（工商管理专业论文）软件项目全要素与全过程成本管理方法研究.pdf

摘要 摘要 近年来，随着国民经济持续增长，作为高新技术的软件产业发展很快。增强我国软件 企业的竞争力、提高国产软件的水平也一宜是国人的共同愿望。但目前我国软件水平和国 外同行业相比仍存在很大的差距，尤其是软件开发能力和软件生产能力还很差，这也是不 争的事实。究其原因，投资环境、人才和技术固然是制约因素，但管理上的欠缺却是关键 中的关键。 我国软件企业实施软件项目管理水平参差不齐，除了少数大型软件企业，已经比较规 范实施软件项目管理，其余大部分软件企业，没有进行规范的和有约束力的软件项目管理， 因此如何提高软件企业项目管理能力就有着重要的理论意义和现实意义。实施i s 0 9 0 0 0 的 软件企业很多，但效果大都不理想，而实施c m m 费用又很高，一般软件企业难以承受。这意 味着企业将失去主动权，管理水平没有稳定性，也就是c m m 所说的软件过程成熟度很低这 样做没有出路。有效的软件项目管理是提高软件组织的软件过程能力需要，是提高软件产 品质量和生产效率关键所在。传统的软件项目管理方法已逐渐难以适应我国软件产业最新 发展的需要，同时更缺乏有效的软件项目管理支撑平台，研究软件项目管理新理论和新手 段显得尤为重要。 随着市场化程度的提高，成本管理在项目管理的各个环节的地位越来越高，对于项目 成本管理方法的研究也是越来越多。项目成本管理的全过程成本管理和全要素成本管理应 该能够在各种企业、行业成本管理中使用，不管是对于产品制造业还是服务业，也不管是 对于一个企业还是一个项目，成本管理的思想和方法具有广泛的适用性。同时成本管理的 方法还必须针对不同的行业，分男i j 建立起相应的成本管理的方法，即应该具有行业的针对 性。 因此本文的研究起始于对项目管理中的成本管理的深入研究。在对于软件行业的存在 的问题进行总结后，对于软件行业的项目管理特征迸行提炼和分析。在分析了全过程成本 管理和全要素成本管理在软件行业的针对性后，通过u m l 建模语言中的用例图方式来描 述并建立了基于活动的软件项目全过程成本管理模型和基于主导要素的软件项目成本管 理模型。 关键词：项目管理全过程成本管理全要素成本管理活动主导要索 a b s t r a c t a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，k e e po ni n c r e a s i n ga l o n gw i t ht h en a t i o n a le c o n o m y b e i n gu s e da st h eh i g h a n dn e w t e c h n i q u e s ，s o f t w a r e i n d u s t r yd e v e l o pv e r y q u i c k l y s t r e n g t h e n t h e c o m p e t i t i o na b i l i t yo fo u rc o u n t r ys o f t w a r eb u s i n e s se n t e r p r i s ea n di n c r e a s i n gt h el e v e lo ft h e d o m e s t i cs o f t w a r ea l s oh a v eb e e nt h ec o m m o nw i s h e so ft h ep e o p l e b u to u rc o u n t r ys o f t w a r e l e v e li sv e r yl o w e rt h a nt h ea b r o a di n d u s t r ys t i l l ，p a r t i c u l a r l ys o f t w a r ed e v e l o p m e n ta b i l i t ya n d p r o d u c t i o na b i l i t yi sn o tv e r yg o o d i n v e s t i g a t ei t sr e a s o n ，i n v e s t m e n te n v i r o n m e n t 、t a l e n ta n d t e c h n i q u ea r el i m i t e df a c t o r s ，b u tt h em o s ti m p o r t a n tr e a s o ni st h el a c ko fm a n a g e m e n t t h em a n a g e m e n tl e v e lo fo u rc o u n t r ys o f t w a r ee n t e r p r i s ei sd i f f e r e n tb e t w e e ne a c ho t h e r t h eg o o da n db a da r ei n t e r m i n g l e d j u s taf e wl a r g es o f t w a r ee n t e r p r i s eh a sa l r e a d yu s e dt h e m o d eo fp r o j e c tm a n a g e m e n tt op r o d u c ts o f t w a r eb yi t e mm a n a g e m e n t b u te l s ec o m p a n yd on o t u s et h em o d eo fp r o j e c tm a n a g e m e n tt op r o d u c tt h e i rs o f t w a r ep r o j e c t s oi th a sv e r yi m p o r t a n t p r a c t i c a lm e a n i n ga n dt h e o r e t i c a lm e a n i n gt h a th o wt oi m p r o v et h ea b i l i t yo fs o f t w a r ec o m p a n y s p r o j e c tm a n a g e m e n t al o t o fc o m p a n ye x e c u t ei s o9 0 0 0t og u i d a n c et h e i rs o f t w a r e p r o j e c t , b u tt h er e s u l ti sn o tv e r yg o o d t h ec o s t i n go fc m m i sv e r yh i g h t h i sm e a n st h a tt h e c a p a c i t ym a t u r i t yo fs o f t w a r ee n t e r p r i s ei sl o w t h eu s e f u lp r o j e c tm a n a g e m e n ti st h ek e yo f s o f t w a r ep r o d u c t i o n sq u a l i t ya n dp r o d u c te f f i c i e n t t h et r a d i t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n ti sn o tf i t f o rt h ed e v e l o p m e n to fo u rc o u n t r ys o f t w a r eb u s i n e s s s ot h en e wt h e o r ya n dn e wm e a n so f p r o j e c tm a n a g e m c n ti si m p o r t a n t a l o n gw i t ht h ee x a l t a t i o no ft h em a r k e t i n gd e g r e e ，a l o n gw i t h t h ee x a l t a t i o no ft h e m a r k e t i n gd e g r e e ，t h ec o s tm a n a g e m e n t sp o s i t i o nb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n t ，a n dm o r e a n dm o r ep e o p l eb e g i nt os t u d yt h em e a n so fc o s tm a n a n g e m e n t t h ef u l lc o u r s ec o s t m a n a g e m e n ta n da l lf a c t o rc o s tm a n a g e m e n tc a nu s ei nd i f f e r e n tc a l l i n g ，n om a t t e rw h a ti s m a n u f a c t u r i n go rs e r v i c e ，a n dn om a t t e rw h a ti sac o r p o r a t i o no rap r o j e c t b u tt h em e a n so fc o s t m a n a g e m e n tm u s tb ea i m a tt h ed i f f e r e n tc a l l i n g 。 t h e r e f o r e , t h i sp a p e re x p l o r e st h em e t h o do fp r o j e c tm a n a g e m e n t a n a l y z et h ep r o b l e ma n d s p e c i a l i t y o fs o f t w a r eb u s i n e s s a n dt h e nm a k eu s eo ft h et h e o r yo ff u l lc o u r s ec o s t m a n a g e m e n ta n da l lf a c t o rc o s tm a n a g e m e n tt ob r i n gf o r w a r dam o d e lt h r o u g hu m ll a n g u a g e t h em o d e li ss o f t w a r ep r o j e c tf u l lc o u r s ec o s tm a n a g e m e n tb a s eo fa c t i v i t ya n dd o m i n a n tf a c t o r k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，f u l lc o u r s ec o s tm a n a g e m e n t ，a l lf a c t o rc o s t m a n a g e m e n t ，a c t i v i t y ，d o m i n a n tf a c t o r 第章绪论 第一章绪论 项目管理是整个管理领域中的一个重要组成部分。尤其是近年来随着软件、建筑等各 种工程项目的崛起和发展，项目管理的研究已经受到了越来越多的重视。项目成本管理更 是项目管理的一个重要组成部分，随着市场经济的迅速发展，如何通过项目的完成更好的 为企业创造经济效益，成为检验企业项目管理水平的一个重要标志。 第一节选题的背景和意义 一、选题的背景 2 0 世纪9 0 年代以后，随着信息时代的来临，世界政治、经济和科学技术正在飞速发 展，项目的数量、规模、复杂程度均呈上升的趋势，项目所涉及的范围也越来越广，甚至 已有国际化、全球化的趋势。上述的变化在现实世界的具体表现为：项目类型日益丰富； 项目的数量急剧增长：项目的规模目趋扩大；项目的复杂程度加大。到了2 1 世纪初的今 天，项目管理的基本思想已被广范应用于国防，建筑，制药，化工，电信，软件开发，银 行，广告，会计，司法，政府和联合国等领域和机构。项目管理和生产率之间的紧密关系， 及其在当今商业环境中的至关重要性已经越来越被人们所认同。 目前项目管理应用最为广泛的领域不再是以往认为的传统行业，而是涉及软件开发等 行业。一方面是因为这些行业发展迅猛：另一方面，不论是从项目的外在特征与内在属性 方面，软件开发项目都与项目管理中经常陈述的项目的特征与属性十分相似，因此项目管 理在软件开发项目中的适用性很高，在软件开发行业的应用也越来越广泛。 我国软件企业实施软件项目管理水平参差不齐除了少数大型软件企业，已经比较规 范实施软件项舀管理，其余大部分软件企业，没有进行规范的和有约束力的软件项目管理， 因此如何提高软件企业项目管理能力就有着重要的理论意义和现实意义。实施is0 9 0 0 0 的软件企业很多但效果大都不理想，雨实施cm m 费用又很高，般软件企业难以承受。这 意味着企业将失去主动权，管理水平没有稳定性，也就是cm m 所说的软件过程成熟度很低， 这样做没有出路。到底如何提高软件企业的项目管理水平呢? 首要的问题是将过程改进与企 第一章绪论 业效益有机结合起来，坚持管理为效益服务，充分利用项目管理的思想和方法，让改进为企业 产生实效。只有这样，才能得到企业内部、项目组成员和客户的广泛支持，这样的改进才能 持续，才能走向良性循环。 二、选题的意义和目的 项目管理包括多个方面的管理，项目管理目标一般包括如下几项：( 1 ) 如期完成项 目：( 2 ) 保证项目质量；( 3 ) 用户需求得到确认和实现；( 4 ) 妥善处理用户的需求变 动；( 5 ) 项目成本控制在计划之内；( 6 ) 保持对项目进度的跟踪与控制；( 7 ) 顺利实 施系统配置管理； ( 8 ) 保证对第三方产品或服务的控制和协作。为了完成这些目标，将 项目管理的方法在软件行业中使用也是顺理成章的。由顾客的需求和期望导致项目管理的 理念在软件业中的发展，而软件产品也同样具有满足顾客的需求和期望的特性。所以，项 目管理不但能建筑行业中适用，而且对于现代高知识密集度的软件行业，项目管理是解决 其自身问题的唯一答案。 随着软件项目的管理目标的提出，对于软件项目中存在的问题需要逐步的改善，不可 能所有问题都一下子全部解决，那么如何才能对于软件项目的成本进行比较科学的管理? 本文主要利用项目管理的有关知识和项目成本管理的全过程和全要素管理的基本原理对 于软件项目的成本管理进行研究。在市场经济高速发展的今天，企业的最终目标是追求利 益最大化，而对于软件项目进行管理的重要一环就是对项目管理的成本进行管理，只有运 用科学的成本管理方法才能更好的完成企业的成本管理和控制的目标，以便全面提高软件 项目的经济效益。 第二节研究的内容和技术方法 一、本文的技术方法 项目的实现是一种独特的人类生产技术活动过程，这一独特的过程是由许多前后衔接 的阶段和各种各样的活动构成的，这一过程的每项活动都有相应的基本要素例如；工期、 成本等对其构成影响。因此项目的成本管理就必须是以上面两个特性为基础，所以项目的 全过程成本管理和要素成本管理是项目成本管理的两个重要组成部分。 全过程成本管理是项目得以实现的根本手段之一，只有作好全过程成本管理项目管理 2 第一章绪论 的目标才能实现。项目的成本管理必须从项目的前期开始抓起，直到项目完成才能结束。 项目的成本管理不仅需要从全过程成本管理入手去考虑对于一个项目的成本进行管理，而 且还需要从如何管理好影响项目成本的全部要素入手，去考虑一个项目的成本管理。 项目的全过程成本管理和要素成本管理应该能够在各种企业、行业和工程项目的成本 管理中使用，不管是对于产品制造业还是服务业，也不管是对于一个企业还是一个项目， 成本管理的思想和方法具有广泛的适用性。同时成本管理的方法还必须针对不同的行业， 分别建立起相应的成本管理的方法，即应该具有行业的针对性。 本文主要针对软件项目中的成本管理进行分析和研究，在对于项目全过程成本管理方 法和项目全要素成本管理方法进行分析和总结后，利用u m l 建模语言中的用例图部分思 想，建立了基于活动的软件项目全过程成本管理模型和基于主导要素的软件项目成本管理 模型，并将这两部分结合起来形成一个软件项目的成本管理体系。 u m l ( u n i f i e dm o d e l i n gl a n g u a g e ，统一建模语言) 是由世界著名的面向对象技术专家 g r a d yb o o c h ，j i mr u m b a u 曲和i v a rj a c o b s o n 发起，在著名的b o o c h 方法、o m t 方法和 o o s e 方法的基础上，广泛征求意见，集众家之长，几经修改而成的。旺11 9 9 6 年1 0 月， u m l 已经获得工业界和科技界的广泛支持，有7 0 0 多家公司表示将采用u m l 语言作为建 模语言。u m l l 1 版已经于1 9 9 7 年1 1 月1 7 日被对象管理组织( o m g ，o b j e c tm a n a g i n g g r o u p ) 批准为标准a 二、本文研究的主要内容 首先对于软件企业的项目管理应用现状进行描述和分析；然后对项目成本的全过程成 本管理和全要素成本管理方法分析和总结；在此基础上提出了基于活动的软件项目成本管 理垒过程管理方法模型和基于主导要素项目成本管理方法模型。 第三节研究流程和论文框架 一、本文的研究流程 本研究主要先确认研究的主题，并提出研究动机。随后进行相关文献的探讨，包括学 术理论的搜集与业界相关资料的梳理整合。在文献理论的整理和回顾的基础上，发展出研 1 1 余伟德，。论工程造价管理”冶金工程造价信息，1 9 9 5 年第六期 杨一平等，( 软件能力成熟度模型c m m 方法及其应用 ，6 7 页，人民邮电出版社，2 0 0 0 年 第一章绪论 究的基本框架。 二、本文的框架结构与说明 本文研究的整个框架结构，如下图所示。 资料来源：作者自制 i 项目管理理论探讨 现状描述 提出软件项目成本管理的问题分析 上 t 提出基于活动的全过程软件项目成本管理模型 上 提出基于主导要素的软件项目成本管理模型 图1 1 研究框架结构图 本文的第一章全面的概括了文章讨论的内容，提出了相应的技术方法和总结了主要的 研究内容；第二章首先对项目管理理论的发展和主要内容作了综述，然后重点的描述了软 件项目成本管理的内容和主要方法；第三章主要描述了软件行业的发展现状，同时对于软 件项目管理中存在的问题进行归纳和分析；第四章在对传统的项目成本管理方法进行分析 和总结后，提出了基于活动的软件项目全过程成本管理模型；第五章首先分析了影响软件 项目成本几个基本要素，然后提出了基于主导要素的软件项目成本管理模型。 4 第二章项日管理的相关理论回顾 第二章项目管理的相关理论回顾 项目管理是整个管理领域中的个重要组成部分。项目管理与一般企业管理相比具有 其独特性。一般企业管理的对象是企业和企业中各种相对可控和多次重复的生产与经营活 动过程中的各种各样的活动。项目管理的对象通常是一次性放生的项目和在项目实现过程 中的各种各样的活动。尤其是近年来随着软件、建筑等各种工程项目的崛起和发展，项目 管理的研究已经受到了越来越多的重视。 第一节项目管理的理论综述 从人类开始有组织的活动，就一直执行着各种规模的“项目”。中国的长城和埃及的金 字塔都是人类历史上运作大型复杂项目的范例。在日常生活中，我们也被各类项目所淹没， 小到组织一次野餐、举办运动会、开发新软件、研制新型航天飞机、建设巨型水利枢纽等 等。随着现代项目规模越来越大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越 来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是产生了对项目进行 管理的模式，并逐步发展成为主要的管理手段之一。 一、项目管理的发展综述 1 9 5 7 年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此， 每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。后来，他们把检修流程精细分 解，竟然发现在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线 上的工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后节省检修时间达 到3 8 ，当年产生效益达1 0 0 多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时 间管理技术“关键路径法”，简称c p m 。在c p m 发明一年后，美国海军开始研制北极星导 弹。当时的项目组织者为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的 工期，在c p m 的基础上，用“三值加权”的方法进行计划编排，最后只用了4 年时间就完 成了预定6 年完成的项目，节省时间也达到了3 3 以上。由于以上项目的深远影响，项目 管理在此以后被各方面广泛应用，逐步深入到不同类型的项目以及不同行业、不同性质的 5 第二章项目管理的相关理论回顾 活动中。同时，项目管理也在这种应用的扩展中逐步得到充实和发展，不同专业和学科的 理论和方法逐渐渗透到项目管理科学中，随着项目管理方法的不断涌现，项目管理越来越 被各国重视，并且开大力开发和研究，1 9 6 5 年以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织 一国际项目管理协会”( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n ，缩略为i p m a ) 。4 年以后，美国也成立了一个相同性质的组织“项目管理协会”( p r o j e c t m a n a g e m e n ti n s t i t u t e ， 缩略为p m i ) 。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。 p m i 干1 9 8 7 年推出了项目管理知识体系指南( p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ) ， 简称p m b o k 。它是项目管理领域又一个里程碑。这个知识体系把项目管理归纳为范围管 理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和 集成管理9 大知识领域。国际标准化组织( i s o ) 1 9 9 7 年以p m b o k 为框架提出了“项 目管理质量指南( i s 0 1 0 0 0 6 ) ，成为1 s 0 9 0 0 0 族中重要的支持性技术指南，至此现代项目 管理的模式基本形成。 传统意义的项目，通常指工程建设项目，如建设座工厂，或是一幢大楼。在石化行 业中，新建或扩建一套相当规模的生产装置，也是一种典型的项目，包括项目选定、设计、 采购、制造、施工、安装调试和交付生产等过程。然而，随着管理理念和科学的发展，现 代意义上的项目已远远超出原先的范畴，从有形的物理产品向无形的产品和服务延伸。在 现代社会中一切都是项目一切也将成为项目。2 1 项目是为创造独特的产品或服务而进行的一次性的努力( a p r o j e e ti sat e m p o r a r y e n d e a v o ru n d e r t a k e nt oc r e a t eau n i q u ep r o d u c to rs e r v i 卜p m b o k ) 。所有项目都是一项有 待完成的专门任务是在一定的组织结构内在限定的资源条件下在计划的时间里按满足一 定性能质量与数量的要求去完成的一次性任务。上述定义比较准确地描述了了项目的特 征：( 1 ) 唯一性特征是指每个项目的内涵如某个型号一种产品某项工程某种服务是唯一的 或者说是专门的任何一个项目之所以能够构成项目是由于它有区别于其他任务的特殊要 求。( 2 ) 一次性特征或称为短期性特征是指项目不是正在进行的工作而是有一个明确的结 束点的一次性任务即从项目整体而言任务完成项目即高结束没有充分由于结束点一般是 以项目目标的实现时间来体现故而也可以常委短期性的但并不意味着项目实施的时间很 短( 3 ) 整体性特征一个项目是一个整体在按其需要配置生产要素是必须追求高的费用效 益做的数量质量结构的总体优化( 4 ) 多目标性特征项目的总任务是单一的而项目的具体 目标如功能时间成本等是多方面的这些具体的目标既有可能是相互协调的也有可能是不 m 戚安邦， 项目管理学，3 6 页，南开大学出版社，2 0 0 3 年 叫邱苑华、沈建明、杨爱华等编著，现代项目管理导论 ，5 4 页，机械工业 版社2 0 0 2 年1 0 月。 6 第二章项目管理的相关理论回顾 协调或相互制约的。( 5 ) 生命周期阶段特征任何项目都有其生命周期不同项目的寿命周期 的阶段划分不尽相同 因此项目应当在规定的时间内，由为该项目专门组织起来的人员来完成；它应有一个 明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问 题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在确定的时间、预算和质量目 标范围内完成项目的各项工作、有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的相 对数时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作引自项目管理知识指南 p m b o k 。 现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项 目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。即：按工期、按预算、按要求 完成项目。项目管理也可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并 通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既 定有限资源的一种系统管理方法。项目管理的目标也就是通过一定程序和方法利用适当的 资源在适当的时候完成项目的要求。 二、项目管理的特点分析 1 项目管理的复杂性 项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织( 部门) ，需要运用多种学科的知 识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素， 每个因素又常常带有不确定性：还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织 在一个临时性的组织内。在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标 等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般生产管理有很 大不同。 2 项目管理具有创造性 由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重 复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发 展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知 识、经验和成果，在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须 依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发 娥安邦项目管理学，7 页南开大学出版社，2 0 0 b 年 7 第二章项目管理的相关理论回顾 展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理， 这是产生新构思和解决问题的首要途径。 3 项目管理的风险性 有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新 技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再 严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的 方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能 应付外界条件的变化和具有应变能力。 4 项目管理具有其寿命周期 项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标 满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。项目在其 寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分或 通过关键的决策点来加以区分，根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但 一般认为项目的各个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。 5 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技 术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要 求这些不同的部门做出迅速而互相关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与 横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。 这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。 因此，复杂而包含多种学科的项目，人都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目和 职能组织形式两行的好处的组织方式。 三、项目管理的优势分析 项目管理的自身特点决定他的一些优势：( 1 ) 有更好的工作能见度和更注重结果；( 2 对不同的工作任务可改进协调和控制；( 3 ) 项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方 向：( 4 ) 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长：( 5 ) 能够缩短产品开发时间；( 6 ) 能 够减少总计划费用，提高利润率：( 7 ) 项目的安全控制较好。但是，同时项目管理本身的 特点决定他只有在适当的条件下才有效，一般来说，应考虑以下几方面的因素：( 1 ) 必须 是一个单一的、可辨认的完整任务：( 2 ) 任务是复杂的，且具有风险，有赖于交叉组织与 技术的相互依存：( 3 ) 任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作，而传统的职能 8 第二章项目管理的相关理论回顾 组织对管理这样的任务显得不充分；( 4 ) 任务具有一个明确的寿命周期与终止日期。只有 满足这些条件的活动采用项目管理方法后才能体现出项目管理的优势、取得满意的效果。 开始一项新的事业之前，首先需要判断是否适于使用项目管理，项目开始后，在项目管理 中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原则以及基本方法，才有 可能取得项目的成功。项目管理作为一种管理方法和手段，并不能完全替代其他管理方法。 2 0 世纪9 0 年代以后，随着信息时代的来临，世界政治、经济和科学技术正在飞速发 展，项目的数量、规模、复杂程度均呈上升的趋势，项目所涉及的范围也越来越广，甚至 已有国际化、全球化的趋势。上述的变化在现实世界的具体表现为：( 1 ) 项目类型日益丰 富：早期的项目概念，一般就是指工程建设项目，特别是建筑施工项目。到今天，项目的 类型有了很大的发展，从广泛的建筑工程项目到科学研究、商业贸易以及文化教育、社会 服务等，各行各业都有自己的项目。( 2 ) 项目的数量急剧增长：进入2 0 世纪9 0 年代以来， 项同的数量一年比一年均有较大幅度的增加。例如，为推进发展中国家的经济发展，仅国 际复兴开发银行1 9 9 4 年就向几个国家贷款1 4 2 亿美元支持1 3 7 个项目的建设。而我国仅 1 9 9 3 年的建设项目就有9 4 8 4 3 项。( 3 ) 项目的规模日趋扩大：项目规模的扩大表现在项 回所涉及范围的扩大、项目投资规模的扩大及项目所涉及人数的增加等方面。一些跨行业、 跨池区甚至跨国间的合作项目越来越多，一些大型、特型项目不断出现。如我国的长江三 峡工程就是特大型工程项目的代表之一。( 4 ) 项目的复杂程度加大：项目的复杂程度反映 在两个方面，一方面是单个项目的复杂程度有所提高，另一方面是同一组织内部多个项目 的交叉组台所带来的复杂性问题。( 5 ) 项目周期的变化存在两种互逆的趋势：一种趋势是 由于项目规模扩大、项目复杂程度的增加，项目周期客观地存在变长的趋势；而另一趋势 是由于科技的发展、管理水平的提高。加上人们期待项目尽快实现产出的主观要求，相同 规模项目的周期又有相对缩短的趋势。 以上是从几个不同的侧面反映当代项且发展的特征，实际上项目的变化是错综复杂 的，常常是集多种变化于一身的，从而大大增加了项目的不确定性和复杂程度。在项目发 生各种变化的同时，项目管理也在越来越多的行业中得到应用。人类社会越来越多的活动 均按项目来运作，当代的项目管理己深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模出现。 行业领域及项目类型的多样性，促进了项目管理的多元化发展，日前项目管理所涉及到的 行业有型号研制、工程项目、核工业、交通、制造、软件开发等行业。因此在纷繁复杂、 瞬息万交的环境之中，要力求内部条件也e t 益复杂的项目可以成功地被实施，项目管理自 然成为人们关注的焦点，项目管理的重要性也是毋庸置疑的。某著名的项目管理专家曾说： 第二章项目管理的相关理论回顾 “战略营理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用”。不仅如此，从世界范围 内来看，项目管理的重要性也正在被越来越多的人接受。在美国和欧洲、项目管理能力甚 至被认为是科技发展水平的直接影响要素。 第二节项目成本管理理论综述 一、项目成本管理的主要内容 项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中 所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降 低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实 现盈利的目的。成本是项目过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目 管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始直至结束验收，每个环节都离不开成 本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、 成本核算、成本分析和成本考核等。 对于项目进行成本管理，简单地说，就是通过开源和节流两条鼹走路，使项目的净现 金流( 现金流入减去现金流出) 最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的 现金流出。在项目建设期开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设 资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开 源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 根据项目成本管理的原则，对于项目的成本进行管理，首先要考虑如何管理项目的工 期。时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。项目开始首先 要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构( w b s ) 。由于一 些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有定的隐蔽性，所以要以经验为基础， 烈出完整的完成硬晷所必需的工作，同酎要有专家审定过程，以此为基础才能锚定出可行 的项目时间计划，进行合理的时间管理。时间管理首先，将项目工作分解为更小、更易管 理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实旌的详细 任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个 成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的 使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构( w b s ) 可能会需要 1 0 第二章项目管理的相关理论回颇 修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能 会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。然后在产品描述、 活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。 在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部 与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作。 对于项目质量的要求也是项目成本管理的主要前提，只有在保证项目质量要求的前提 下项目的完成才有意义，保证了项目的质量要求计算出的项目的成本才是真正的项目成 本，否则项目的成本就无从谈起。对于软件项目来说质量更是众人关注的焦点，因为目前 还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是”工程n ，因为 它太稚嫩了，还没有套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实 践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题( 协同工作的能力) ，而不是技术上 的问题。要想做一盘”完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的。在实际的项目质 量管理中，而质量管理总是围绕着质量保证过程和质量控制过程两方面来进行。 二、项目成本管理的主要分析方法 1 成本管理的现金流分析 成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能 造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理己成为我国 项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。项目成本管理的基础是编制财 务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中， 项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。通过项目的财务现金流分析，可以计算项 目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断：( 1 ) 财务内部收益率( f i r r ) 指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率， 是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法 计算，也可以直接利用微软e x c e l 软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目 财务内部收益率与行业基准收益率( i c ) 比较，如果f i r r i c ，即认为项目盈利能力能够 满足要求。( 2 ) 财务净现值( f n p v ) 是指项目按基准收益率k 将各年净现金流量折现到 建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要 求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。若得到的f n p v = 0 ，表明项目的盈利能力达到或 超过基准计算的盈利水平，项目可接受。( 3 ) 投资回收期( p 1 ) 是反映项目真实偿债能力 的重要指标，是指以项目的狰收益抵偿顼昏全部投资所需要的时同。在现金流量表中，是 第二章项目管理的相关理论回顾 累计现金流量由负值变为o 的时点。投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越 强。 2 项目的不确定性分析 项目的不确定性分析主要是根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分 析、敏感性分析和概率分析等。它包括：( 1 ) 盈亏平衡分析，它是根据项目正常生产年 份的产品产量( 销售量) 、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利 润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点( b e p ) 。( 2 ) 敏感性分析，它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时， 项目财务评价指标( 如财务内部收益率) 的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以 找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性 和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。( 3 ) 概率分析，它是通过概 率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指 标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担 的风险越小。 3 项目挣值管理 挣值管理( e a r n e d v a l u e m a n a g e m e n t ，e m v ) 是综合了项目范围、进度计划和资源， 测量项目绩效的一种方法。【1 】它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定 成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计 划成本( p 、挣值( e v ) 和实际成本( a q 之间的相互关系，以及完工预算( b a c ) 、完 工估算( e a c ) 和完工尚需估算( e 1 ) 之问相互关系。 本文根据项冒全过程管理和全要素管理的基本理论，综合运用了项目成本管理的各种 方法，提出基于过程和要素的软件项目成本管理方法。 第三节软件行业项目管理 信息技术的飞速发展，导致了r r 行业用户需求的复杂性、多变性和不断发展性。原来 的财务软件的功能就是进行简单的帐务处理，目前的需求就发展为以供应链为线索的e r p 系统；原来企业一个简单的网站( 可能就几个宣传页面) ，现在要发展为集电子商务、远 f l 】王小丽项目成本管理如何进行，华泰科信项目管理杂志2 0 0 2 年鳃一期 1 2 第二章项目管理的相关理论回顾 程维护等功能于一体的复杂的企业门户系统；两年前，一个简单的处理客户来电的呼叫中 心，现在的发展方向是集传真、会议、e m a i l 、w e b 互动、视频、声讯等多种媒体于一体 的客户资源管理系统( c r m ) ，甚至还要和电子商务进一步集成。这种日趋复杂的需求是 传统的、崇尚个人英雄的作坊式生产的终结者，大团队的工厂式生产势在必行，甚至需要 我们和第三方、第四方一起合作来满足用户的需求。那么，怎么组织一个协调、高效的团 队，做到项目成功、客户满意、企业和合作伙伴互利双赢昵? 答案是：专业的项目管理。 一、软件行业的特征分析 软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程( 没有制造过程) ； 另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，程) ；另外，软 件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源：并且，软件开发的产品只是程序 代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理 相比，有很大的独特性。 二、项目管理在软件行业中的作用 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成 本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不 仅仅如此，进行软件项目管理有利干将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力。 企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向干成熟，企业越能够稳定发展 ( 即减小开发风险) 。随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单 打独斗的作坊式开发方式己经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目 管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。目前玎企业主要的管理是以项目为主而进 行运作，管理目标是争取让每个项目都能按时完成并保证质量，使客户满意、公司获利， 不可否认目前软件公司对项目管理水平参差不齐，但通过项目管