题， 如企业文化还没有统一，各种抵触情绪仍在，这时在推行管理制度变革，阻力可想 而知。再者，领导层对该项改革重视不够。推行一项新的管理方式，进行组织变革 需要大量的深入细致的思想工作，要进行宣传、发动和对员工进行培训、指导统一 认识，才能成功。 企业对看板管理理论理解、研究不够，特别是对看板管理的运行规则以及实施 条件认识不够。事实上，看板管理是实现准时化生产的一种手段，是准时化生产中 的一个重要工具，在生产现场它就是一种指令、一种凭证、一种信息。实践表明， 如果没有生产经营观念的彻底改变和管理意识的彻底更新，没有对看板管理进行系 统性研究，而仅仅是简单模仿看板的运行，准时化生产是不可能实现的，因此在借 鉴的同时，首先对看板管理进行系统性的研究是极为重要和必要的。 供货不 及时 计划不 准确 质 量 问 题严 重 生产组 织混乱 资 金 回收慢 不能满足 用户需求 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 3 看板管理理论研究及实施条件看板管理理论研究及实施条件 看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统9。 看板管理系统 是实现准时化生产的一种手段，通过看板管理成功地制止了过量生产，实现了在必 要的时刻生产必要数量的必要产品，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍 生出来的种种间接浪费10。但是实施看板管理的先决条件不具备，实现准时化生产 就如同纸上谈兵。 3.1 看板管理方式的基本原则看板管理方式的基本原则 3.1.1 看板管理方式与一般生产方式的根本区别 在一般的生产方式中，根据生产的流程，按照工序的顺序进行推动式管理，生产 计划是全工序计划， 分别下发各工分别下发各工序责任部门。 如图3-1一般生产方式。 投入 产出 图3-1 一般生产方式 年生产计划 月生产计划 日生产计划 工 序 b工 序 a 工 序 c 库 存 a 库 存 b 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 在丰田生产方式中，看板方式的想法是从相反的方向管理生产流程，生产计划 下达给最后工序，而不是下达给每个工序。每道工序的生产都是由他的下一道工序 的需求拉动的。这道工序生产什么、生产多少、什么时候生产都必须以下一道工序 的需求为前提。下一道工序不需要，这道工序就坚决不生产，决不提前生产、超量 生产。当然，也必须按时提供，不能误期。如图3-2看板管理方式。 投入 产出 图3-2 看板管理方式 3.1.2 看板管理方式的基本原则 准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的 总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的必要零部件， 而前道工序则在必要的时刻生产必要数量的必要零部件，以补充被后道工序领取走 的零部件11。这样，进行后领取和后补充生产的指示信息的工具看板，就在生 产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的 信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整 体。 年生产计划 月生产计划 日生产计划 工 序 a 工 序 b 工 序 c 看 板 看 板 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 综上所述，看板管理所遵循的基本原则是“后工序领取”。 3.2 看板运行规则看板运行规则 任何一种管理都要有它的运行规则，就像一种游戏必须有它的游戏规则一样， 否则游戏将无法进行。看板管理也同样要有严格的运行规则: （1）产品必须是100%合格品。用看板去前工序领取部件，前工序货店里的部件 都应该是合格品。如果后工序领取的零部件有残次品，那么领取的数量就无法满足 后工序的需要。 （2）后工序从前工序只领取被摘下看板的数量，即:只领取需要的部件、需要的 数量。后工序如果无视这个规则，随便去领取，会导致前工序的生产不稳定。 （3）前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下看板的部件和被摘下看板的 数量，生产不应超过看板的数量，必须按照被摘下看板的顺序生产。 （4）没有看板的时候，不生产、不搬运。看板是防止生产过剩、搬运过剩的工 具。生产、搬运按照看板的流动进行，作业者不能凭自己的随意判断行动。这一规 则杜绝了过量生产，过量搬运。 （5）看板一定要附在零部件上。看板一定要和零部件一起移动，看板的流动是 指示生产、搬运的信息。如果看板不和零部件一起移动，看板就失去了传递信息的 作用。 （6） 看板上填写的数量一定要和实物的数量一致， 如果出现不一致的货箱(不足 数的箱)时，应标明零头。 以上规则是必须遵守的重要事项。应该通过贯彻看板的运行规则，建立自律神 经畅通的生产现场。 3.3 看板的作用看板的作用 在看板管理系统中，只有严格执行看板的运行规则，看板才一能发挥它应有的 作用。否则它将成为生产系统中的视物。 （1）看板是指示搬运、生产的信息 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 旧式推动式生产是以计划为依据，从前往后依次组织生产，由于计划很难在长 时间内达到准确，也许此时后工序不再需要这一品种的产品了，可前工序依旧把加 工完的产品送到后工序，为此很难适应市场的变化。而拉动式生产就很好的解决了 这一难题，后工序变，则前工序随之而变。但怎样从后向前反馈信息呢?生产系统各 个环节设立基准库存后，看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运 送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯， 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下， 以此再去前工序领取。 “后工序领取” 以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。后工序在需要时可随时按看板到 前工序取件，前工序则用最快的速度按看板把库存及时补充上。在这个过程中，看 板是根据现场的实际进度指示生产“什么”、搬运“什么”，“何时”生产、“何 时”搬运，生产“多少”、搬运“多少”的信息工具。同时看板也明确了生产和搬 运的优先顺序。 （2）看板是用眼可以看到的管理工具 防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则 是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量 也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动 防止过量生产以及适量运送。 看板可以控制生产、搬运过剩。看板发行张数如果能得到合理的控制，生产、 搬运的量自然地也会控制在适当的数量之内。看板可以检测工序进度的急缓。即:可 以掌握本工序的生产能力、在库情况、人员配置是否合适，可以掌握后工序的作业 进度、加工优先顺序。 看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工 序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优 先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展 情况、库存情况等等。 （3）看板是改善工序、作业的工具 改善的工具 在jit生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储 存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩， 也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得 不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措 施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不 断增强， 带来了生产效率的提高。 jit生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统， 而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。随着看板发行量的缩减，库存的压缩， 再没有大的“蓄水池”的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很 容易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜绝了由于过量生产 造成的隐藏矛盾的弊病。然后在此基础上，再压缩库存，再减少看板发行量，再暴 露问题，再解决问题，从而进入一个良性循环状态。 3.4 实施看板管理先决条件的建立实施看板管理先决条件的建立 实践表明“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多 少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产。”这种持续而流畅的生产，对 市场的需求做出快速反映是可以通过看板管理的手段来实现。但是这个手段 实施 看板管理是有条件的，如生产的均衡化、设备布置合理化、作业的标准化、质量的保 证、良好的外部协作等这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用。 3.4.1 建立均衡化生产制 用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡 化生产是看板管理的重要基础。 如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的 生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地动， 就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料 数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许 多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进 的程度而相应地增加。为了避免这样的变动发生，必须努力使最终装配线上的生产 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 变动最小化，即实现均衡化生产。应该说明的是，均衡化生产要求的是生产数量的 均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种 零部件，实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成 前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。 图3.3表示不均衡生产。在后工序，整批生产a部件，a的生产结束后生产b，最 后生产c。因此，前工序的a生产线以过剩的在库、人员、设备进行生产，b、c生产 线在空手等待。 前工序 后工序 图3-3 不均衡生产 图3.4表示均衡化生产（平准化生产）。在后工序，a、b、c的生产比率生产各 自的需求量的比率来决定，根据这个比率，进行种类的平均化。如果后工序的平准 化生产成为可能，前工序能够以合理的在库、人员、设备进行对应生产，不会发生 多余的成本。 b 生产线 c 生产线 aaaaaa a a 生产线 b 生产线 c 生产线 a aaabb c a a a b b c 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 16 前工序 后工序 图3-4 均衡化生产 为此总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和单件配 送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言 之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天 如一地以近似相等的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序得以一定速度 和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有 实现均衡化生产情况下，看板管理也就没有存在的价值了。 除此之外，应把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均 衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每 天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生 产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。 这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的 变化。 这种多品种、小批量的混流生产方式为特征的均衡化生产还具有另一个重要的 优点，这就是各工序无需改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产 的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。 a 生产线 b 生产线 c 生产线 c b a a a a b aabca a b 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 17 （1）生产线换活实现快换 为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期， 以有利于迅速而且适时地生 产各类产品。 如表3-1传统的换活方式所示， 某一生产线 有五道工序，当a产品换成b产品时，a产品在最后一道工序加工完后，再由第一道 工序依次调整换活，再由第一道工序开始加工b产品，这种传统换活方式a、b产出 间隔期为5ct。 表3-1 传统的换活方式 如表3-2空气流式换活方式（现采用的换活方式）所示，某一生产线有五道工序， 当a产品换成b产品时，a产品在每一道工序加工完后，立即对这道工序进行调整换 活，这种空气流式换活方式a、b产出间隔期为1ct。比传统的换活方式间隔期减一 倍的ct时间。 工序 步骤 一 二 三 四 五 （1） a a a a a （2） a a a a （3） a a a （4） a a （5） a （6） 换活换活换活换活换活 （7） b （8） b b （9） b b b （10） b b b b （11） b b b b b 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 18 表3-2 空气流式换活方式 为了实现空气流式换活方式，就必须缩短夹具等的装换调整时间，以便将生产 批量降低到最小。实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，最关键的且也 是最困难的就是夹具等的快速装换调整问题。当然夹具等的设计合理性直接影响装 换调整的速度，夹具等的设计改善将永无止境。但采用先进的快速装换调整的smed 法，即“10分钟内整备法”将起到很好的效果。这种方法的要领就是把设备装换调 整所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。 所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业，而 所谓“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装 换调整作业。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外 部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。 这里最重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换 调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。具体 步骤如下：首先将内准备作业、调整作业、外准备作业明确分开；第二步 将内准备 作业转换为外准备作业；第三步 缩短内准备作业时间；第四步 缩短调整作业时间； 第五步 缩短外准备作业时间。丰田公司把“生产线换活实现快换制”视为提高企业 竞争力的关键因素之一。 工序 步骤 一 二 三 四 五 （1） a a a a a （2） 换活a a a a （3） b 换活a a a （4） b b 换活a a （5） b b b 换活a （6） b b b b 换活 （7） b b b b b 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 19 （2）设备的合理布置 夹具等的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件的生产要求和“多品种、 小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种频繁领取方式必然增加运输 作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产看板管理的顺利进 行。可见，生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单 件生产，单件传送的另一个重要基础。 传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机 器设备集中布置在一起，如车床群、磨床群、铣床群等。这种设备布置方式的最大 缺点是：零件流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量 运输。为了改变这种传统的设备布置方式，采用“u”形单元布置方式（见图3-5“u” 形单元布置图），即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一 起组成一个个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度， 减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。 图 3-5“u” 形单元布置图 显然，合理布置设备，特别是u型单元连结而成的“组合u型生产线”，可以大 大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或 增 加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。设置u形生产线应 遵守如下法则： 生产方式应是逐件进给，逐件加工，逐件检验的方式。 必须采取可动的站立作业方式。 设法安排进料，出口位置工序由同一人员担任作业。 成 品 材 料 9876 12345 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 20 每小时单位生产 100%合格品的生产量。 生产中发生任何问题时必须立即停止生产，查明原因并排除。 严格遵照标准作业书作业并持之以恒。 设法安排具有韵律化步调的逐件进给，逐件加工、逐件检验的作业步骤。 设法把手动作业改为自动输送，自动停止方式。 发生不经常的错误时应考虑加装防止失误装置，此装置以机械式为宜。 互换工装等任一作业准备应在三分钟内完成。 （3）多技能员工的培养 多技能员工是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能员工是与设备 的单元式布置紧密联系的。在u型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这 就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业， 如一个工人要同时操作车床、磨床等。 由在多道工序组成的生产单元内（或生产线上），一个多技能员工按照标准作 业组合表