（工商管理专业论文）NGK公司的核心竞争力分析.pdf

n g k 公司的核心竞争力分析中文摘要 n g k 公司的核心竞争力分析 中文摘要 随着全球经济一体化和知识经济的到来，核心竞争力成为企业取得和保持竞争优 势的源泉。本文阐述了核心竞争力的概念和特点，研究了n g k 公司的发展历程，结 合核心竞争力的理论，分析该公司是如何在自身发展过程中，不断做强自己的企业核 心竞争力的，以及尚存在的不足。从一个侧面提示出在经济全球一体化趋势下我国企 业也要注意以合适的方式提高企业的核心竞争力，而其中自身的技术积累和延伸是形 成企业核心竞争力、避免陷入低价竞争的有效途径之一。 关键词：核心竞争力，n g k 公司，陶瓷， 作者：王文 导归：赵建新教授 s t u d ya b o u tn g ke n t e r p r i s e s c o r ec o m p e t e n c e s t u d ya b o u tn g ke n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t e n c e a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o na n dt h ea r r i v a lo fk n o w l e d g ee c o n o m y c o r e c o m p e t e n c eh a sb e c o m et h es o u r c eo fg e t t i n ga n dm a i n t a i n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef o r e n t e r p r i s e s t h i sa r t i c l er e l a t e dt h ed e f i n i t i o na n dc o n c e p to fc o r ec o m p e t e n c e t r a c e db a c k t h ed e v e l o p i n gr o a do fn g k c o r p o r a t i o n ，s t u d i e dh o w i tc o u l dc o n t i n u o u s l yi m p r o v ei t s c o r ec o m p e t e n c ed u r i n gi tg r e wu ps t e pb ys t e p ，c o m b i n gw i t ht h et h e o r yo fc o r e c o m p e t e n c e ，a tt h es a m et i m ei t sw e a k n e s s f r o mas i d et og i v eab i n tt h a tw i t l lt h eg l o b a l e c o n o m i ci n t e g r a t i o nc h i n e s ee n t e r p r i s e ss h o u l df i n dt h ep r o p e rw a yi no r d e rt or a i s et h e l e v e lo fc o r ec o m p e t e n c e ，m e a n w h i l et h ee f f i c i e n tw a yi st oa c c u m u l a t e0 w i it e c h n o l o g y a n dt oe x t e n di t st e c h n o l o g yw i t h i nn e wa r e a ，k e e p i n ga w a yf r o mm a l i g n a n tc o s t c o m p e t i t i o n k e yw o r d s ：c o r ec o m p e t e n c e ，n g k ， c e r a m i c s ， i i w r i t t e n b y ：w a n g w e n ( m b a ) s u p e r v i s e db y ：z h a o j i a n x i n 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：墨塾日期：丛翌笪 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名： 导师签名： 日 期：竺星2 窆 e t 期：q 星! 仝：笸 n g k 公司的核心竞争力分析 第1 章绪论 1 1 研究背景 第1 章绪论 经济全球化使得竞争日趋激烈，对我国的企业来说，所面临的挑战就是在这种日 益激烈的竞争中如何利用新资源，开拓新市场，以便在全球化进程中立于不败之地。 从历史看，我国企业大体经历了计划经济下的生产为中心、商品经济下的满足市场 需求为中心的2 种阶段，目前进入产品创新、引导需求的竞争阶段。进入这个阶段，单 单依靠现有产品的质优、价低、及时交付已经不能维持较高的利润，挖掘培育自身独特 的竞争优势，创造独特的竞争产品才是走出过度竞争、提高自身的市场地位的明智之选。 企业竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。企业是由一系列生产 要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时， 企业就有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效 使用生产要素的能力。竞争力的形式多种多样，如因掌握某种重要技术专利而具有的 技术方面的竞争力，由于出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的竞争力， 等等。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳 定利润的竞争力，就成为了企业发展的动力源泉。 我国企业的国际化是一种必然的大趋势，中国经济纳入全球经济一体化的过程也 就是我国企业走向国际化的过程，特别是加入w t o 以后，我国经济将更深地嵌入世 界经济，对改善我国的经济环境，实现市场多元化，争取更好的条件进入国际市场获 取先进技术，增强企业的国际竞争力，无疑是大有好处的。然而这也意味着我国企业 将在更大范围内直接参与国际市场竞争，面临的市场变大了，风险也增大了，竞争将 更加激烈。中国目前虽然已经有多年的高速发展积累，但是在国际竞争力排名上却没 有提高，其中的原因就是国家的g d p 容量增大、国家财政和人民生活改善，并不一 定能够使竞争力有相应的提高。我国的大多数企业仍然属于资源型、政策垄断型、低 成本竞争型等；企业国际竞争力仍处于较低水平。作为世贸组织成员，面对更激烈的 市场竞争，企业必须做战略上的调整以适应新的形势，必须在企业经营方向上向国际 化竞争靠拢。为此，企业有必要进行管理创新、塑造具有国际竞争战略的组织形态、 n g k 公司的核心竞争力分析 第l 章绪论 提升企业的竞争力。 本文中提到的企业一- n g k 公司，是一家研制生产陶瓷相关系列产品，并进行多 元化经营的大型制造企业。公司致力于采用独特的环保无污染的陶瓷材料技术服务于 社会。企业成立之初以生产输电用绝缘子起家，不断在陶瓷生产领域进行制造、烧结 技术的开发和应用，发展至今，形成在高压、超高压输变电绝缘陶瓷的世界领先的市 场地位；并在多元化发展的各个方面形成独到的竞争优势。企业规模由小而大，公司 利用自身的行业优势切入市场的需求动向，在陶瓷技术向纵深研究的同时，以需求促 进研究制造技术的发展，以技术的发展拓展渗入新行业、开发新产品。，在这个过程中 知识的积淀和管理为企业的持续发展提供了有利保障，成为不断创造的经济增长点的 源泉。另一方面，不断衍生和裂变的新技术、新产品要求公司不断地及时地调整组织 结构、业务流程以适应新的发展，让更多的创新转化为量产品；但是，公司在各行业 独特和相对领先的市场地位，让公司在一定程度上远离了市场和竞争，少了外部的市 场压力，就缺少了外在动力，内部组织结构有必要随着企业的发展和外部条件的变化 进行调整，提高内部工作效率。本文首先引入竞争力战略的理论分析，然后从n g k 公司所处的内、外部环境开始分析，结合该公司的发展和演变过程，反映其企业发展 和技术积累的相关性，揭示企业在发展过程中，集中自身力量和优势，培育依托自身 行业特点的创新点，以获得持续的竞争能力的竞争模式。最后对该公司目前所面临的 风险和挑战进行分析，结合竞争力理论给出笔者的相关建议和解决办法。 1 2 论文研究的主要问题 当前，中国经济的活跃程度是众所周知，几乎世界各个角落都能看到中国企业的 身影，全世界的人们都感觉到中国制造的无处不在。但另一方面，我们也应清醒地看 到，与成熟市场经济国家的优秀企业相比，中国企业的差距仍然是全方位的。不仅表 现在人均劳动生产率远远落后于发达国家，工业增加值率低，低水平生产能力严重过 剩，高水平生产能力严重不足等方面的显性差距，更表现在技术创新能力十分薄弱， 有自主知识产权的产品少，文化、品牌、信誉、学习创新能力弱等方面的隐性差距。 中国企业的高速发展过于依赖国内巨大的需求市场及这一市场的高速增长，低层次竞 争严重，产业利润率快速下滑，企业缺乏持续增长能力。 2 n g k 公司的核心竞争力分析第l 章绪论 改革开放以来，虽然有少数企业实现了快速成长，但大多数企业则面临着“短寿” 的困扰。据统计，世界最长寿的公司已达7 0 0 多岁，世晃5 0 0 强的平均寿命是4 0 岁 至4 2 岁，1 0 0 0 强的平均寿命是3 0 岁。欧美企业平均生存年限是1 2 5 年。日本日 经实业的调查显示，日本企业平均寿命为3 0 年。在中国，据1 9 9 3 年、1 9 9 5 年、 1 9 9 7 年、2 0 0 0 年、2 0 0 2 年连续进行的5 次全国私营企业大规模抽样调查表明，1 9 9 3 年以前私营企业平均存继周期只有4 年，2 0 0 0 年提高到7 0 2 年。统计资料显示，在 中国集团公司的平均寿命7 至8 岁，中小企业平均寿命只有2 9 岁，由于中国9 0 以 上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3 5 岁。相比之：f ，：我国企 业的平均寿命远逊日本j 而大型企业( 集团公司) 的平均寿命也只达到美国中小型企业 的平均水平。中国每年有数百万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为数十万家， 倒闭数大约只有我国倒闭数的1 1 0 ，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数 字可能会更加惊人。因此中国企业的短命，已不是“英年早逝 ，而是普遍的“幼年 夭折 ，如在中关村注册的企业有6 0 0 0 家，寿命已经超过8 年的不到3 。 技术和创新能力作为企业的无形资产，是企业高水平竞争的基础，然而我国企业 在这方面的差距相当明显。 本文将通过两个方面，一是竞争力理论方面，首先进行溯源和探讨，然后对竞争 力的概念和内涵、构成以及表现形式进行论述，最后提及培育企业竞争力的一般途径； 二是通过引进n g k 公司这一案例，首先描述其所处行业中的竞争力体现，然后结合 其发展历程，分析该公司如何发展成具有一定垄断程度的核心竞争力的国际跨国企 业，最后结合自身的感受提出现阶段公司继续发展所面临的问题。 1 3 理论及实践意义 通过竞争力理论的探讨和一家真实企业的发展演变过程的研究，揭示在企业实际 运作过程中核心竞争力理论的具体体现。 自改革开放以来，我国民营企业的发展已经经历了几个阶段，目前正面临国内国 际良好的发展环境和激烈的国内外竞争的局面，很多企业苦于难以形成自身的核心竞 争优势，迟迟难以摆脱低水平价格竞争；还有的企业面临多元化的痛苦抉择，如何把 多元化的路走好，也离不开竞争力这个主题。本文描述的企业案例，是一家在竞争中 n g k 公司的核心竞争力分析 第1 章绪论 走在行业前列，能够不断强化自身的核心竞争力优势的企业，同时，在多元化方面， 也取得了比较成功的结果，希望通过对其发展状况的分析，会对我国企业的发展模式 产生有益的启示。 1 4 论文的研究方法 本文主要采用案例分析的方法，结合相关企业竞争力理论，参考了公司相关的各 种资料，凭借个人在该公司多年的工作感悟逐步分析而做成。 4 n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 第2 章企业竞争力理论分析 2 1 竞争战略理论溯源 市场经济起源并发展于西方，因此对企业竞争力问题的提出并加以深入研究亦从 西方开始。该理论的形成可追溯到2 0 世纪8 0 年代初，美国哈佛商学院的迈克尔波 特教授出版的竞争战略及瑞士洛桑国际管理开发学院在达沃斯举行的世界经济论 坛年会。此后，很多学者对这一问题展开了广泛研究。关于竞争力讨论所涉及的内容 主要包括五个方面：( 1 ) 企业竞争力问题的研究对象；( 2 ) 对竞争力定义的理解；( 3 ) 企业 竞争力的来源及影响因素；( 4 ) 企业竞争力的评价；( 5 ) 提高企业竞争力的对策。 对企业竞争力进行最为系统研究的美国哈佛商学院的迈克尔波特教授。其理论 和思想体现在他的经典之作竞争战略( 1 9 8 0 年) 、竞争优势( 1 9 8 5 年) ：和 国家竞争优势( 1 9 9 0 年) 的“竞争三步曲 当中。前两部重点研究企业竞争优 势；最后一部虽然讨论的是国家竞争问题，但波特仍以产业和企业竞争优势作为核心。 这三部著作以创造性的思维提出了一系列竞争分析的综合方法和技巧，为理解竞争行 为和指导竞争行动提供了较为完整的知识框架。其理论的经典性内容简要阐述如下： 2 1 1 驱动产业竞争的五种力量 波特的企业竞争力理论提出了厂商如何在产业内定位、在激烈的竞争环境中获得 高于平均利润的思想。波特指出，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用 力量，即顾客的议价能力、供应商的议价能力、来自新进入者的威胁、来自替代品的 威胁和来自替代品的威胁。这五种力量能够十分贴切的反映出能够影响一个公司服务 于它的客户并且从中获利的能力。其中任何一个力量的改变通常都需要该公司对其市 场位置进行再评估。策略咨询师同样利用波特五力框架对公司的策略性定位进行评估 ( 参见附图1 ) 。 n g k 2 目的棱。竞争力分析 第2 牵企业竞争力4 论分析 嚼- 镯 曹 圈1 ：波特五力模型 顾客的议价能力 这一项评估了顾客能够在商业上地加的压力。如果一个客户对于一个公司的边际 收入拥有足够大的影响力，那么我们就说他具有实质的这样一个讨价还价的能力- 下 面几种因素将会影响顾客是否具有该议价能力：顾客集中度、谈判杠杆顾客所购买的 数量、顾客对于转换厂商所引起的成本、顾客信息获取的能力、顾客向后整合的可能 性和能力、现存代替产品的可获得性、顾客对价格的敏感度和消费的总金额。 供应商的议价能力 这一项评估了供应商能够在商业上施加的压力。同样的，如果一个供应商对于一 个公司的边际收入拥有足够大的影响力，那么我们就说他具有实质的这样一个讨价还 价的能力。下面几种因素将会影响顾客是否具有该议价能力：供应商对于转换厂商所 引起的成本、投入原料的差异程度、现存起到代替作用的原料、供应商集中度、供应 商向前整合的程度和可能性、原科价格占产品售价的比例和供应商数量的重要性。 新进入者的威胁( 行业进入障碍) 如果一个新公司进入该工业的门槛越低越容易，那么抵制贸易竞争的存在将会越 多。我们把制造商们限制来自新进入者威胁的行为称为“进入障碍”。这里存在以下的 些可能性：进入障碍的存在、规模经济、专利产品差异、品牌权益、转换成本、资 本需求、掌控通路的能力、绝对成本优势、学习曲线优势和政府政策。 来自替代品的威胁 是什么影响了客户放弃该产品转向另一个有竞争力的产品或者服务的可能性? 6 趸j n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 我们说如果这种“转向”的代价低廉，那么这就造成了一个严重的对原产品或服务的威 胁。下面几种因素可能导致了这种来自替代品的威胁的产生：顾客对替代品的偏好、 替代品的相对价格、顾客的转换成本和顾客对产品差异的感知程度。 来自现有厂商的竞争 这是最后的一个力量。它描述了在一个产业内部现存公司之间的竞争力的强度。 具有高度竞争的产业通常都会因为竞争的代价高昂而导致回报率低下。一个高度竞争 状态的市场可能是由以下因素引起的：来自顾客的力量、来自供应商的力量、来自新 进入者的威胁、来自替代品的威胁、产业成长率、产业生产过剩的程度。退出障碍、 竞争者的多样性、品牌权益、每单位附加价值所摊到的固定成本的大小和大量广告的 需求。 。这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投 资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。随产业的发展而 变化。结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。 这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。 例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及 竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵两进行投资。 企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响 所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的 竞争规则。 2 1 2 三种基本竞争战略 竞争战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。波特指 出，在五种竞争作用力的抗争中，有三种基本战略可能使企业成为同行中的佼佼者。 这三个基本竞争战略就是：( 1 ) o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g y 总成本领先战略； ( 2 ) d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y 差异化战略；( 3 ) f o c u ss t r a t e g y 聚焦战略。三个基本竞争战略 是在特定时间里任何行业的任何企业的战略选择，也是企业提升竞争优势的具体途 径。可以说是企业在一般状态下实现核心竞争力的直通车。 7 n g k 公司的核心竞争力分析 第2 章企业竞争力理论分析 总成本领先战略：其核心内容是保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位。 并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时，使企业的盈利处于同行业平均水平 之上，使成本低于竞争对手。 差异化战略：就是企业在较长时间内提供给顾客的与众不同的产品或服务。从而 满足顾客的不同需求，形成高于竞争对手的优势。贯彻这个战略公司必须提供给它 的顾客一些有别于它的竞争对手的东西。 聚焦战略：是指企业把经营的目标集中于某一特定市场。为这一特定市场的顾客 提供特定产品和服务。 “竞争”是企业成败的核心，决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业 整体表现息息相关的各种活动；“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场( 产业) 上 找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立 起能获利，且能持久获利的竞争位置。 波特认为，一个企业只能拥有两种基本的竞争优势：其一是成本优势，即在生产 同一档次产品的经营活动中能体现出成本领先的优势。其二是产品优势，即在不断提 高产品档次的经营活动中能体现出产品差异的优势。 而低成本帮产品差异化二者与某一特殊的业务范围( 即市场细分后的目标市场的 范围) 相结合；可以得出三个基本竞争战略：成本优势、产品差异以及专化。 基本竞争战略为指导企业竞争行为提供了基本方法，指明了获得优势的具体途 径，具有良好的操作性，可以使企业在其所处产业中获得高于平均水平的绩效。 基本竞争战略模型的主旨：在任何给定的行业中，确保该机构比它的竞争者获得 更多的利益。它并不是说要选择有利可图的行业，因为一个机构有可能在一个整体利 润较低的行业中连年获得可观的利润。 2 2 什么是企业的核心竞争力 2 2 1 企业核心竞争力的定义与内涵 1 9 9 0 年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和伦敦商学院教 授哈默尔( g h a m e l ) 在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力( t h ec o r ec o m p e t e n c e o ft h ec o r p o r a t i o n ) - - 文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他 8 n g k 公司的核心竞争力分析 第2 章企业竞争力理论分析 企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理 论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。 对企业核心竞争力的一般理解 企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。它可 更详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独 具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得 主动的核心能力。 多元化经营是指企业同时在多个相关或不相关的产业领域经营不同的业务的战 略。企业多元化经营的成败在于核心竞争力，及企业有没有完成核心竞争力的转移。 企业多元化经营不是不能搞，关键看有没有那份能力，即核心竞争力。所谓核心竞争 力根据首创者普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈麦尔( g a r yh a m e l ) 的定义应为：组织 中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学 识。 企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等， 只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞 争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争 力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术， 技术来自能力。 企业核心竞争力的要点 ( 1 ) 核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领 域；核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获 得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基 本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。 ( 2 ) 核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品， 而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终 产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定 不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或 某小组完全掌握。 9 n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 企业核心竞争力与企业竞争力的区别 企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知 识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企 业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在 某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，如一个 产品的生命周期进入晚期，该产品的竞争力也随之减弱和消失。而企业的核心竞争力 是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长 的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利 润。 核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心竞争力的形成又依赖于企 业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基 础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心竞争力的形成 要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。 2 2 2 企业核心竞争力的特征和识别 核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和 能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、 知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。 ( 1 ) 用户价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助子实现 用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属屯器企业，海尔的核心竞争力 是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当 用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要 选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括 企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价 值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递， 保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有 产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过 程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。 ( 2 ) 延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服 1 0 n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力_ 核心技术_ 核心产品_ 最终产 品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相 互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中， 企业的核心竞争力是主导力量。 核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需 求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性， 在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展 的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司 在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。 ( 3 ) 独特性。独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企 业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可 模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力 很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。 核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步 积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企 业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发 展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营 销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企 业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市 场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效 率差异、收益差别与发展潜力。 ( 4 ) 动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为 支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品 的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业 资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变， 经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个 阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、 核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。 n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争 的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力， 甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对 核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新 趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核 心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。 除了上述主要特征外，核心竞争力还具有以下其他特点： ( 5 ) 局部优势性。核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某_ 两个 环节，而不是在每个环节都优于竞争对手；或者虽然每个环节都不优于竞争对手，但 是由各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手而形成自己的核心竞争 力。同时j 企业的某一产品或某一方面具有一定的优势，也并不代表企业就具备了较 强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难以超越时，才 是企业真正核心竞争力的体现。例如，日本本田公司的核心竞争力之一是引擎、牵引 动力技术，n e c 公司的核心竞争力是在通信、半导体器件和大型计算机方面，而 i n t e l 则在芯片研制技术方面具有强大的核心竞争力。 ( 6 ) 不可分离性。企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资 源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应 相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业 的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中 逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有 的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定， 与竞争对手之间形成质的差别。 ( 7 ) 不易模仿性。在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作 技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对 手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。 总结企业的核心竞争力上述特征，不难看出，企业的核心竞争力是能够长期产 生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可 以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力： 1 2 n g k 公司的核心竞争力分析第一2 章企业竞争力理论分析 ( 1 ) 核心竞争力是价值高的竞争能力。核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境 中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞 争优势。( 2 ) 核心竞争力是稀有的竞争能力。核心竞争力是企业独一无二的、没有 被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果 可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。 ( 3 ) 核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力。核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿 和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难 被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业 核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形 成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企 业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模 仿。( 4 ) 核心竞争力是难以被替代的竞争能力。核心竞争力必须是难以被替代的， 它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力 可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价 的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代 物。 2 2 3 企业核心竞争力的作用 核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争 力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的 战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新 的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基 础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看 重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。 2 3 企业竞争力的构成 企业核心竞争力的培育，涉及企业的方方面面。企业是一个生命体，各方面的工 作相互关联，互相影响，成为有机组成的要素。因而培育和打造企业核心竞争力要结 n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 合企业的实际，在独特、优势、关键上下功夫。一般来讲，企业核心竞争力的培育可 以从基础层、转换层、载体层和外在层几个层面上做工作。 2 3 1 基础层 企业文化、运行机制、企业制度、人力资源涉及企业发展的基础，缺乏这些基础， 企业核心竞争力就缺了根基。 ( 1 ) 企业文化。企业文化是企业的土壤，是凝聚企业员工的文化力量，是企业调 动员工积极性和创造性的精神动力，因此，凡是成长壮大较好、较快的企业，无不重 视企业文化的建设。企业文化的核心是企业精神、企业理念、企业的价值观，由此衍 生出企业的行为规范、道德准则、环境氛围、规章制度、素质素养、厂容厂貌等等。 企业精神、企业理念的动态表达就是企业的行为识别系统( b i ) ，如企业各种对内对外 的有利于消费者认知的有特色的活动；静态表达就是企业的视觉识别系统( v i ) ，如商 品、招牌、制服、司徽、司色等。企业文化是企业创始人或主要经营者的理念，通过 企业的各项经营、生产活动、潜移默化，熏陶和影响企业全体员工的价值观和行为， 这是一个需要较长时日和渐变的过程。因此企业文化建设不是一朝一夕能完成的，需 要积累。同时，企业文化也要随着时代的变化和技术的演进，不断升华。僵硬的企业 文化也就失去了生命力。 。 ( 2 ) 运行机制。企业不论其所有制性质如何，均有运行机制问题。运行机制是企 业为适应市场竞争而不断调整自己的组织、制度、管理等形成的运行方式。运行机制 中最主要的是三项制度( 人事、劳动、分配制度) 。国有企业与民营企业、股份制企业、 三资企业的差别，首先表现在这三项制度上，因此国有企业改革运行机制，必然先从 这三项制度入手。事实证明，哪个企业( 不论其所有制性质) 能适应市场竞争和市场的 变化而调整这三项制度，那个企业就有活力，就有可能赢得竞争。运行机制的转换、 调整，不可能一劳永逸、一成不变，只有主动地变、不断地变，才能赢得主动。 ( 3 ) 企业制度。企业制度涉及到企业的资本结构、企业体制( 母子公司制、事业部 制) 、生产模式等。建立现代企业制度，是对我国原有计划经济体制下企业制度的否 定和升华，也是对转型期企业与国际接轨的一种高要求。机械行业企业建立现代企业 制度的任务十分繁重，至今虽有十几家企业作为建立现代企业制度的试点，但就这些 企业试点的情况看，还不甚理想，更不用说面上大量的机械企业离现代企业制度的要 1 4 n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 求还相差甚远。“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的十六字要求，关键在 企业建立起激励与制衡的双重约束机制，科学、高效、应变的管理和运行，以及由此 而产生的竞争优势。机械行业的企业，多数还在朝这个方向努力。 ( 4 ) 人力资源。人力资源是企业最重要的战略资源，它决定着企业长远的、持续 的发展。人力资源与其他资源相比，具有动态性、积累性、可再生性和隐秘性等特点。 决定一个企业成败和兴衰的，往往是企业中一部分关键群体的积极性和创造性的发 挥，这部分群体在哪个企业，那个企业就能兴旺，这已为众多的事例所证明。在以人 为中心和知识经济时代，人力资源就显得更加重要。一个优秀企业的领导就在于他能 让企业的人力资源得到充分发挥，并不断让人力资源通过学习，积累起知识和技能， 并能一代一代传授下去，从而成为企业可不断再生、不断丰富的战略资源。建立学习 型企业，是充分发挥人力资源战略作用的重要途径。 2 3 2 转换层 在基础层上面，建立起能转换为企业核心竞争力所需要的核心技术、核心产品的， 就是技术创新、生产组织和企业信息化。 ( 1 ) 技术创新。技术创新是企业在新技术应用、材料选用、工艺技术、产品开发、 生产组织、市场营销等方面的创意，经过必要的试验、中试和商业化生产技术的解决， 从而取得商业价值的全过程。目前有相当一部分人把技术创新理解为仅仅是技术上的 创新，因而把技术创新等同于研究开发；这对于技术创新作为企业兴旺发达的不竭源 泉十分不利。企业要兴旺发达，就得依靠技术创新，由此而转换成能不断响应市场的 产品、服务。为此，企业要建立起自己的技术创新体系，在企业内形成一种创新的氛 围，并有强度比较大的投入，来保证技术创新活动的开展。 ( 2 ) 生产组织。机械制造企业的生产组织不断随技术的演进而变化，从手工作坊到 大批量生产的流水线，从自动化生产线到柔性生产系统，从大规模、大批量生产方式 到大规模定制生产方式，等等。如今，个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化等 已成为机械制造业的一种发展趋势，因此企业的生产组织也要不断调整、创新，以满 足机械制造业的变化。过去那种金字塔型的垂直领导体制已向扁平的、网络结构体制 转变；刚性的作业小组向“团队”的组织方式转变；刚性生产线向可重构的生产系统转 换；等等，这些都是企业赢得竞争的条件和手段。应变、高效，是企业生产组织变革 n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 的两大要素。 ( 3 ) 企业信息化。企业信息化是企业通过计算机技术、网络技术将企业内的资金流、 物资流、信息流进行整合，使“三流”顺畅，并成为企业的共享资源，进而提高企业的 竞争力。企业信息化是当今时代提高企业竞争力的重要途径。企业实现信息化，可大 大减少信息、资金、物资的阻滞，提高工作效率和有效性，降低成本，快速响应市场， 从而在日趋激烈的市场竞争中，省时省力，捷足先登。但企业信息化不是灵丹妙药， 只有实行三个结合( 结合企业实际、结合企业业务重组、结合机械工业产业结构调整) ， 遵循四个原则( 工程、集成、共享、效益) 才能收到应有效果，否则企业信息化不但不 能提升企业的竞争力，反倒给企业增加了成本。 2 3 3 载体层 利月转换层的转换功能，使企业形成向客户提供体现价值的产品：以及在产品中 隐含的质量( q ) 、价格( c ) 、功能( p ) 、交货期( d ) 、服务( s ) 、环境( e ) ，必须要有载体。载 体层主要有技能、工艺、装备、营销。 ( 1 ) 技能。企业向客户提供的产品中凝结着企业制造该产品所积累的技能。技能 是企业制造出客户满意的有竞争力的好产品的重要保证，是企业的诀窍之一。目前， 行业内由于高级技能人才的缺乏而制约企业发展的情况日显突出。重视技能已成为培 育企业核心竞争力的重要因素。 ( 2 ) - f 艺。工艺是企业的专有技术，突出地体现了企业的核心竞争力所在。仿制 产品或许可能，而工艺却是企业经过长期反复试验并不断改进而形成的技术秘密，其 他企业很难简单翻版，更不是轻而易举能得到的，尤其是工艺参数。工艺出精品。工 艺影响成本，影响产品质量和可靠性，影响产品性能，决定生产组织。工艺是企业竞 争取胜的重要法。 ( 3 ) 装备。工艺通过装备而实现。装备的自动化、智能化可以减少人的不确定因 素，从而保证产品的一致性、零部件的互换性、产品的可维修性。装备的先进性某种 程度上反映了企业的实力和竞争力，但装备的先进性只有与技能结合，才能发挥得淋 漓尽致。技能在定程度上能弥补装备的不足，使装备不够先进的企业，做出与装备 先进企业同样水平的产品，甚至更高水平的产品。 ( 4 ) 营销。技能、工艺、装备三者均是在企业内制造出好产品的必要条件，但要 1 6 n g k 公司的核心竞争力分析 第2 章企业竞争力理论分析 让产品送达客户手中，还要通过营销。营销，某种意义上可以说是企业将产品销售到 客户这一过程的技能。没有这一过程，技能、工艺、装备均发挥不出作用，也无法给 企业带来竞争优势。 2 3 4 外在层 企业核心竞争力集中体现在企业的核心业务上，核心业务对机械制造企业而言， 则在核心产品上。核心产品是企业诸多类产品中，其中市场份额最高、掌握核心技术、 销售利润率较高、能给投资者带来较高回报的那类产品。核心产品的质量( q ) 、价格( c ) 、 性能0 ) 、交货期( d ) 、服务( s ) 、环境( e ) 均是企业核心竞争力的外在表现，也是企业核 心竞争力能为客户提供价值这一特性的具体体现。 2 4 培育企业核心竞争力的基本途径 研究企业竞争力的目的，就是寻求培育企业竞争优势的途径，也即分析企业应从 哪些方面着手来提高竞争优势，并获得持久的竞争优势。 2 4 1 制定企业竞争战略 战略是为创造未来而设计的成长路径，它是在现状的基础上，描绘未来方向的总 体构想。经济学意义的战略，是指决定企业未来的成长轨道以及资源配置的取向。制 定企业竞争战略的内容主要包括：( 1 ) 分析企业在产业中所处的地位；( 2 ) 分析企业 的生命周期( 一般分为：创建期、快速成长期、成熟期、停滞期) 处于哪个阶段，企 业在不同的成长阶段所面临的问题以及由此决定的战略内容是不同的；( 3 ) 选择战略 目标；( 4 ) 制定实施策略；( 5 ) 分阶段进行战略实施；( 6 ) 战略评价与控制。 2 4 2 整合供应链 供应链是指从基本原材料开始，经过运输、生产、库存、分销、零售等一系列活 动组成的满足客户需求的价值增值链。供应链的基本功能是以市场和客户为中心对企 业的业务和管理进行整合。这种整合是横向与纵向的整合。供应链整合的实质是资源 的优化配置。整合供应链对提高企业运营效率和企业竞争力具有重要意义。 1 7 n g k 公司的核心竞争力分析第2 章企业竞争力理论分析 2 4 3 重构组织结构 企业的组织结构是企业实现资源配置的途径，重点是建立基于业务流程体系的结 构。伴随企业发展的不同阶段，企业必须适时地调整组织结构，以达到人力资源与企 业其他资源配置之间的平衡。 2 4 4 持续创新 制度安排为培育企业竞争优势建立了前提，战略指明了方向，流程为其提供了平 台，而创新则是企业竞争优势形成的动力所在。不断的创新产品和服务是企业竞争力 体现的载体和表现形式。 1 8 n g k