（企业管理专业论文）素质模型在企业员工职业生涯管理中的应用.pdf

摘要 素质模型的出现为企业人力资源管理实践提供了一个全新的视角和一种更有 利的工具，它为人力资源管理活动的工作分析、人员招聘、员工培训、绩效管理以 及员工职业生涯规划等各个板块提供了强有力的依据。 本文简要的介绍了素质模型的概念、理论框架和应用方面，分析了素质模型在 现代人力资源管理各方面的应用。运用问卷调查、行为事件访谈等方法构建宏达公 司岗位素质模型，并将素质模型应用于企业职业生涯管理中，基于素质模型进行职 ! i k 4 涯通道管理、职业生涯规划设计和职业生涯评估。 关键词：素质模型，人力资源管理，职业生涯管理 a b s t r a c t t h ee m e r g e n c eo ft h ec o m p e t e n c ym o d e lp r o v i d e s an e wp e r s p e c t l v ea n dm o r e d o w e r f u lt o o lf o rt h ee n t e r p r i s eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t i tp r o v i d e sas t r o n gb a s l s f o r h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta c t i v i t i e s ，s u c ha sj o ba n a l y s i s ，s t a f fr e c r u i t m e n t s t a f f t r a i n i n g ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n de m p l o y e ec a r e e rp l a n n i n g t h i sa r t i c l eb r i e f l yi n t r o d u c e st h ec o n c e p to f t h ec o m p e t e n c ym o d e l ，t h e o r e t i c a l 行锄c w o r k sa n da p p l i c a t i o n s ，a n a l y z e s t h eq u a l i t yo ft h em o d e li na l la s p e c t so f m o d e mh 哪a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta p p l i c a t i o n s b u i l d t h ec o m p e t e n c ym o d e lf o r h o n g d ac o m p a n yw i t hq u e s t i o n n a i r e ，b e h a v i o r a l e v e n ti n t e r v i e w ，a n da p p l l e d t o c o r p o r a t ec a r e e rm a n a g e m e n t ，a c c e s st oc a r e e rm a n a g e m e n t ，c a r e e rp l a n n l n g a n dd e s l g n ， c a r e e ra s s e s s m e n t p a n gx i a o l i n g ( e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f y ue n h a i k e yw o r d s ： c o m p e t e n c y m o d e l ，h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t c a r e e r m a n a g e m e n t 华北电力火学硕士学位论文 目录 中文摘要 英文摘要 第一章引言1 1 1 选题背景与研究意义1 1 2 国内外研究现状l 1 3 论文研究内容5 第二章素质模型理论和方法研究6 2 1 素质分类6 2 2 素质辞典7 2 3 素质模型定义与特征8 2 4 通用素质理论模型9 2 5 构建素质模型的方法1 0 2 5 1 行为事件访谈法1 1 2 5 2 问卷调查法1l 2 5 3 演绎法1 2 2 5 4 评价中心法1 2 2 5 5 专家小组法1 2 2 5 6 外部标杆法1 3 2 6 构建素质模型的步骤1 3 2 6 1 素质研究与开发阶段1 3 2 6 2 评估和验证能力素质模型1 5 2 7 素质模型在人力资源管理中的应用1 5 2 7 1 素质模型在人员招聘中的应用1 5 2 7 2 素质模型在绩效管理中的应用1 5 2 7 3 素质模型在薪酬管理中的应用1 6 2 7 4 素质模型在人力资源规划中的应用1 6 第三章宏达公司岗位素质模型的建立1 7 3 1 宏达公司经营背景及管理现状1 7 3 1 1 公司发展历史与业务现状1 7 3 1 2 公司人员情况与管理现状1 8 3 2 构建岗位素质模型的准备工作1 9 3 3 岗位胜任素质模型的建立2 0 3 3 1 确定基于岗位序列的胜任素质结构2 0 华北电力人学硕士学位论文 3 3 6 形成岗位素质模型一2 6 3 3 7 岗位素质模型的评估与确认2 8 第四章岗位素质模型在职业生涯管理中的应用2 9 4 1 素质模型与职业生涯通道管理2 9 4 2 素质模型与职业生涯规划设计3 l 4 2 1 职业生涯规划的特性3i 4 2 2 职业生涯规划的期限3 2 4 2 3 基于素质模型的职业生涯规划设计3 2 4 3 素质模型与职业生涯策略3 4 4 4 素质模型与职业生涯评估3 6 4 5 素质模型与职业生涯反馈修正一3 7 4 6 本章小结3 7 第五章结论3 8 参考文献3 9 j l ；【谢4 2 在学期间发表的学术论文和参加科研情况4 3 n l 1 c _ i c j 2 2 2 2 重 权质质质的素素素质任用任素胜通胜任 心列业胜 核序专位司位位岗公冈冈各炼炼导定提提推确 2 3 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 华北电力大学硕十学位论文 1 1 选题背景与研究意义 第一章引言 素质理论体系作为管理学科的一个重要组成部分已经得到人们的广泛重视，其 应用性也得到了实践的全面检验。能力素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化 氛围中优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括：知 识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机或需要。以素质为中心的人力资 源管理思想认为，素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可 以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否 胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 以素质为中心的人力资源管理是建立在素质模型的基础上的。素质模型就是为 完成某项工作，达成绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动 机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色以及知识与技能水平，显著区分优 秀与一般绩效的个体特征的综合表现。通过素质模型可以清晰描绘企业的核心竞争 力、核心能力与员工核心专业技术与技能之间的联系，从而使员工的素质要求能够 基于企业战略目标的牵引与要求进行明确界定。 本人通过参加企业管理咨询项目发现企业存在由于职业生涯发展方面的种种 问题导致企业员工流失和工作态度倦怠的情况，这些问题对企业造成的严重影响， 让笔者深刻认识到员工职业生涯规划在企业员工管理中的重要性和必要性。经过长 时间收集和阅读文献资料，笔者发现目前对员工职业生涯管理的研究资料很少，研 究实践的资料更是屈指可数。由于职业生涯管理是一种较新的事物，很多具有先进 管理意识的企业开始尝试开展职业生涯管理，却苦于缺乏理论与实践经验参考。本 论文将素质模型理论运用于企业职业生涯管理，基于岗位胜任素质设计职业发展通 道，有针对性地制定员工职业生涯规划以及提升自身职业素养的培训、指导方式， 以达成员工职业生涯目标和企业持续发展，力求探索适合中国国情的较为有效的职 业生涯管理实践活动，希望能为各企业在职业生涯管理理念和实践方式上提供有效 帮助。 1 2 国内外研究现状 最早对胜任素质体系研究的是美国哈佛大学终生荣誉教授、国际著名心理学家 戴维麦克里兰( d a v i dc m e c l e l l a n d ) 。麦克里兰研究与“动机 、“成就 相关的 心理学问题时，用一系列测评工具提取取得伟大成就和业绩的人所共同具有的心理 l 华北电力大学硕+ 学位论文 特征和行为习惯，强调从第一手材料入手，直接挖掘影响工作业绩的个人条件和行 为特征。 1 9 8 2 年，美国管理学家波业兹在t h ec o m p e t e n tm a n a g e m e n t ) ) 一书中对素质 这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理学界得到了广泛的应 用。他提出，素质，指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生 有效的或是出色的绩效【lj 。 随后学者们又提出了许多胜任素质的定义，但是至今学术界也没有一个统一的 定义。吉姆斯特拉认为，素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵， 或是认知技能或行为技能是任何可以被衡量或考查的个体特点，是任何可以用 来明确的区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特 点【2 1 。伍德拉夫认为素质就是人们在工作中需要展示的行为模式的团组，而不是工 作本身。素质是一种明显的、能使个体胜任的完成某项工作的行为【3 】。泰德等人在 管理素质多维分类的开发和内容确定一文中对素质的界定是指那些可以归因为 对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一 种未来导向的工作行为【4 】。这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。 美国心理学家斯班瑟( s p e n c e r ) 在1 9 9 3 年给出了一个较完整的胜任素质定义， 即胜任素质是指能和参照效标( 优秀的绩效或合格绩效) 有因果关系的个体的深层 次特征【5 1 。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深 层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和 工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度 或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一 般说来，动机、特质、自我形象和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而 行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图行为结果。效标参考是指 胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义 中一个非常关键的内容【6 】。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效 标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 国内对素质方法的应用研究始于上世纪9 0 年代初，国家人事部选取我国通信 业管理干部为测试对象，用行为事件访谈法，对胜任素质方法进行了尝试性的实证 研究，构建了能用于我国高层管理干部的综合评价系统。经过对效标群体的分析结 果证实，我国通信业管理干部在影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾 御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力等l o 项胜任素 质上显示出绩效优秀组和普通组有差异【7 】，这些指标成为我们选拔管理干部的胜任 素质指标。该研究得到了与西方管理人员大致相符的胜任特征模型，表明胜任特征 评价更能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部。 近年来，胜任素质理论体系不断完善，应用对象和范围不断扩展。目前，基于 2 华北电力人学硕士学位论文 胜任素质的人员招聘、人才规划、培训开发、绩效评估和薪酬管理等也显现出更大 的成效。虽然对这种方法的研究也存在各种争议和批评，但是胜任素质方法已被全 球多个国际知名大企业采纳运用，并显示出它的重要价值。 目前，用于开发胜任素质模型的方法己经演化出许多种，其中最有效的几种方 法都具有一些共同的特点，它们都依据麦克里兰的指导原则，来确定优秀绩效的依 据是什么，并确定杰出的员工以及杰出的员工都做了什么。这可以细分为两个原则： 一是把焦点放在极成功的员工身上而不针对他们的角色做任何假设；二是关注他们 实际做的事情。它们最后结果本质上是一致的，那就是确定成功地完成或者担任一 种特定角色所需要的行为，不同的只是用何种方法达到这个目的。 ( 1 ) 工作能力评估方法。通过采访和观察杰出员工以及一般员工，来确定是 哪些胜任能力把他们在关键事件中的表现区分开来。斯班瑟的相关著作中详细论述 了这种方法。 ( 2 ) 修订的工作能力评估方法。同样也是确定这些行为之间的差别，但是为 降低成本，被访者只提供关于关键事件的书面描述。 r ( 3 ) 改造通用模型方法。当使用改造通用模型方法时，组织是把现在人们普 遍采用的胜任能力模型用于一种特定的角色或职能中。 ( 4 ) 专门定制的通用模型方法。当使用专门定制的通用模型方法时，组织从+ 一系列内部发现的胜任能力中挑选一种通用模型。然后，利用杰出员工和一般员工 的比较来进行验证。 ( 5 ) 可变工作胜任能力模型方法。在使用可变工作胜任能力模型方法时，要 寻求在不同的条件下有效完成工作所需要的胜任能力。 ( 6 ) 系统方法。不仅要求反映模范员工现在的个性特点或者他们共同的行为 特点，而且还要反映对于未来很重要的行为表现。 ( 7 ) 加速的胜任能力系统方法。这种方法把重点放在支持公司产品、服务和 信息生产的特定能力之上。 国际学界对素质模型的研究起步较早，从2 0 世纪8 0 年代便开始研究并且实践 依据企业经营战略而制定出的员工胜任素质模型。总结他们2 0 多年中研究胜任特 征的成果，有五个通用胜任特征模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人 员、管理人员和企业家，每一个模型都由十多个不同的胜任特征组成。其中，企业 家的胜任特征模型包括2 0 个胜任特征，分为六类【8 1 ，具体如表1 1 。通过对著名企 业家进行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家胜任特征包括 7 个，分为四类【引，具体如表1 2 。 3 华北电力大学硕士学位论文 表i 1 企业家的胜任特征 胜任特征类别胜任特征 成就主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质鼙、守信、关注效率 思维和问题解决系统计划、问题解决 个人成熟自信、具有专长、自学 影响说服、运用影响策略 指导和控制果断、监控 体贴他人诚实、关注员j i ：福利、关系建立、发展员上 表1 2 能够区分优秀食业家与一般食业家胜任特征 胜任特征类别 胜任特征 成就主动性、捕捉机遇、坚持性、关注质董 个人成熟臼信 控制与指导 监控 体贴他人关系建立 近期，国内学者也陆续取得了很多研究成果，例如：仲理峰、时勘通过对多名 家族企业高层管理者的行为事件访谈，建立了我国家族企业高层管理者胜任特征模 型，包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、 自我控制、自信、自主学习、影响他人等项胜任特征【9 】。目前，在中国从事胜任能 力模型理论研究的主要是心理学家，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模 型理论并实践，平安保险，华为，联合利华等中国企业己经从提高人力资源管理水 平的角度出发，将胜任素质方法应用于企业的人力资源管理体系，以提高组织效率， 实现企业的战略发展目标。不仅是企业，政府部门也越来越把胜任素质的方法运用 到选拔高级人l 的实践中。据有关人士透露，中央组织部副部级以下的人选、航天 员、飞行员以及北京市选拔双高人才等，都已经丌始引入了胜任素质评价的方法。 从这个意义上说，中国的体系也j 下在和国际接轨。事实上，胜任素质方法并非因为 “舶来 而一举流行，由于其客观而的思维方式、现实的操作流程以及在国外多年 的成功运用，使其真j 下成为发现客观人才标准的有效工具。国务院发展研究中心企 业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的 报告中写到，在研究方法方面，目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对 高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几 大胜任能力，并构建相关模型【1 1 1 。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型， 4 华北电力人学硕+ 学位论文 演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人 事管理协会建议，结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二 者的做法，大力在中国相关部门、人员中应用推广【12 1 。 1 3 论文研究内容 本文从素质模型理论与应用研究入手，根据企业特点建立岗位胜任素质模型， 并在此基础上阐述基于岗位胜任素质模型的职业生涯管理应用，并得出应用结论。 本文共五章，主要内容包括以下三部分： 第一部分，素质模型理论和方法研究。主要包括素质模型定义、素质分类和常 用素质模型；构建素质模型的步骤和方法。 第二部分，宏达公司素质模型的构建及其在职业生涯管理中的应用。主要包括 宏达公司岗位胜任力素质模型的建立和职业生涯管理实施步骤及要点。 第三部分，结论，总结了本文研究的成果及意义。 5 华北电力火学硕士学位论文 第二章素质模型理论和方法研究 在对素质模型研究的三十多年的历史过程中，已形成多种素质模型理论，同时 还对应形成了素质模型构建的方法，并应用于人力资源管理的各个方面。本章将详 细介绍素质和素质模型的各种定义、特征，构建素质模型的方法和步骤以及素质模 型在人员招聘、绩效管理、薪酬管理和人力资源规划中的应用。 2 1 素质分类 素质的分类自1 9 7 3 年起，美国心理学家麦克里兰开始对多项工作所涉及的素 质进行研究，即通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩 优的明显特征。经过逐步发展与完善，总共提炼并形成了2 0 项通用素质，构成了 素质词典的基本内容。这些素质主要概括了任职者在r 常工作与行为中，特别是从 事某些关键事件时所表现出来的动机、个性特征、自我形象、社会角色、知识与技 能等特点。在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6 大类，2 0 个具体要素，每 个要素又分为很多级别【乃】，具体如表2 1 。 表2 1 通用素质分类 素质类别素质要素 成就与行动类 成就动机、主动性、对品质、次序和精确的重视、信息收集意识和能力 帮助与服务类人际理解能力、客户服务导向 冲击与影响类影响力、关系建立能力、组织认知能力 管理类 培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力、命令果断性 认知类 分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 个人效能类自我控制、自信、弹性、组织承诺 6 华北电力大学硕十学位论文 还有的学者把素质按照图2 - 1 进行了分类。 图2 1 素质的类别 不管学者们对素质是怎样的分类，其构成要素都有以下特点： ( 1 ) 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员 工个人具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 ( 2 ) 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养， 花费的成本也比较高，而且往往效果不佳【i4 1 。因为潜能的形成与人的大脑的生成过 程有密切的关系。人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一 定年龄将不易改变因此一个人潜在的动机、内驱力、个性自我形象、价值观、社会 角色等，在一定程度上也是持久不变且与众不同的。 尽管素质构成要素之间有着不同的特点，但是它们之间存在着非常重要的内在 驱动关系，素质构成要素对于决定绩效的高低有不可或缺的作用。许多企业往往凭 借知识与技能来挑选员工，这是不严谨的。事实上，素质中的潜能部分对于指导企 业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的，有时甚至起着决定性作用。同样 道理，凭借潜能来挑选员工，再对其知识、技能等素质施以相应的培养与开发手段， 才能对员工素质的提升真f 做到有的放矢，事半功倍。 2 2 素质辞典 素质辞典是运用规范化的文字描述和说明每一项胜任素质条目的定义和行为 指标，是分析和建立胜任素质模型的惟一核心【15 1 。 7l 华北电力大学硕士学位论文 素质辞典将研究对象的所有胜任素质按照内容或作用的相似程度划分为若干 素质族，每个素质族通常包括多个具体的素质要项，每项素质都有一个总体释义与 对应的行为特征的分级说明。 通过建立素质词典，可以解释在同类型工作中，在不同的地域、文化、环境条 件下的相同绩效人员，所具备的素质及等级具有相似性：也就是说，全世界从事同 类型工作的绩优人员，所具备的素质及等级都基本一致。素质族和素质分级，对于 员工根据其职业发展的不同阶段和层级所需的素质建立相应的胜任素质模型具有 重要的意义。同时，也能帮助员工进一步明确能力素质提升目标，有效地开展职业 生涯发展规划，为组织成员指明职业发展路径，从而促进组织成员对自己的职业生 涯和企业的业务发展负责。 2 3 素质模型定义与特征 素质模型( c o m p e t e n c ym o d e l ) 就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要 求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形 象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质作为基本构成单元与衡量标尺，素质 要项的组合就形成了企业特定岗位的素质模型。 作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位任职者完成岗位工作，实 现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。要能达到这一目的，关键在于岗 位任职者要能够高质高效地完成岗位工作，而岗位任职者能够完成岗位工作是有条 件，这个条件就是要具备特定的素质。所谓岗位素质模型就是指岗位任职者为了顺 利地完成岗位工作，实现岗位价值，所必须具备的素质的综合，包括知识、技能、 能力与特质，即岗位胜任力素质的综合。岗位素质模型具有以下几方面的特点： ( 1 ) 多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式 的素质，既包括员工的知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品 质。因此，岗位胜任力素质模型具有多维性。 ( 2 ) 具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工 作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗 位任职者要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同 的工作岗位，其岗位素质要求是有区别的。具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同 而不同。 ( 3 ) 动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变 化、发展之中的。因此岗位的要素也处于不断的发展变化之中。岗位胜任力素质的 要求要能够适应环境的变化并随之而变化，根据环境的要求作动态调整，能够体现 出环境对岗位的要求。 8 华北电力人学硕士学位论文 ( 4 ) 层次性。由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次 与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应有不同的素质要求，即每一个档次 都有自身的岗位素质。因此，岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在 内的综合，档次的层次性决定了岗位胜任力素质模型的层次性。 ( 5 ) 战略性。岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素 质能够支持岗位任职者优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的 实现。 2 4 通用素质理论模型 目前，胜任力的理论模型主要有两种：冰山模型和洋葱模型。 ( 1 ) 冰山模型【i6 1 。如图2 3 所示，1 9 9 3 年由斯班瑟( s p e n c e r ) 提出，把胜任 力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，将人员个体素质的不同表现划分为表面的 “冰山以上部分”和深层次的“冰山以下部分。“冰上以上的部分 是可见的、 外显的特征，即外显胜任力，比如知识和技能，这些特征容易了解和衡量，也容易 通过培训来改变和提高。“冰上以下部分一是个体深层次的特征，即内隐胜任力， 如态度、价值观、个性、社会角色、动机、自我形象等，但难以受外界环境影响和 改变。 m c c l e l l a n d 认为，冰山以上的外显胜任力是基准性胜任特征( t h r e s h o l d c o m p e t e n c e ) ，是对胜任者基本素质的要求，不能把表现绩优者与普通人准确地区 别开来，冰山以下的内隐胜任力是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表 现，是鉴别性胜任特征( d i f f e r e n t i a t i n gc o m p e t e n c e ) ，是区分绩优者与普通人的关 键因素。 ( 2 ) 洋葱模型【r 7 1 。如图2 - 4 所示，美国学者r 博亚特兹( r i c h a r db o y a t z i s ) 在 麦克里兰的素质理论的基础上，提出了“胜任力洋葱模型”，由内至外说明了各要 素逐渐可被观察、衡量的特点。在这个模型的表层的是知识和技能，最罩层是动机 和个性，是核心，最里层是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展，由内 至外依次是个性、动机、自我形象与社会角色、态度与价值观、知识、技能。个性 是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；动机是推动个体为达到 目标而采取行动的内驱力：自我形象是指个体对其自身的看法与评价；社会角色是 个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；态度是个 体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化结果：知识是个体在某一特定领 域所拥有的事实型与经验型信息；技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作 的能力。在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动 机等内层要素则难以评价与后天习得。 9 华北电力人学硕士学位论文 图2 3 胜任力特征冰i l i 结构图 2 5 构建素质模型的方法 图2 4 胜任力特征洋葱结构图 价 素质模型经过3 0 多年的发展，其构建方法有很多，在此主要介绍以下最常见 的五种：行为事件访谈法、问卷调查法、演绎法、评价中心法、专家小组法、外部 标杆法。 1 0 华北电力大学硕+ 学位论文 2 5 1 行为事件访谈法 行为事件访谈法( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ，b e i ) 是由美国哈佛大学心理学教 授麦克里兰开发，通过对绩优员工和一般员工的访谈，从而获取与高绩效相关的素 质信息的一种方法【i 引。 行为事件访谈法是构建素质模型效果最好的一种方法。其基本原则是：人们关 于他们动机和技能的所想所说是不可靠的，只有他们在大多数关键事件中的实际行 为表现是可信的。行为事件访谈法最早的做法就是“听目标人群讲故事 ，先确定 高绩效者和一般者的标准，然后从员工中抽取相应的样本，再让这两组人“讲故 事一。比如，最不成功和最成功的故事各两个。从他们讲的这些故事中把两组人各 自的行为特征提取出来，找出高绩效者具有而一般绩效者没有或者较弱的行为特 征，这些行为特征就是素质能力，它们的集合就是素质模型。最后再找另外一组人 进行验证，考察这个模型的交叉效度。 行为事件访谈提供了一个人在实际工作情况中说了什么、怎么做、怎样想的以 及感觉如何等方面的信息。行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时 间压缩的观察，能让研究者获得被访谈人在几个星期、几个月内发生的事件，从这 个角度来说，它比直接观察或实时模拟中表现的行为特点的效率更高。在搜集人们 怎么做、想些什么和感觉如何等信息上，建立在行为事件访谈基础上的行为事例访 谈是一种可靠、有效且有用的方法，是一种揭示人们工作作为的具体有用的方法： 它通过对访谈资料进行可靠的统计分析提取成功因素，在对结果进行解释时，把访 谈者在事件中表现出来的素质特征与高效的绩效联系起来。关键事件的意义在于， 通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与发掘当事人的素 质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期， 并发挥指导作用。 通过行为事件访谈法得出的素质模型是比较准确的，但是能够这样做的企业需 要具备两个条件，一是企业在长时期内不会发生变化或是变化很小；二是企业必须 有积累，有经得起考验的“成功经验 。在逐渐市场化的经济环境中，企业为了生 存发展，其变化也是很快的，原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。 行为事件访谈法的准确度虽高，但要求人、财、物投入较大，对访谈者要求非常高， 所需的样本量也较大，不易获取。 2 5 2 问卷调查法 问卷调查是通过对员工进行问卷调查收集资料，从而构建素质模型方法。其最 大的特点是收集资料快，常用的问卷调查方式是用3 6 0 0 调查的方法收集目标岗位的 胜任素质要素及行为表现。采用这种方法在f j 期的问卷设计上需要投入很多的精 l l 华北电力大学硕士学位论文 力，问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用，但实施起来比较省时 省力。在实际应用中，通常为了收集更多的具体事件，也与简化的行为事件访谈或 评价中心方法组合实施。问卷调查法便于用3 5 0 0 反馈对任职者进行评价和考核，但 问卷编制和设计复杂，对设计人员专业性要求高。 2 5 3 演绎法 演绎法就是从企业的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为层面，逐 步演绎推导形成素质模型【l 引。通过演绎法构建素质模型首先要明确企业的战略目 标，然后根据战略目标分解到部门，明确相应的部门要实现的业绩，最后各部门的 业务目标分解到各个岗位，得出员工需要什么样的任务，需要具备什么样的能力与 素质。这样，素质模型就自然形成了。 一般而言，演绎法与行为事件法相比确定性差一些，但牵引性更强，能更好的 反映企业的意愿，战略导向。目前国内做素质模型的企业大部分都采用这种方法， 但是在市场经济下的中国企业现在变化很快，并且企业确定愿景与战略的能力，特 别是分解为组织和个体目标、素质的能力没有得到过验证，所以，虽然有很多的企 业采用演绎法构建了素质模型，但实用的却是很少。 2 5 4 评价中心法 评价中心法是通过评价中心收集与目标岗位相关的行为表现，然后进行编码并 对不同群体进行比较构建素质模型【i 引。 评价中心法常常用于人才选拔，其用于构建素质模型的程序与用于人才选拔比 较相似，但评价的目的不一样。前者主要是针对岗位去实施的评价，而后者则更多 的针对人员去实施的评价，所以在选取对象上也有所区别。用评价中心法构建素质 模型，主要选取目标岗位的前任和现任任职者实施评价，而进行人才选拔更多的是 对目标岗位的候选人进行评价。 评价中心法构建素质模型同样需要花费大量的财力和物力，对专业要求也较 高，但由于能够在模拟的情境中收集比较真实具体行为，其准确性也相应较高。 2 5 5 专家小组法 专家小组法主要是通过召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他 们对目标岗位核心素质的看法和意见。这些专家可以是组织内部有多年工作经验的 资深员工、退休人员和直接管理者等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分 了解的专家，但以内部专家为主。在实际操作中，通常采用内外部专家相结合的方 式，保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出全面的素质 1 2 华北电力人学硕士学位论文 要求。但是，企业应注意各位专家对目标岗位所描述的行为素质要求( 包括其定义 和具体说明) 是否一致，这是专家小组访谈法构建素质模型的关键点。 专家小组法相比行为事件访谈法企业投入的人力、财力和物力方面要节省许 多，但由于其样本量的限制，单纯使用这一方法，其准确度比行为事件访谈法低。 在实际应用中，专家小组法也经常与简化的行为事件访谈组合实施。通过专家小组 法确定素质模型的要素，采用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访 谈，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 2 5 6 外部标杆法 外部标杆法就是企业借鉴相同行业和环境的外部标杆企业优秀员工素质和素 质模型，结合企业自身实际情况构建的具有前瞻性的素质模型。 通过外部标杆法构建素质模型，不仅要考察内部员工，在外部也选择一些高绩 效的个体，同时做访谈。对外部个体的选择既有同行的，也有行业外的，但需具有 相似的市场环境和组织形态，同样的战略、同样的产出。应该说借鉴外部标杆企业 的成熟经验确实是一种不错的方法，但目前国内企业还不具备这样的条件。 2 6 构建素质模型的步骤 在建立素质模型之前，企业必须首先审视两个基本问题，一是明确企业战略， 企业建立的素质模型必须源于企业战略；二是明确与实施战略计划关键环节相关的 核心岗位有哪些，对关键的岗位集中进行素质模型研究才是有价值的。 建立胜任素质模型的流程，一般认为有两个阶段。第一阶段是素质的研究与开 发，是基础性的、核心的工作，这个阶段耗费时间长，涉及的技术和方法也较多。 第二阶段是素质模型的验证与评估，是对初步建立的素质模型进行验证和完善，解 决系统内部素质结构合理性的问题，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构 的匹配性。 2 6 1 素质研究与开发阶段 在素质研究与丌发阶段，还可以具体细分为五个步骤： ( 1 ) 选定研究岗位。要建立一套完整的素质模型通常要花费2 至3 个月的时 间，这对企业来说既耗时又耗财，因此必须首先确定哪些岗位是值得企业对其进行 投入的关键岗位。一般可以通过收集分析组织战略、组织结构图和对企业高层进行 访谈的方式进行。例如，企业高层管理者的管理能力是牵引企业战略发展的核心力 量，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此企业所有管理岗位都是企业的关键 1 3 华北电力人学硕士学位论文 岗位。此外，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的岗位作为企业价值 创造的核心环节，都应该视为企业的关键岗位，只是随着企业的价值定位不同，各 环节有所侧重而已。例如：对于高科技企业技术研发环节的岗位当然就显得尤为重 要；对于服务型的企业而言，营销以及客户服务环节的岗位也是相当重要。 ( 2 ) 确定目标岗位的绩优标准。确定目标岗位绩优标准，就是要制定一些客 观明确的标准与规则，用以确定与衡量什么样的绩效是最优的，什么样的绩效是较 差的，为该岗位所需素质的研究提供基础。根据多数企业同常绩效考核的实践经验， 销售、研发人员和技能操作人员的绩优标准是比较容易衡量的。例如：销售人员的 销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率、操作工的日劳动产出、次品率等。 职能部门岗位工作绩优标准较难衡量，其工作既要满足客户要求，又要满足内部员 工需要，为企业业务的顺利丌展提供支持与保障，因此除了对其工作质量和完成及 时性进行评价外，还应该由上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价， 以此来界定该岗位的绩优标准。将企业员工的实际考核结果与绩优标准进行比较， 甄选出该岗位的素质模型两组研究样本，一组为绩优人员，另一组为绩效普通人员。 ( 3 ) 任务要项分析。通过岗位工作分析的方法，获取岗位的具体工作任务要 项，将绩优标准与工作任务要项对应，从而发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行 为特征。这个过程要分析任务要项是否能将优秀与一般工作绩效区分丌；任务要项 对于指导任职者的选拔与培训有何意义；如果在选拔人员时就提出岗位所必须的某 些任务要项是否合适。 ( 4 ) 获取分析样本素质特征的数据资料。通过行为事件访谈法、问卷调查法、 演绎法、评价中心法、专家小组法、外部标杆法等方法，了解和发掘区分两组人员 绩优和一般业绩的动机，个性以及自我认知能力等决定的行为素质特征，既而归纳 成为特定职位任职者所必需的素质特征。 ( 5 ) 信息整理，建立初步模型。这个步骤主要对获得的信息与资料进行整理， 并进行分析，归纳、统计各种胜任特征，对行为表现的复杂度和广度水平进行编码， 发现绩优人员与绩效一般人员的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结 果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分，建立起初步的模型。 这个过程具体可以通过以下四个步骤完成。 第一步：针对每一项素质特征，组建开发小组。小组的核心任务就是集中对特 定的素质特征进行研究与梳理； 第二步：开发小组的工作采取两两组合的方式进行。将收集到的资料进行分析， 提炼并确定相关的素质内容； 第三步：在上一步骤的基础上，由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素 质的概念化。接下来，采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证 与筛选，确认素质项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来； 1 4 华北电力人学硕十学位论文 第四步：初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每项 素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和行为示例。 2 6 2 评估和验证能力素质模型 素质模型的初步形成之后，通常还要通过管理实践确认岗位素质模型中的素质 要项的界定与划分是否准确，是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时确认 是否还有其它重要的素质被遗漏。素质模型的评估与确认主要有三种方法：一是分 析检验，一是实践检验，一是标杆基准法。基于中国企业发展的现实条件，对员工 素质模型选取标杆的较难，对于标杆基准法本论文不再赘述。 分析检验就是将素质模型的框架让岗位的优秀任职者及其上级领导进行审核， 然后素质模型的制定者与任职者和上级领导共同讨论分析，确认素质模型中所列出 来的素质是否为岗位任职者完成岗位工作达成高绩效的关键因素，同时素质的定义 表述是否准确，素质的分层是否能够体现出层次性、区别性，是否还有其它的重要 素质被遗漏等等。这种修正方式能够使素质模型更具有实践意义与可操作性，并且 能产生重要的过程成果，通过参与讨论，那些优秀的员工和一般员工也能够提高认 识，从而提高自身素质并改变行为方式，实现个人和岗位工作绩效的持续改进。 实践检验就是通过实践运用来检验素质模型的有效性。主要是根据素质模型挑 选出两组样本，一组是根据素质模型判断的一般员工，一组是根据素质模型判断的 优秀员工，对两组样本进行半年或一年的测试，预测这两组人员的绩效，检验素质 模型对员工行为差异以及绩效差异的预期。 2 7 素质模型在人力资源管理中的应用 2 7 1 素质模型在人员招聘中的应用 企业在招聘过程中往往面临着两大难题，一是面对大量的求职资料很难选择， 二是总是招不到合适的人选。其重要原因是对用人标准把握不准。岗位素质模型能 够帮助企业解决招聘员工面临的这两大难题。它能够使公司准确选择招聘渠道，准 确发布招聘信息，快速筛选应聘资料，科学进行人才基本素质面试和素质测评。通 过对候选人进行测试与评价，企业可以根据事先确定的岗位能力素质要求，对照每 个被测评者自己的能力素质分析报告，对相应岗位的任职者进行选拔。 2 7 2 素质模型在绩效管理中的应用 通过建立能力模型，可以明确区分绩效优秀与普通的标准，并能更加量化的区 分绩效差距的大小，为企业的绩效管理提供依据。以能力分析为基础而确立的绩效 1 5 华北电力人学硕士学位论文 评估指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实 地反映员工的综合工作表现。基于素质模型的绩效考核体系具有能让员工体会到的 较高的公平、公j 下性。 2 7 3 素质模型在薪酬管理中的应用 能力素质模型有助于企业全面掌握员工对薪酬的需求，企业可以有针对性地制 定员工薪酬激励计划，让员工与企业共同成长和发展，形成企业与员工双赢的局面。 基于素质模型的薪酬体系设计，不仅关注员工现在能够创造什么价值，而且关 注员工未来持续的价值创造能力，促使员工与各级管理者不断提高现有知识与技能 水平，有利于员工提升自己的知识、技能或能力，从而提升企业人才素质【2 0 1 。员工 不仅可以通过岗位的晋升来获得报酬的大幅度增加，也可以通过提高自己的知识、 技能或能力获得报酬的增长，为员工职业生涯铺设了多条通道，即也体现了对员工 的个性选择的尊重。 2 7 4 素质模型在人力资源规划中的应用 通过建立胜任力提升模型，全面了解现有岗位能力与素质的要求以及员工实际 能力素质状况，从而做出正确的人力决策，哪些是需要从外部市场上招聘，哪些需 要企业内部培养，哪些需要内部调配。 对需进行内部培养的人才，可结合岗位素质要求，针对任职者的现实能力状况， 发现任职者在哪些能力素质方面存在欠缺，为员工量身定做培训计划【2 。基于能力 素质模型分析，可