（工商管理专业论文）Q供电公司绩效管理体系研究与设计.pdf

摘要 绩效管理作为人力资源管理的核心，不仅可以提高企业核心竞 争力、实现企业战略转型，而且能够确保企业将组织短期目标与长 期目标相联系，从而成为企业在竞争环境中生存和发展的有效手段。 面对日益激烈的市场竞争和迅猛发展的电力体制改革新形势，电力 企业行业性质和经营战略都将随之发生巨大变化，电力企业要在未 来的电力市场竞争中赢得优势，抢占先机，实现可持续发展，就必 须建立起一套科学的绩效管理体系。 本文拟从绩效管理的基础理论入手，结合q 供电公司的具体实 际，设计建立起以战略为导向的绩效管理体系。全文主要分为四个 部分。第一部分是关于绩效管理的理论研究。本文从最基本的绩效 概念出发，循序渐进地对绩效、绩效管理的定义与特点做出说明， 并分析了现代绩效管理与组织战略的关系，并就其与人力资源其他 环节的关系方面阐明了“绩效管理是人力资源管理的核心”的观点。 第二部分简要介绍q 公司的现状，并对公司人力资源管理和绩效管 理的现状进行分析诊断，指出q 公司当务之急是建立一套有效的绩 效管理体系。第三部分，本文在相关理论的指导下，结合q 公司的 实际情况，从工作分析、绩效指标体系的建立着手，按照绩效管理 的流程系统剖析了绩效管理实践操作全过程。本文提出，绩效计划 是绩效管理行动实施的先导，绩效考核是绩效管理的重要环节，反 馈是绩效管理的点睛之笔，而绩效管理实施成功与否的关键点还 在于考评结果的合理应用。最后，第四部分总结了该绩效管理体系 的运行情况和经验，以待进一步完善。 关键词：电力企业绩效管理战略 a b s 仃a c t a sc o r ef u n c t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp l a y sas i g n i f i c a n tr o l ei nh e l p i n ge n t e r p r i s e ss u r v i v ea n d d e v e l o p u n d e r c o m p e t i t i v e c i r c u m s t a n c e b yi m p r o v i n g c o r e c o m p e t e n c e 、c a r r y i n g o u ts t r a t e g yr e v o l u t i o n 、c o r r e s p o n d i n gt h e n e a r - t e r ma n dl o n g t e r mt a r g e t s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi su r g e n tf o re l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s et ot a k e t h ef i r s ts t e p 、g a i n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sa n dr e a l i z ec o n t i n u o u sd e v e l o p i n gw h e n t h e ya r e f a c i n gt r e m e n d o u sc h a n g e so fr u n n i n gs t r a t e g y a n dd i f f e r e n ts e c t o r p r o p e r t yc a u s e db y t h eu p g r a d i n gc o m p e t i t i o na n de l e c t r i cp o w e rs y s t e m i n n o v a t i o n t h ea u t h o r e s t a b l i s h e d a s t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb yc o n s i d e r i n gt h e b a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dt h er e a l i t yo fc o m p a n yq t h i s t h e s i sh a sf o u rp a r t s t h ef i r s tp a r ti st h ea n a l y s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y ， t h ea u t h o rp r o v e dh i sp o i n to fv i e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h e c o r ef u n c t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，b yr e v i e w i n gt h eb a s i c d e 丘血i o na n dt r a i to fp e r f o r m a n c e 、p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n 。a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n a l y z i n g t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n do r g a n i z a t i o ns t r a t e g y , d i s c u s s i n gt h e r e c i p r o c i t yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n do t h e rf u n c t i o n so f h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t t h es e c o n dp a r ti sab r i e fi n t r o d u c t i o no fc o m p a n yq a f t e rd e e p r e s e a r c h o ft h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n dh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n to fc o m p a n yq ，t h ea u t h o rp o i n t e do u t t h a tc o m p a n yqi s i nd i r en e e do fa ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m - t h et h i r dp a r tf o c u s e so nt h ed e s i g no fa ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m f o r c o m p a n yq c o n s i d e r i n g t h er e a l i t y o f c o m p a n yq a n du s i n gc o r r e l a t e dt h e o r yf o rr e f e r e n c e ，t h ea u h o is t a r t c i w i t hj o ba n a l y s i s 、p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mm o d e le s t a b l i s h i n g ，t h e n t o o ka p a r tt h ew h o l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf l o wt oa p p r o a c ht h e c o n c l u s i o na sf o l l o w i n g ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a ni s p r i o rt o p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i s a n i m p o r t a n t p r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n df e e d b a c km a k e st h ek e yp o i n t o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h er e a s o n a b l eu s eo ft h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nr e s u l ti sa k e yp o i n t f o r t h es u c c e s s f u lo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t l a s tb u tn o tl e a s t ，t h ea u t h o rs u m m a r i z e dt h eo p e r a t i o nd a t aa n d e x p e r i e n c e o ft h i s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f o rf u r t h e r c o n s l i1 n f l m a to n k e yw o r d s ：e l e c t r i cp o w e rc o m p a n y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s t r a t e g y 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接 引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经 大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式 表明。因本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由 此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：韩冬 2 0 0 4 年1 1 月2 8 日 刖百 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越 来越激烈的竞争。对于科技、知识、智力高度密集的电力企业，重 视安全性、可靠性，强调技术领先，但在注重社会效益的同时漠视 利润追求，企业内部缺乏以绩效为导向的文化氛围。面对激烈的市 场竞争和迅猛发展的电力体制改革新形势，电力企业要实现“竞争 性生存、可持续发展”，就必须向内部管理要效益，提高组织绩效， 通过绩效管理提升自身的核心竞争力。 目前在现代企业中推行的绩效管理的作用，已远远超出了人力 资源管理的领域。通过绩效管理，不仅可以提高企业核心竞争力、 实现企业战略转型，而且能够确保企业将组织短期目标与长期目标 相联系，从而成为企业在竞争环境中生存和发展的有效手段。绩效 管理作为企业管理的重要内容，无论对电力企业还是其他同类型的 国有企业而言都具有重要的现实意义。 1 、电力企业的改革离不开有效的绩效管理 尽管电力企业属于传统国有企业，但电力行业的改革一直都在 不断的酝酿和探索之中。要取得改革的成功，宏观上的体制改革和 微观上的制度创新同样重要。从某种意义上，加速企业内部制度创 新，加强企业基础管理应是电力改革的先行之举。唯此，企业才能 保持活力和永恒的竞争力。近年来，电力企业在人才管理机制改革 方面进行了一些探索，但总体上与电力体制改革相比仍相对滞后， 其中一个重要表现就是作为基础管理中重要组成部分之一的绩效管 理制度尚停留在过去计划经济时代粗放的管理模式。 ， 2 、实现企业的可持续发展离不开有效的绩效管理 人才战略的制定是根据其所在的行业性质、经营战略而制定的， 并应随着行业的改革和公司的发展而加以调整。公司所在的行业性 质决定了人才战略的总体方向。电力行业从“受到政府监管的发、 输、配一体化的垄断行业”向“行业管制放开，厂网分离，输配分 离，竞争加剧的公司”转变，行业性质发生了很大的变化，电力企 业的人才需求也将随之发生多元化的改变。随着公司化运作、市场 化改革的进行，电力企业在满足质量、安全前提下将如何实现企业 的可持续发展? 这就给人才战略提出了更高的要求。要求企业将人 力资源作为企业的战略资源，把对人才的吸引、开发、激励、保留 作为企业重要的任务。而人才的有效激励，需要良好的绩效管理系 统作保证。 本文所讨论的o 供电公司是省电力公司、市电业局下属的基层 电力企业，要想在未来的电力市场竞争中赢得优势，抢得先机，当 务之急是建立起一套科学规范的绩效管理体系。2 0 0 4 年6 月以来， 笔者受邀以顾问的身份到该公司进行调查研究，在此基础上，针对 公司特点，负责为该公司设计一套绩效管理体系，并指导该体系的 运转。 本文将运用现代绩效管理的相关理论，结合q 公司的实际情况， 从工作分析、绩效指标体系的建立着手，按照绩效管理的流程系统 剖析绩效管理实践操作全过程。 第一部分绩效管理理论、方法综述 1 1 绩效与绩效管理 i 1 1 绩效 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。 人们对绩效的界定主要是从工作产出结果和工作行为进行的。一种 观点认为，绩效是产出，即员工最终行为的效果，女n b e r n a d i n 认为， “绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目 标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”，这是从工作结果的角 度进行定义的；另外一种观点是从行为角度来定义的，认为绩效是个 人或系统的所作所为，如墨菲( m u r p h y ) 认为“绩效可以定义为行为 的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西”。事实上， 这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组 织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的，二者均不 可偏废，因而将绩效界定为行为和产出的综合具有更广泛的意义。为 此，我们采取一种综合的办法来定义绩效： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要 素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。1 绩效有三个层次：组织绩效( 组织辉煌) 、团队绩效( 团队成就) 、 员工绩效( 员工成功) 。对组织和团队而言，绩效就是组织、团队的 任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，绩 效则是其行为和产出的综合。 在员工、团队、组织这三个层次间，存在着这样的关系，即组 织绩效来源于各团队的整合，而团队绩效又来源于各个个体员工的 创造合力，追本溯源，各个层次的绩效来源于员工的绩效，绩效的 根基在员工。本文将绩效管理界定在员工个人绩效管理范围内。各 个层次的绩效之间的关系可以由下图表示： 张德主编，人力资源开发与管理( 第二版) ，清华大学出版社，2 0 0 i ，p 1 7 4 1 7 5 ，匪9 口9 叵， 图卜l 绩效层次关系图 1 _ i 2 绩效管理 2 0 世纪7 0 年代后期，研究者拓展绩效的内涵，提出了绩效管理 的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理 论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资 源管理过程。绩效管理概念的提出并不是全新的创造，它是在现有 人力资源管理的框架下注入新的理念，强化了人本思想和可操作性。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于 组织目标达成的行为。由于本文采用了绩效是行为和产出的综合观 点，所以认为绩效管理就是管理者和员工共同对员工的行为和产出 进行管理。2 绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工充分参与组织的管理 过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价 值和职业生涯计划。 绩效管理以发展为导向、以沟通为纽带，以管理为支柱、以考 评为手段、以激励为引擎、以培训为跳板。 1 1 3 绩效管理与绩效考核的区别和联系 我国现在的许多企业管理的观念中，把绩效考核当作绩效管理， 认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。实际操作中，则并没有 认识到绩效管理的重要性，往往用绩效考核环节来简单地代替整个 绩效管理流程。事实上，绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效 考核只是绩效管理过程中的重要环节，有效的绩效考核有赖于整个 绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考 2 武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社，2 0 0 1 ，p 2 7 2 8 核来支撑。 表1 1 绩效管理与绩效考核的比较 出现的 区别点概念地位过程的完整性侧重点 阶段 驽 指为了达成组织的目标，通人力资 绩效管理是事前计 侧重于信息淘伴随管 。爨 过持续开放的沟通过程，形源管理划、事中管理、事通和绩效提高，理活动 渗 成组织目标所预期的利益和 的核心后考核所形成的三强调事先沟通的全过 产出，并推动团队和个人做 内容位一体的系统，一与承诺，注重能程 出有利于目标达成的行为个完整的管理过程力的培养 瓣 是一套正式的结构化的制绩效管 管理过程中的局部侧重于判断与只出现 罐蠢薮 度，用来衡量、评价与员工 理中的环节和手段评估，强调事后在特定 j 考 工作有关的特性、行为和结关键环的评价，注重成时期 果，考察员工的实际绩效 1 丁 绩的大小 ：、 核 1 2 绩效管理与组织战略、人力资源管理的关系 1 2 1 绩效管理与组织战略 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战 略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发 展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。战略管理是对战略的 形成与实施过程的管理，包括四个组成部分( 或步骤) ：l 、企业内 外环境分析；2 、战略的制定；3 、战略的实施；4 、测评与监控。绩 效管理是具有战略高度的管理体系。优秀的绩效管理可以帮助企业 实现其战略目标。绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有 的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态 的过程。简单说来，绩效管理就是对员工行为和产出的管理。企业 战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。企业根 据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变 成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。企业战略目标实现 的基础是企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。通过组织内的 各个岗位的绩效的管理来实现企业战略目标的“落地”。 具体而言，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行 动计划，包含这样几个问题：做什么( 什么行动) ，由谁做和为谁做 ( 行动的主体和客体) ，怎么做( 行动的方法) ，在哪里做和何时做 ( 行动的时空范围) 。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个 方面，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理， 即做得怎么样的问题。绩效管理强调对战略实施( 行动) 过程的监 控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实 现。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传 统的战略规划与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理的本质 区别。 图卜2 中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些 事，这些事情怎么做；组织结构、部门宗旨职责、岗位职责说明这些事情由谁 来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目标、 岗位目标说明做这些事情的阶段性的、分解的目标是什么；绩效管理则告诉我 们如何保证把事情做对，做好。 图1 2 绩效管理与组织战略关系 1 2 2 绩效管理是人力资源管理的核心 传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会 6 在向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企 业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞 争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源 管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的 呢? 现代企业的人力资源管理系统是一个3 p 模型，即：p e r s o n ( 人) 、 p e r f o r m a n c e ( 绩效) 和p o s i t i o n ( 职位) 。这个系统中的各个环节 紧密相联。由图卜3 可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起 到重要的作用。 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分 解到每个岗位，而岗位职责最终是由员工来实现，因此，对员工及业 务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企 业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核 心的地位，发挥着重要的作用，并且与人力资源管理系统中的其它模 块实现了很好的对接，具体表现在： ( 1 ) 绩效管理与工作分析 。 绩效管理的重要基础是工作分析。通过工作分析，确定一个职 位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位 进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任 职者进行评估的绩效标准。工作分析提供了绩效管理的一些基本依 据。 ( 2 ) 绩效管理与薪酬体系 根据制定薪酬体系的3 p 模型原理，即以职位价值决定薪酬( p a y f o rp o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任 职者的胜任力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合，可见，绩 效是决定薪酬的个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职 位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。 通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分，如绩效工资等。 图1 峭人力资源管理系统圈：3 p 模型 ( 3 ) 绩效管理与人员招聘选拔 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各 种人才测评手段，包括能力测验、个性测验以及情境模拟技术等， 这些人才测评方法主要针对的是人的“潜质”部分所进行的，侧重 考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为特征，以此推断人在未 来的情境中可能表现出来的行为特征。绩效管理中的绩效评估则是 对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出的绩效和行为， 是对人的过去的表现的评估。为了对一个人进行全面了解，这两种 评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。另外，通过绩 效评估的结果，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题。 ( 4 ) 绩效管理与培训开发 3 武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社，2 0 0 1 ，p 2 9 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优 势与不足，进两改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后 的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的 绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效 改进计划和未来职业发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效 中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，帮助主管和员工共 同实施培训开发。 1 3 绩效管理的必要性 现代企业的绩效管理是以企业的战略目标为导向，以不断提高组 织绩效、不断提升员工能力和组织核心能力为目标的、系统的、通 过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理具有 重要意义： ( 1 ) 组织作为受益者 通过上级与下级之间的绩效目标合同，可以实现有效的工作授 权；通过日常工作监督和指导，上级可以向下级提供有效的工作指 导：通过上下级之间对考核结果的沟通，可以有效确定改进方向和 措施。而这些方面，对企业的绩效改善有利，对企业的目标实现有 利，对企业的持续成长有利。 ( 2 ) 管理者作为受益者 为主管和员工提供了个沟通的机会，这种相互间的沟通，有效 避免了冲突，促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理 的穿透力和工作效率。 绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，减少员工因职 责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段 减少错误和差错，有效节约管理者的时间成本。 ( 3 ) 员工作为受益者 绩效管理使每一个员工清楚地知道企业对自己真实的评价，知 道自己在组织中的正确地位，知道自己的每个进步和成绩都得到 了组织各种不同形式的回报，从而激励其工作中更大激情的发挥。 同时，组织对员工新的期望的提出使员工明了未来的工作要求，找 出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。 1 4 绩效管理体系 1 4 1 绩效管理体系的概念 绩效管理体系包括以k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，关键 绩效指标) 为核心的绩效目标体系( 以下简称k p i 体系) 、绩效管理 过程、绩效考核制度、绩效管理组织与责任体系四个主要部分。 1 、k p i 体系。该部分是整个绩效管理体系的基础和核心，由不同 层次的组织k p i ( 公司和部门等) 和个人k p i 组成。k p i 体系是企业 战略目标在企业内部不同层面的分解和具体体现，具有以下两方面 的重要作用：一是要成为所有员工的约束机制，二是要对员工发挥 战略导向的牵引作用。 2 、绩效管理过程。又叫绩效管理程序或绩效管理循环，包括绩 效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、结果运用五个环节。绩 效管理过程重点解决在“任职者”层面如何承接k p i 体系的问题， 使k p i 目标得以落实。 3 、绩效管理制度体系。k p i 目标的落实，除了绩效管理过程的 承接外，还必须建立相应的制度，来牵引和约束管理者和员工的行 为。 4 、绩效组织责任体系。绩效管理的实施和落实，必须要有有效 的组织责任保障体系，包括要成立有高层领导参与的绩效管理委员 会、以人力资源部为主导的专门工作小组等。 本文将围绕绩效管理体系的建立，系统剖析如何通过绩效管理 提高员工绩效水平，进而提高组织的绩效水平。 1 4 2 工作分析一建立绩效管理体系的基础 工作分析又叫职务分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、 任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进 行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成 该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。4 简单地说，工作分析 就是指对企业中的每一个岗位或职位上的人应该做什么，应当达到 何种标准以及从事这种工作的人所应当达到的任职资格条件进行分 析。工作分析是建立绩效管理体系的基础。工作分析的结果将产生 职位说明书，而职位说明书中的职位描述是进行绩效管理的基础。 通过工作分析，一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格，另 一方面可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标。根据 任职者的任职资格，可以设计或选择各种选拔测评指标对人员进行 评估；根据关键绩效指标可以进行绩效评估与管理。 1 4 3 绩效管理流程5 绩效管理是一个完整、闭合的循环管理系统，它由绩效计划、 图1 - 4 绩效管理流程图 绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果运用这五 个不断循环的过程组成。 4 余觊、程文文、陈维政，人力资源管理，大连理工大学出版社，1 9 9 年，p 6l 5 付亚和、许亚林，绩效管理，复旦大学出版社，2 0 0 3 1 4 3 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的评估周 期的开始。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管 理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自 己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进 行绩效管理的基础。 1 4 3 2 绩效实施 在制定了计划之后，被评估者就要开始按照计划进行工作。在 工作的过程中，管理者要与员工进行持续的沟通，对被评估者的工 作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的 变化调整计划。 1 。4 3 3 绩效考核( 绩效评估) 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下 属的绩效目标完成情况进行考核评估。考核的依据就是在绩效管理 开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施过程 中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作 为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 1 4 3 4 绩效反馈与面谈 绩效评估结束后，主管人员要就评估结果与员工讨论，通过绩 效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解绩效，认识自己 有待改进的方面。并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇 到的困难，请求上级的指导。 1 4 3 5 绩效结果运用 绩效结果运用( 包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环 节的应用) 是绩效管理的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是 通过对员工的工作绩效进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、 奖惩、晋升或降级的标准。而现代的绩效管理还要以员工能力的不 断提高为目的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定 制的培训。同时，组织可以在此基础上进行人力资源规划和开发。 经过这五个环节，就经历了一个绩效管理循环。 1 5 绩效考核技术方法 绩效考核的核心，是搜集到与每个员工的工作状态、工作行 为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此 为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核技 术也就成为绩效考核的核心内容所在。 传统的绩效考核技术方法很多，分类方式也很多，这都是人们在 多年的管理实践中积累并经过管理理论工作者升华、改进的结果。任 何一种考评技术都具有其优点和缺点，有其特定的使用范围。常用的 绩效考核技术有以下几种： i 5 1 比较法 1 5 1 1 简单排序法 评价者根据员工绩效的高低，排出绩效最好者到最差者的顺序。 1 5 1 2 配对比较法 评价者将每一位员工进行相互比较，在每次比较中占优势的员工 将得1 分，最后将进行配对比较的总得分汇总，得到员工的绩效评价 得分。 1 5 1 3 强制分布法 评价者在每一个评价档次都分配一定的名额，一般在优秀和较 差档次分配的名额较少，在中等档次的名额较多。 1 5 2 关键事件法 关键事件法是管理者将员工在工作中表现出来的代表有绩效和 无绩效的行为和具体事例进行考核。 运用关键事件法能够告诉员工公司对他们的期望是什么，应当怎 样做才能达到有效的绩效目标：通过重点强调那些最能够支持公司战 略目标的关键事件而与公司的战略密切联系起来。 1 5 3 行为锚定评分法 行为锚定评分法是将传统业绩考评表和关键事件相结合形成规 范化评价表格的方法。以等级分值量表为工具，配之以关键行为描述 或事例，然后分级逐一对人员绩效进行评价。行为锚定评分法是一种 很有效的绩效评价方法，最适合不太复杂的工作。 1 5 43 6 0 度评分法 3 6 0 度评分法又称为多渠道评估或全方位评估。它是指由员工自 己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解 个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这 种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚 至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自 己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。总的说来， 3 6 0 度评分法是指通过收集与受评者( 主要是管理者) 有密切工作关 系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的 工作行为与表现的过程。 i 5 5 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，邶o ) 目标管理是美国著名的管理学家彼德f 德鲁克在2 0 世纪5 0 年代 出版的管理实践一书中提出来的一种计划管理方法。 目标管理不仅提供了种计划管理系统，而且还提供了一种将组 织的目标转换为组织内各单位和个人目标的有效方式，通过使每个员 工都为完成组织使命而努力工作来实现组织的有效性。 1 5 6b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ：平衡记分卡) 1 5 6 1 概念 传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易使企业的发展 出现失衡。k a p l a n 和n o r t o n 在1 9 9 2 年的哈佛商业评论中提出了平衡计 分卡的概念。平衡记分卡以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对 传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要 性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响 的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关 系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中， 财务是最终目的，财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在 的根本物质保证；客户是关键，要提高企业的利润水平，必须以客户 为中心，满足客户需求，提高客户满意度；内部业务是基础，要满足 客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；企业发展是核 心，提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。这四个方 面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因 素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。 平衡计分卡是一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标 分析与非财务指标相结合来评价组织绩效。平衡记分卡一方面考核企 业的财务状况( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来发展的潜力( 下 期的预测) ；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营 状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远 景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 1 5 6 2 平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面： 短期与长期的平衡。企业的目标是获取最大利润；企业的建设 要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。b s c 正是以战略的眼 光，合理地调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的 可持续性发展。 财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指 标却与客户、内部业务、企业发展等非财务指标密不可分。只有两 方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。 图1 - 5 平衡记分卡的基本框架 1 5 7k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ：关键绩效指标) 1 5 7 i 概念 k p i 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系 统，它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企 业绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。建立明确的切实可行 的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。k p i 很好地解决了绩效管理 与业务战略的匹配。 ，1 5 7 2 关键绩效指标的类型 通常来说，关键绩效指标主要有4 种类型：数量、质量、成本和 时限。 表卜2 中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以 及获得验证这些指标的证据来源。 表1 2 关键绩效指标的类型6 指标类型举例证据来源 设备正常运行时间 生产记录 数量销售额财务数据 利润财务数据 生产记录 故障率 质量损耗率 生产记录 客户满意率 客户评估 百元人工成本创造的收入财务数据 成本 用户欠费率财务数据 及时性上级评估 时限 回款时间财务数据 i 5 7 3 确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单 词首字母的缩写： 6 本表改编自：武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社，2 0 0 1 ，p 6 7 1 6 s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中具体的工作指标，不 能笼统； m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标和标准在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标： r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； t 代表有时限( ti m e - - b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 1 5 8 绩效考核技术方法的特点分析及初略比较 上述的绩效考核技术中，比较法、关键事件法、行为锚定评分法、 3 6 0 度评分法都是基于员工个体绩效考核的非系统化技术。比较法以 员工比较为基础，关键事件法以特殊事件为基础，行为锚定评分法关 注员工行为特征，3 6 0 度评分法强调全方位考核。不同绩效考评方法 在人力资源管理中发挥了各自的作用，既可单独使用，也可结合其他 几种考评技术综合使用。 系统的绩效考评技术包括k p i 、m b o 、b s c 。k p i 模式强调抓住企业 运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考评的可操作性与客观性； m b o 模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业 监控与可执行性；b s c 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考 核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的 要求。 以上三种系统的绩效考评技术中，k p i 、平衡记分卡是基于战略 的绩效考核技术。k p i 的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企 业的战略挂钩，但k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义 的指标框架体系。平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战 略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。b s c 的框架 体系包括四部分( 或称为四个指标类别) ：1 学习与成长性的，2 内 部管理性的，3 客户价值的，4 财务的。这些不但具有很强的操作 指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系( 即学习与成长 解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力 的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满 意导致企业良好的财务效益) 的表述阐明了该体系的深层哲学含意。 b s c 说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和 非财务性的；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是： 财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的 驱动指标。 第二部分q 公司绩效管理的现状及分析 2 10 公司基本情况 2 1 1q 公司背景简介 本文所讨论的q 供电公司是省电力公司、市电业局下属的基层 供电企业，公司有员工近两百人，主要从事配电及电力销售服务。 由于所属的电力行业属于“提供重要公共产品和服务的行业”，是典 型的自然垄断行业，在一个供电区内，不存在市场竞争问题。电力 企业的产品是单一的电能，产、供、销同时完成，具有亦工亦商的 性质。过去长期行政型的行业管理使电力企业不可避免地沿袭了计 划经济时代的各种管理方式。就电力系统目前的体制结构，从严格 意义上说，各地方供电公司仍保留着计划经济体制的成分，公司核 算以成本核算为主，组织结构为传统的直线职能制。( 尽管早在2 0 0 0 年就完成了公司化改组，对外仍沿用过去的半卡供电局的称呼。本文 在讨论时，从其企业实质的角度出发，称其为q 供电公司。) 随着电力建设的加快，电力短缺的情况在一定程度上得到缓解， 但仍不能满足高速增长的用电需求，电力产品“皇帝女儿不愁嫁” 的局面仍将在一定时期存在。而这种基于“卖方市场”的思维定式 导致长期以来，中国电力企业重视安全性、可靠性，强调技术领先， 在注重社会效益的同时漠视利润追求，企业内部缺乏以绩效为导向 的文化氛围。 随着中国经济改革步伐的加快，对电力体制改革的呼声也越来 越高。伴随公司化运作、市场化改革的进行，电力企业在满足质量、 安全前提下如何实现企业的可持续发展成为企业发展面临的新课 题。按电力体制改革的总体思路，电力行业将逐渐从“受到政府监 管的发、输、配一体化的垄断行业”向“行业管制放开，厂网分离， 输配分离，竞争加剧的公司”转变。目前，全省已全面实现公司制 改组和厂网分开，虽然近期电改对输配电企业经济效益的冲击尚不 明显，但按照电力体制改革的规划，2 0 1 0 年以后，将逐步以至完全 放开配电和销售环节，实现电力市场的全面竞争。届时，指令性监 管条件下的垄断经营模式将成为过去，取而代之的是严格按照市场 经济规律办事的市场化运作模式，伴随着新企业进入市场参与竞争， 目前企业的利润空间将遭受严重挤压，从而迫使供电企业将更多地 向“多元化”模式发展，更多地承担起服务供应商的角色。因此，q 供电公司仍然需要未雨绸缪，以市场化、多元化的发展战略实现“竞 争性生存、可持续发展”。 2 1 2 公司组织结构 2 1 3 员工年龄结构 图2 - 1q 公司组织结构图 年龄3 5 岁以下 3 5 - 4 5 岁4 6 。5 0 岁5 1 岁以上 比例( )6 22 31 05 员工年龄结构 图2 - 2 员工年龄结构图 2 1 4 员工文化素质结构 员工文化素质 j 文化程度研究生本科大专中专、中技高中 初中及以下 人数 3】5