（工商管理专业论文）QY政务中心团队管理研究与设计.pdf

摘要 随着全球化竞争的到来，各种类型的组织面临着前所未有的挑 战。政府职能的转变，服务理念的引入，都迫使政府机关单位调整原 有的组织架构和工作流程，以适应这样的变化。而团队管理模式在众 多的组织管理模式中相对来说比较能适应政府机关单位对组织架构 的要求，也较能为现有政府工作模式所接受。团队的理念、管理架构、 团队文化和团队激励都为政府机关转变其管理模式提供了一种有效 的途径。 q y 政务中心是成都市五城区政府下属的一个服务性政府机关组 织，承担着所属辖区政府对外进行行政审批事项的审批、办理等工作。 本文以q y 政务中心为研究对象，运用团队管理的相关理论，结合q y 政务中心所特有工作模式、战略目标和管理现状，对q y 政务中心组 织管理进行了设计和探讨。 本文正文共分四章，第一章主要阐述了团队管理的相关理论，包 括团队概述、组织结构、团队的内部结构和外部环境、团队激励和团 队文化等，为本文的团队模式设计奠定了理论基础。第二章介绍了 q y 政务中心情况、组织结构、管理现状和在管理中存在的问题。同 时对q y 政务中心进行团队管理模式设计的必要性进行了分析。第三 章是本文的核心内容，为q y 政务中心团队管理模式的设计。本章主 要阐述了团队管理模式的设计思路和准备工作，包括团队管理模式设 计总体目标、团队管理模式设计架构以及实施步骤。第四章为q y 政 务中心团队管理模式设计的评价和效用验证，包括团队管理模式设计 的优点及局限和效用检验标准以及效用验证周期。 关键词：人力资源管理：组织结构；团队管理；q y 政务中心。 a b s t r a c t w i t ht h ec o m p e t i t i o no fg l o b a l i z a t i o n ，e v e r yo r g a n i z a t i o nw i t hd i f f e r e n t t y p ew i l lf a c et h ec h a l l e n g e t h ec h a n g eo fg o v e r n m e n t f o u n c t i o na n dt h e i n t r o d c t i o no fs e r v i c el o g o si ng o v e r n m e n tr o u n t i n ew o r k i n gw i l la d j u s t t h eo l dc o s t r u c t i o no fo r a g a n i z a t i o na n dt h ef l o wp a r t ho fw o r k i n gt os u i t t h e c h a n g e s t e a m s h i pm a n a g e m e n t i st h e b e s to n ea m o n gt h o s e m a n a g e m e n tw a y st om e e tt h er e q u i r e m e n to fg o v e r n m e n to r g a n i z a t i o n c o s t r u c t i o na n da l s oi s t h eb e s t s u i t a b l eo n ew h i c ha c c e p t e db y g o v e r n m e n to r g n a z i a t i o nw o r k i n gs t y l e t h el o g o so ft e a m s h i p ，t e a m s h i p m a n a g i n gc o n s t r u c t i o n ，c u l t u r e o ft e a m s h i pa n de n c o u r a g e m e n to f t e a m s h i p o f f e rae f f e c tw a yt oc h a n g et h em a n a g e m e n t m o d ei n g o v e r n m e n to r g a n a z i a t i o n q yg o v e r n m e n t a d m i n i s t r a t i v ea f f a i r ss e r v i c ec e n t e r i sa g o v e r n m e n to r g a n z i a t i o nw h i c hs u b j e c t so n eo ff i v ed i s t r i c tg o v e r n m e n t s i nc h e n g d um u n i c i p a l i t y t h em a i nj o bo fc e n t e ri so f f e r i n gs e r v i c e so f e x a m i n i n ga n da p p r o v i n gf o rp e o p l e t h em a i no b j e c to ft h i st h e s i si s t h e q yg o v e r n m e n ta d m i n i s t r a t i v ea f f a i r ss e r v i c ec e n t e r w i t ht h et h e o r i e s o ft e a m s h i pm a n a g e m e n ta n dc o n s i d e r a t i o no fi t ss p e c i a lw o r k i n gm o d e ， a i mo fi t ss t r a t a g e m e n ta n dc o n d i t io no fm a n a g e m e n t ，w em a k ean e w d e s i g nf o rt h em a n a g e m e n ts t r u t u r ef o rt h ec e n t e r t h e r ea r ef o u rc h a p t e r si nt h i st h e s i s t h ef i r s tc h a p t e re x p a t i a t e so n t h e t h o r i e sa b o u tt h et e a m s h i p t h ec o n t e n tm a i n l yi n c l u d et h ec o n c e p to f t e a m s h i p t h eb a s i cf a c t o r so ft e a m s h i p ，t h eo u t s i d ee n t i r o n m e n ta n di n n e r c o n s t r u c t i o no ft e a m s h i p ，t h et y p e so ft e a m s h i p ，t h ee n c o u r a g e m e n to f t e a m s h i pa n dc u l t u r eo ft e a m s h i p t h i sc h a p t e ri s t h ef o u n d a t i o nf o rt h e d e s i g no ft e a m s h i pw r o t e i nl a t e rp a r to ft h e s i s t h es e c o n dc h a p t e r e x p a t i a t e s t h ec o n d i t i o no fq yg o v e r n m e n ta d m i n i s t r a t i v e a f f a i r s 1 s e r v i c ec e n t e r s t a t u sq u oo r g a n z i a t i o nm a n a g e m e n t i nc e n t e r ，t h e p r o b l e m si nm a n a g e m e n t m o v e o v e r ，t h i sc h a p t e rm a k e s a n a l y s i so nt h e n e c e s s a r yf o rt e a m s h i ps e t t i n gu p i nq yg o v e r n m e n ta d m i n i s t r a t l v e 幽i r ss e r v i c ec e n t e r t h et h i r dc h a p t e rf o c u so nt h ed e s i g no ft e a m s h i p m a n a g e m e n t t h i sc h a p t e re x p a t i a t e st h es t e p s o nd e s i g na n dt h ep r e p a r e i o bb e f o r et h ed e s i g n t h ec o n t e n to f t h i sc h a p t e ri n c l u d e sa b o u tt h e p r i n c i p l eo fd e s i g n ，t h ea i mo fd e s i g n ，t h ec o n s t r u c t i o no fm a n a g e m e n t a n ds t e p so ni m p l i m e n t t h ef o u r t hc h a p t e ri st h ea p p r a i s e m e n ta n d e f f e c t c h e c k i n gf o rt h et e a m s h i pm a n a g e m e n td e s i g n t h i sc h a p t e ri n c l u d e st h e a d v a n t a g e so ft e a m s h i pm a n a g e m e n td e s i g n a n ds t a n d a r do fe f f e c t c h e c k i n ga n dc y c l et i m eo fe f f e c tc h e c k i n g k e yw o r d s ：h rm a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，t e a m s h i p m a n a g e m e n t ，q yg o v e r n m e n t a d m i n i s t r a t i v es e r v i c e c e n t e r 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人在导师的 指导，独立进行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本 学位论文不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本学位论文做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均己在文中以 明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识产权纠纷概由 本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 2 0 0 8 年4 月2 0 日 _ 上j l 刖吾 全球化竞争的到来，使各种类型的组织面临着前所未有的挑战。 随着社会分工的细化和科技发展的深入，单一的组织结构己不再能满 足庞大项目和复杂服务体系运行的要求。因此，由各种专业单元及不 同职能代表构成的组织结构，将会成为未来社会组织组建的主要趋 势。深刻认识该种组织结构的特质和掌握该种组织的管理计技巧对于 各个领域的管理者来说都是至关重要的。 这种由各种不同专业单元构成组织是一种由来自不同利益团队 相融合而成的群体。组织的目标及利益不直接体现在新构建组织本 身，而是体现在组成群体原来的单位。而新构建组织的目标与组织内 部成员的目标并不在一条直线上。如现在新出现的临时性重大项目解 决方案小组、功能性综合服务中心、政务服务中心等服务性单位便是 这种组织的典型例子。 q y 政务服务中心是一个由政府各职能部门为了方便群众办事而 设立的办事服务体系。q y 政务中心集中了工商、地税、国税、质监、 卫生、环保、城管、公安等政府职能部门的派驻窗口。形成了一个松 散的服务型组织。目前q y 政务中心在管理方面存在组织凝聚力差、 组织成员归属感缺乏、管理目标不明确、组织文化缺乏等问题。同时， 作为政府机关单位的q y 政务中心，具有与企业、公司迥然不同的特 质。如何在政府转型过程中就此种组织采取有效的管理模式，消除原 有管理存在的不足是q y 政务中心目前迫切的需求。 本论文主要针对成都市q y 政务服务中心在管理中出现的问题和 其组织特性和组织特点进行了调查和研究。在综合分析了q y 政务中 心相关调研数据的基础上，结合团队管理相关理论知识，就q y 政务 中心团队管理模式进行设计。其目的是要以团队管理模式来解决q y 政务中心目前管理存在的问题。同时也希望本论文能够为派驻单位构 成组织的管理提供一种参考和借鉴。 第一章团队管理的相关理论 1 1 团队概述 1 1 1 团队定义 对于什么是团队有多种解释，不同的学者有不同的定义。赵孟季 ( 2 0 0 6 ) 认为团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目标、业 绩和方法而相互承担责任的人们组成的群体。张义伍( 2 0 0 5 ) 认为 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个 成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 本文认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体 所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利 用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 1 1 2 团队的基本要素 1 适当的成员数量 团队成员的人数需要保持在一个适当的数量上，同时成员的人数 能够保证经常并且容易举行会议；所有成员能够经常地交流沟通；能 开诚布公相互配合做事；能了解其他人的作用和技能。战略与经营 杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个 大型调查，重点考察全球6 6 家领袖企业的团队组成。研究结果表明： 团队的人数不宜过多，7 9 人为最佳，并且组成人员应具多样性， 即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结 构上具有互补性。 m 赵孟季，团队建设与管理( 课件) ，2 0 0 6 年： 雪张义伍，如何打造高绩效团队，v c d ，2 0 0 5 年； 喜宋伟，项目组织与团队管理，机械工业出版社，2 0 0 7 年： 2 2 互补的技能 团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余 缺的技能，它可分为三类：技术性或智能性技能，解决问题和决策技 能，人际关系技能。 团队要求的技能，是能正确反映团队的成员资格，每个成员有可 能把自己的技能水平提高到团队目标所要求的水平，对团队的业绩很 重要的技能没有被漏掉或低估，团队成员愿意花时间帮助自己和他人 学习和发展技能，团队能引进新的或补充的技能 3 共同的目标 团队成员有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作， 这是构成和维持团队的基本条件。而团队共同目标应该包含了大于近 期业绩，所有的成员都应了解和能说明这个目标，经常提起这个目的， 并开拓它的潜在含义。 4 相互承担责任 团队成员都要共同分担他们在达到共同目的中的责任。个人是 应当愿意为团队的目的、目标负起责任，是否所有的团队成员都感到 对团队目标负有责任，明确什么是个人责任，什么是大家共同应负的 责任。 1 1 3 团队类型 1 桑德斯特洛姆戴姆斯的四种团队类型 桑德斯特洛姆戴姆斯根据四种变量，即团队成员与组织内其他 成员差别化程度高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的 高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四 个类型：建议或参与型团队、生产或服务型团队、计划或发展型团队、 行动或磋商型团队。各团队类型特点见表1 - 1 。 表i - i ，桑德斯特洛姆戴姆斯四种团队类型， 团队类别 工作周期典型产出 建议参与团队( 如董事会，委员会，可变的，或长或短的决策、选择、建议， 理事会)推荐 生产辗务团队( 如域船飞机的全体 重复性的持久性的工作 制造、加工，零售， 工作入员、翎造业团队，维修团队)顾客服务、修理 计划发展团队( 如科研小组，项目可变的，整个团队的寿命设计、调查， 足告、 团队，工作团酞，任务团队)只有一个周期 提议、论文 行动磋商团队( 如运动团队、音乐短期行动事l 串，往往在新竞赛、比囊、探险， 小组、探险队、医疗团队、谈判团 的情况下重复进行医疗手术、特殊任 队)务 资料来源：西南财经大学m b a 中心团队管理专题课件 2 斯蒂芬罗宾斯的三种团队类型 斯蒂芬罗宾斯根据团队的存在目的，拥有自主权的大小，将团 队分为三种：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。 问题解决型团队：团队成员往往就如何改进工作程序、方法等问 题交换不同看法，并就如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境 等问题提供建议。团队的主要责任是通过调查研究、集思广益、理清 组织的问题、忧虑与机会，拟出策略计划，或者执行计划。这种团队 以培养探究能力和创新精神为主旨，以问题情景作为内容呈现方式， 以小组讨论为主要组织形式。 自我管理型团队：这种团队是一种真正独立自主的团队，他们不 仅探讨问题怎么解决，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担 全部责任。他们的责任范围包括自己订立工作目标、决定工作任务的 分配、控制工作节奏，安排工间休息。自己负责在职训练，团队成员 充分发挥民主，共同决策，彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己 的成员。目前，像我们所熟知的美国著名的施乐公司、通用汽车公司、 百事可乐公司、惠普公司等，都是自我管理型的团队。 多功能型团队：团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成， 他们来到一起之后，是组织内( 甚至组织与组织之间) 员工之间交换 白李慧波，团队精神，新华出版社，2 0 0 5 年 信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。多 功能型团队是一种有效的方法，它能使组织内不同领域的员工相互交 流信息，相互学习，激发产生新观点、新思想、新创意来解决面临的 问题，协调复杂项目的实施与完成。 1 4 群体与团队的区别 群体是两个或两个以上相互依赖的个体，为了实现某个特定的目 标而结合在一起。群体的成员通过相互作用，来共享信息，做出决策， 帮助每个成员更好地承担起自己的责任。 而团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成 员努力的结果使团对的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。在群 体中，成员不一定非要到集体中才能工作，他们也不一定有机会这样 做。在业绩上，他们仅仅是“个人绩效”的总和。群体与团队主要区 别见表卜2 。 表1 - 2 团队与群体区别表 强有力的目标，明确的领导( 团队) 成员分担领导作用 个人负责制个人负责和相互负责相结台 群体的目的与更广的组织任务是一致的团队自己产生具体的日的 个人的工作产品集体的工作产品 通过有效的会议运行鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解趴问 题的会议 通过群体对他人的间接影响来评定其效率通过评价集体的工作产品直接评定业绩 讨论、决策和代表作用 ( 团队成员) 共同讨论、共同袂策、也井同做事 资料来源：李慧波，团队精神，新华出版社，2 0 0 5 年 1 2 组织结构 任何一个组织都有它自己的结构方式，这种结构方式决定了一个 组织的性质和功能、组织内部信息沟通的方式和权利责任关系。组织 形式一般由直线职能制、事业部制、模拟分权制、混合试制、矩阵制、 分权组织制六种形式。组织结构形式决定了团队在组织中的权力和责 任以及它受组织的控制程度。 1 2 1 直线职能组织结构 直线职能组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的 许多需求，是工业化时期产生的典型组织结构。直线制组织结构具 有的4 大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工； 权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。直线制组织结构创造了 一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义 大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个 有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政 策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制 组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达 雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令 去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分 工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心 协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能 达到的知识的广 度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，其优点是鼓励部门内 的规模经济，可以有效减少重复建设与浪费；同职能工作的员工可以 相互交流，提高业务水平与操作技能；职能式结构任务明确，权责分 明，能促进职能目标的实现。 1 2 2 事业部制组织结构 事业部式结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责 任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。事业部式结构的 组织把政策制定与行政管理分开，实行政策管理集权化和业务经营分 权化。企业最高层是一个决策机构，负责整个组织的整体战略、发展 规划、技术与产品。 事业部是独立法人，在不违背组织总目标，方针，政策的前提下 自主经营，充分发挥自己的主观能动性与创造性，独立核算，自行决 策，成为一个个利润中心。 事业部式结构其优点是能适应不稳定的环境，尤其使变化频繁的 情况，并且有产品的前瞻性。通过分权，最高层管理者摆脱了日常行 政事务，集中精力参与组织的战略规划、长期发展和资源配置。权利 下放，便于各事业部对市场变化做出迅速反应。此外，这种结构利于 培养综合性的高层管理人才。 1 2 3 模拟分权式结构 模拟分权式结构是一种介于直线职能式与事业部式结构之间的 一种组织结构。它适用于生产规模较大，产品工艺相近，流程型生产 的企业。模拟分权与事业部机构的差别主要有以下几点：一是这种结 构的中层单位是生产阶段，并非产品事业部；二是各生产阶段没有独 立的外部市场，而是相互联系的生产链；三是生产阶段有自己的管理 层和职能部门，还有自己的产量和利润指标，但利润指标按企业内部 各价格确定，实行内部交换而不是外部市场交换。 模拟分权结构解决了企业规模大而不易管理的问题，在这种结构 下，高层管理者把精力集中于战略性问题，生产行政下放给个生产阶 段管理层，减少了自己的行政工作。 1 2 4 混合式结构 混合式结构是综合了事业部式和直线职能式两种结构特征的一 个典型结构。企业拥有多个产品或市场时，可以组成若干自主经营的 单位，提高对市场变化的反应性。其主要优点是使组织在追求产品事 业部适应性的同时，实现了职能部门的内部效率；实现了产品事业部 与组织目标的一致；产品组合实现了事业部内部的协调，而集中的只 能实现了跨事业部的协调。 1 2 5 矩阵式结构 矩阵式结构是将组织内按职能组合业务活动与按产品组合业务 活动的方法结合起来的一种组织结构类型。当企业需要从事某个项目 或生产经营产品时，从不同职能部门抽选人员组成横向的产品工作小 组，任务完成后工作小组解散，各成员回到各职能部门去。这种结构 的工作人员属于各职能部门，具有较高的业务水平与操作技能，当按 产品需要组成项目小组后，他加强了不同部门人员之间的配合与信息 交流，克服了直线只能是结构中各部门互相脱节的现象。由于项目小 组机动灵活，随项目开始与结束进行组合伙解散，可提高人员的利用 率，也能更好地适应市场变化。当工作内容一方面要求专业技术知识， 另一方面要求每类产品能快速做出变化时。矩阵式结构就显示出他的 优越性。 1 2 6 分权组织结构 分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的 组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单 位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一 单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公 司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成 单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立 的事业部；这些“事业部 具有较大的自主权，相互之间存在有供销 关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化。 1 3 团队内部结构和外部环境 团队是众多组织结构中一种重要的组织形式。团队的组织结构同 各种组织结构相比较来说更为扁平化。其内部结构和外部环境都具有 自身的特点。 1 3 1 团队内部结构 1 团队规模 在2 0 世纪2 0 年代末，德国心理学家瑞格尔曼在拉绳试验中， 比较了个人绩效和团队绩效。试验结果证明，三人团队产生的拉力只 是单个人的八倍，八人团队的拉力更不是单个人的八倍，还不到一个 人拉力的四倍。强大的团队精神会激励其成员更加努力地工作，从而 提高整体作战能力。但随着团队规模的扩大，团队生产力却呈下降的 趋势。 根据社会公平理论，每个人都会在自觉与不自觉中比较自己与他 人的贡献与收入的平衡问题，如果他认为其他成员没有尽到自己应尽 的职责，而在收入上与自己相差无几，甚至还高于自己，他就会有可 能会降低自己的努力程度，以寻求一种内心的平衡。同时，当个人认 为自己的贡献无法衡量时，个人就会降低自己对团队的努力，团队的 效率就会降低。此外，就团队活动过程来说，团队规模过大很难进行 流畅的配合，进而采取及时有效的行动。因为团队规模的增大，团队 成员不同点也会增多，成员之间彼此了解的程度就会越低，沟通的减 少就意味着冲突的增多，人际关系就会出现一种“微妙”的状态。 当然，也不是说，人数越少越好，关键要看情况，外国心理学家 詹姆斯曾对符合团队特征的9 1 2 9 个团队进行了分析。结果是，在大 多数情况下，团队人数为2 - 7 人。一般来说，团队的规模大小从2 个 人到1 2 个人为正常界限，很少有超过1 6 个人的。 李慧波，团队精神，新华出版社，2 0 0 5 年 9 2 团队成员 个人并非生来就是合作团队选手，要想将个人塑造成团队的选 手，作为一个管理者必须要考虑以下两种情形： 第一，从技能上来说，成员间的技能必须是互补的。一个团队如 果是高效的，必须培养其正确的技能组合。在技术技能、解决问题和 决策技能、人际关系技能等三个方面给与必要的平衡与协调。如果一 个团对不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。一种类 型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队的绩效就会降低。 第二，团队的成立，人员构成将打破原来组织结构的划分，成为 一个跨部门、跨工种的团队。能否有效协作时影响团队有效性的一个 关键问题。另外，对于被挑选出的代表而言，他不仅要对各项工作任 务和工作活动了如指掌，而且对他们的相互关系也要有深刻的理解， 并熟知各相关单位之间及各单位与团队之间的内在联系。首先，自觉 地与该团队的态度、行为和利益取向取得一致。其次，在许多问题上 与团队达成共识。作为一名团队成员必须在谁做那项具体工作、时间 如何安排、需要发展哪些技能、怎样才能使团对获得荣誉称号、合作 小组该如何划分、决策如何修正等一系列问题上达成一致意见。也就 是说，在工作的各个方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联 系起来拧成一股绳的问题上取得一致意见。再次，团队成员要时刻或 经常于其所代表的群体保持密切联系。对团队充满信任要求成员诚 实、守信、团队也对它的成员充满信心，它确信它的员工愿意也能够 维护它的利益，并在团队事务中能代表该群体做出贡献。勇于承担责 任。作为团队成员必须承担责任，承担责任是成员个人对自己和他人 作出的承诺。倘若团队成员把参加团队活动、承担团队责任当作一种 额外的负担，并不把团队任务当作其真正的工作，甚至于充满抱怨的 话，团队不可能具有凝聚力。因而，是否勇于承担责任，是建议一个 人愿意成为团队成员的试剂。 3 角色分配 作为团队成员的个人与他在团队中的角色并不是简单的对应 关系。角色越复杂难度就越大。要理解一个人的行为，关键是要弄清 楚它在一定环境条件下所扮演的角色。美国管理学家斯蒂芬p 罗宾 认为，在团队中人们喜欢扮演就中潜在的团队角色：1 、协调者2 、 决策者3 、策划者4 、监督评估者5 、支助者6 、外联者7 、实施者8 、 执行者。一个高绩效的团队能够根据每位员工的特点适当地分配不同 的角色。团队角色的行动与特征详见表卜3 。 表1 - 3 团队角色行与动特征 角色行动特征 词明目标和目的，帮助分配角色、责任和稳重、智力水平中等，信任别人，公正， 协调者 义务，为群体做总结 自律，积极思考，自信 寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心， 决策者 好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺 致，并作出决策 盛 提出建议和新观点，为彳亍动过程提出新的个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪 策划者 视角明 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智， 监督评估者 分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献 不易激动 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决 支助者为别人提供个人支持和帮助 定作用 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不 外联者介绍外部信息，与外部人谈判 讳，具有创新精神 强调完成既定程序和目标的必耍性，并且力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节， 实施者 完成任务充满希望 执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 资料来源：西南财经人学m b a 中心团队管理专题课件 4 地位 地位是一个人在团队中所处的相对位置，通常用等级关系来表 示。在理解人类行为时，地位是一个重要的因素，因为它是一个重要 的激励因素，自己的地位认知与别人对自己地位的认知不一致，就会 对个体的行为反应产生巨大影响。决定一个人在团队中的地位有许多 因素，其中主要有以下几个因素：1 、职位2 、工作重要性3 、个性4 、 团队工人的其他属性。从影响地位的因素中，我们可以发现，地位有 正式地位和非正式地位之分。正式地位是通过组织正式给予的，这种 给予不是所有的人都能够拥有的。甚至他们具有明显的地位标志。非 正式地位是由团队内部成员公认的，没有明显的地位标志，但是在其 团队内部的影响力不容忽视。 5 规范 所谓规范，就是团队成员共同接受的一些行为标准。其目的是为 了鼓励对团队成长有益的行为，规避有害的行为，让团队成员知道自 己在一定的环境下，应该做什么，不应该做什么，提高团队的自我管 理、自我控制的能力。从个体的角度看，团队规范意味着，在某种情 境下团队对一个人的行为方式的期望。团队规范成员认可并接受之 后，他们就成为以最少的外部控制影响团队成员行为的手段。 6 领导 任何一个团队都必须拥有自己的正式领导。在一个团队中，团队 员工的分工与合作，员工技能的开发与利用，团队的冲突与沟通，团 队问题的解决，未来发展的决策等等，都需要团队领导发挥作用。团 队领导对团队绩效具有重大影响。 而在团队领导中，还有一种常见想象，那就是非正式领导的存在。 非正式领导不是由上级任命，而是团队成员交往中，由于某些成员凭 借自己的个性、资历、能力赢得了其他成员的信任和尊重，因而处于 具有影响力的地位上。所以非正式领导人，是指长期以来自然涌现、 在团队内拥有影响力的个人。 1 3 2 团队的外部环境 组织环境分为硬环境和软环境。从硬环境来看，组织的设备是否 精良，资金是否雄厚，环境是否优雅，如工作的条件，工作场所的好 坏，照明水平，噪声干扰状况等对员工的行为有着巨大影响。 从软环境来看，组织的文化，员工的文化，员工的素质等对团队 的凝聚力、完成任务的可能性和团队的活力影响也是十分巨大的。如 果一个组织提供了十分有利的环境，那么团队和成员完成任务的信心 大增，对完成高质量的工作任务提供了可靠的保证，反之，如果一个 组织资源有限，那么团队所能有的资源当然也就有限了。因此，这个 团队所能做到的事情在很大程度上就取决于这些资源条件。 1 组织战略 一个组织的整体战略，通常是由组织的高层管理人员制定的，它 规定着组织的目标以及组织实现这些目标的手段。在任何时候，一个 组织所追求的战略都会影响到组织中团队的权力，反过来，这又将决 定组织的高层管理人员希望分配给团队用以完成任务的资源。 现在，大多数组织战略集中在三种战略的选择上：创新、成本最 小化和模仿。如果一个组织将战略定位为开发新产品，实施新的服务 方式，那么他的战略就是创新战略。与创新战略形式相适应的组织结 构就必须是松散的，工作专门化程度低，正规化程度也低，倾向于分 权化。 组织战略也可能引导组织朝着降低成本，扩大市场份额的方向发 展，这样，组织就会对成本加以严格地控制，限制不必要的发明创新 和营销费用，压低销售基本产品的价格。这与团队的灵活决策下经营 有一定的矛盾。因为它必然要对团队进行种种规范限制，以确保组织 战略的实施。 模仿战略的组织试图利用上述两者哪个战略的优势，既搞创新、 冒险，又想稳扎稳打，一步一个脚印。其组织特点是松紧搭配，对于 目前的活动控制较严，对创新活动控制较松。 2 正式规范 组织都有一定的规范，没有规矩，就不能成方圆。为组织的生存 和发展，组织通常会制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使 员工的行为标准化。组织对员工施加的正式规定越多，组织中团队成 员的行为就越一致，就越容易预测。组织规范的积极和消极规范对比 详见表卜4 。 表14 积极与消极规范对比表 b 蠢豢垂巍纛藩： “j 、- ：、 当公司受到不公正批评时，成员 组织的及个人的荣誉成员们对公司的问题漠不关心 们能挺身而出，为公司辩护 成员们虽然已经干得相当不错公司成员们满足于必要的最低 绩效业绩 了，但还是精益求精绩效水平 成员们乐于听取并接受别人的意成员们不是坦率地讨论问题。而 协调合作信息交流 见和观点是在别人背后窃窃私议 成员们掩饰问题，同避他们的主 领导监督成员们在需要帮助时会提出请求 管人 成员们对顾客态度冷淡，而且有 顾客消费者的关系成员们关心为顾客服务 时可能甚至怀有敌意 估计成员们是有些偷窃行为，而 诚宴与安全 成员们关心不诚实和小偷小摸 且只有必要时才老实 对培训和发展的议论是不少，可 培养和发展 成员们确实关心培训与发展 是并没有人真正认真看特 革新与变革成员们经常寻找改进工作的方 去成员们总是接老一套办 去行事 赁科来豫：孚总缓，团队聒神t 新华出j 葭社，2 0 0 5 年 3 组织文化 每个组织都有其成文的和不成文的文化，它影响到组织管理风格 和管理理念。每个组织的发展历程不同，看待问题，处理问题的方式 也不同，随着时间的推移，逐渐形成了自己的文化，这其中既有社会 文化的共性，也有自我的个性，这种组织文化规定这些行为是可以接 受的，哪些行为是不可以接受的。它影响到我们的个人生活和职业生 活。其外在表现行事可折射到每个人的行为、管理制度和管理方法的 使用。员工在进入组织几个月之后，一般就能了解其所在组织的文化。 他们能够知道，上班是应该如何着装，组织的规章制度是否都应该严 格地遵从，什麽样的行为会产生什麽样的后果。 1 4 团队激励和文化 1 4 1 团队激励 1 团队激励的作用 团队管理的有效运作需要每个组织成员能够按规则发挥其作 用。而让各位成员能够积极努力地工作，除了严格的工作规章和工作 纪律外，还必须通过对人员的激励，来调动成员的主观能动性。激励 就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状 态之中，维持一种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动人的积 极性。激励的作用是让员工的激励与组织的绩效密切相关。激励就是 促使个人工作的欲望、需求及驱动力。从另外一个观点来看，激励是 行为受到激发及引导的过程。调动人的积极性关键在于满足人的需 要。因为只有满足了人的需要或者他们所认为的需要才能引起他们对 组织的认同，而激发他们努力工作的动机，这对于实现团队目标是极 其重要的。 从人们需要的范围来说，可以分为成员个人需要和团队的需要。 成员的个人需要是直接用于成员的个人消费，反映出成员的当前利益 和直接利益；团队需要是用于成员的共同消费，它代表着成员的共同 利益和长远利益。比如团队的目标等。在一定条件下，个人需要与团 队体需要之间存在一定的矛盾，但归根到底二者是一致的。要调动员 工的积极性，必须正确处理二者的关系。当个人自觉意识到团队需要 的必要性时，团队的需要就转化个人的需要，个人需要与团队需要就 保持着同一性，具有积极的意义，反之则具有消极意义。 2 激励方法 ( 1 ) 物质激励 物质激励或称经济激励，是组织激励员工最基本的手段，他是以 货币或实物形式进行的，是对员工良好行为给于奖励或对员工不良行 为进行处罚的办法。物质利益是人们从事一切社会活动最基本动因， 因为物质不仅能满足人们的生理需要，而且在一定程度上也满足着人 们的社会地位、角色扮演和个人成就等精神需要。 常见的物质激励形式主要工资、奖金、津贴、年薪、股票收入等 薪酬，以及住房、生活用品奖励，休假、医疗保险、社会保险、旅游 等福利待遇。所以物质奖励也不仅仅是简单地“发钱 了事，应当考 虑如何优化员工的物质激励结构。然而，一旦人们的基本需求得到满 足以后，金钱就不一定是主要的激励手段了，取而代之的是对工作的 满意度。 ( 2 ) 精神激励 精神激励是指组织以满足人的精神需要出发，通过发挥员工的进 取发奋精神的作用，以使员工的积极性得到最大可能的发挥。精神激 励不仅可以满足物质激励的不足，而且有时比物质激励的效果更为巨 大和长久，它能激发员工的工作热情，满足员工自我发展需要，具有 物质激励不可替代的作用。 精神激励的主要方法有榜样激励、荣誉激励、情感激励、目标激 励、尊重激励、参与激励、培训激励、升降调迁激励、职业发展激励、 挫折激励等。 ( 3 ) 内在激励和外在激励 内在激励是指一个人在进行工作时就能得到的某种满足。这种满 足是靠工作过程中人与人的关系中得到的，能使员工工作有兴趣、有 热情、不消极、不懒惰。内在激励认为，人本并不是为了取得某种外 加的特殊报酬获奖金而工作的，而是注意把工作安排得当，使人们从 工作中体验到愉快。内在激励包括：学习新知识新技能、责任感、光 荣感、胜任感、成就感等。 外在激励即间接满足，是指在工作后获得的诸如工资、奖酬、福 利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等满足。外在激励方式虽然能显 著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作情绪，而内在激 励方式虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能 持久。 ( 4 ) 个体激励与团队激励 员工是组织最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响 着组织的竞争力。根据员工不同的需要，从物质上、精神上，或者从 内在、外在等对员工进行激励。另外，还可以将员工培养成“学习型 人 ，实现员工的“自我激励 。 激励在组织中不可能是孤立事件，所以，组织还要重视对团队的 激励。管理者应该在管理实施过程中是始终贯彻团队思想，促进个成 员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，培养和发展团队精神。尽管 从激励效果来看，特别是在薪酬激励方面，激励团队比奖励个人效果 要弱，但能够促进团队成员之间的相互合作，同时防止上下级之间由 于工资差距过大导致出现低层员工心态不平衡的现象，所以组织有必 要建立团队奖励计划。 ( 5 ) 团队激励特点 团队激励的层级性 任何一个组织都包含若干层级，不同的层级目标任务不同，人 员情况差异明显，信息占有量不同，关注的领域各自有别，因此采取 激励的方式和手段应有所不同，理想的激励效果才会达到。所谓激励 效果，是指一个组织激励行为的有效性，当组织对其成员实施了某种 激励行为后，所得到的效果是否实现了组织预定的目标。因此，激励 的效果必须与组织的目标同向，并服务于组织目标。通过对各个层级 的有效激励，形成充分的合力，使组织的工作效率提高，员工工作热 情高涨，并保持这种热情的持久性。 高层管理组织处于组织结构的顶层，人员素质较高，要解决的问 题通常涉及到组织生存与发展的大事，要求管理人员的工作和决策具 有全局性和创造性，如何使员工具有成就感是这一层次激励的主要内 容，激励效果体现在管理人员的创新管理、企业文化的塑造上。组织 的基层员工激励应更多地体现为满足员工生存、生活、安全的基本需 求，从更为具体的工作条件、工资待遇的改善上入手，激励效果则体 现为员工工作效率的提高、工作质量的改善，员工对组织工作的认 同上。组织的中层是联结组织决策者与基层的纽带，协调、沟通是其 重要职责。组织对中层人员的激励，既要满足其基本生活需要，更要 适当地给予成就感、荣誉感。三个层次激励的区分只是相对的，只是 侧重点不同而已，因为高层人员也要生存、生活，而基层人员也需要 成就感。 团队激励的互动性 正是由于组织具有层级性，员工的激励才具有互动性。企业作为 一个社会组织，企业所有者激励与企业内部的全员激励是相互影响 的。二者的互动更有利于组织效率的提高。最初的企业激励更多关注 的是企业所有者，而很少考虑企业员工。随着企业的发展，许多学者 或管理者充分认识到，企业员工的激励程度与企业绩效有着正相关 性。管理者在通过激励提高员工绩效的同时，也存在一个与自身相关 的问题：对管理者的激励。事实上，对高层管理者的激励，已经提 到了一个至关重要的位置。只有高层管理者的积极性提高了，他才更 有动力去激励其员工，二者相互影响。 团队激励的多元性 激励的对象是人，是一个组织的所有工作人员，而每个人又是有 差异的，要进行有效的激励，就要研究被激励者的心理，清楚他们最 需要什么，这样的激励才具有针对性。如果主体对客体的激励方式只 是货币，由于边际效用递减，随着时间的推移和激励次数的增多，要 达到相同的激励效果，花费的成本