（工商管理专业论文）MW公司绩效管理体系的建立与实施.pdf

皇生握蔓盔堂丛坠堂焦造皇坚坌虽焦墼萱堡盐亟敛整童皇塞趣 m w 公司绩效管理体系的建立与实施 摘要 现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块 分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管 理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。在人力资源管理系统 的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是 密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值 链就断了，就不完整了。 现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制 度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥， 要充分发挥人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位一绩效管理制度应同分配 制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位 轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合 目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。 本文主要以m w 公司现有的绩效管理体系为切入点，运用绩效管理的基本原理， 着重分析了h 1 1 】r 公司绩效管理中存在的问题，提出了新体系的建立。建立的新体系主 要围绕了绩效管理体系战略的制定、绩效指标的制定、绩效的考核方法体系和绩效结 果这样几个方面。着重讨论了战略的制定和绩效考核的方法体系，其中3 6 0 度绩效考 核和绩效管理的沟通最为详尽。最后，在本文结束前又提到了对建立的体系的实施过 程中所需要注意的方面。 关键词：绩效管理，绩效考核，关键绩效指标( k p i ) ，3 6 0 度绩效考核 土基壁皇盔堂丛坠堂壁量竖 婴垒旦缝煎萱堡焦垂鲍照童皇塞造 t h ee s 。r a b l i s h m e n ta n dl m p l e m e n t a t l o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rm w c o r p o r a t i o n a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mc o u l db ed i v i d e di n t o9s e p a r a t e m o d u l e sa c c o r d i n gt ot h et h e o r yo fm o d e mh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h e ya r e o r g a n i z a t i o nc h a r td e s i g na n dm a n a g e m e n t ，p e o p l es e l e c t i o na n dr e c r u i t m e n t ， t r a i n i n g e m p l o y e e s d i a t h e s i s m a n a g e m e n t ，c o m p e n s a t i o n a n db e n e f i t m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， c o n t r a c t m a n a g e m e n t ， c a r e e r d e v e l o p m e n ta n dc o m p a n yc u l t u r ec o n s t r u c t i o n w i t h i nt h e s e9h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tm o d u l e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ek e ya n db a c k b o n e o t h e r 8m o d u l e sh a v ev e r yc l o s er e l a t i o n s h i pw i t hi ta st h e i ro p e r a t i o ne v a l u a t i o na n d a n a l y s i sc a nn o tl e a v ei ta l o n g w i t h o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d u l e ，t h e w h o l ev a l u ec h a i ni sb r o k e n a t m a n ye n t e r p r i s e s ，t h e yi m p l e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta st h ep u r p o s eo fb o n u sd i s t d b u t i o n t r e a tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp o l i c ya sb o n u sd i s t r i b u t i o nr u l e t h i si sat o t a l l yw r o n gc o n c e p tw h i c h i ss e r i o u s l yi m p a c t e dt h ef u n c t i o n a ld e v e l o p m e n to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i fy o uw a n tt of u l l yu t i l i z et h ee f f e c t i ti sam u s to fr e p o s i t i o n i n gt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i ts h o u l db es e p a r a t e df r o md i s t r i b u t i o ns y s t e m t a k e h o l d i n gap o s ta sab a s i c ，c o n d u c te v a l u a t i o nt h r o u g ho b j e c t i v em a n a g e m e n t t h e n u s ec o m p e n s a t i o ns y s t e m ，p o s i t i o nr o t a t i o ns y s t e m ，t r a i n i n ge d u c a t i o ns y s t e ma n d c a r e e rd e v e l o p m e n tf o re m p l o y e e s i n c e n t i v e ，c h a n g es i n g l ea s s e s s m e n tt ot h e c o m b i n a t i o no fo b j e c t i v e s s e t t i n g ，p e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n ，p e r f o r m a n c e i m p r o v e m e n te t c ，c o n t i n u o u s l yi m p r o v ee m p l o y e e sa n dc o m p a n y sp e r f o r m a n c e t h i sp a p e rm a i n l yu s e sm w sc u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma sa c u t i np o i n t ，b a s eo f tt h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n a l y z e dt h e p r o b l e m s i s s u e so fm wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m p r o p o s e dn e ws y s t e m t h ep r o p o s e dn e ws y s t e me n c i r c l e st h ea s p e c t so f ：t h e e s t a b l i s h m e n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t r a t e g y ，t h es e tu po fp e r f o r m a n c ep l a n ，p e r f o r m a n c e 上生盟塞丕堂堕坠堂筐监塞 避坌旦堕墼置理住垂殴建童皇窖擅 a s s e s s m e n ts y s t e ma n dt h ea p p l i c a t i o n so fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tr e s u l t s i t m a i n l yd i s c u s s e d t h e p e r f o r m a n c es t r a t e g i e ss e tu oa n dt h ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ts y s t e m a n dw i t h i nt h e s et w od i s c u s s i o n s ，3 6 0 一d e g r e ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ta n dt h ef e e d b a c kc o m m u n i c a t i o no fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tr e s u l t s a r et h ef o c u s e da r e a s a tt h ee n d t h ep a p e rb d e f l yi n t r e d u c e dt h ea s p e c t sw h e r e t h ep e o p l es h o u l dp a ya t t e n t i o nt ow h e nt h e yp u ti ti n t ot h er e a li m p l e m e n t a t i o n s h e nx i a o m i n ( m b a ) d i r e c t e db y c h e n x u e m e i k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) ，3 6 0 - d e g r e ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t 垦盘查皇盔堂丛坠堂篮睦塞鲤垒司缝敦管堡住垂酸瑾童蔓塞遣 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发 表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在 论文中作了明确的声明并表示了谢意。 论文使用授权声明 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网公布论文 的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。 保密的论文在解密后遵守此规定。 j ! ! 主丛日期： c 攫攫至盔堂丛坠堂筐鲨塞鲤坌虽缝煎暨曼焦垂数熊童蔓塞煎 第一章引言 对于绩效管理的功过是非的问题，争论非常多。更多的人认为绩效管理是个很好 的管理手段，因为从理论上讲，员工的管理最终要归结为绩效的管理，没有绩效即 使技能、知识水平再高，工作态度再好，也不能说明问题，也不能公司带来任何的好 的效益。从绩效管理的论述上看，它也的确是个非常完美，非常有用的东西，它所强 调的系统管理的理念，绩效合作伙伴的理念，关键绩效指标的理念，持续沟通不断改 进的理念，都是一些非常优秀的管理理念，如果进行认真实践，应该能给我们的管理 者带来惊喜和收获。 对于大多数的企业来讲，绩效管理的首要任务是绩效评价，当然，除此之外可能 还包含有其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统有很 好的关联性，应该既有助于实现企业的战略目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩 评价。绩效管理的真正意义在于将员工的工作目标与企业的战略目标联系在一起，在 战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，并通过层层分解，形成员工的工作目标。 这就保证了员工工作目标与组织目标的一致性，从而也确保了员工工作目标和企业战 略目标的同步性。绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的 工作能力和专业水平。通过绩效管理，可以发现员工之间的差距，找出员工工作中存 在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。通过绩效管理，可持续改进工 作绩效。通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企 业的凝聚力，树立较强的团队意识。另外，绩效管理可以使各级管理者合理分配部门 工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。 本人所工作过的m w 公司在绩效管理方面就出现了类似的问题。象很多公司一 样，m w 公司也混淆了绩效管理和绩效考核概念，说的是绩效管理，而实际操作的却 往往只有绩效考核。m w 公司每半年进行一次绩效考评，每两次的绩效考评结果作为 调薪和年终奖金的参考依据。绩效考核的过程包括动员、自评、直接主管考评和人事 部门按调薪和年终奖金的配额来决定每位员工的所得。看似比较合理的绩效考核系 统，但是在实际操作过程中却出现了一系列的问题，如考核标准不清晰，缺乏公平原 则，各级沟通不畅，缺乏员工发展计划等。 本文就以m w 公司绩效管理中存在的问题展开讨论，分析了企业绩效管理中的主 要问题所在，确立了企业发展战略和绩效关键指标，建立了以3 6 0 绩效考核为主的绩 效考核体系，研究了绩效结果的应用，探讨了体系实施中可达到得效果以及实施过程 中需注意的事项。 。绩效机械工业出版社2 0 0 4 ( 4 ) ：2 9 3 0 鲞鲞至点堂m 丛堂僮睦塞鲤坌固塑筮重堡整歪曲强塞皇甚照 第一节绩效管理 第二章理论与方法综述 一绩效 绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经 营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标更多时候绩效指的就是我们所期 望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的并种绩效因素。 绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性 绩效因素和隐性绩效因素( 从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素) 综合 构成的。当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效因素就 等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效 本身。 从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿 望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则我们就一定有绩效。绩效贯穿于我们 生活中的每一天、甚至是每一件事，绩效同时也存在于与我们相关的组织、团队、家 庭和其他方方面面。 二绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的 一种管理活动。绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、 绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实 现战略目标的一种正式管理活动。 绩效管理的应用和发展方向目前有两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观 点认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素 质服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的基于能力的绩效管理。另一类观 点认为绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目 标服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的基于目标的绩效管理。目前两类 学术观点的发展和应用都取得了成功的业绩，但应用和发展更快速的还是第二种学术 观点，即基本目标的绩效管理。 第二节绩效管理的功能 对世界五百强及那些优秀企业大量研究的资料显示，这些全球最优秀的公司，它 们的绩效管理系统都在发挥着i 个非常重要的功能，这三个功能分别足激励功能、沟 土星基蔓盍堂塑堂僮迨塞鲤垒鱼缝筮匿堡往圣鲤瑾童皇塞照 通功能和评价功能。一个优秀的绩效管理系统能最大限度地激励，能够加强并促进组 织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。 一激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有生命 力的，也是失败的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命 感，能最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值，能给优秀的员工提供 最多和最大的成长机会、也能给优秀的员工提供最大的回报。 二沟通功能 沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，这是激励功能和评价功能的基础，缺少了 沟通功能的绩效管理系统，绩效管理的各种工作几乎无法开展。沟通功能的价值在于 它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的沟通和 交流在现代企业管理中的位置已经变得越来越重要，一个具有良好沟通功能的绩效管 理系统，能让管理者将明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果 反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立 一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。 三评价功能 评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有任何实 际意义。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各 层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确的客观 真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间 内精准地量度出各个员工的实际工作状况。 第三节绩效管理体系与评价方法 绩效管理足一系列让被管理者( 公司、部门或员工) 完成设定任务的管理过程。 它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会( 投资者) 、最高 管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以 来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的 绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中 人的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上， 绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标， 中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助 于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所 。绩教诌删宴务北京大学出版杜，2 0 0 4 ( 5 ) ：4 6 5 3 土星盘里盔堂丛坠堂坦盈塞 丛! 公旦缝筮萱堡住垂鲶建童生塞煎 有人的任务，人力资源部f q p , 是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质 量一样。 绩效管理包括四个环节计划、执行、评估与反馈。 一计划 绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，远景是公 司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司 今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分 解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与 员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管 理最为重要的环节。 平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面 纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。 卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用 于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于 员工时，可以认为员工的投资者是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么 的。 二执行 绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导 的含义是，它是巾层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技 能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通 过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报 告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效 管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措旅等持续不 断地进行沟通。 三评估 评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管 理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由 于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。 很多人常常把绩效评估( 或绩效考核) 等同于绩效管理，实际上前者只是后者的个 环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决 问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。 绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形 成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既 无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所 有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为 “绩效管胛制度设计中国人k i l l 版社，2 0 0 4 ( 1 ) ：9 0 1 0 3 2 绩敛管理实务北巅大学出版社，2 0 0 4 ( i ) ：6 6 _ 6 9 星盘鸯蔓盔堂坚堂鱼监塞塑垒旦熊筮重堡住丕艘整塞量塞擅 差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估 不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误 区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。 四反馈 第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源 开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中刨造了价值，这里他们参 与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。 上整攫要盔堂! 堡丛堂建造塞螋垒鱼缝敦篮堡笠垂数建童蔓奎垣 第三章mw 公司绩效管理的现状及存在问题 第一节m w 公司概述 m w 公司是一批由2 0 年来从中国到美国留学后进入硅谷半导体设备领先公司工 作的工程技术人员及管理人员归国创建的一家公司。公司主要从事半导体设备的技术 及产品开发、产品管理、市场及销售、供应厂商的开发及管理等业务。公司由硅谷5 大半导体设备公司的1 8 个最具经验的工程技术及管理人员组成了一个全方位的团 队，其中包括薄膜技术，等离子刻蚀技术，高频交流电，机械设计，自动化系统控制， 软件，客户技术服务，供应厂商管理，生产管理，超洁净室组建等方面的专家，以及 总经理级的人才。他们有平均1 7 年以上的技术及管理经验，在过去的2 0 年中曾获得 了2 0 0 多项美国专利，开发了2 0 多个成功的半导体设备产品，并成为各有关领域的 带头人。这个团队不仅掌握设计，开发和制造半导体设备的技术及工程能力，而且有 将产品引入市场的全面经验和渠道。他们和中国及亚洲的半导体芯片生产公司，特别 与这些公司的设备决策主管及公司领导有多年的合作和良好的关系。他们与亚洲及中 国半导体设备的材料，零部件组合件，亚系统的7 0 多个供应厂商也有多年良好的合 作关系。目标是成为以中国为基地以亚洲为主要市场的世界领先的半导体关键制程设 备的公司，促进中国高技术设备工业及周边工业的发展，成为世界半导体制程设备的 十大主要厂商之一。 第二节m w 公司绩效管理的现状及存在问题 系统的绩效管理主要包括绩效战略的制定、绩效目标的分解、绩效计划的制定、 绩效考核以及绩效结果的应用几个环节。但是象很多公司一样，m w 公司也混淆了绩 效管理和绩效考核概念，说的是绩效管理，而实际操作的却往往只有绩效考核。m w 公司每半年进行一次绩效考评，每两次的绩效考评结果作为调薪和年终奖金的参考依 据。绩效考核的过程包括动员、自评、直接主管考评和人事部门按调薪和年终奖金的 配额来决定每位员工的所得。以下是m w 公司绩效管理体系存在的问题： 一考核标准不清晰 每年的六月和十二月初，人事部会将考评表和所需被考评人的名单一并发给各 个经理，由各经理先组织自己的下属做自评，然后按自评再进行主管评审。在此过程 中，公司没有给出对考核的雇员比较系统的要求，而是以一张简单而又没有明确衡量 标准的考核表概括了全部( 详见附表1 ) 。 二违反了公平公正原则 在分发考核表的同时，人事部门也没有给各部门经理进行任何的使用和标准把 握度方面的培训和介绍，这样使得每位经理的考评尺度人不相同。同一位员工经不同 上塑整蔓盘堂熊鲢生位垃塞 鲤垒耍麴墼萱堡佳壅麴建童生塞蕉 的经理可得出截然不同的结果。另外，缺乏了3 6 0 度考核等全方位的考核，单凭直接 主管经理的意见就决定一个人的绩效，这是相当片面不客观的。如果某些主管经理存 在私心，可能会故意压低自己平日里不喜欢或有冲突的下属，而相对与自己关系融洽 的下属则会占据便宜。曾经有过一位主管经理为自己所有下属都打出了成绩突出 ( e x c e l l e n t ) 的考核结论。也许这个部门的员工都有不俗的表现，但是从人事部的角 度出发，必须要有一定的层次比例( 如5 - 1 0 为成绩突出，2 0 优良，5 0 平均，2 0 中下和5 不合格) ，这样才有助于突出彰显，淘汰劣势，使得公司整体水平不断向 上进步。否则8 0 年代大锅饭的历史在2 1 世纪将会重演。而那些工作突出表现的员工 因为得不到嘉奖而会失去积极性，相反表现平平的员工更会不思进取，长此以往，公 司怎能不走下坡路。 三各级沟通不畅 在人事部取得各主管经理的考核结果后，结合当年的加薪和奖金配额，为每位员 工进行了调薪和奖金分配，但是其结果却没有反馈到各部门主管经理。使得下属员工 在提出疑问时，主管经理无所适从，不知如何解答。这样直接影响到了上下属之间的 关系和信任度。缺少沟通，员工少了正常的发泄渠道，很容易就会把情绪进一步带到 工作中。久而久之，导致人事关系僵化，管理难度加大。 四缺乏员工发展计划 在考核表中没有一栏是提到员工培训和发展计划，公司从未考虑过这方面的发 展计划，只是一味地要求员工产出，而没有考虑为员工的知识、技能提高而付出些什 么。很多有理想、有抱负的年轻员工而因此纷纷离开公司另谋高就。再说，m w 公司 是一家高科技企业，员工的素质和能力代表了公司的前途和发展。所以，m w 公司更 应视员工发展为主要重点。 上基握蔓盍堂丛坠堂焦监塞 婴垒囤缝熬蕾堡馇垂敛建塞与塞鲤 第四章m w 公司绩效管理体系的建立 第一节m w 公司绩效管理体系的总体构思 m w 是一家半导体设备的制程公司，他的技术含量相对于其他的一般行业和产业 要高得多，研发的时间周期长，资金投入量大。正因为如此，在国际上只有少数几家 公司可以提供半导体制程的设备，并且只在美国等少数发达国家。在中国，这更是一 片空白的领域。 众所周知，半导体技术和产业基本上是每3 4 年做一个轮回，技术上要前进一大 步，应用市场也会随之而推出很多新产品。 根据最新市场预测，半导体工业会在2 0 0 8 年迎来继2 0 0 0 年之后的又一个巅峰。 届时，半导体芯片工业会有一个很大的产量来满足市场的需求，而随之对半导体设备 也将会有大的采购需求。m w 公司要在此之前把新产品推向市场，得到客户的认可， 这是公司成功的关键。如果公司错过了这一良好的市场契机，那么将来可能要花双倍 的努力才能达到同样的效果。从图4 1 可以清楚地反映出时间对于半导体行业的重要 性。 图4 - 1 英特尔c p l j 价格在1 8 个月内的市场变化 针对这一契机，总的来说目标管理( i d b o ) 是m w 公司走向成功一个很有效的管理 工具。一、设置清晰明确的绩效目标( 战略制定) 一把2 0 0 8 年设备推向市场作为一 个前期的奋斗目标，及向推出公司在此之前每一个时间段所要达到的里程碑。二、绩 效计划的制定一把每个里程碑落实到每个部门，设置关键的成功指标，继而落实到每 生壅捶里盔堂丛坠堂焦监塞鲤垒萤缝墼萱堡住丞笪建童生塞照 位员工。三、绩效考核一每位员工都有自己的m b o 计划，定期和上级主管经理回顾 计划的执行情况，根据公司的战略进程随时调整个人部门的m b o 计划，以确定是否 达到个人公司的目标。四、绩效结果的应用一年两次的总体回顾可以来考核员工的 总体业绩，并且把考核结果作为来年工资调整、奖金发放以及设定培训计划的依据。 第二节m w 公司绩效管理体系的战略制定 目前，全球众多的公司实施了绩效管理。仅以美国为例，有关统计数字显示， 到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业已有6 0 左右实施了绩效管理，而在银行、保险公 司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。在众多实施者中，成功的案例很多，但也 不少失败的例子。美国的两个机构r e n a i s s a n c ew o r l dw i d e 和c e o 期刊经过调查发 现，企业实施绩效管理失败的原因，主要表现在四个方面。、企业的远景目标不具 可行动性：二、目标和激励体系与战略脱节；三、实旖中的资源配置与战略脱节；四、 绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不足战略性的。- d 战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的、在较长时间内奉行的经营路线。 战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理。而被一再讲述的绩效管理，则是战略 管理的一个非常重要的有机组成部分。比如绩效管理中的目标，就是将公司战略分解 到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果，则是与员 工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。有比喻说，战略就是企业推 行绩效管理的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略， 调整绩效管理的推进方向和路线，否则实施绩效管理时就会迷失方向，甚至遭遇危机。 图4 2 是m w 公司为自己制定的近凡年的发展战略计划。 有了明确的公司发展战略计划，再将绩效管理建立于企业发展战略之上，可以 给管理者和企业带来许多好处。首先，这可以使公司主动地迎接未来，而不是被动地 塑造未来，更不是仅仅对其作出反应。其次，良好的战略决策可以保证做正确的事， 并保证以正确的方式做事情，从而让公司获得最佳的长期结果。鉴于此，著名的罗克 韦尔公司首席执行官明确要求：“所有业务部门的领导都要为企业的战略发展方向负 责，并要求业务成员非常了解本行业的世界市场状况，了解自己的业务从长远看将向 何处发展，以及本企业将在全球竞争和整个世界市场中处于何种位置。同时还要求， 每个业务部门在建立能取得最佳竞争优势的、综合了各种功能的实施性战略时，要充 分利用公司的资源。” 如何进 i 二瑶级绩敬管理海人出版社，2 0 0 4 i i1 4 土筮壅蔓太堂塑堂焦迨空鲤坌虽缝堑鲎堡焦垂鲤建童生塞擅 图4 - 2m w 公司的发展战略计划 文献来源：m w 公司内部 那么m w 公司根据自己的企业发展战略一即在2 0 0 7 2 0 0 8 年公司的产品得到客 户的认可并在下一轮半导体巅峰来临前全面推向市场，与之竞争对手正面抗衡并占有 三分之一的市场占有率。每个人、每个部门的工作重点都要围绕这样战略重点为中心 来开展自己的工作：研发部门要在规定的时间内开发出产品：质量部门要确保设备的 稳定性、可靠性、好用性；市场部要了解客户的具体需求并及时反馈给研发部，从而 进一步改进产品研发；设施运营部要为生产研发部提供必要的动力系统，如水、电、 气、真空、特气、化学品等；材料采购部要配合研发及时购进零配件和相关材料，时 间确保不影响研发生产进度。 以上这些就是按照企业的战略而分解到各部门的部门战略计划，接着各部门按此 战略又可具体细化到自己的二级部门。如设施运营部可细化为：设备部做好现有设备 的运行维护；工程部负责系统得扩容、改造；环境安全健康部确保整个工厂有条不紊 地安全地运行；行政后勤部要为公司运作提供一些的优质后勤保障，如班车、吃饭、 清洁、办公室管理等。这样，层层细化、层层落实，最终，每个人都有一份详细的个 人战略计划。 盘整里盔堂丛坠堂位熊塞塑垒盟塑墼萱型笠垂鲤醒童星篷擅 当然，m w 公司的企业战略计划可能有变化，比如下一轮半导体巅峰来临的时间 可能会提前或延后，这就需要管理层不断地做出调整来适应市场的需求。各部门也要 随之做好应对变化的准备。 第三节m w 公司关键绩效指标的确定 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) ，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企 业绩效管理的基础。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的关键绩效指标体系，是 作好绩效管理的关键。 作为一种绩效管理体系设计的基础，可以从三个方面深入理解关键绩效指标的具 体含义。 一关键绩效指标是一种可量化的或可行为化的标准体系，用于考核和管理被考 核者的绩效。 二关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也就是说，关 键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。 三通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。 对于企业的绩效管理来说，关键绩效指标就是它的立足点。关键绩效指标为企业 绩效管理提供基础性数据，这些数据是可测量的，不受事后的人为因素影响。通过这 些基础性数据，绩效管理即可达成两个目的：一是绩效的改进：二是价值评价。 m w 公司根据企业的总体发展战略计划，最终细化到每个部门、二级部门以及 每个员工的绩效战略计划。那么，对于这些绩效战略计划，经过一段时间的运行，我 们怎样来判断是否执行情况良好，是否有利于公司整体发展战略的推进。我们就需要 建立一些关键绩效指标，定期来评估、衡量战略计划的完成情况。要想建立有效的关 键绩效指标体系，还需要确定应本着什么原则去建立，建立时应注意的要点是什么， 以及建立后应好做什么。 一建立的原则 确定关键绩效指标有一个重要的原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首 字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作对象，不能笼 统：m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的日标；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ， u 标管删与绩效考微安务广自、经济出版社，2 0 0 5 0 ) ：7 9 8 0 土竖塑里盔芏! 堡! 芏焦堡塞巡坌亘缝筮管壁i 主亟艘餮童兰煞堑 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察：t 代表有时限( t i m e b o u n d ) ，注重完 成绩效指标的特定限期。 二建立的要点 公司关键绩效指标体系的建立要求，在于流程性、计划性和系统性，以及指标的 可测量性，同时要按照定性和定量相结合的原则，使指标之间具有相对独立性和一定 的层次性。通常，公司关键绩效指标分为三个级层，即公司级关键绩效指标；部门级 关键绩效指标；由部门级关键绩效指标落实到具体岗位( 或子部门) 的业绩衡量指标， 弄清了关键绩效指标的先后顺序后，企业管理者首先应明确企业的战略目标，并 通过企业会议，找出企业的业务重点，这些业务重点也就是企业价值评估的重点。然 后，再找出这些关键绩效领域的关键绩效指标，即公司级关键绩效指标。 在确立了公司级关键绩效指标后，各部门级主管需依据公司级关键绩效指标建立 部门的关键绩效指标，对相应部门的关键绩效指标进行分解，分析绩效驱动因数( 技 术、组织、员工) ，确定相关的要素目标及实现目标的工作流程，分解出各部门级的 关键绩效指标。 然后，各部门的主管和部门管理人员一起，再将关键绩效指标进一步细分，分解 为更细的关键绩效指标，及职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标也就是员工考核 的要素和依据。由此不难看出，管理者给员工订立工作指标的依据，来自部门级的关 键绩效指标，部门级的关键绩效指标来自公司级的关键绩效指标。关键绩效指标通过 这个自上向下的建立过程，保证了每个职位都有是按照企业要求的方向去努力。 三建立后的审核 建立了指标体系不是终结，管理者还应对关键绩效指标进行审核。审核这一道 程序，对所建立的关键绩效指标体系进行补充修改，以确保其稳定可行，易于操作。 令人惋惜的是，在实际操作中，公司往往会忽略对关键绩效指标的审核。建立后的审 核工作主要包括：工作产出是否为最终产品；关键绩效指标是否是可以证明和观察的： 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致；这些指标的总和，是 否可以解释被考核者8 0 以上的工作目标；是否从客户的角度来办公室关键绩效指 标：跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；是否留下超越标准的足够空间；对 关键绩效指标进行审核，同时也表明了关键绩效指标体系不是一次就能建成的。 根据以上原则，建立了m w 公司的关键绩效指标( 表4 一1 ) 。 上擅竖童盍堂丛坠堂焦迨塞 塑垒团缝塑筐型佳垂筮建童蔓塞遣 因素比重 判断标准目标 ( 1 0 一1 o ) h ：好m ：中l ：差l i = 1 3 m ：1 o l ：0 7 ( 一) 完成c v d 和e t c h 产品的研发 4 0 h ：到2 0 0 5 1 0 3 1】3 0 原型。所有的予系统和关键设备功能完 m ：到2 0 0 6 1 2 31 o o 好，并能完成5 咖片硅片的循环测试而无 l ： 到2 0 0 6 2 2 80 7 0 任何失败。能达到最初的设计产量要求。 第一季度：完成c v d 和e t c h 腔体的主 要设计。完成平台的技术指标并外包给相 关供应商。 第二季度：8 0 的c v d 和e t c h 的腔体和 平台采购完成。技术设计不影响亚系统的 采购。 第三季度：收到所有的亚系统以及完成 8 0 的整合。 第四季度：所有亚系统和关键设备功能 删试完成。完成5 0 0 片硅片的循环测试达 到最初的设计产量要求并开始工艺开发。 因素比重判断标准耳标 ( 1 0 一l 。) ：好i v ：中l ：差l i t ：i j m ：l m l ：口7 ( 二) 区域供应商资格认定完成，并承 2 0 h ：所有供应商资3 0 诺和m w 公司开展业务。关键部件的供格认定完成 应商按时提供高质量的部件并能满足设订：关键供应商资 1 0 0 计和费用要求。格认定完成 l ：7 0 关键供应0 5 0 商资格认定完成 第一季度：所有关键的o e m 供应商选定 并做出承诺。所有主要c v d 和e t c h 部 件的供应商选定并做出承诺。 第二季度：所有关键o e m 准时将合格的 部件交到公司，并且满足我们最初的预算 目标。 第三季度：所有部、元器件和工具都按质 量要求送达公司，并满足预算要求。 第四季度：所肯o e m 和部件的供应商通 过m w 供应商的认证程序。部件和元器 件的成本消减计划等到制定。 上整竖蔓盔堂型坠堂i 堑监塞 螋垒亘缝基筐堡照垂艘韭立蔓塞蕉 因素比重 判断标准目标 ( 1 0 1 o ) h ：好m ：中l ：差h ：1 j m ：1 o l ：仉7 ( 三) 新厂房施工建设和内部的洁净室 2 0 h ：到7 3 1 按质完工 13 0 完工，并且质量和成本都达到预期目标。m ：到8 3 1 按质完工 10 临时的办公室和实验室按期完工，不影响l ：到9 3 1 按质完工 0 5 产品的研发。 第一季度：拿到所有建筑许可证。底层建 筑完工9 0 。 第二季度：土建结构和建筑旌工完成。 第三季度：机电安装洁净室动力设施 在8 3 1 完成，9 1 搬迁。 第四季度：设备管理程序建立。 因素比重判断标准目标 ( 1 0 - 1 0 ) h ：好m ：中l ：差 h ：1 , 3m ：l ml ：o 一 ( 四) 制定具体的预算计划并满足财务 1 0 h ：花费 2 0 m l3 0 预算目标。建立一个高质量的财务团队，但达到预期承诺的 建立相关的财务制度和程序。 产品 m ：花费 $ 2 2 5 m o 5 0 每季度需核查花费并向董事会报告。 因素比重判断标准目标 ( 1 0 1 0 ) h ：好m ：中l ：差 h ：1 3m ：1 ol ：o 7 ( 五) 招募到最好的员工来填补计划中 1 0 h ：到2 季度所有 1 _ 3 0 关键性的职位。完成员工手册和相关的人关键的工程、人员 事规定。创建以目标管理和团队精神为基到位。目标管理达 础的公司文化。