（工商管理专业论文）K公司绩效管理体系研究与设计.pdf

中文摘要 中文摘要 经济全球化步伐的加快和信息化程度的提高，给我国企业带来了难得的 发展机遇，但同时也提出了尖锐的挑战：市场的不确定性，技术的创新性，组 织的变革性，人员的流动性。尤其是随着世界经济一体化的浪潮席卷全球， 中国加入w t o ，中国企业如何面对挑战? 如何保持自己的竞争优势? 现代企 业之间的竞争，归根到底是人的竞争。优秀的员工能成为企业的核心竞争力， 因此怎样去获取、领导与发展他们，就成为人力资源管理的重点所在。员工 的绩效如何评定? 如何改进? 这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上 许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。绩效管理是一个 系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一 个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、有 效的沟通影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工个人得到发展空 间。 本文首先通过对绩效管理思想理论的系统阐述，结合对国内企业实施绩 效管理中存在的问题以及解决对策的分析，论述了绩效管理的重要性和成功 运用绩效管理的关键。其次描述了k 公司现行绩效管理的现状以及存在的问 题。然后理清k 公司实施绩效管理体系的原则与思路，从工作分析出发重新 设计k 公司绩效管理方案。最后是对k 公司现行绩效管理体系的总结与评价， 并从中得出重要的启示。 关键词：绩效管理绩效考核持续沟通 a b s t r a c t w i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fe c o n o m i cw o r l da n dt h ea d v a n c e m e n t o f i n f 0 衄a t i o na g e ，o b i e n t e r p r i s e sn o to n l yh a v eg a i n e dal o to fd e v e l o p m e n t a l o p p o r t u n i t i e s ，b u ta l s oh a v et of a c et h es h a r pc h a l l e n g e ：t h ei n d e t e r m i n a t i o nm 皿础e t ，t h ec r e a t i v ei nt e c h n i q u e ，t h eo 唱a n i z a t i o nr e f o r ma n dt h ep e r s o n n e l a l t e r a 血o n s p e c i a l l y ，w i t ht h eg l o b a le c o n o m i c si n t e g r i t yw a v e r o l l i n gu p ，c h i n a e n t e ri n t ow t o ，h o w e v e r ，h o wc h i n e s ee n t e r p r i s e sf a c et h ec h a l l e n g e ? h o w t o k e e pt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ? t h ec o m p e t i t i o n sb e t w e e nm o d e r ne n t e r p r i s e 8 a r ep e r s o n n e lc o m p e t i t i o n si nt h ef i n a la n a l y s i s t h ee x c e l l e n te m p l o y e ec a l l b e c o m et h ec o r ec o m p e t i t i v ep o w e ri nt h ec o m p a n y ，s oh o w t og e ta n dl e a d e ra l l d i m p r o v et h e mh a sb e c o m eai m p o r t a n tp o i n ti nh u m a n r e s o u r c e h o wt oe v a l u a t e t l l e 唧l o y e e sp e r f o r m a n c e ? h o w t oi m p r o v ei t ? t h e s eh a r dn u t sm u s tb ef a c e d b ya n ye n t e r p r i s e s t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sas y s t e m i cc o n t r o lp r o c e s s , a n di t sas u b s i d i a r ys y s t e mi ns t r a t e 西cm a n a g e m e n t t h ed e e pg o a li sb a s e do n t h ed e v e l o p m e n t a ls t r a t e g yo fe n t e r p r i s e t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t1 s t o r e a l i z et h ec o m p a n yo b j e c ta n dt os u p p l ye m p l o y e ew i t hp e r s o n a li m p r o v e m e n t c h 矗c et h r o u g hc o n t i n u o u sa n de f f e c t i v ec o m m u n i c a t i o n t h a tw i l li n f l u e n c e e m p l o y e e s b e h a v i o r s f i r s to fa l l ，t h i sp a p e rd i s c u s s e st h ei m p o r t a n c eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dt h ek e yp o i n t sf o rw e l lu s i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h r o u g he x p o u n d i n g p e r f o 加：1 甜l c em a n a g e m e n tt h e o r i e ss y s t e m i c a l l ya n da n a l y z i n g t h em a t t e r sa n d c 0 帅t e n n e a s u 】r e se x i s t e di ne x e c u t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s e c o n d l y i t d e s 耐b e st h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dp r o b l e m so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm k c o m p a n y t h e nc l a r i f yt h ep r i n c i p l e sa n dt h o u g h t sa n d r e d e s i g nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o j e c tb a s e dt h ej o ba n a l y s i sf o rk c o m p a n y f i n a l l ys u m m a r i z e a n da p p r a i s et h ep e r f o r m a n c es y s t e ma n da r r i v ea ni m p o r t a n ti n s p i r a t i o nf r o mt h e p r a c t i c ei nkc o m p a n y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，c o n t i n u o u s c o m m u n i c a t i o n - n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果， 除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得丞鲞盘鲎或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工 作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：王冬皱 签字日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。特授权 丕鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩 印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文 的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：壬囊幺 h i t导师签名：逖 土 签字日期：年月日签字日期：年月日 第一章绩效管理的理论研究 第一章绩效管理的理论研究 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部 分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业 成长将主要依靠高效管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理在企业 管理中具有核心控制作用，它是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要 性引起越来越多管理者的关注。绩效管理将是保障中国企业培育国际竞争力 的最为重要的管理制度体系之一o 1 1 绩效管理概述 1 1 1 绩效管理的含义 无论在中国还是在国外，企业的绩效管理已经越来越为人们所关注。为 了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩 效的有效途径，从流程的再造，组织的调整，到以组织分散化为特征的弹性 管理，无不体现着对绩效管理的探索。绩效是企业的一种追求，是企业在各 层面经营效果的体现，是可以描述、衡量和控制的，企业可以通过主动的行 动来改进绩效，而这一系列主动的行为和过程就是绩效管理。 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不 是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成 的行为。绩效管理，从广义上看，包括几个环节：绩效管理的基础性工作( 目 标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效 考核、绩效反馈和绩效考核结果利用；从狭义上看，绩效管理通常被看作一 个循环，这个循环的周期通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、 绩效考核与绩效反馈面谈。 工作绩效这一核心过程，将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩 第一章绩效管理的理论研究 效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这较孤立的环节与员工 培训甚至人力资源开发紧密联系起来。 绩效管理是一个完整的系统，图1 1 表示这个系统中不同环节之间的关 联。 图1 1 绩效管理系统 第一章绩效管理的理论研究 1 1 2 国内外关于绩效管理的研究概况 国外关于工作绩效管理的研究已有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。 作为一种明确而正式的管理程序，绩效管理始于第一次世界大战。1 9 1 8 年美 国通用汽车公司率先对员工的工作表现进行了标准化评估的尝试。随后，绩 效管理成为人力资源管理活动中不可缺少的一个重要环节。但那时的绩效管 理过程往往与物质结果( 如薪资) 紧密地联系在一起。直到上世纪5 0 年代， 美国的研究者与实践者逐渐认识到绩效管理还可以作为激励员工和发展员工 的有用工具，我们今天熟知的绩效管理意义就是从那时开始的。 绩效管理( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm a n a g e m e n to rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m a n a g e m e n t ) 又称人事考核、绩效考核、员工考核等等，是指按照一定的标 准，采用科学的方法，衡量和评定企业雇员在履行职务所规定的职责过程中 的行为和绩效，以判断其将来能否提高效率，从而使雇员、组织及社会受益 的一种系统有效的管理方法( d e v r i e s ，1 9 8 6 ；f i e l d & h o l l e y ，1 9 8 2 ) 。简而 言之，即指企业主管或相关人员对员工的工作成果所作的系统评价。绩效管 理所提供的关键决策是各种人力资源管理体系中最重要的一部分，由于它在 组织中的普及性和重要性，绩效管理成为组织心理学中最被广泛研究的一个 领域。一般认为，l a n d y 和f a r r ( 1 9 8 0 ) 所撰写的绩效评估一文，将绩效管 理的研究划分为前后两个阶段。第一阶段( 第一次世界大战一1 9 8 0 年) ：绩效管 理研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评估者增强观察技能和减 少评定差误上。第二阶段( 1 9 8 0 年以后) ：绩效管理研究的重心转向了评估者， 特别是评估者的认知加工过程及评估精度及绩效本身结构的探讨，一些学者 还对绩效管理与激励因素的关系进行了研究。尽管国外绩效管理研究取得了 很大进展，但存在以下问题：对绩效管理的实地研究缺乏；对考核者的因素 考虑得较少；对管理人员的绩效管理研究薄弱；对团队绩效的考核不够关注； 没能区分和涵盖人员的工作表现和实际贡献。 国内关于企业人员绩效管理的研究已成为热点。前些年主要是学习西方 绩效管理的理论和方法，总结企业的实际经验。近几年有些学者结合中国国 情和企业管理实践，在绩效管理方法上有所创新，如在我国企业建立各岗位 的绩效评估指标体系；5 3 2 绩效评估模型；多维动态绩效评估等方法。国内许 第一章绩效管理的理论研究 多企业认识到绩效管理的重要性，积极学习和借鉴国外先进的绩效管理理论 和方法，如引入目标管理、3 6 0 度绩效反馈等评估方法。然而，不少企业实际 运用效果不太理想，有的评估流于形式，不但未能发挥绩效评估的应有作用， 反而产生了一些负作用，造成了人力物力的浪费。究其原因，在于没有将这 些评估方法与我国文化背景和企业具体情况结合起来。为了发挥绩效管理的 作用，必须从企业的实际情况出发，努力探索出一套科学、合理和完善的绩 效管理体系，这样才能提高绩效管理的成效，使企业在激烈的市场竞争中赢 得长期发展优势。 目前应用的绩效管理的理论方法主要有两个，一是发展较早的关键业绩 指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) ，二是9 0 年代初产生并被广泛应 用的平衡计分卡法( b a l a n c es c o r ec a r d ，简称b s c ) 。 1 关键业绩指标法是指企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“关 键”指在一个企业某一阶段战略上要解决的最主要问题。例如处于超常增长 状态的企业，员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为 制约企业的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关 键所在，绩效管理体系则必须针对这些问题的解决设计管理指标。关键业绩 指标法的缺陷主要是，它虽正确地强调了企业战略的成功实施必须有一套与 战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分 解到企业的基层管理人员及操作人员，使管理过程不便操作。 2 平衡记分卡法强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，提出了一 套具体的指标框架体系。平衡记分卡法的框架体系包括四个指标类别：学习与 成长性、内部管理性、客户价值和财务。这些指标不但有很强的操作性，同 时又可通过这四个方面的内在关系来阐明该体系的深层联系。平衡计分卡法 弥补了关键业绩指标法的缺陷。平衡计分卡法说明了两个问题，一是它强调 指标的确定必须包含财务性和非财务性；二是强调了对非财务性指标的管理， 其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性 指标的原因。平衡计分卡法提出，绩效管理就是要让企业员工每天的行动都 与企业战略挂钩。由于平衡计分卡法具有强有力的理论基础和便于操作的特 点，自9 0 年代初提出，便迅速在美国， 用。今天，美国联邦政府的所有部门、 然后是整个发达国家的企业和政府应 各兵种及大部分州政府都已建立和实 第一章绩效管理的理论研究 施了绩效管理。在亚洲，麦肯锡公司对亚洲的2 7 家企业( 包括中国) 的8 1 3 位高 层主管就企业绩效管理的情况进行了调查。调查结果显示：亚洲人对企业的使 命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控制和财务控制 这两个杠杆来控制和协调绩效，而很少用亚洲以外地区企业常用的绩效管理 体系。因此，麦肯锡指出，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的 程序。其原因是由于亚洲国家特有的社会和文化因素，同时也因为亚洲企业 缺乏有经验的员工来建立和实施最佳绩效所需的管理系统。麦肯锡的调查说 明了以平衡计分卡法为代表的绩效管理体系确实是一个复杂、细致的工作， 它与企业战略的相关联，也涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业 的文化、人员素质等有着密切的关系。操作不当，很可能影响企业员工的情 绪。 1 2 绩效管理的内容 1 2 1 绩效管理的基础工作 员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。 影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力 因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲 学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标 被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。 处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩 效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。 其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往 往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键 指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职 位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个职位比 较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时 间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则 可能每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位，他们的工作可能并不由 第一章绩效管理的理论研究 目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设 定就需要依据工作的核心职责。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢? 这就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息， 明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的 他人的关联关系，对任职者的基本要求等。在企业人力资源管理实务中，强 调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”，实际上，就是指企业人力 资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所 有职能，包括人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工 作的基础和前提。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、 职责、任务等转化成关键绩效指标。这些关键绩效指标可以作为绩效评估与 管理的依据。 1 2 2 绩效指标的设定 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理 的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩 效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也 不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。不设定绩效指标，就无法知道现 在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏 绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的 个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将 要做到什么程度。 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。 基本标准是指对某个被考核对象期望达到的水平。这种标准是每个被考 核对象经过努力都能够达到的水平。对一定的职位来说，基本标准可以有限 度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满 足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本 的绩效工资等。 卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。 第一章绩效管理的理论研究 卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可 以达到。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别 角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额 外的奖金、分红、职位的晋升。 1 ：2 3 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标 准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。 制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者 和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基 础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应形成一个经过双 方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、实现工作目标的主 要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，管理者和 被管理者双方都应该在该文档上签字，并且能看到如下结果： 1 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自 己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 2 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反 映本绩效期内主要的工作内容。 3 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要 程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都己达成了 共识。 4 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困 难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 1 2 4 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过 程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以 第一章绩效管理的理论研究 解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变， 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效管理期间内，都需要 管理者不断地对员工进行指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中还需要做好持续的绩效沟通以及对工作表现的 记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并 不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变 化。 如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧， 变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通 的第一目的就是为了适应环境中变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩 效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法 实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划 进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩 效的考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭 感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实 施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集 必要的信息。在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为 了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问 题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。 1 2 5 绩效考核 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目 标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致 意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说 明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩 效指标要求的依据。 第一章绩效管理的理论研究 1 2 6 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需 要与下属进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己 的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面：并且，下属也可以提 出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 绩效反馈面谈的主要目的是： 1 对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不 同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法， 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致， 这样才能制定下一步的绩效改进计划。 2 使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当 一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈 的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到 积极的激励作用。 3 指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或 者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要 改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员 工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改 进的方面。 4 制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员 工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效 反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。 5 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时 也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下 一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩 效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可 以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进问题来制定。这样既能有的 放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 第一章绩效管理的理论研究 1 2 7 绩效考核结果利用 多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关 键的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未能成功，其 主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。 传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策， 例如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一 个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不 断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健 因素，也就是说这方面不足会使员工感到不满意，而有了也不会让员工感到 特别满意。而员工所看重的还有许多其他激励因素，例如培训和自我提高的 机会。绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效考核结果 有多种用途： 1 用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。 一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是 与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占 的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。 2 用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信 息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果 员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可 以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。 3 用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通 过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这 些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。 4 作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效 性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如 果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有 效的：反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。 员工接受了培训之后的效果如何呢? 这也可以通过培训之后一段时期内的绩 效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果； 第一章绩效管理的理论研究 如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。 1 3 绩效管理与组织战略的关系 公司战略公司年度目标 系统流程h组织结构li 部门年度目标 核心业务流程h 部门宗旨职责il 部门季度目标 作业程序h岗位职责l岗位目标 绩效管理 图1 2 绩效管理与组织战略关系 图1 2 中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪 些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁 来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目 标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的分解目标是什么；绩效管理则告诉 我们如何保证把事情做对、做好。 企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续 发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个 非常重要的有机组成部分。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理， 包括四个组成部分( 或步骤) ：企业内外环境分析、战略的制定、战略的实施、 测评与监控。绩效管理是测评与监控最重要的构成要素，是具有战略高度的 管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而且还要利用这个衡量系 统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。 战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到具体的行 动主体，即所有员工。因此基于战略的绩效管理，使得企业战略已不再仅仅 是企业决策层少数几个人的任务，而是从c e o 到每一位员工所有人的事。 第一章绩效管理的理论研究 1 4 绩效管理中普遍存在的问题及解决对策 1 4 1 绩效管理中普遍存在的问题 l - 企业全员对绩效管理理解不深，把绩效考核等同于绩效管理 绩效管理是员工和管理层就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在 这个过程中，管理层与员工在沟通的基础上，帮助员工确定绩效发展目标， 然后通过沟通过程，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目 标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理层通过科学的手段对员工 的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，分析员工绩效的不足，进而制定相 应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩 效目标迈进。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是 前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖 金) 等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工 作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果评价员工只看其绩效考核结果， 必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理 混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。许多企业往往只看到了绩效考核，而 忽视了对绩效管理全过程的把握。在企业的实际管理中，到底应该采用绩效 考核还是绩效管理呢? 一般来说小企业宜采用绩效考核，而大中型企业则宜采 用绩效管理。小企业人员较少，投入大量成本建立绩效管理体系，不仅在经 济上不合适，在管理过程中也往往由于人手的缺乏而不能保证体系强有力的 实施。大中型企业在实施绩效管理体系之前，必须建立合理的组织结构，明 确岗位职责。同时，绩效管理的结果也需要与薪酬、福利等结合运用。只有 这样，才能保证体系的实施。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这 个系统中的一部分；绩效管理注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的 总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理层前瞻性地看待问题，有效 规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果， 不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩 效考核只是一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩 第一章绩效管理的理论研究 的大小；绩效管理能建立管理层与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效 考核则使管理层与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛 和关系，二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通 过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效 管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工 提高工作能力，使企业获得理想的绩效水平。 2 重考核，轻沟通 绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。包含绩效计划、绩 效实施与管理、绩效考核、绩效反馈，这四部分是一个整体。在整个绩效管 理过程中，沟通是贯穿始终的。 ( 1 ) 绩效目标与计划制订时，管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达 成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管 对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。 ( 2 ) 在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到绩 效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过程中， 随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并 及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业 务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持。 ( 3 ) 在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的 本期业绩完成情况达成共识。 ( 4 ) 沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情 况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的 计划，并就下一个绩效期问的目标达成初步共识。总而言之，管理者与员工 持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业进 行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障 碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高员工参与的积极性，减少 考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员 工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心 和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短 期目标协调平衡发展。 第一章绩效管理的理论研究 3 实施主体角色错位 企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来 做是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给 人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。诚然，人力资源 部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都必须由 人力资源部门来做。绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持， 绩效管理是不可能获得成功的；人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有 关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管 理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色；部 门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的 绩效水平进行反馈。认为绩效管理是人力资源部事情的部门管理层，其实是 绩效管理执行方案的主体。因为他们是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，如 果员工的绩效未能完成，他们的绩效也是不可能完全实现的；员工是绩效管 理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对 绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心参与，科学的绩效 管理便无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中 所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础。 4 只要考核体系合理，考核结果就公正 大多数的企业管理者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过 程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度 的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。在大多数企业的绩 效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有管理者的主观色彩。 在绩效评定中，管理者是评定结果可靠性的重要决定因素，管理者自身并不 能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个员工，他们的评定行 为往往受到若干主观心理因素的干扰，这些心理因素会使考核的结果失之偏 颇。针对这些情况，企业人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定 期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指 标。同时也要及时地向企业各级管理层传授绩效考核技能，加强与员工的沟 通，以减少考核误差带来的负面效应。 5 绩效考评指标设计的不科学才导致出现负面效应 第一章绩效管理的理论研究 在一个系统内，各个指标之间都是相互关联的，有时候很难明确某个指 标只和某个部门有关，如果每一个部门为达到各自目标管理的最佳化，而各 自为政或关注局部利益，甚至不借牺牲整体利益，则整个企业将受到伤害。 所以，有时候某些部门必须做出让步以顾全大局。然而，任何绩效考评指标 体系都很难达到完美，因此才出现了如3 6 0 度测评、平衡记分卡等等绩效考评 模式。企业是一个整体，存在于这个整体的每个员工都在发挥着作用，只有 确立了企业的长期目标，大家都一致地为这个目标协同服务，才能实现最好 的绩效。管制者应该是团队的教练。每个员工的表现差异是随机的，对企业 整体绩效起作用的是由管理者决定的作业系统，而非员工个人，对于员工个 人表现差异的随机因素进行绩效管理和评价就变成了干预。管理者所应该做 的是识别造成员工绩效差异的特殊原因，识别后并加以改进，更进一步的是 深入研究流程和改善系统，而不是简单地将绩效考评作为一项赏罚工具。 1 4 2 绩效管理中存在问题的解决对策 1 建立科学的目标管理指标体系 作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻 辑性的角度出发，将员工、戗略、运营流程和谐地统筹起来；使员工行为与 企业的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展， 横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使 各个动作有机联系起来，形成协同效应。目标管理体系是企业绩效管理的基 础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。 在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。这 一流程通常要明确企业的不同管理层级提出目标草案。只有建立起规范的目 标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目 标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的确认很不严肃，经常出现“计 划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。把企业的年 度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基 础工作指标，按企业管理标准及工作的标准化衡量，做到及时、完整、准确， 并形成制度化、规范化、标准化。将单位、部门指标分解到每个班组及各岗 第一章绩效管理的理论研究 位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来。 2 健全组织，落实措施，控制目标运转 建立领导小组，负责制定企业总目标和分解目标，并组织检查、监督和 考核。各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务， 检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。把实 行岗位责任制和目标任务管理结合起来，使责任更具体、更完善、更切实可 行，在确定目标任务后，从经理到中层，都按分工落实责任制目标，层层签 订责任协议书，要分清直接与间接目标，分清目标任务直接责任与问接责任， 前者考核直接目标，后者考核协作目标。同时必须加强下属单位之间、部门 之间、单位与部门之间的联系和协作，消除本位主义现象。 3 建立、完善量化考核制度 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水 吃”原因在于群体承担责任，而员工总是认为别人不会尽全力，自己就不努 力，进而导致团队效率低下。因此必须提出衡量个人努力程度的指标，这样 才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。 量化考核制度以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进 优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。以调动职工积极性和发挥个人 才能为目的，激发人们积极进取的精神，为广大员工注入新的活力。我们可 以考虑从以下三方面做起： ( 1 ) 将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键 业绩指标( k p i ) 的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝主 观因素的干扰。 ( 2 ) 实行中层管理者任期目标管理。对企业的中层管理者实施任期目标管 理，其内容是中层管理者任期制，包括岗位责任制和目标责任制，这不仅使 中层管理者和员工有压力，还能促使员工想方设法去完成岗位工作目标。 ( 3 ) 实行民主监督，增强透明度，实行考核公开制。统一标准，严格掌握， 由企业成立考核领导小组，根据工作目标统一下达考核指标，对员工进行考 核，并提供考核依据。 4 把握关键的业务控制点 目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的， 第一章绩效管理的理论研究 过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控 制点。计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点 太多，管理繁琐；太少，又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划。当 任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定时，任务流程容易标准化， 利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，一般是 新员工；而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上， 无疑会对员工缚手绊脚，尤其在处理危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误 时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外 埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。 ( 1 ) 过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，对于工作 能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工，应该适当授权，对他 们的工作管理的重点在于设置一个明确、适度的目标，激发他们的内在动力， 把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动员工的主观能 动性和创造性思维。 ( 2 ) 员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员 工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问