（工商管理专业论文）LZ公司绩效管理体系研究与设计.pdf

摘要 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初 期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞 争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独 特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用， 是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者 的关注。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将 考核结果用于企业日常管理活动，以激励员工绩效持续改进并最终实 现组织战略及目标。 中国电信行业在经历了高速发展和通信体制改革后，形成了6 家 基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。l z 公司在本地的主导 运营地位逐渐被动摇，经营发展态势十分严峻，内部改革势在必行， 而绩效管理改革则成为公司改革的重要一环。本文以l z 公司为研究 对象，运用绩效管理相关理论，结合公司所处行业特点、战略目标及 管理现状，对公司绩效管理体系进行设计和探讨。 本文正文共分四章，第一章介绍了l z 公司整体情况，包括公司 简介、公司绩效管理现状，并对公司绩效管理现状进行了分析和评价。 第二章阐述了绩效管理及其相关理论，包括绩效的含义和性质、绩效 管理的含义和作用、绩效管理和绩效考核的关系、绩效考核的方法以 及绩效管理的关键环节等。第三章为l z 公司绩效管理体系的设计， 阐述了绩效管理体系的设计思路和准备工作，包括绩效管理的设计原 则、流程设计，工作分析、改善绩效管理环境以及绩效管理培训等， 并根据绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用这 一绩效管理流程进行设计。第四章为l z 公司绩效管理体系的分析与 评价，包括该体系的特点、需要进一步完善的几个方面以及对其他电 信公司进行绩效管理体系设计的建议。 关键词：绩效管理关键绩效指标电信企业 a b s t r a c t c o m p e t i t i o ni sa l w a y s t h ee x a c ti m p e t u st oe n h a n c ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n tr e f o r m d u r i n g t h e e a r l yp e r i o d o fm a r k e te c o n o m y d e v e l o p m e n ti nc h i n a ，t h eg r o w t ho fm o s te n t e r p r i s e sh a sa t t r i b u t e dt ot h e r a p i de x p a n s i o no fc o n s u m p t i o nm a r k e t h o w e v e r ，a sc o m p e t i t i o ng e t s f i e r c e ra n df i e r c e f ，e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tw i l ld e p e n dm a i n l yo nu n i q u e c o m p e t i t i v ec a p a c i t yc o m i n gf r o me f f i c i e n tm a n a g e m e n ts y s t e m sa n d r e g u l a t i o n s a m o n g o t h e r t h i n g s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a y s c o n t r o l l i n gc o r er o l e si nb u s i n e s sm a n a g e m e n ta n db e c o m e sa ne f f e c t i v e m e a n st or e a l i z es t r a t e g i ca i m si nac o m p a n 5t h ei m p o r t a n c eo fw h i c hi s a t t r a c t i n ga t t e n t i o n sf r o mm o r ea n dm o r ep e o p l ei nm a n a g i n gp o s k i o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw o r k st h ew a yt h a tt o g e t h e rw i t hs t r a t e g y s e t t i n ga n da i m - r e s o l u t i o n ，b u s i n e s sa s s e s s m e n tr e s u l tw i l lb ee m p l o y e d i nt h e d a i l yc o m p a n ym a n a g e m e n t t o e n c o u r a g ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tf r o ms t a i f , t h e nt oh e l pr e a l i z es t r a t e g i cm a n a g e m e n ti n a c o m p a n y t h e i n d u s t r y o fc h i n e s et e l e c o m m u n i c a t i o n sh a sa l r e a d y g o n e t h r o u g ht h ep e r i o do fr e f o r m sa n dr a p i dg r o w t ha n dn o wt h e r ec o m e st o b eaw h o l e c o u n t r y m a r k e t m a i n l yc o m p o s e d o f6b a s i c t e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e sa m o n gw h i c hl zc o m p a n yw a so n c c d o m i n a n ti ni t sl o c a lr e g i o n b u tn o w a d a y s ，i t sb u s i n e s si sg o i n gd o w n ， w h i c hs h o w sab l e a kf u t u r eu n l e s sr e f o r mp o l i c yi sc a r r i e do u t t h i sp a p e r i sd e v o t e dt ot h er e f o r m i n gs c h e m ef o rl zc o m p a n y , w i t hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta sak e y w i t ht h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i ti sa i m e d ，i nt h i s p a p e r , t oe x p l o r ea n dd e s i g nap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rl z c o m p a n y , w h i l eo fc o u r s e ，t h ei n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i c s ，s t r a t e g i ca i m sa n d c u r r e n tm a n a g i n gs i t u a t i o ni nt h ec o m p a n ya r ea l s on e e d e dt ob et a k e n i n t oc o n s i d e r a t i o n i t sa l s oe x p e c t e dt og i v eo u ts o m eu s e f u ls u g g e s t i o n s f o ro t h e rt e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e si fn e e d e di nt h e i rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； k p i ； t e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y 2 刚吾 改革开放2 0 多年来，中国电信行业充分利用国家给予的优惠政 策，高瞻远瞩，大胆创新，实现了电信技术和电信业务的历史性、跨 越式大发展。从1 9 9 8 年开始的通信体制改革，到2 0 0 2 年5 月1 6 日 新中国电信集团和新中国网通集团两大公司成立，中国电信业正式形 成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通和中国铁 通6 家基础电信运营商共存，4 0 0 0 多家增值电信企业相互竞争的市 场格局。 中国签署世界贸易组织协议后，根据基础电信协议中的要求， 要在客观、公正的基础上无差别地向缔约方承诺部分或全部开放基础 电信业务市场，众多外国电信公司将利用此机遇，以不同的形式进入 中国，到中国市场上寻找发展空间，中国与世界经济融合的速度会越 来越快，国际竞争国内化或者说国内竞争国际化的趋势也会越来越显 著。 我国的电信运营商面对全球化竞争和微利时代的到来，在全员劳 动生产率、业务收入增长速度、新产品和增值业务开发、技术更新和 运行维护能力、客户服务水平等方面，都与国外的电信运营商存在着 不小差距。这些差距与我国目前电信企业的基础管理工作、员工的整 体素质密切相关。如何在管理体制上以及员工的敬业、创新、开拓精 神上实施变革，特别是进行组织结构和与之相适应的绩效管理的变 革，是电信运营商面临的挑战。 绩效管理是企业生产与经营控制过程的一个重要组成部分，一个 企业的绩效管理体系是实施其战略目标的一种重要控制机制，本文的 研究意义在于： ( i ) 为公司建立一套科学、公平、公正和公开的绩效管理体系。 长期以来，中国电信l z 公司对员工的绩效考核基本上沿用计划 经济体制下传统的人事考核办法，缺乏科学性和公开性，其原因主要 是对市场经济下的企业员工绩效考核缺乏科学系统的研究。为此，论 文在深入调研的基础上，结合企业业务，设计了一套有效的考核办法， 为公司建立了一套科学、公平、公正和公开的绩效管理体系，以调动 员工的积极性、主动性和创造性。 ( 2 ) 有利于提高公司管理效率。 在当今急剧变革的时代，企业生存和发展环境发生着巨大的变 化，企业为了在变革中求生存、求发展，根据内外环境和条件变化实 现自我更新和进步，仅仅靠对原有的运行机制进行修改或进行局部改 造而保持原有组织结构完整是远远不够的。今天，企业需要对原有环 境下的组织运作体系、业务和管理流程进行根本眭的再思考和再设 计。企业要以长期的发展战略目标为出发点，以价值增长流程为再设 计中心，强调打破传统的职能管理界限，提倡组织改进、员工授权、 顾客导向以及正确运用信息技术，建立合理的业务管理流程，使企业 动态地适应竞争加剧和环境变化的一系列管理活动，即“企业再造”。 而所有这一切通过建立有效的绩效管理体系，才能保证其顺利地实 现。 ， 通过本论文的研究，对员工进行有效的考核，令其在考核过程中 和管理者共同制定完成任务目标的工作计划，共同就工作过程和结果 制定提高或改进绩效的方案，使他们的意志和企业的发展战略结合起 来。这样一来，管理者为自己清除了制肘，提高了管理效率。 ( 3 ) 激活用人机制，实现人力资源的合理配置。 考核是人力资源管理的基础工作，人力资源优化配置、确定劳动 报酬、员工晋升、奖惩和制定培训计划等，都要以考核为基础；同时， 考核结果还是个人发展计划制定的依据。所以对员工进行有效的绩效 考核，能够为人力资源的管理提供完整的、决定性的考核资料，有利 于实现人力资源的合理配置。 因此，本文着重以绩效管理的系统性为立足点，通过分析l z 电 信公司目前的绩效管理状况和公司的发展战略，在绩效管理相关理论 的基础上，对公司的绩效管理工作进行研究，构建一套切实可行的绩 效管理体系。期望能通过该体系的实施，能较好地促进公司战略目标 的实现，促进员工的成长，使公司得以持续发展。 第一章l z 公司简介及绩效管理现状 1 1l z 公司简介 在全球范围内，电信业曾经长期是一个相对封闭和垄断的行业， 直到上世纪8 0 年代初世界各国基本上都还实行政府垄断经营模式， 其共同弊端是组织机构庞大，效率低下，业务单一，服务质量不如人 意。从8 0 年代中期开始，信息通信技术的快速发展和应用引发了电 信业的空前变革，政府垄断经营被打破，有些国家和地区逐步或部分 地实行了电信民营化，开始开放电信市场。 与大多数国家一样，这时期中国的电信业也实行政企合一、垄断 经营的体制。在改革开放的推动下，国家采取政策扶持措施，努力提 高邮电通信能力，以满足迅速增长的社会通信需求。我国电信业在这 种体制下连续十几年保持高速增长，创造了世界电信史上的一个奇 迹。 随着国家经济体制改革的深化，1 9 9 4 年国务院机构改革将邮政、 电信业务的指导、管理职能从邮电部分离出来，初步实现了政企职责 分开；1 9 9 4 年7 月中国联通公司成立，邮电部门独家垄断国内电信 市场的局面开始改变，但电信市场的有效竞争并没有形成，联通公司 的资产只有邮电部门的1 2 6 0 ，毫无竞争力可言；1 9 9 7 年邮电部做出 在全国范围内实行邮政、电信分开经营的决定，为下一步电信改革奠 定了基础；1 9 9 8 年国务院再次进行机构改革，成立信息产业部，加 快了电信体制改革步伐；1 9 9 9 年中国网通股份公司成立，为我国电 信市场又引入了一个竞争者。同年信息产业部决定对电信总局进行拆 分重组，将寻呼业务从电信总局剥离出来，并入中国联通公司；2 0 0 0 年再将移动、卫星业务剥离出来，分别组建了中国电信集团、中国移 动通信集团、中国卫星通信集团等3 个公司。此外，为强化竞争，政 府给网通公司、吉通公司和铁通公司分别颁发了电信运营许可证； 2 0 0 1 年1 1 月国务院又批准了新一轮的电信体制改革方案，对原中国 电信集团的现有资源划分为南、北两个部分，华北地区、东北地区和 河南、山东共1 0 个省( 自治区、直辖市) 的电信公司归属中国电信 北方部分，和网通公司、吉通公司一起，重组为“中国网络通信集团 公司”；其余归属中国电信南方部分，仍称“中国电信集团公司”。重 组后的两大集团拥有原来的业务经营范围，允许两大集团各自在对方 区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务，双方相互提供平 等接入等互惠服务。 随着电信业深化改革，电信业破除垄断、引入竞争，竞争格局初 步形成，在改革的推动下，中国电信业继续快速发展，目前中国固定 电话和移动电话用户数双双超过3 亿户，电话网总规模已跃居世界第 一位。 l z 公司基本上也是走过了这样一个发展的历程，并且一步一步 发展壮大起来。公司2 0 0 5 年固网固定资产原值为1 3 3 4 亿元，净值 7 7 5 亿元，目前拥有1 个c 3 长途局，2 个本地汇接关口局，1 1 个 端局( 含小灵通) ；交换机容量7 1 8 4 万门( 其中小灵通1 6 7 0 万， 村通l o 7 6 万) ，a d s l 端口容量5 5 9 万。小灵通用户1 9 8 8 万；固 话用户4 4 3 万( 其中村通6 6 万) ；公话用户2 4 9 万；a d s l 宽带用 户4 1 5 万。小灵通城市a r p u 值4 2 8 8 元，农村4 7 元；固话城市a r p u 值4 9 2 1 元，农村3 1 1 2 元( 其中村通3 0 2 1 元) ；a d s l 宽带a r p u 值 9 7 2 6 元。 公司目前共有员工9 3 9 人，其中年龄在3 5 岁以下的员工约占员 工总数的6 5 ，大专及大专以上学历的约占员工总数的4 5 。公司 的用工形式包括了在岗在册、人事代理、劳务中介等多种形式。 公司采用了传统的直线职能芝的组织结构，实行总经理负责制， 在总经理下设置了1 8 个部门与县区分公司。l z 公司的组织结构如图 i - i 所示。 1 2 公司绩效管理现状分析 1 2 1 公司绩效管理现状 l z 公司现有绩效管理尚未体系化，主要以年度绩效综合评价为 主，实行分级考核、分类考核。 考核内容： 县( 区) 分公司领导、部门负责人考核内容包括：年度述职+ 德、 能、勤、绩等四方面3 6 0 度综合评价。 管理人员考核内容：年度述职+ 工作业绩、工作能力、工作态 度、工作改善等四个方面综合评价。 其他员工考核内容：工作业绩、工作能力、工作态度、工作改善 等四个方面综合评价。 考核方法： 1 、县( 区) 分公司领导、市公司部门负责人 县( 区) 分公司领导、部门负责人年度考核得分= 年度述职得分 3 0 + 年度3 6 0 度评价得分7 0 年度述职由直接分管公司领导或部门负责人打分，再上级分管 领导审核，被考核评价人确认。 年度3 6 0 度评价由被考核人上级公司领导、本部门( 或相关部门) 其他正副职、下属三级共同评价所得。其中，领导评价占3 0 ，同级 部门主管评价占2 0 ，本部门下属评价占3 0 ，职工代表评价占2 0 。 各类评价人员如果存在多人，则取评价得分平均分数作为该类评价得 分，下同。 2 、管理人员 管理人员年度考核得分= 年度述职得分3 0 + 年度综合评价得 分7 0 年度述职由分管部门正、剐职打分，再上一级审核，被考核人确 认。 年度综合评价由被考核人所在部门正副职、其他管理人员( 或 和班组长) 共同评价所得。所在部门正副职评价占5 0 ，自我评价占 2 0 ，其他管理人员( 或和班组长) 评价占3 0 。 3 、其他人员 其他人员年度综合评价得分即为年度考核得分。 年度综合评价由被考核人所在班组班组长、技术员和或部门正 副职、管理人员共同评价所得。 考核实施： 1 、年度述职 公司层面统一制定员工年度述职表格，由被考核员工根据本人年 度工作完成情况和绩效目标达成情况填制，并按照分级管理的原则， 向主管( 也称直接上级) 述职。主管根据述职情况，依据员工年度述 职评价标准，进行述职总评和评价i 并与述职者沟通，提出述职者发 展建议，记录述职者对考评结果意见。然后，报经再上一级主管确认， 再反馈述职者签字确认。 2 、年度综合评价 公司层面统一制定部门负责人年度3 6 0 度评价表和员工年度考核 评价表。由考核者根据对被考核者2 0 0 3 年度各方面了解、认识情况， 对各项指标分别考核打分。再按照分级管理的原则考核计算年度综合 考核评价得分。 3 、年度绩效考核 按照分级管理的原则，根据以上得分，按照本通知的比例，统一 计算员工年度绩效考核得分。 根据员工年度绩效考核得分，评价出员工年度绩效等级，并填制 员工年度绩效考核总评表。 年度考核综合评价得分9 0 分及以上为“优秀”； 8 0 ( 含) 9 0 分为“良好”； 6 0 ( 含) 8 0 分为“合格”； 4 0 ( 含) 6 0 分为“稍差”； 4 0 分以下为“很差”。 其中，被评为“优秀成果”的员工不得超过本部门( 分公司) 员 工总数的2 0 。 在此基础上，各部门填制员工年度绩效考核汇总表。 考核结果应用： 1 、若年度考核得分在9 0 以上的，公司给与通报表彰，并试行逐 步安排其带薪休假，优先选送参加重要培训。 2 、若年度考核得分在6 0 - 9 0 分之间，公司将肯定其工作业绩，并 继续聘用、使用。 3 、若年度考核得分低于6 0 分，公司将责令其提升工作业绩，并 实行降薪、调整岗位等。 4 、公司将把员工绩效考核总评表需存入员工业绩档案，县( 区) 分公司需将年度绩效考核汇总表上报人力资源部备案。 5 、绩效考核过程中如果出现员工申诉，将按照公司绩效投诉处 理流程处理。 1 2 2 公司绩效管理现状分析 l z 公司绩效管理工作的主要问题具体分析如下： 1 对绩效管理认识不足。 l z 公司许多管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管 理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核是绩效管理过程中的一个环 节，绩效考核绝不等于绩效管理。在绩效管理过程中，不仅强调达成 绩效结果，更强调沟通计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过 程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组 织绩效的计划、考核、分析与改进。因此，目前公司缺乏完整的绩效 管理体系，还停留在绩效考评阶段，并没有从战略管理、改善公司绩 效的高度来看待绩效管理。 2 绩效指标设置不科学。 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比 较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所 采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是 德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如 何使考核的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合 等方面却考虑不周，! z 1 1 ：在成本指标分解方面，没有对成本行使控制 权、决定权和使用权的部门和岗位设置合理的权重。而作为绩效管理， 应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指 标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增 加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。公 司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接收任 务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主 观印象对下属进行评价和考核，差别较大，无法激发员工的积极性。 过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组 织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。 3 缺乏绩效沟通和反馈。 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充 分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。目前在公司的绩效管理 过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考核的反馈、申诉制 度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的 缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目 的，进而影响了绩效考核对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问 题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和 为员工提供不断提到自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对 各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。 4 缺乏对绩效管理的培训。 没有对员工，尤其是对具体参与绩效考评的管理人员进行绩效管 理知识的培训和辅导。参与绩效考评的人员，如人事部门人员、各业 务部门负责人，基本上都是业务工作出身，对绩效管理的相关知识并 不是很了解，就可能导致绩效考评产生误区，因为，绩效考评不仅取 决于系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。评价 者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大 程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其他环节的有效 性。 5 绩效结果未充分利用。 现行绩效管理体系对绩效考核结果的应用，主要停留在与薪酬挂 钩上，对晋升、职务调整、培训等几个方面内容没有得到体现。而员 工的需求层次不同，单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励 与非物质激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。 6 工作分析不够具体和细化，员工之间职责不清，无法进行正 确的考核。 整个职务分析本身就是一个科学的体系，对公司每个岗位进行科 学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析 说明书，这是绩效管理的基本点。离开了职务说明书，会使考核指针 的设定缺乏科学性，考核标准比较模糊，一些绩效管理都只能使空谈 乏味，苍白无力。考核者在进行考核的时候，特别是对被考核者进行 主观性评价时，由于考核标准模糊不稳定等因素，考核者很容易自觉 不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行 “和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考 核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方 面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能 力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴的训斥、惩罚和威胁绩 效考核不佳者，使得员工人人自危。 7 绩效管理与战略脱节。 绩效管理作为战略实施的工具与公司战略脱节，导致战略稀释资 源分配的部门之间联系不够紧密，没有把绩效计划的制度的制定过程 变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机 构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程。造成各绩效指标彼 此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和 相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。 从上面的分析可以看出，l z 公司现有人力资源管理特别是绩效管 理中存在的问题已严重制约了公司的进一步发展。因此，建立一套适 合公司实际情况，符合公司发展要求的绩效管理体系已势在必行。只 有依据科学、客观的工作分析，采用科学的方法进行绩效管理的设计， 才能使l z 公司绩效管理工作的客观性、公证性、激励性得以改善，从 而提高员工的工作积极性和工作绩效，适应公司发展的需要。 第二章绩效管理的相关理论 绩效管理从产生到发展，由实践到理论，再从理论到实践，经历 了一个逐步提高、不断完善的过程。本章将从绩效管理的基本理论出 发，为l z 电信公司绩效管理的研究和设计奠定坚实的理论基础。 2 1 有关绩效管理的概念 2 1 1 绩效的含义 “绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不 同”。从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差 异： 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关 系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从管理学的角度看，绩效是组织所期望的结果，是组织为实现其 目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个 方面。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所 确定的角色承担他的那一份职责。 绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况； 对员工而言，绩效是考核者对自己工作情况的评价管。员工的绩效是 根本，是团队绩效和组织绩效的基础。绩效的层次如图2 - 1 所示。 付哑和、许玉林，绩效管_ f ! i ! ，忙海：复q 大学m 版礼，2 0 0 3 ，p 4 2 6 0p 2 9 4p 2 5 7p 2 6 3p 2 6 0 余凯成，人力资源开发与管理，北京：企业管埋比版社，1 9 9 99 1 1 少啡燃始 璺工续效组缓绩效 ltt 员工成功缎织辉熄 k 募辐趴协酞成辕辐甜 国2 - l 绠放层次圈 绩效从横向分类，主要有三种： i 绩效是行为 这并不是说绩效的行为定义中不能包含目标，m u r p h y 给绩效下 的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有 关的一组行为”q oc a m p b e l l 认为，“绩效是行为，应该与结果区分 开，因为结果受系统因素的影响”，他在1 9 9 3 年给绩效下的定义是， “绩效是行为的同义词。它是人们实际的并能观察到的行为表现。就 定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟 练程度( 即贡献水平) 来测量。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。 绩效不是行为后果或结果，而是行为本身决定的，绩效由个体控制下 的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活 动的或人际的”。b o r m a n m o t o w i d l o 则提出了绩效的二维模型， 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所 规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为：系绩效指自发的行为或 与非特定的工作熟练有关的行为。上述认为绩效不是工作成绩或目标 的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可 能会受与工作无关的其它因素影响；第二，员工没有平等的完成工作 的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关：第三， 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果 可能会在工作要求上误导员工。 r i c h a r dsw i l lj a m s ( 1 9 9 8 ) p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，l o n d o n ：i n t e r n a t i o n a lt h o m s o nb u s i n e s sp r e s s p9 3 p 1 7 3 1 2 2 绩效是结果 b e r n a d i n 认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结 果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。 k a n e 认为，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立 存在”。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的 结果，是一个人工作成绩的记录。不同绩效结果的界定，可以用来表 示不同类型或水平的工作要求。 3 强调员工潜能与绩效的关系，它不再认为绩效是对历史地反 应，而更关注员工素质，关注未来发展。 这一观点在b r u m b r a c h 给绩效下的定义中得到很好的体现，即 “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付 诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成 工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入( 行 为) ，也要考虑产出( 结果) 。绩效包括应该做什么和如何做两个方面， 强调了员工潜能，关注了员工素质。所以，绩效的含义一般包含两方 面：一方面是指员工的工作结果：另一方面是指影响员工工作结果的 行为、表现及素质。 2 1 2 绩效的性质 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。 ( 1 ) 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而 是要受制于主、客观的多种因素的影响。其中四种主要因素是激励、 技能、环境与机会。 ( 2 ) 工作绩效是工作态度、工作能力和工作结果的综合反应固。 绩效的多维性决定了考核员工绩效时必须从多个侧面进行考核才能 ( d m i c h a e la r m s t r o n ga n da n g e l ab a r o n ( 1 9 9 8 ) p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，l o n d o n ：t h ec r o m w e l lp r e s s p ，1 5 p 1 6 p 4 1 于秀芝，人力资源管理，北京：经济管理u ；版社，2 0 0 1 杨蓉，人力资源管理，人连：东北财经大学m 版社，2 0 0 2 1 3 对绩效做出合理的评价。 ( 3 ) 绩效的动态性是说员工的绩效处于动态的变化过程中，会 因不同的时间而有所变化。可能从好变到较差，也可能从较差转变为 较好。因此，绩效考核者要运用发展的和一分为二的观点对被考核者 进行绩效评价。 2 1 3 绩效管理的含义 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提 高，注重能力的培养，强调实现沟通与承诺，它伴随着管理活动的全 过程，具有前瞻性和完善的计划、监督和控制的手段和方法。而很多 组织将绩效管理简单地理解为绩效考核，视为每年一次的例行工作。 实际上，绩效考核并不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过程的一个部 分，绩效管理比绩效考核有着更广泛的含义。理论上关于绩效管理的 定义有三种观点： 1 绩效管理是管理组织绩效的系统。 它通过绩效计划、绩效考核、绩效改进三个过程对组织的绩效进 行管理，它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。它的核心 在于决定组织战略以及通过组织结构、技术作业系统和程序等来加以 实施，它看起来更像战略或事业计划。个体因素及员工虽然受到组织 结构、技术作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，它不是绩效 管理所要考虑的主要对象。 2 绩效管理是管理员工绩效的系统 它将绩效管理看作组织对一个人工作成绩及其发展潜力的评估 和奖惩，员工要参与到绩效管理过程中，通过组织与员工的不断沟通， 双方在绩效考核内容和标准上达成共识。 3 绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。 它通过将员工个人工作与组织目标联系在一起，提高组织绩效， 实现组织目标。 从以上观点可以看出，绩效管理也分为三个层次：组织绩效管理、 团队绩效管理和员工绩效管理。这些都是以员工的绩效管理为基础 的，绩效管理始终贯穿着以人为本的思想，特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高，强调让员工充分参与组织的管理过程，在完成组织目 标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。因此，本文既注重员 工的绩效管理，也不偏废企业的整体绩效。 2 1 4 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过 程，目的是帮助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效 能力的措施，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工 和组织实现共同发展。 绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评 价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策( 晋 升、解雇、加薪、奖惩等) 提供依据。 二者的区别是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个 系统中的一部分：绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随 着管理活动的全过程，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特 定的时期：绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和各级主管前瞻性地看 待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去 的一个阶段性的成果，不具有前瞻性：绩效管理有着完善的计划、监 督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段：绩效管理注 重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小，绩效管理注重事先的 信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断 和评估，强调事后的评价。二者的联系是：绩效考核是绩效管理的一 个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提 供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真 正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得 理想的绩效水平。 2 1 5 绩效管理体系 绩效管理的过程通常被看成是一个循环( 见图2 2 ) ，这个循环 分为六步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效 改进和导入和绩效结果的应用。 ( 1 ) 绩效计划。即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重， 也就是让各层次的人员都明白自己努力的目标。这是绩效管理的起 点，也是绩效管理的关键。 ( 2 ) 绩效实施。制定绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展 工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督， 对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划随时进行调整。在整个绩 效实施期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续 的绩效沟通。 ( 3 ) 绩效考核。这是绩效管理体系的主体部分，在定义绩效的基 础上制定出一个合理的考核方案并实施考核，主要包括：评估内容、 评估方法、评估程序、评估主体等。， ( 4 ) 绩效反馈与面谈。让员工了解自己的工作情况，对其进行适 当的指导，达到提高员工绩效的且的。 ( 5 ) 绩效改进和导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环 节，它的成功与否是绩效管理过程是否发挥效用的关键。绩效导入就 是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身订制的培训。 ( 6 ) 绩效结果应用。当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以 束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。 付哑和许玉林，绩设管埋l 海：复旦大学出版十i ：2 0 0 3 ，p 9 8 1 0 2 1 6 图2 2 绩效管理体系循环图 这是一个绩效周期的循环。首先是制定绩效计划，将各岗位所需 完成的任务以及相应的重要程度用指标和权重的方式确定下来：其次 在任务实施过程中要监督其朝着既定的方向前进而不要偏离正轨，发 现问题及时沟通而不是等着半年一次或一年一次的总结：第三步，就 是在一个任务告一段落的时候，对员工的绩效进行考核，按预先设定 的指标和权重来衡量：接下来，是很重要但又常常得不到重视或者是 敷衍了事的一环，就是就绩效实施中的优缺点和员工进行面谈，给员 工以反馈，这也是目前绩效管理最需要加强的一个管理环节，因为它 将直接指导员工以后的工作如何开展：绩效改进和导入是完成了绩效 面谈之后根据员工的具体情况采取的针对性措施，目的是提高员工的 技能、丰富员工的知识或给予员工培训等作为绩效优秀的奖励或绩效 改进的措施：绩效结果在企业中从招聘到甄选、从薪酬到晋升、从培 训到规划等人力资源管理的每个环节都能找到绩效结果的影子。因 此，绩效管理在人力资源管理系统中占居非常重要的地位。 2 2 绩效管理的作用 自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞 争日趋激烈，在这场竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断 提高其整体效能和绩效。l e v i n s o n 曾指出，“多数正在运用的绩效评 价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明 显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的：不同管 理者的评定不能比较：反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及 时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断 而恼火。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。为什么是 绩效管理? 从理论上来讲，是因为绩效管理将企业发展战略、任务和 目标转化为能够为企业带来价值的行动，通过员工与其主管持续、动 态的沟通，使员工明确工作任务及绩效目标，明确工作结果的衡量办 法，是在员工的行动过程中影响员工行为，从而实现公司的日标，使 员工得到个人的发展。绩效管理有四个主要作用： 1 绩效管理在部门绩效、岗位绩效与公司战略、日标和价值之间 建立了清晰的联系，有利于保证组织目标的实现。一个有效的绩效管 理体系，无论是绩效的界定还是绩效考核，其出发点和依据都是组织 的战略目标。为了保证组织目标的实现，一个有效的绩效管理体系必 须从企业战略、目标和价值出笈，确定各组织单元、团队以至个人的 责任目标，通过企业管理手段和激励措施，在促进各单元、团队以至 个人责任目标完成的同时，保证企业战略目标的达成。同时目标的确 定也应具有一定的灵活性，因为环境变化、组织目标和战略发生变化 时，组织的工作任务、绩效标准都会发生变化。然而，实践中，只有 很少的组织能够有意识地将绩效管理体系与组织目标紧密联系起来。 2 绩效管理可以促进质量管理。组织绩效可以表现为数量和质量 两个方面。近年来，质量己经成为组织绩效的一个重要方面，质量管 理已经成为人们关注的热点。k a t h l e e ng u i n 指出，“实际上，绩效 管理过程可以加强全面质量管理( t q m ) 。因为，绩效管理可以给管 理者提供管理t q m 的技能和工具，使管理者能够将t q m 看作组织 文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过 程本身就是一个追求“质量沙的过程一达到或超过内部、外部客户的 f r a n k l i n r a r t l e ( 1 9 9 5 ) h o w t or e - e n g i n e e r 磊u r p e r f o m a n c em a n a g e m e n tp r a t e s s l o n d o n ：c l a y s l t d s ti r e sp l c ，p 9 5 期望、使员工将精力放在质量目标上来。 ( 3 ) 绩效管理为人力资源管理与决策提供信息与依据人力资源管 理中的很多工作与决策都是要以绩效管理提供的信息为依据，如薪酬 管理、晋升决策、人员的培训与开发、人员录用与解聘等等。有效的 绩效管理体系也只有与薪酬管理、人员发展等结合在一起，绩效管理 的作用才能得以发挥。否则，绩效管理无法激励员工改善和提高绩效。 ( 4 ) 绩效管理的目的还在于不断开发员工潜力，提高员工的绩效 水平有效的绩效管理体系是组织和员工不断沟通的过程，在这一过程 中，员工能够不断地了解组织对他的期望是什么，更清楚地知道他们 的职责是什么，这样员工就能积极主动而且更有效地完成工作：组织 能够随时了解员工的工作活动，避免可能影响绩效的因素发生。有效 的绩效管理体系不仅在于能够及时发现员工存在的绩效问题，更重要 的是能够发现导致绩效不佳的原因所在，以便采取措施帮助员工改善 绩效。 2 3 非系统的绩效考核方法 绩效管理是一个有机的体系，恰当地运用绩效考核的方法，能让 这个体系运行得更加有效。绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有 优缺点，绩效考核的方法直接影响绩效计划的成效和考核结果的正确 与否。开展绩效考核要特别注重考核方法，首先需要了解各种考核方 法的内容特点，然后才能根据绩效考核本身及所要达到的目的来选择 最佳的考核方法。 2 3 1 排序法 包括简单排序法和交错排序法。 1 简单排序法 简单排序法由考核者将员工按照工作中的总体优劣依次排序，绩 效最好的员工被排在最前面，最差的员工被排在最后。 简单排序法所需的时间和成本较少，简便易行。但因受到被考核 人数的制约，一般适合于对较少数量的员工进行考核。此外，当员工 的绩效水平相近时，难以进行比较排列。这种考核技术的结果一般不 够准确。 2 交错排序法 简单排序法过于粗糙，不太可能得到一个合理的考核结果，不容 易发现中间员工的情况，为了克服简单排序法的不足，理论界又提出 了交错排序法。 在实行交错排序法的情况下，考核者在目标员工中挑选出最好的 员工和最差的员工，分别将他们列为第一名和最后一名，然后在