（工商管理专业论文）PF银行运营流程再造.pdf

：、 ( 1 c l a s s i f i e di n d e x u d c ad i s s e r t a t i o nf o rt h ed e g r e eo fm b a p fb a n kb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g c a n d i d a t e s u p e r v i s o r a c a d e m i cd e g r e ea p p l i e df o r s p e c i a l i t y d a t eo fs u b m i s s i o n d a t eo fo r a le x a m i n a t i o n u n i v e r s i t y ：z h a n gf e n g h u a ：a s s o c i a t ep r o f y uc h u n h o n g ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ：m a y ，2 0 1 0 ：j u n e ，2 0 1 0 ：h a r b i ne n g i n e e r i n gu n i v e r s i t y 乡i 电 l e 卜 _ q 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用己在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中己注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 ， 作者( 签字) ：事饫【昂v 。 i i | 日期： t o 年b 月6 日 哈尔滨工程大学 学位论文授权使用声明 本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨 工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。 本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据 库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本 学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合 学位论文研究课题再撰写的论文一律注明作者第一署名单位为哈 尔滨工程大 本论文 待解密后适用本声明。 即可口在授予学位1 2 个月后口 作者( 签字) ：涨i 昂节一 导师( 签字) 日期：如年易月易日7 珈，薛加 一 电 p p e 银行运营流程再造 摘要 2 0 世纪8 0 年代金融改革以来，我国金融业发展较快，特别是我国加入 w t o 以后，外资银行进驻我国的步伐加快，如何在竞争激烈的金融市场上具 备优势，在金融产品不断趋于同质化的今天，差异化的服务成为竞争的首选 手段，而业务流程再造成为各家商业银行提供差异化服务的前提和条件，业 务流程的差异体现不同银行的竞争力。 本文以p f 银行的运营流程再造为研究对象，通过p f 银行运营流程再造 的背景分析，明确p f 银行运营流程再造的目标，对p f 银行运营流程再造涉 及的组织结构与岗位设置变化进行阐述，对p f 银行再造后的运营流程及其 推广、运行情况进行描述，主要包括运营流程再造系统平台构成、新流程与 原流程对比、运营流程再造集中处理中心的操作方式、运营流程再造推广及 业务运行情况。对p f 银行运营流程从风险控制能力、成本与效率、网点营 销转型、服务水平方面对再造效果进行分析，对运营流程再造后产生的系统 稳定性差、线上业务处理种类不全、地区习惯性做法影响作业效率、考核办 法不科学等新问题进行说明，最终根据分析研究提出提高效率、完善特殊业 务的处理方式、制定科学合理的考核办法等具体改进措施。对其他银行的业 务流程再造具有一定的借鉴意义。 k ( q 关键词：银行再造；运营流程再造；风险控制 哈尔滨工程大学t 商管理硕士学位论文 y l 。 p e 银行运营流程再造 a b s t r a c t s i n c et h e19 8 0 s ，c h i n a sf i n a n c i a li n d u s t r yh a sg o tr a p i dd e v e l o p m e n tw i t h f i n a n c i a lr e f o r m s e s p e c i a l l y , a f t e rc h i n a se n t r yi n t ot h ew t o ，f o r e i g nc a p i t a l b a n k sb e g i ns w a r mi n t oc h i n e s em a r k e t h o wt oe a mt h ec o m p e t i t i v ep o s i t i o ni n f i n a n c i a lm a r k e t st o d a y ? w h e nf i n a n c i a l p r o d u c t sc o n s t a n t l y t e n dt ob e h o m o g e n e o u s ，d i f f e r e n t i a t e d s e r v i c e sw i l lb e c o m et h e p r e f e r r e d m e a n so f c o m p e t i t i o na n dt h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gw i l lb e c o m ep r e m i s ea n d c o n d i t i o no fd i f f e r e n t i a t e ds e r v i c e st h a tc o m m e r c i a lb a n k sp r o v i d e m o r e o v e r , t h e d i f f e r e n c e si nb u s i n e s sp r o c e s s e sr e f l e c tc o m p e t i t i v e n e s so fd i f f e r e n tb a n k s t h et h e s i ss t u d i e so np fb a n k so p e r a t i n gp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g b a s e do n t h ea n a l y s i so nt h eb a c k g r o u n da n dc l e a r n e s so nt h eo v e r a l lo b je c t i v eo fp fb a n k o p e r a t i o np r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，t h et h e s i s e l a b o r a t e so nt h e o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n dp o s ts e t t i n g s c h a n g e si n v o l v e di np fb a n kb u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，a sw e l la st h eo p e r a t i n gp r o c e d u r e s ，p r o m o t i o na n do p e r a t i o na f t e r o p e r a t i o np r o c e s s e sr e e n g i n e e r i n g ，i n c l u d i n go p e r a t i n gs y s t e mp l a t f o r m c o m p o s i t i o no fp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，t h ec o m p a r i s o no fn e wp r o c e s s a n dt h e o r i g i n a lp r o c e s s ，o p e r a t i n gm o d eo fo p e r a t i o nc e n t e r s ，a n dp r o m o t i n ga n db u s i n e s s k o p e r a t i o no fb u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g a n a l y z eo nb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n ge f f e c to fp fb a n kf r o mr i s kc o n t r o l ，c o s ta n de f f i c i e n c y , n e t w o r k m a r k e t i n gt r a n s f o r m a t i o n a n dt h es e r v i c el e v e l e x p l a i nt h en e wi s s u e so f b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，s u c ha sp o o rs y s t e ms t a b i l i t y , i n c o m p l e t eo n - l i n e b u s i n e s s p r o c e s s i n gt y p e s ，l o c a lc u s t o m a r yp r a c t i c e sa f f e c t i n go p e r a t i o n a l e f f i c i e n c y , u n s c i e n t i f i ca s s e s s m e n tm e t h o d s o nt h eb a s i so ft h es t u d ya n da n a l y s i s b e l o w , t h et h e s i sp u t sf o r w a r dc o n c r e t em e a s u r e sf o ri m p r o v e m e n t s u c h2 l st of i n d am e t h o dt oi m p r o v ee f f i c i e n c ya n dp e r f e c ts p e c i a lb u s i n e s s ，t od e v e l o ps c i e n t i f i c l 卜 哈尔滨t 程大学t 商管理硕七学位论文 a n dr a t i o n a la s s e s s m e n tm e t h o d s i tw i l lg i v eo t h e rb a n k ss o m es i g n i f i c a n c e r e f e r e n c ea b o u tb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g k e y w o r d s ：b a n kr e c o n s t r u c t i o n ：o p e r a t i o n a lp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ：r i s kc o n t r o l p e 银行运雷流程再造 目录 第l 部分案例1 1 1p f 银行基本情况1 1 2 运营流程再造过程2 1 2 1 运营流程再造背景2 1 2 2 运营流程再造的目标“4 1 2 3 运营流程再造项目建设5 1 3 运营流程再造后运行情况8 l - 3 1集中系统平台构成”8 1 3 2 组织结构与岗位设置的变化1 0 1 3 3 新流程与原流程对比1 2 1 3 4 集中处理中心的业务类型及相关操作方式1 4 1 3 5 业务运行情况1 7 第2 部分案例分析2 1 2 1 运营流程再造过程分析2 1 2 2 运行效果分析2 2 2 2 1 风险控制能力方面2 2 2 2 2 成本与效率方面2 4 2 2 3网点营销转型方面2 5 2 2 4 服务水平提高方面2 6 2 3 存在的问题及成因2 7 2 3 1系统稳定性较差2 7 2 3 2 业务处理种类和方式存在漏洞2 8 2 3 3地区习惯性做法影响作业效率2 8 2 3 4 考核办法不科学2 9 2 3 5 缺少完善的业务集中系统制度3 0 哈尔滨1 = 程大学工商管理硕士学位论文 2 3 6 缺乏有效三级沟通机制3 0 2 4 改进措施3 0 2 4 1 优化系统功能3 0 2 4 2 增强业务处理能力3 1 2 4 3 提高作业质量和效率3 2 2 4 4 特殊业务的特殊处理3 2 2 4 5 改进考核办法”3 3 2 4 6 完善业务集中系统相关制度3 3 2 4 7 建立有效三级沟通机制3 4 2 4 8 完善各项测评机制3 4 结论3 5 参考文献3 6 攻读硕士学位期间发表的论文和取得科研成果3 9 致 谢4 0 个人简历4 1 第1 部分案例 第l 部分案例 1 1 p f 银行基本隋况 p f 银行是1 9 9 2 年经中国人民银行批准设立、1 9 9 3 年开业、1 9 9 9 年在上 海证券交易所挂牌上市的股份制商业银行，总行设在上海。 秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，p f 银行积极探索金融创新， 资产规模持续扩大，经营实力不断增强。目前，注册资本金8 8 3 亿元。至2 0 0 9 年底，总资产规模达到1 6 2 2 0 亿元，本外币贷款总额9 2 8 0 亿元，各项存款总 额1 3 0 6 7 亿元，实现税后利润1 3 1 9 5 亿元。在全国设立了3 3 家直属分行， 5 6 5 个营业机构，在香港设立了代表处，员工达1 9 0 0 0 余名，架构起全国性 商业银行的经营服务格局。 p f 银行主营业务主要包括：吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款； 办理结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付；承销政府 债券；买卖政府债券；同业拆借；提供信用证服务及担保；代理收付款项及 代理保险业务；提供保管箱服务；外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑 换；国际结算；同业外汇拆借；外汇票据的承兑和贴现；j , t - r - 借款；外汇担 保；结汇、售汇；买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券；自营外汇买卖； 代客外汇买卖；资信调查；咨询、见证业务；离岸银行业务；证券投资基金 托管业务；全国社会保障基金托管业务，经中国人民银行和中国银行业监督 管理委员会批准经营的其他业务。 上市以来，p f 银行连续多年被亚洲周刊评为“中国上市公司1 0 0 强”； 2 0 0 9 年5 月获评英国金融时报全球市值5 0 0 强企业第2 6 9 位，跳升1 5 3 位，是最大升幅企业之一；同年6 月英国银行家杂志公布世界银行1 0 0 0 强排名，p f 银行根据核心资本排名位居第1 3 7 位，总资产位居9 l 位，首次 进入百强行列；同年9 月获评“第五届中国最佳品牌建设案例奖”十佳；同 年还获得“2 0 0 9 年中国上市公司最佳董事会 奖、“2 0 0 9 年度亚洲银行竞争 力排名”十佳商业银行“最佳稳健经营银行”；2 0 1 0 年2 月英国银行家 1 哈尔滨1 = 程大学工商管理硕士学位论文 杂志发布“全球金融品牌5 0 0 强”榜单，p f 银行位居7 6 位，居中国内地上 榜银行第六位，成为国内银行中品牌价值增幅最高的银行，表现出良好的金 融品牌价值。 p f 银行持续推进金融创新，因时而变、顺势而为、乘势而上，以“新思 维心服务”为引领，努力建设成为具有核心竞争优势的现代金融服务企业。 1 2 运营流程再造过程 1 2 1 运营流程再造背景 l 、商业银行间的竞争日趋激烈 随着我国经济金融体制改革步伐的加快，商业银行的经营环境发生了剧 烈变化，同业竞争日趋激烈，特别是中国加入w t o 后，我国金融业将直接面 对外资银行在市场、客户、人才等领域的全方位冲击。2 0 0 6 年，我国金融业 全面对外开放，外资银行获得经营人民币相关业务的许可，众多管理理念先 进、经验丰富的外资银行纷纷抢滩中国大陆，给本来已经竞争激烈的我国银 行业再添热度。外资银行在西方国家市场经济程度深、社会信用发达、法律 环境较为健全等良好的外部经营环境下，形成了灵活的经营机制、先进的营 销技术和超前的服务理念以及完善的风险控制及监管系统，并拥有技术、资 金和人才上的优势，而中资银行的外部环境与国外存在较大差距，我国商业 银行要想在激烈的市场竞争中获得先机，就必须夯实管理基础，更新管理理 念，转变经营方式，p f 银行很早已意识到业务流程再造对提高核心竞争力的 重要性与关键所在，在市场竞争不断白热化的挑战下，为了达到“国际上较 好的商业银行”的战略目标，2 0 0 0 年，p f 银行就提出了“把银行建在网上 的发展策略并努力践行，伴随着技术的进步和银行业务信息化的发展，科技 创新日益成为银行打造核心竞争优势、赢得持续发展的关键因素，p f 银行进 行运营流程再造主要是基于竞争的需要。 2 、p f 银行的业务流程遇到瓶颈 自2 0 0 4 年p f 银行实现数据大集中系统的全面推广和运行，围绕着大集中 2 第1 部分案例 的业务创新、管理创新产品及服务不断涌现，和许多银行一样，p f 银行支行 及网点的典型运作方式仍旧是传统的带有“手工作坊”特性的作业模式，各 网点均需要部署大量人力，部分时段业务不饱和，人员闲置。2 0 0 5 年初，p f 银行营业网点数量达至u 3 2 8 个，一线运营人员3 3 8 6 人。原有流程弊端影响业务 发展，主要有以下几方面： ( 1 ) 这种模式点多面广，运营风险控制比较困难。 ( 2 ) 网点运营人员忙于琐碎的事务处理，对营销拓展的支持力度不够。 ( 3 ) 人员培训成本比较高。开展一项新业务，需要将分行人员集中起来 培训，培训成本很高，而经过培训的业务人员，银行还需要付出更高代价的 留住成本。 ( 4 ) 传统的各分行分散的运营模式，使分行之间各自为政各分行的 营销工作缺乏总行统一整合的流程控制，总行无法对各项计划和任务执行进 行有效指导和管理。 ( 5 ) p f 银行的客户相关信息和重要客户的资料成为其客户经理个人的 业务资源，不是全行共享的资产，所有客户资料和与银行的业务交易信息分 散在各业务系统中没有进行充分有效整合，客户经理和管理人员不能快捷有 效地掌握产品信息和客户情况。 如何在越来越多的分行成立之后，在新处理平台上提高前台营销能力， 也需要新的管理分析系统的支持。p f 银行正处于业务扩张阶段，不断开设分 行和营业网点，扩张后如何对网点进行有效管理，向新成立的分行提供完整 有效的业务处理手段与方式，并且将成本降到最低，是p f 银行原有“大前台+ 小后台”业务操作模式无法有效解决的问题；只有当所有的分行统一提供标准 化业务操作与服务，才可能实现市场上的差异化服务。不管是“把银行建在 网上”，还是提高竞争力的扩张需求，p f 银行的业务集中改造都势在必行。 业务改造必须从业务集中入手，需要改变传统分行业务分散、后台作用微弱 的模式，才能从根本上提高运营的效率。p f 银行对分支机构尤其是基层网点 的职能进行了重新审视和定位，为了改变目前传统银行模式下网点运营效率 3 哈尔滨t 程大学工商管理硕士学位论文 低下、操作风险点多面广、柜面销售功能薄弱的状况，推广大集中模式，运 营流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 应运而生。p f 银行产品开发部 一位负责人说p f 银行运营流程再造项目只有从业务集中开始入手，改变原传 统分行业务分散、后台作用微弱的操作模式，才能从根本上改变p f 银行的核 心竞争力。如果没有这一步，其他一切都将是空谈。“运营流程再造项目” 包括“业务集中”与“运行监测”两个子项目，本文仅研究具有代表性的“业 务集中”项目。通过介绍“运营流程再造项目 ，来具体介绍和剖析p f 银行 的运营流程再造。 1 2 2 运营流程再造的目标 运营流程再造的目标是为了逐步建成可以支持跨区域、标准化操作、较 高直通率( s t p ) 的“工厂化、集约化”大后台；并推动更关注销售和服务 的“小前台建设，简化和减少前台网点的操作；通过合理配置前台人力资 源，使网点宝贵的资源得到充分利用，从而在总体上形成成本优势；渐进改 变实体网点功能、规避操作风险。综合利用先进的影像、网络和工作流技术 实现银行业务操作在后台的集中化处理。通过业务操作的集中化、专业化、 流程化、工厂化处理，使业务处理更加标准化、规范化，同时前端与后端作 业相互分离，避免道德和操作风险，更有效地控制运营风险，降低运营总体 操作成本，通过业务并行处理和自动处理，提高运营效率、挖掘运营潜能， 提升客户服务水平，支持营销拓展，为网点从操作型功能向销售功能的转型 提供有力的支持，加速p f 银行向国际较好银行运营模式过渡进程。具体目标 包括： 1 、更有效地控制运营风险 风险点的控制由分散到集中；集中处理中心成为主要风险的防御者和控 制者；通过业务集中可以降低目前部分操作风险；运营风险以过程控制。 2 、提高运营效率、挖掘运营潜能 通过简化、标准化实现工业化银行操作；改变人员职能，实行专业化流 4 第1 部分案例 程处理；人力资源配置更加灵活、合理。 3 、提升客户服务水平 节约分支机构业务处理资源，使网点操作人员将更多精力投入客户服 务；促进对客户服务的标准化、规范化。 4 、促进分支机构向销售模式转型 在不改变网点业务处理范围的情况下，减少了网点业务处理操作工作 量；尤其是释放了对公人员的业务操作时间；培养网点柜员多重技能，为分 支机构向销售组织转型，从人员上做好准备。 5 、加速向国际较好银行运营模式过渡进程 通过业务集中处理中心的建设为网点向以客户为中心的新一代机构转 型打下基础；加速我行向国际较好银行的最佳运营模式过渡；为银行战略和 组织架构转型提供支撑。 1 2 3 运营流程再造项目建设 2 0 0 6 年初，总行提出运营流程再造，并与微软公司、银之杰公司进行战 略合作，总行从全行抽调了上百名业务和技术专家，成立总行运营流程再造 项目组，进行共同研究开发。 多年以来，p f 银行与微软建立、发展了良好的合作关系，双方于2 0 0 5 年7 月签署了战略合作备忘录。运营流程再造项目就是双方战略合作中的一 项重要内容。p f 银行选择微软公司作为此项目的总集成商，提供系统平台与 应用软件，并全面负责业务集中项目的建设实施。 2 0 0 7 年新年伊始，一封来自p f 银行总行的表扬信出现在微软办公室的 办公桌上。主要内容为：为配合p f 银行总体发展战略，在借鉴国际上较好 银行经验的基础上，p f 银行于2 0 0 6 年年初启动“运营流程再造项目”。p f 银行总行项目组与微软司开展了良好的合作。业务集中项目组历经3 18 天的 奋战和上线前的三天两夜连续8 5 个小时的技术攻关，p f 银行于2 0 0 6 年11 5 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 月2 0 日实现了“业务集中子项目”提回业务处理子系统在试点h z 分行成功 上线的目标! 在业务集中之前，和许多银行一样，p f 银行业务流程遇到瓶颈，需要一 个全新的模式来解围。因此，对公业务集中对于p f 银行来说，是一项触及 本质的转变。p f 银行的“运营流程再造项目”是一项1 2 0 位业务和技术人员 参与开发的大项目，项目包括业务集中、运行监测两个子项目，对于p f 银 行来说，这一项目的成功对p f 银行加快向国际上较好商业银行发展的步伐 有着重要意义。 p f 银行表示选择微软公司作为对公业务集中项目的总包商，是对微软公 司进行严格的评估之后才做出的慎重选择。微软的资深业务和管理人员，根 据国际先进经验，把微软的技术知识和久经考验的工作实践结合起来，最终 提供给p f 银行最佳解决方案，帮助p f 银行达成业务目标，p f 银行与微软 建立了战略合作关系。 首先，原有的“大前台+ 小后台”的模式已不能满足p f 银行业务扩张 的需要。对此，通过微软企业策略顾问服务，对p f 银行业务环境与i t 现状 进行评估，提出了实现银行运作集约化，推动业务流程再造，促使一个完整的 前、中、后台模式的转变，实现“小前台大后台”模式；其次，在完成分行 和业务扩张之后，p f 银行如何在有效控制成本的前提下向新开分行提供完整 业务处理支持，是原有模式无法有效解决的问题；当所有的分行统一对外提 供标准化业务，才有可能建立“体验银行”的品牌，实现金融市场上的差异 化服务；另外，在分行业务集中之后，如何提高前台营销能力，也需要新的 管理分析系统的支持。不管是“把银行建在网上”，还是提高竞争力的扩张 需求，p f 银行的业务集中改造都势在必行。微软企业服务部门通过对p f 银 行需求的详尽调查，为p f 银行做出了关键的i tp l a n 。 p f 银行业务集中后的业务架构，转变为“网点的小前台+ 总行及城市处 理中心的大后台模式，网点前台通过影像流技术通过业务扫描实现业务票 据和客户档案的电子化，中间由工作流平台把前后台的业务流程串联起来。 6 第1 部分案例 组织机构的矩阵模式进行相应转变：一方面针对专业化细分的流程，建立专 业人员队伍负责业务处理环节的操作；另一方面为了方便前后台对接，仍按 照业务处理条线，建立票据处理、支付结算、信贷审批和贸易服务等服务处 理中心。通过影像工作流技术与前台业务对接，把原来分散在网点的大量账 务处理和单据处理的业务操作集中到总分行后台，为前台网点节省空间和人 力资源。在项目解决方案中，还通过对业务处理流程的改造，与后端的各中 心业务流程进行整合，同步对服务和运营风险管理模式重新安排，达到提高 对客户的服务品质，以规模效益降低运营业务成本的目的。在对公业务集中 项目中，p f 银行认为，微软平台是稳定可靠和安全高效的，在安全性、稳 定性和效率等各方面的测试中都符合要求，并且在易用性、灵活性上都比其 他招标者优秀，便于p f 银行开发人员尽快接手，使项目快速上线，降低开 发人员的成本，后期节省维护成本。使p f 银行的新业务快速占领市场。p f 银行重视国际先进经验，但同时乐于接受新鲜事物，在银行业的竞争中， p f 银行不是第一个吃螃蟹的人，但希望是第二个吃螃蟹的。同时微软公司 帮助p f 银行很好地控制了风险，使用相对成熟的应用来帮助p f 银行来进 行项目建设。 在招标确定之后，p f 银行对公业务集中项目从设计开发到项目正式上 线，共用了4 个多月的时间。比预期提前1 个多月，对于这个总投资额将超 过1 亿元的项目来说，实施效率之高也是行业中的佼佼者。 在第一次上线过程中，微软企业服务部的各个小组经过三天两夜连续8 5 个小时的攻关，确保了上线首日的成功运行，并且在后续分行上线过程中， 达到了仅需一周准备工作，即可在n j 这样的大型分行推广上线成功的效率。 p f 银行h z 分行和后续几个分行上线之后的稳定运行，也让p f 银行对于继 续在各个分行上线该项目充满了信心。 运营流程再造通过开发“运营流程再造项目”开始，通过信息技术手 段，设计业务处理平台，达到相应的岗位、权限、控制、人员配备要求，以 实现有效控制运营风险、提高运营效率、分支机构向销售模式转型、客户服 7 哈尔滨t 程大学丁商管理硕+ 学位论文 务水平得到提升、完善规范营销流程的最终目的。“运营流程再造项目 是 运营流程再造的核心和基础，是运营流程再造实现的手段。业务集中项目上 线后，在业务流程上的管控水平p f 银行已经超越了部分外资先进银行，实现 了这些外资先进银行目前还达不到的流程。 1 3 运营流程再造后运行情况 2 0 0 6 年，根据总行统一部署，总分行开展了形式多样的业务培训工作， 业务人员业务素质达到业务上线的要求，科技部门积极进行设备配置和调 试，各分行从场地安排，人员配置方面进行积极准备，2 0 0 7 年，总行统一制 定了上线计划，各分行提回业务按计划、分步骤、分批成功上线，2 0 0 7 年底 开始，汇兑业务、方式二业务、提出业务、外汇业务、账户管理等也陆续上 线运行。2 0 0 8 年，总行对业务集中系统进行了阶段性集中推广，总行项目组 组成几个专家组分赴各分行进行业务辅导、培训和推广工作，针对分行提出 的各项业务和技术问题进行了解答，解决分行实际业务处理中遇到的困难， 同时听取分行对运营流程再造项目的意见和建议。截止2 0 0 8 年底，p f 银行各 分行实现了全业务、全网点上线，2 0 0 9 年底，3 3 家分行均己上线。 1 3 1 集中系统平台构成 “业务集中系统 是为配合运营模式转变而开发设计的集中业务处理平 台。它将原有业务流程进行全新设计，改变所有处理环节均由网点串行( 前 一节点完成，票据移交到下一节点) 操作，业务票据或资料存在过多物理交 接的运作模式，将业务流程的各个环节进行有效细分，依托网络通讯、业务 影像传输和工作流控制等成熟的i t 技术，各业务环节并发式同步( 多个节点 同时) 处理，实现业务受理端与业务处理端的在空间上分离。 “业务集中系统就是集中业务系统平台，它是由多个业务平台共同组 成，如工作流平台、统一认证平台、协同平台、网点柜员操作平台、中心柜 员操作平台，连接验印系统、影像识别系统、外挂系统、核心业务系统、集 中业务处理系统等不同的业务系统进行账务处理。如图1 1 所示。 r 第1 部分案例 图1 1集中业务处理应用架构图 集中业务中心处理系统c p c 为c e n t r a l i z e dp r o c e s s i n gc e n t e r 的简称。c p c 系统在柜员操作平台和后台核心业务系统之间搭建桥梁，提供业务集中处理 所需的功能，为业务集中处理提供支持。 中心柜员操作平台c c o p 是c e n t r a lc o u m e ro p e r a t i o np l a t f o r m 的简称。 c c o p 是处理中心使用的柜员操作平台。c c o p 为处理中心的柜员提供操作和 使用c p c 的交互界面。 新一代柜员操作平台n c o p 为n e w g e n e r a t i o nc o u n t e ro p e r a t i o np l a t f o r m 的简称。n c o p 是网点柜员所使用的柜员操作平台。n c o p 为网点的柜员提供 操作和使用c p c 的交互界面。 核心业务处理平台s o p 是s e r v e ro p e r a t i o np l a t f o r m 的简称，又称“核心业 务系统”，用于记录和处理我行各类账务，是所有业务的“核心”。 工作流平台( w o r k f l o wp l a t f o r m ) 根据业务流程的定义来驱动业务处理， 它是业务集中系统核心功能之一。工作流平台根据业务规则完成集中业务流 程的拆分和任务分派，提供任务预警、流程控制、绩效管理等功能。工作流 9 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 平台能够有效地把操作人员、操作任务和应用系统合理地组织在一起，通过 对流程的定义、监控及业务规则管理，保证业务按照预先设定的方向完成。 与工作流平台相关的因素有：业务流程、节点、业务环节、角色、任务项等。 光学字符识别系统o c r 为o p t i c a lc h a r a c t e rr e c o g n i t i o n 简称。o c r 通过对 影像资料进行识别，将图像信息转化为计算机的数据信息。在业务集中系统 中，o c r 技术用于图像的拆分、磁码数字的识别及条码的识别。 统一认证平台管理着全辖各类应用和用户，主要包括组织机构管理、权 限管理、审批管理、自授权管理和系统管理。统一认证平台不仅管理业务和 用户的操作范围和权限，同时也对平台自身的管理用户进行设置和管理。 外挂系统负责对人行电子数据导入和轧平，票据的扫描，磁码信息的录 入，磁码平衡，要素补录，自动验印，流程监控，操作员增加、修改、授权 等相关功能。 以上业务系统和平台共同组成业务集中系统，各个系统、平台功能的正 常发挥，是保障业务集中系统的正常运转的前提，其中任何一个系统出现问 题，都将导致业务集中系统不能正常运转。 1 3 2 组织结构与岗位设置的变化 1 、组织结构的变化 运营流程再造前，p f 银行运营条线机构包括管理机构和营业机构，管理 机构包括总行运营管理部和分行运营管理部，营业机构为支行网点。管理机 构负责运营业务的管理，网点负责业务的具体核算。如图1 2 。 1 0 第1 部分案例 图1 2 再造前p f 银行运营条线机构设置图 运营流程再造后，配合运营流程再造，p f 银行运营条线组织架构进行了 调整，业务集中系统运营机构设置分为管理机构、作业机构和营业机构。管 理机构负责全辖范围内运营业务管理，不进行业务核算；作业机构为运营流 程再造新增机构，负责后台集中的标准化、专业化操作，代理营业机构记账， 作业机构在处理本机构业务时为实体机构，在处理代理营业机构操作业务时 为虚拟机构；营业机构负责接待客户，受理各类集中业务，负责将业务凭证 按不同流程扫描上传，将处理结果反馈客户。 管理机构为总行运营管理部、分行运营管理部，作业机构为总行数据处 理中心、分行作业中心和分行信用运营中心，营业机构为基层营业网点。总 行运营管理部负责总行辖内的业务管理，分行运营管理部负责分行辖内业务 管理。总行数据处理中心处理集中业务中的标准化的流水线业务，包括要素 录入和票据审核等工作和部分能够集中处理的专业化业务操作。分行作业中 心和信用运营中心负责处理集中业务中非流水线的专业化业务操作，以及与 辖内机构有关的清算类等业务。网点属于营业机构，负责集中业务的输入和 输出处理。输入是指登记扫描；输出是指业务处理结果的打印和反馈，以及 非集中业务的记账处理。如图1 3 。 1 1 哈尔滨t 程大学t 商管理硕十学位论文 图1 3再造后p f 银行运营条线机构设置图 2 、人员岗位设置的变化 根据业务集中系统处理规则，对各级机构的人员岗位职责重新进行了调 整，根据内控风险，制定了不相容岗位。 业务集中系统人员权限设置实行“统一管理，分级授权，相互分离，相 互牵制”的原则。业务集中系统用户按照操作员、业务主管、系统管理员三 个类型进行管理。操作员负责数据录入、业务审核等具体业务操作；业务主 管负责对具体业务的相关授权、任务分配、业务监控；分行作业中心人员、 总行处理中心人员、营业机构人员可担任操作员或业务主管；系统管理员由 总行运营与科技总部、分行运营管理部人员担任，负责人员、机构等参数管 理。一个用户只能担任操作员、业务主管、系统管理员三者中的任一种，不 得同时拥有两种身份。 各级管理人员根据业务需要，合理设置本级机构用户岗位及其相应的操 作权限和授权权限，贯彻授权与操作互相分离的原则，执行分级授权制度。 1 3 3 新流程与原流程对比 业务集中系统上线前，原有业务流程由网点串行操作，只有前一业务节 1 2 第1 部分案例 点完成后，才能交给下一业务节点进行处理，各个业务节点业务处理的及时 性成为业务处理效率的关键，提高效率需要通过人为干预解决，业务人员进 行实物交接，程序繁琐，无形中拉长业务处理时间，参与业务节点人员少， 存在道德和操作风险隐患。如图1 4 。 原有业务耀由两点串行操作并存在过多物理交接： 图1 4 原有业务流程图 业务集中系统流程将大部分操作环节集中到处理中心，系统设定业务处 理规则，业务处理节点以并发式同步处理，处理中心人员随机获取任务，有 利于缩短流程时间、提高处理效率及风险控制。 新流程与旧流程的不同点： 1 、业务处理效率差异较大 新流程业务流程实行并行操作，通过影像处理业务，随机获取任务，有 效节约业务处理时间，旧流程实行串行操作，进行实物交接，必须前一节点 完成才能进行下一节点操作，业务处理时间拉长，效率降低。 2 、道德和操作风险程度不同 1 3 哈尔滨： 程大学工商管理硕士学位论文 新流程业务节点较多，由不同人随机获取任务，部分节点至少双人复核， 道德风险和操作风险降低，旧流程业务节点较少，处理人员基本固定，道德 风险和操作风险较大。如图1 5 。 图1 5 集中业务流程图 1 3 4 集中处理中心的业务类型及相关操作方式 集中处理中心操作的业务类型分为方式一业务和方式二业务，业务的操 作方式根据业务处理环节的要求不同分为工厂化操作和专业化操作，工厂化 操作处理方式一业务，专业化操作处理方式二业务。 方式一业务是指业务流程的操作步骤可以进行最小单元的细分和标准化 以形成简单操作环节的业务流程，业务处理由前、中、后台业务节点分别完 成。方式一业务在业务集中系统中重新构建了前台录入界面，通过各个节点 完成的要素进行判断正确后组包上传至核心完成账务处理。其特点是业务处 理逻辑可标准化定义、扫描影像易拆分、录入要素简单直观、审核步骤与录 入操作可并行处理、与核心仅一次账务交互操作等。工厂化操作是指为了完 1 4 第1 部分案例 成方式一业务的后台操作。如图1 6 。 工厂化操作主要是要素录入、票据单个要素的合规审核等。工厂化操作 可以达到规模效应，操作技能要求低、录入要素比较简单直观，票据单项审 核标准统一、规范等。总行数据处理中心执行工厂化操作。 方式二业务是指录入要素需要通过专业技能判断获得、业务逻辑复杂、 需要多次与核心交互的业务流程，业务集中系统不再构建要素输入界面，沿 用原先核心交易界面。业务集中系统平台只定义流程控nje | ；i , 序，并完成操作 环节间的信息传递( 非业务数据传递) ，流程的进行需要人为干预。目前业务 集中系统只保留在业务集中系统输入界面录入的业务数据。专业化操作是指 方式二业务的后台操作。如图1 7 。 哈尔滨丁程大学工商管理硕士学位论文 l 譬詈磐j 业务处理过程示意图一方式二( 经。0 p 到工作流平台再连接】p s 呼) l w k1 支行 集中处理中心 4 、址：务处理l 也到 1 、影侣数据上传i ? 誓集中 。 一赢处理一 ：a w l系统 嚆 骥主机 搿 缓 5 、信息反馈l ，窀 理隧谚移：彩彩 k 弼翔 l 三疆 j l x r ” 瓠 一童袁逐日一 石眄翰g 霸蕊 _ 鬓荔篪缓 卜望。咧厥睨l 嘲鳓秘 后唆赶爱 集中处理系统终端 蒋县供 ( 支行) 黛_ 罡黔。* 瓢以黛口e 要一嗍- 嘲巍 、如f r 印 集中处理系统终端 绵台业务系统终端 ( 中心) ( 中心) f 获取前台操作员的功及孵、 i 点信息，依此在综台业务l l 系统中竞成后缓操作 图1 7 方式二业务处理方式流程图 缘台 业务 系统 主机 方式二业务按专业化分工的要求，其后台由分行作业中心进行处理。其特点 是专业素质要求比较高、集中处理可以控制业务操作风险、减少业务操作错误。 方式一业务与方式二业务的主要区别： 1 、处理的业务难易程度不同 方式一业务相对简单，业务风险较小，通过标准化的工厂化操作，方式二 业务相对难度较高，需要专业人员进行操作，把控风险，实行专业化操作。 2 、处理机构和人员不同 方式一业务主要由网点扫描上传后在总行数据处理中心业务人员处理， 方式二业务经网点扫描上传后在分行作业中心由专业柜员进行操作。 3 、处理系统不同 方式一业务在集中系统处理，联动核心系统交易完成。方式二业务直接 调用核心业务系统处理。 分行作业中心主要处理方式二业务，总行处理中心处理方式一业务。 1 6 第1 部分案例 1 3 5 业务运行情况 p f 银行业务流程集中之后所带来的效益是非常明显的，业务