（工商管理专业论文）OOCL绩效管理体系的改进.pdf

论文摘要 论文摘要 平衡计分卡是一个衡量、评估企业绩效的综合指标体系：是一系列财务绩 效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种崭新的管理方法，其注 意力集中于组织战略目标的实现方面。 本文试图从平衡计分卡的基本理论出发，通过对东方海外货柜航运( 中国) 有限公司( o o c l ) 公司现行绩效评估体系的分析，利用平衡计分卡的基本原理和 基本思想，再设计o o c l 公司的绩效管理体系。 本文共分四个部分。第一章本文研究的理论基础，主要介绍了绩效及绩效 管理的相关概念，对常用的绩效管理工具进行了系统的分析，包括：k p i 、目 标管理；同时引入了平衡计分卡的相关理论知识。第二章简要介绍了o o c l 公司 概况，并对o o c l 公司绩效管理现状进行了全面而详细的分析。第三章结合o o c l 公司现状和发展需要，重新设计了o o c l 公司的绩效评估体系，这也是本文的主 要创新之处；对公司推行平衡计分卡可能遇到的问题及相关对策做出分析。第 四章为本文的结论部分，笔者对o o c l 公司引入平衡计分卡后会产生的效果做出 预期。 关键词：绩效管理；平衡计分卡 a b s t r a c t a b s t r a c t b a l a n c e ds c o r e c a r di sa l li n t e g r a t e dm e t h o dt oe v a l u a t et h ep e r f o r m a n c eo fa n e n t e r p r i s e t h em e t h o dc o v e r sb o t hf i n a n c i a la n dn o n f i n a n c i a li n d i c a t o r s a san e w m a n a g e m e n tt o o l ，i t f o c u s e so nr e a l i z a t i o no ft h es t r a t e g i co b j e c t i v e so fa i l o r g a n i z a t i o n t h i sp a p e ra t t e m p t st od e s i g nan c wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fo o c l t h r o u g ha n a l y s i so fc u r r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo ft h ec o m p a n y a n dt h e a p p l i c a t i o no fb a l a n c es c o r e c a r dt h e o r y t h ep a p e ri sc o m p o s e db yf o u rp a r t s i n t r o d u c i n gt h et h e o r yf o u n d a t i o n ，t h ef i r s t c h a p t e rc o v e r st h ed e f i n i t i o no fp e r f o r m a n c e , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h e t h e o r yo fb a l a n c e ds c o r e c a r d i ta l s oa n a l y z e ss u c hm a j o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t o o l 弱k p ia n dt a r g e tm a n a g e m e n ts y s t e m a t i c a l l y t h es e c o n dc h a p t e rg i v e sab r i e f i n t r o d u c t i o no fo o c la n da n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to ft h ec o m p a n y a sa ni n n o v a t i o n , c h a p t e rt h r e er e d e s i g n st h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fo o c lw i t hs e r i o u sc o n s i d e r a t i o no fc u r r e n ta n d f u t u r es i t u a t i o no fo o c l p o t e n t i a lp r o b l e m sa n dp o s s i b l ea n s w e r si na p p l i c a t i o no f s c o r e c a r da r ca l s oa n a l y z e dh e r e a sc o n c l u s i o no ft h ep a p e r , t h ef o u r t hp a r t a c c e s s e st h ep o s s i b l eo u t c o m e so ft h ea p p l i c a t i o no fb a l a n c es c o r e c a r di no o c l k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；b a l a n c e ds c o r e c a r d 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 雠，弘霸 岬年夕月7 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据：中华入民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“v ”或填上相应内容。保密学位论文应 是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默 认为公开学位论文，均适用上述授权。) 雠，：p 和 吖年卿日 前言 前言 在全球经济一体化和国际化的背景下，企业问的竞争r 益激烈，世界传统 经济强国：美国和欧洲，在全球经济中扮演着重要的角色，它们直接影响着世 界经济和贸易的增长。然而2 0 0 8 年至今的金融危机，使美国等发达国家经济出 现了衰退的迹象，世界经济正面临的严峻挑战，世界经济增长速度也受到影响。 对于任何企业来讲，在复杂多变的国际形式下，战略调整都是一项非常必 要而艰巨的任务。在进行战略调整的过程中，每一项调整都必将在入力资源管 理流程及配置上进行变革。任何的战略调整都是靠员工实现，因此，要顺利达 到并实现管理层既定的战略目标，企业在人力资源方面要有坚实的后备保障。 本文作者所在公司东方海外货柜航运( 中国) 有限公司( o o c l ) ，为全球十大船公 司之一，在此次金融风暴来袭，同样面临着前所未有的考验，要想在竞争中立 于不败之地，必须拥有明显的国际竞争优势。目前国际海运市场一直都被少数发 达国家和传统的航运大国所垄断，要提高竞争优势除了航运物资资源，运营资金 外，航运从业人员所代表的人力资源是其中最重要的要素之一。所谓“适者生存_ 应尽量使得自身所拥有的资源及所具备的能力与环境相互匹配，在所有战略的 实施过程中，人力资源的合理配置及管理成为实现公司战略必不可少的重要环 节。 近年来，随着o o c l 分公司规模的不断扩大，分公司的数量逐年递增，以 及公司内部关联公司的合并重组，整个集团面临着重大的变革。在这一重大变 革中，对人力资源的管理提出了严峻考验。公司如何更好地评估和选拔人才， 如何在复杂的变革中提高员工的工作积极性，如何提高公司的综合竞争实力， 如何团结全体员工朝着相同的目标一起前进等都是目前公司急迫需要解决的问 题。公司原有的绩效评估体系是不是仍发挥着它应有的作用，作者作为福建地 区人事部的负责人曾提出质疑，并希望通过m b a 课程所学的相关人力资源管 理、组织行为学 、公司战略，市场营销等课程和作者本人对公司目前 的经营状况的了解，以及本次深入的调查研究，与公司其他重要管理人员的探 讨，能建立起一套以平衡计分卡为核心的绩效管理体系，为公司寻找一种更科 o o c l 绩效管理体系的改进 学的绩效管理体系。 本文共分四个部分。第一章本文研究的理论基础，主要介绍了绩效及绩效 管理的相关概念，对常用的绩效管理工具进行了系统的分析，包括：k p i 、目标 管理；同时引入了平衡计分卡的相关理论知识。第二章简要介绍了o o c l 公司概 况，并对o o c l 公司绩效管理现状进行了全面而详细的分析。第三章结合o o c l 公司现状和发展需要，重新设计o o c l 公司的绩效评估体系，这也是本文的主要 创新之处；对公司推行平衡计分卡可能遇到的问题及相关对策做出分析。第四 章为本文的结论部分，笔者对o o c l 公司引入平衡计分卡后会产生的效果做出预 期。 2 第一章绩效管理的理论基础 第一章绩效管理的理论基础 第一节绩效与绩效管理的概述 绩效与绩效的分类 ( 一) 绩效的涵义 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的 角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的 承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一 个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的生存权力是 由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。 绩效即工作成绩、效率和效果的简称。包括员工完成工作的数量、质量、 成本费用以及为组织做出的其它贡献。它是企业对员工的最终期望。 绩效容易受到多种主客观因素的制约：主观因素方面，如员工的激励、专 业技术技能；客观因素方面：如环境、机会和企业文化等，起着间接的作用， 但也不容忽视。 ( 二) 绩效的分类 从管理学的角度，企业绩效包括组织绩效、部门( 或团队) 绩效和个人绩效。 组织绩效是在一定时期内整个组织所取得的绩效，是建立在个人绩效实现的基 础上的。部门或团队绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门 或团队的服务、支持、配合、协调、沟通等方面的行为表现。个人绩效是指在 完成工作目标与任务过程中所体现的个人业绩，既包括任务绩效，也包括周边 绩效或关系绩效。任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 与被评估人员的工作目标、 回章达友，人力资源管理 ，厦门大学出版社，2 0 0 3 年 3 ( m ) c l 绩效管理体系的改进 职责、工作结果直接联系，包括工作的数量、质量、时效和成本等方面的内容。 关系绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 又称周边绩效，是b o r 唧n a n 和m o t o w i d l o 于1 9 9 3 年提出的概念。当员工主动帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事 间良好的工作关系，或通过额外的努力而准时完成某项任务时，他们的表现被 称为关系绩效。组织绩效、部门( 或团队) 绩效和个人绩效三者之间的关系由以 下的绩效矩阵见图卜l 。( 这里标注的资料来源与图下方标注的来源不一致) 组织核心竞争能力 嬲露襄歹四，黑弱? ，_ 臻露扩黑 誓誓豳誓_ _ _ - 幽_ _ - _ _ _ _ _ _ 鼍- _ _ _ - _ _ 缫 图1 - 1 ：绩效距阵 资料来源：秦杨勇，平衡计分卡与绩效管理 ，北京：中国经济出版社，2 0 0 5 年 。彭剑锋、徐芳，团队绩效测评技术与实践，中国人民大学出版社，2 0 0 5 年 4 第一章绩效管理的理论綦础 二、绩效管理与绩效管理系统的构成 ( 一) 绩效管理 方振邦将绩效管理定义为：绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工 作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。 孙宏伟认为绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法， 通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、评估、分 析，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和 组织的素质，挖掘其潜力的活动过程固。 鉴于对绩效管理的理解，笔者认为，绩效管理是指为实现本企业的战略目 标所做的一系列持续提高和改善员工的工作业绩和工作能力的管理活动，主要 是对绩效实现过程各要素的管理。它通过建立和分解企业的战略目标、进行业 绩评估，在持续不断沟通的前提下，帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必 要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，并将绩效评估应用于 日常管理活动，以激励员工持续改进工作业绩，最终达到实现组织的远景规划 和企业战略目标的目的。 ( 二) 绩效管理系统的构成 绩效管理是一个完整的系统，对于绩效管理系统包含哪些构件，不同的学 者有不同的看法，普遍被人们所接受的一种包括：绩效计划、绩效实施与管理、 绩效评估、绩效反馈面谈。它们之间的关系如图卜2 所示。 绩效计划：在新的绩效周期开始，各级管理者和员工就员工在该绩效周期 内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问 题进行讨论，促进相互理解并达成协议。 绩效实施与管理：管理人员应该在整个绩效管理循环的实施过程中，通过 各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的沟通，预防或解决绩效期间 可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。 绩效评估：在绩效期结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法 与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。 方振邦，绩效管理 ，中国人民大学出版社，2 0 0 2 年，第8 页 。孙宏伟，绩效管理：提升企业核心竞争力 ，成都大学学报，2 0 0 5 0 5 5 o ( o ：l 绩效管理f 1 1 = 系的改进 绩效反馈面谈：在管理者和员工之白j 进行绩效评估面谈，使员工充分了解 和接受绩效评估的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。 资料来源：作者自行整理 三、常用的绩效评估方式 图1 - 2 - 绩效管理过程 绩效评估是绩效管理中最重要的环节，方法有很多，根据本文所涉及的内 容，这里主要介绍目标管理( m b o ) 关键绩效指标( k p i ) 平衡计分卡( b s c ) 三种模式。 6 第一章绩效管理的理论基础 ( 一) 目标管理( 呦) 目标管理( i l a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，简称脚) 是美国著名管理大师彼 得德鲁克于1 9 5 4 年提出来的，最初的提法叫做搿目标与自我控制管理”。德鲁 克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个入的工 作。所以，“企业的使命和任务必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向 着一个方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦 和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过目标的沟通、 分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力 量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组 织确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个 人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行评估、奖惩。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤： 绩效目标的设定：绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上 是在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目 标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、 团队绩效目标以及个人绩效目标。 绩效指导：在目标确定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目 标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮 助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和 指导，随时发现问题并加以纠正，以保证绩效目标的顺利实现。 绩效检查：即管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评估维度、要求 达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检 查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评估目标完成情况背后的原因， 包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依 据。 制定新的目标，实施新的目标管理循环。 目标管理的优点：目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具， 它的有效性得到了广泛的认可。它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是 7 o o c l 绩效管理体系的改进 什么，从而可以把时间和精力最大程度地投入到实现这些目标的行为中去；同 时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个人利益和组织利益紧密联系起 来，有助于启发员工的自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性；目标管 理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有助于促 进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。 当然，目标管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因 素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越 来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量化、具体化；同时，由于环境的 变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不合时宜；其次，目标管理容 易出现只考虑结果而不注重过程的现象，而忽视过程、只重结果可能会纵容为 达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。再次，目标管理倾向聚焦于短期 目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组织为了达成短期目标 而忽略甚至牺牲长期目标。 ( 二) 关键绩效指标( i 心i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) ，2 0 世纪5 0 年代， 通用电气公司实施了一组平衡的绩效衡量标准。1 9 6 1 年的研究表明，许多组织 受到了一个普遍问题的困扰：缺少管理信息，随后，1 9 7 9 年的一项研究描述了 改进管理控制和信息系统的一种新方法，提出了一个被称为c s f ( 关键成功因素) 的新概念。 k p i 的方法可以用“- ) k 原理 作为理论基础。在企业创造价值的过程中， 存在着2 0 8 0 的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值，这在评估每 一位员工的工作业绩时也同样适用。实践表明，员工8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的，因此，重点考察员工2 0 的关键行为，对之进行分析和衡 量，也就抓住了评估员工业绩的重心。 k p i 绩效管理的精髓就是它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战 略挂钩，其“关键 两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最 主要的问题。 建立企业或组织的k p i 体系。通常必须经过以下程序：首先，企业的高级 8 第一章绩效管理的理论笨础 管理层必须充分了解本企业的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况， 由企业的高级管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键 业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的k p i ；在确立了企业级k p i 以后， 在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的k p i 进行分解，分解出各部门级 的k p i ；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的k p i 进一步细分，分解 为更细的k p i 及具体岗位的绩效衡量指标。通常可采取以下步骤： 1 详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况 和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责。 2 提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责， 由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 3 建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。 4 确定不同指标的权重，即确定各绩效指标在总体绩效中所占的比重。 5 确定绩效标准。 k p i 的优点主要表现在：( 1 ) 在企业中建立k p i 体系，是对传统绩效评估 理念的一种创新，通过k p i 体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到 各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标之自j 始终保持一致， 从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展：( 2 ) k p i 体系不仅成为 员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过 程有效地实施企业战略目标；( 3 ) k p i 体系的建立，能为价值评价体系和价值 分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因人为原因造成 价值评价的差异，保证员工对立足于k p i 而建立的价值评价体系的认同，从而 激励和约束员工的行为。( 4 ) 通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管 理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，关键绩效指标 是绩效沟通的基石。 虽然关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺 陷，主要表现在：首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作 产出提取相应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下， 战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从而给 饶征、 孙波，以k p i 为核心的绩效管理) ，中国人民大学出版社，2 0 0 3 9 o o c l 绩效管理体系的改进 组织的发展带来不利影响。其次，关键绩效指标法没有明确指标的设置，如何 具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效；并且各个 指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，评估定位在部门及其内部，而 忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。再次，绩效评估 的结果并不总是很清晰。对许多团队来说，绩效评估的结果是什么并不清楚， 人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成的好坏，因此，更谈不 上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方面进 行衡量，也不知该如何去衡量，因为并不是所有结果都能够通过数字来衡量的。 一、平衡计分卡简介 第二节平衡计分卡概述 ( 一) 发展历程 美国教授卡普兰和诺顿于1 9 9 2 年在 哈佛商业评论上发表了平衡计分 卡一良好绩效的体系一文，正式推出了能综合平衡财物指标和非财务指标的 平衡计分卡评估体系，提出从顾客维度、内部维度、学习与成长维度以及财务 维度四个方面全面地考察企业，比单用财务指标考察更加有效。1 9 9 3 年9 月， 他们又在：哈佛商业评论上撰文 - o 求 盎 岳 廿 竺 谁 翟 o 叱 旦l t - l 口 oo e e 夏 o 至 o ； | | 一豫 耀 长 酶 删 竺 o c 2 o e o o 乏 o ) 心- i o q n 求 * 廿 竺 饰 翟 o 叱 刁 旦 c e - 掣 o 急 e o e 一 o o 拳求 焉名 砉萎墓 岳 枣圣 廿 荐西 长- c 雉 瑚蔓 叱 虫 3 k ： o 叱 l 俺 。 争 = 璺 芑 蜷 r r r r 毯 廿 笤 呙 k 2 旦 g o 壶 至 d nn ioo|e_collj七叮oq dc碍oi-o置o_o矗i)： 西ioo卜比芑 l - i o o n j u o o o _ c o ；j c i i j _ c o u ococ皤t 趟 抠 芑 q = o 山 f 箍 。 口 o c ， c o o o o j o o 匾 意匈 薹 婶 投 奄 e 碍 z o 之 o _ 葵誊割强接繇寒窭=褂_转 峪n 拳求 怅 廿 叟 匝 謦 o 比 旦 它c co a ， e 上 e c 口 oo o 求 氐 - 廿 叟皿 謦o 叱 l旦 l 口c 。o 爷 e 要 e 苫 o o 口 ；窭 - - i 爹 奄 。 协 巾 耋媳 鼍哑 垂蔫 皇蛏 2 如 虫 奄辩 ， b 越帮 t - 2 o 臣 e 薏8 o o 2 苯专萋 o o 吝晕 喜萤善 鞭 邕垩暑 o i o o n o 趣 掬 l 惫 翳 蘸 囊囊 踺 奄 u 盗 删b 黯 蜷9 姆亳 r r r r 羞 墨嚼 簧喜 蒸 骥 岑詈 琵 9 。至 萤量 垂童蓦 委砉馨 翘链sk犟刮狃揆强一uoo * 冲 ； 竺 o 比 屯 c 中 斋 o _ 黔希卜赵割裂馨凶 卜n 枣廿妲皋 岳 廿 虫 o 比 l 日 o = 呈 = _i呲i_h膏，r c丰n叶ii臣 o o n le西一ejci c i ：l o - i 碍o 坦皋鬃螺母确 卜z山毫山 山oz=叱ok芷山山jj叱山o n 一 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o o n 瞿 拳 兽c o e o o：j：o也c幅乱 一再一再- i c i 立：i o i 西o 葵害割扭装嗡罴肇e冬褂撩 o o c l 绩效管理体系的改进 粹为了“走过场”，形式化地完成人力资源部的任务。绩效评估结束，员工签字 确认后，由总经理提出调薪方案，上报给人力资源部，人力资源部在此基础上 汇总，并经过平衡后，做出最终调薪计划，上报给中国区总裁。由于每年的薪 资调整的幅度有限，由此引起的工资调整对员工来说，并不能起到多大的激励 作用，直接主管也左右为难，生怕得罪人。而且，在员工的提升和调整上更多 的是管理者的主观印象和其他相关人员的评论。 二、公司绩效管理现状的分析 ( 一) 绩效管理缺乏全局观 绩效管理的首要环节，绩效管理的核心一绩效计划的制订，这个环节工作 质量决定了整个公司的工作是否围绕公司战略目标进行。这个过程如果没有做 好，后面绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用等环节就会失去方向，最终导致 绩效管理工作的失败。绩效评估指标设置的目是为了实现公司的战略目标，有 计划、有步骤地指导每一个职能部门进行工作。就o o c l 目前的做法，评估对象 局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的提升。但由于部门间执行功能差别较 大、可比性差，在构建绩效评估体系时，就会将重点局限于个人，忽视针对部 门或作业小组的活动。对于基层员工而言，由于缺乏全局观和前瞻性，制定绩 效计划时，相对比较盲目。这无形中增加了企业的成本和效率，长此以往，势 必养成员工“个人英雄主义”思想，忽视对团队绩效的责任感，最终削弱整个 团队的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与团队绩效产生冲突时，是先保组 织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。此外，不同岗位，不同级 别的员工获取信息的能力不同，考虑问题的角度不同，可能会导致各部门的绩 效计划汇总后，无法满足组织战略的目标计划。因此，绩效计划制定应站在整 个战略的高度，统管全局。让全体员工参与，对每一环节进行充分的沟通和反 馈，达成共识，以确保计划和组织战略的方向一致。 此外，原有的绩效管理方式对员工的评估仅仅停留在形式上，管理者以此 来作为每年加薪的依据。不可否认这样做对考查基层员工的工作能力起到一定 的指导作用，但是评估的指标都是员工自己设定的，根本没有和公司的战略目 标结合起来，员工只是关注自己的日常具体的工作，忽视与其他部门的协作。 他们不会意识到自己的日常工作可能对公司业务，甚至发展，产生直接的或间 第三章基于平衡计分卡的0 0 c l 公司绩效管理体系的建沆 接的影响，不能在工作中做出和企业战略相一致的行为。所以，他们的行为最 终不能和公司战略保持一致。可以说：员工制定的目标过于狭隘，仅限于自己 的岗位。 ( - - ) 现有评估指标不科学 1 评估指标只设定财务性指标 o o c l 绩效计划只包含了些财务性指标，即结果性指标，并没有任何与成长 性相关的指标，即非财务性指标。这将会造成组织内各自为政，大家只专注本 部门绩效计划，忽略部门之间的协调。这种由下至上制定绩效计划，并不能对 组织的战略目标实现起到保障与推动作用，向心力不足。o l c l 近几年的收入 增幅落后于同类型企业，究其原因并不是员工素质不高，工作不积极，很大一 部分原因在于绩效计划制定时，忽视了一个重要的因素，即非财务性指标，这 个指标实际上是财务性指标完成的可靠基石，它是一个驱动因素。 2 评估指标不能量化 目前o o c l 公司没能很好的根据公司的战略目标制定出可以量化，细化甚 至标准化的绩效评估指标，这样无法保证整个组织绩效计划的完成，确保组织 战略的实现。原有的绩效评估指标的制定相对简单，有些评估的指标不能量化、 细化和标准化。比如说：工作责任心这一指标，较为抽象，无详细解释，员工 无法理解公司对其工作的真正要求，也就无法在工作中以此来规范自己，且公 司的绩效评估指标只是在福建区域这个级别上，分公司领导把部分指标分配到 相关部门，部门没有再分解，因而员工并没有很明确的一个发展方向。更不可 能对自身行为做相应的调整以保障企业战略的实现。 ( 三) 现有绩效计划的执行只注重结果，缺乏日常管理 o o c l 公司绩效管理侧重于对员工的监督及控制，忽视了绩效管理过程中最 重要的沟通环节，绩效评估每半年进行一次。由于评估周期是较长( 半年) ，管 理者受到“近因效应 影响，评估时很容易产生偏差，往往以近期的工作绩效 代替整个评估周期的总体绩效，很难客观地对被评估者一年的工作进行评价； 对于距离评估时点较长的绩效，直接主管往往凭印象进行评价。这种不客观的 评估必然对员工造成不公平感，很容易挫伤员工的积极性和主动性。由于历史 数据缺失，必然导致以偏概全的现象。 3 1 o o c l 绩效管理体系的改进 其二，同常工作中直接主管也很少对下级进行日常监督和沟通，对于很多 负面的评估结果，平时做好沟通的话，是可以及时纠偏，及时解决。由于在绩 效评估过程缺乏沟通，直接主管担心不和谐的因素影响员工与上级的关系，直 接主管也不太愿意直接面对员工进行绩效沟通。 其三，直接主管没有针对绩效计划对员工进行辅导，员工没能在同常工作 中对工作方法、流程改进以及资源共享等方面得到辅导，及时得到帮助。员工 常常要等到了绩效评估的时点，才能了解到自身的长处、短处，以及需要提高 的方面。直接主管只是“事后评估 ，不注重过程，那是对结果的管理，并以此 绩效评估结果进行奖惩，完全没有意识到绩效管理很重要的一个目的：帮助员 工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工间的真诚合作；它是为了更及时 有效地解决问题，而不仅仅是为了批评和指责员工。 要成功的实施绩效，所设置的评估指标要科学。对于具体行为的记录，衡 量指标的量化，指标设置需事前沟通，对改进记录不断更新。让评估者以及被 评估者有章可循。如果直接主管把计划执行过程中的沟通、监督当成自己的一 项工作职责，那么绩效管理体系中的这一必备环节就得到了保证。绩效管理是 一个动态的过程管理，不是单单局限于对结果的评估。评估的最终目的是调动 员工的积极性，改善工作行为，提高工作绩效。因此，评估更应该重视过程， 应该在过程中发现问题并解决问题，才能保证组织最终目标的实现。 ( 四) 公司高层管理者不够重视 高层管理者自身没有意识到绩效管理可促进发展，可改进流程，为企业营 造个公平，公正的环境，增加员工的认同感。所以他们的支持力度不够。直接 主管也没有意识到绩效管理可以帮助同常工作，提升管理技能。帮助员工进步。 对于普通员工他们没有认识到通过绩效管理可以明确自己的工作目标，对业绩、 行为与能力得到反馈和辅导，以不断提高自己。而o o c l 公司人力资源部门并没 有起到这作用，他们仅仅限于制作表单、汇总结果等，根本谈不上指导与监督。 例如，人力资源部应向各部门提供不同的评估工具与方法，同时应向各部门负 责人提出建议与提供相应的培训。这也造成了企业无法展开科学有效的绩效评 估。 3 2 第三章肇于i i 衡计分卡的o o c l 公i d 绩效管理体系的建1 ) = ( 五) 绩效反馈及结果应用流于表面形式 绩效评估的成功与否，很重要一点在于对绩效评估的结果的应用，许多绩 效评估流于表面形式，其主要原因在于没有处理好评估结果的应用问题。绩效 评估结果的应用可以是多方面：可以对员工现有行为表现进行指导，可以通过 薪酬上的调整对员工进行激励，可以通过评估结果来挖掘员工潜力、进行相应 的职位调整。绩效评估结果的有效应用，能充分调动员工的积极性和创造性， 提高公司整体的竞争实力。o o c l 公司绩效反馈的应用仅仅用于薪酬，因而，评 估结果应用于奖惩的强度不够，造成在看待绩效管理的问题上，员工重视程度 不够。 此外，由于缺失反馈环节，一些得到“差一的评估结果的员工，心理上总 会感到灰心丧气，重则丧失自信心，缺乏归属感。如果直接主管不能及时与被 评估员工沟通，这部分员工也许会认为公司不认同自己，现任的工作确实不适 合自己，甚至萌发离职打算。得到“好 的评估结果的员工，同样会有“鞭打 快牛一的担心，也不清楚自己的不足之处。所以，绩效结果产生后，由于缺少 反馈环节，员工或直接主管更多的是抱怨，影响了员工上下级的和谐工作关系。 第三，绩效结果仅作为调薪的依据，并没有与流程改进联系起来、更没有 与员工职业生涯发展规划结合起来时，这样对组织绩效和员工的发展没有太多 的帮助。 综上所述，我国物流行业仍然还处在初级阶段，物流人才除了需要具备较 高的物流知识和操作经验外，也要具备有全局观、前瞻性，以帮助企业实现战 略目标。随着业务量不断增加，以及目前大经济背景下，o o c l 公司原有的绩效 管理体系已不能适应业务增长的需要。同时，o o c l 公司也需要根据新的市场环 境和各竞争对手的发展制定适应发展的战略。所以，如何建立一套科学、有效、 实用的绩效管理体系，以激发调动所有员工的积极性，增强公司整体竞争力， 提升公司发展速度是公司管理层面临的关键问题。 o o c l 绩效管理体系的改进 第三章基于平衡计分卡的o o c l 公司绩效管理体系的建立 第一节引入平衡计分卡的充分必要性 一、引入平衡计分卡的必要性 对于0 0 c l 公司绩效管理存在的问题，笔者已经在第二章做了详细的分析， 从中可以看出o o c l 公司绩效管理所存在的问题给公司的进一步发展带来了巨 大的阻碍，面对全球经济的衰退，怎样才能使公司渡过难关? 改进绩效管理， 优化企业内部管理或许是较好的对策。那么，下面简要归纳一下o o c l 公司绩效 管理的问题，这也是引入平衡计分卡的必要性所在。 问题一：公司的绩效管理没有体现企业战略目标。 o o c l 公司各部门、各职位的绩效目标不是从企业战略逐层分解而来，而是 根据各自的工作内容提出，绩效管理与战略实施出现脱节现象，无法引导员工 行为趋向组织目标。 问题- - ：绩效指标设置不科学，大部分绩效评估流于形式。 绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的指 标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的 难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 问题三：现有绩效管理工作缺乏系统性。 o o c l 公司现有绩效管理工作的开展，是各部门内部自行进行，缺乏系统性 和联系性，没有形成良好的制度体系。公司与部门间的脱节和职能部门的横向 沟通不畅，不能为企业整体战略在公司内部有效贯彻执行提供制度保证。体系 的不完整使得绩效管理缺乏持续而有效的执行，它既没有在绩效目标设定流程 中建立与战略挂钩的绩效目标与标准；又缺乏对目标绩效完成情况进行跟踪管 理和分析，并做出的必要调整。 问题四：绩效管理系统只评估不改进。 公司希望实施绩效评估就把许多问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题， 就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不完善造成的话，那么在不改进 第三章幕于下衡计分卡的o o c l 公司绩效管理体系的建泣 这些流程和作业标