（工商管理专业论文）a公司推行hos的问题与对策研究.pdf

a 公司推行h o s 的问题与对策研究 摘要 摘要 h o s ( h o n e y w e l lo p e r a t i o ns y s t e m ) 是建立在六西格玛基础上的集成系统，主 要集中在组织架构，领导力，企业战略，企业文化，变革管理，员工参与和持续 改善，以驱动工厂在安全、质量、交付、成本和库存方面的持续改进。作为一种 先进的运营管理方式，近年来在全球h o n e y w e l l 公司范围内得到越来越广泛的推 广。通过消除一切无效劳动和浪费，不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活 性等手段确保企业在市场的优势地位。在当前以制造业为经济重心的中国，推行 类似的精益六西格玛已成为企业提升竞争力的首选。 a 公司1 9 9 9 年在中国投资建厂，主要生产数据终端采集产品。2 0 0 8 年，a 公 司被h o n e y w e l l 并购，利用两年多的时间在推行h o s 的同时进行精益生产管理和 并购整合。公司在安全，质量，交付，产品的设计、制造、销售以及库存等各个 环节进行改善，以期最大程度地减少浪费，提高产品质量，满足客户需求，从而 提高企业盈利能力和竞争能力。 本论文首先提出了研究的背景和意义，介绍了精益生产和六西格玛的起源和 发展，对概念和原理进行了阐述，以及在国内外的应用及研究现状。具体介绍了 h o s 系统的推行和成熟度评估体系，辅助h o s 推行的培训体系，标准化管理，持 续改善和全员参与的企业文化。介绍了h o s 在a 公司推行以及两年多所取得的成 绩。深入分析了a 公司在推行h o s 同时在库存方面存在的问题和浪费，并提出了 迸一步完善的解决方法及方案。本文通过对h o s 系统在a 公司的分阶段推行以及 相对应的成熟度评、专家现场辅导、员工培训体系和全员参与的持续改善的介绍， 并且根据h o s 在a 公司推行的实践与成果，为其他公司推行类似精益六西格玛系 统提供参考，并证明推行精益生产确实能够提升质量，消除浪费，降低成本，从 而提升企业管理水平和综合竞争能力。 关键词：精益生产，六西格玛，h o n e y w e l l 运营系统 作者：肖海泉 指导老师：薛誉华 垒垒! ! ! ! ! ! ! 竺垒! ! 里垒翌苎! 羔! 塑苎翌璺璺! ! 竺! ! 竺竺墨! ! ! 苎! ! 塾竺! 坚q 璺! 竺! ! 竺! 旦! 苎! ! ! 旦! 竺垒兰竺竺苎竺羔 p r o b l e ma n a l y s i sa n ds o l u t i o nr e s e a r c ho fh os i m p l e m e n t a t i o n i na c o m p a n y a b s t r a c t h o s ( h o n e y w e l lo p e r a t i o ns y s t e m ) i sas t r o n gi n t e g r a t e do p e r a t i o ns y s t e mb a s e d o ns i xs i g m a ，w h i c hm a i n l yf o c u so nt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，l e a d e r s h i p ，s t r a t e g y d e v e l o p m e n t ，c o m p a n yc u l t u r e ，c h a n g em a n a g e m e n t ，e m p l o y e ep a r t i c i p a t i o na n d c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ，t od r i v ec o n t i n u o u si m p r o v e m e n to ns a f e t y , q u a l i t y , d e l i v e r y , c o s ta n di n v e n t o r y a sa na d v a n c e dm a n a g e m e n ts y s t e m ，i nl a s ts e v e r a l y e a r s i m p l e m e n t e di n s i d ew h o l eh o n e y w e l lw i d e l y b ye l i m i n a t i n ga l lt h en o n - v a l u ea d d e d p r o c e s sa n dw a s t e ，c o n t i n u o u s l yr e d u c ec o s t ，i m p r o v eq u a l i t y , a n de n h a n c et h e p r o d u c t i o nf l e x i b i l i t y , t oe n s u r et h ec o m p a n yi si nt h ea d v a n t a g ep o s i t i o no fm a r k e t p u r s u i n g s i m i l a rl e a ns i xs i g m ah a sb e c o m et oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so f e n t e r p r i s e sp r e f e r r e di nc h i n a n o w a c o m p a n yb u i l df a c t o r yi nc h i n ai n19 9 9 ，m a i n l yp r o d u c ed a t at e r m i n a lc o l l e c t i o n p r o d u c t s ，w a sa c q u i r e db yh o n e y w e l li n2 0 0 8 i nl a s tt w oy e a r s ，i m p l e m e n t e dh o s a n d l e a n p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t a n d g o t m & ai n t e g r a t i o ni nm e a n t i m e m a d e i m p r o v e m e n t so ns a f e t y , q u a l i t y , d e l i v e r y , p r o d u c td e s i g n ，m a n u f a c t u r i n g ，s a l e sa n d i n v e n t o r ye t e ，i no r d e rt om i n i m i z ew a s t e ，e n h a n c ep r o d u c tq u a l i t y , m e e tc u s t o m e r d e m a n d ，a n di m p r o v et h ep r o f i t a b i l i t yo ft h ee n t e r p r i s ea n dc o m p e t i t i o na b i l i t y t h ea r t i c l ei n t r o d u c e dt h er e s e a r c hb a c k g r o u n da n dt h e s i g n i f i c a n c ef i r s t ， i n t r o d u c e dt h el e a na n ds i xs i g m a sd e v e l o p m e n t ，t h ec o n c e p ta n dp r i n c i p l e s ，t h e a p p l i c a t i o nb o t hi nc h i n aa n do u t s i d ea n dt h er e s e a r c hs i t u a t i o n a n dt h ea r t i c l ea l s o i n t r o d u c e ds o m ed e t a i l e dh o ss y s t e mi m p l e m e n t a t i o nc o n t e n t s ，s u c ha sc o r r e s p o n d i n g m a t u r i t ya s s e s s m e n tp r o c e d u r e ，h o n e y w e l l t r a i n i n gs y s t e m ， s t a n d a r d i z a t i o n m a n a g e m e n t ， c o n t i n u o u si m p r o v e m e n ta n df u l lp a r t i c i p a t i o no fc o m p a n yc u l t u r e d e s c r i b e dt h eh o sd e p l o y m e n ta n da c h i e v e m e n t si nac o m p a n yi nl a s tt w oy e a r s d e t a i l e da n a l y z et h ei n v e n t o r yp r o b l e m sa n dw a s t ei na c o m p a n y , a n dp r o v i d et h e i l ! ! ! 垒! ! 竺垒竺苎! 羔! ! ! 苎竺璺墨型竺垡竺竺墨! ! ! 苎! ! 垒垡望q 璺! 竺壁! 竺竺! 翌! 苎! ! 竺里! 翌垒竺竺巳竺竺羔垒坠! ! ! 苎垒 s o l u t i o nm e t h o da n dp r o p o s a l t h ep r a c t i c ea n da c h i e v e m e n ti nac o m p a n yp r o v i d e s r e f e r e n c et oo t h e rc o m p a n i e sp l a nt oi m p l e m e n tl e a ns i xs i g m as y s t e m ，a n dp r o v e st h a t t h ei m p l e m e n t a t i o no fl e a np r o d u c t i o nc a l li n d e e di m p r o v eq u a l i t y , e l i m i n a t ew a s t e ， r e d u c ec o s t s ，a n di m p r o v ee n t e r p r i s em a n a g e m e n tl e v e l ，t h e c o m p r e h e n s i v e a n d c o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y k e yw o r d s ：l e a np r o d u c t i o n ，s i xs i g m a ，h o s i i i w r i t t e n b y ：x i a oh a i q u a n s u p e r v i s e db y ：x u ey u h u a a 公司推行h o s 的问题与对策研究 第一章导论 1 1 选题背景 第一章导论 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 是美国麻省理工学院教授詹姆斯p 沃麦克等 专家通过“国际汽车计划( i m v p ) 对全世界9 0 多个汽车制造厂的调查和对比分 析，认为日本丰田汽车公司的生产方式最适用于现代制造企业的一种生产管理方 式。在其改变世界的机器一书中以丰田生产方式( t p s t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ) 为基础提出了精益生产。他指出“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最 佳特征。即：能降低单件成本、明显改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑 战性的工作。我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式 与残存的单件生产方式，成为2 1 世纪的标准的全球生产体系”。 制造业是重要的基础工业，是国民经济发展的先导部门，其生产总值一般占 一个国家国内生产总值的2 0 一5 5 。可见其在国民经济发展中起着何等重要的作 用。当前，中国制造业迎来了世界产业转移的契机，面临着一次重大的发展机遇。 参照日本经济发展的经验，结合中国的国情，认真学习掌握精益生产的理念，并 切实应用于实际工作中，中国制造业的竞争力将有可能得到较大幅度的提高。 随着中国经济的快速发展，市场愈加趋向全球化，摆在所有制造业面前的将 是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。 然而随着中国经济的提升，以低劳动成本优势的现状必须改变。中国的中j , $ 0 造 企业还是长期处于粗放型生产方式，其高消耗、高成本、低效率还十分严重，为 了参与世界范围的竞争，中国的目前生产方式必须改变。为提高竞争力，制造企 业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环 境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身 的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。 支撑创新力经济的生产方式“精益生产( l e a np r o d u c t i o n - - l p ) 是获取与提升各 类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯沃麦克等人指出的那样，精 益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的 企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时 间的绝对优势 ，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 ； ，o 一一1 第一章导论a 公司推行h o s 的问题与对策研究 1 2 选题意义 伴随现在国际市场环境的恶化，人民币持续升值，出口压力增大等因素的影 响，许多国内企业的利润空间越来越小。过去几年中，很多原材料的价格就翻了 一倍多；劳动力成本也在快速上升，加上人民币升值对出口加工企业带来的成本 压力，不少企业举步维艰。在这个特殊而又关键的时期，很多企业都选择自我修 炼，锻炼内功。但是选择什么样的方式能够使企业更好的在现有激烈竞争的环境 下中生存发展壮大，精益生产则是一种非常有效的解决办法。 在条件允许的情况下，一般企业都会选择低成本优质量的大批量生产，而批 量生产的发展导致全球生产过剩的状态，消费者在过剩的商品经济中培养出个性 化的需求，单个消费者的个性化导致整个市场的多样化特征，而且顾客不可能忍 受长的交货期；批量生产则追求单一品种的大规模生产以达到降低成本的目的， 以致市场的多品种少批量需求和制造商的大批量少品种成了一对不可调和的矛 盾，问题丛生，想要降低成本却最终不能达成目的，大量的产品积压，而消费者 很难得到自己想要的商品和服务。 谈到出路，那就不仅仅是可要可不要的选择了，而是没有选择的选择。从短 期看，很多企业还没有到影响出路的程度，但从长远看，任何的企业都逃脱不了 为适应市场发展而寻求生产发展的出路问题。因此精益不是法拉利，也不是丰田 车，精益是你健康有力的两条腿，是企业生存发展的必备器具。 精益生产方式源于丰田生产方式，精益生产方式几十年来不断发展并系统地 冲击七种浪费，它帮助丰田成为了世界领先的汽车公司之一。后来供应商和其它 公司也纷纷效仿，工具和方法经过反复试验不断进化，逐步提高到理论高度研究， 丰田的生产系统成为所有精益生产系统的基础。 许多事实已经证明，在今天面临市场多变，客户需求多样化的情况下，众多 企业通过精益生产方式的实施，在以下方面得到显著改善： 1 提高了企业的生产效率； 2 缩短生产周期，提高企业对顾客需求的应变能力； 3 降低库存，提高库存周转率； 4 提高产品质量，降低运作成本。 2 a 公司推行h o s 的问题与对策研究第一章导论 1 3 国内外研究和应用现状 1 3 1 国外的研究和应用现状 1 9 7 8 年大野耐一出版了丰田生产方式( t o y o t a p r o d u c t i o ns y s t e m ，简称t p s ) 一书，首次系统的对外解密了丰田神话，t p s 成为了全球制造业共同研究的对象。 1 9 8 2 年美国华盛顿州立大学的施恩伯教授发表了j a p a n e s em a n u f a c t u r i n g t e c h n o l o g y ：n i n eh i d d e nl e s s o n ) ) ( 日本制造技术：简化技术的9 项秘诀) 一书，这 是西方最早全面介绍日本成功经验的著作。施恩伯认为日本成功的动力是以准时 生产( j i t ) 和全面质量管理( t q m ) 为核心的简化技术。美国福特公司是最先传 播日本成功经验的公司。 为了迸一步揭开日本汽车工业成功之谜，1 9 8 5 年美国麻省理工学院筹资5 0 0 万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”( i m v p ) 的研究项目。在丹尼尔鲁斯 教授的领导下，对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，1 9 9 0 年出版了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为l e a np r o d u c t i o n ， 即精益生产方式。1 9 9 6 年，经过四年的“国际汽车计划 ( i m v p ) 第二阶段研究， 著出了精益思想这本书。精益思想弥补了前一研究成果并没有对怎样能学 习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须 的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了 精益生产的理论体系。 在2 0 世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，出现了百花齐鸣的现象， 各种新理论的方法层出不穷。如大规模定制与精益生产的相结合、单元生产( c e l l p r o d u c t i o n ) 、j i t 、5 s 的新发展、t p m 的新发展等。很多美国大企业将精益生产方 式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例女i ：1 9 9 9 年美国 联合技术公司( u t c ) 的a c e 管理( 获取竞争性优势a c h i e v i n gc o m p e t i t i v e e x c e l l e n c e ) ，精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1 9 9 8 年的竞争制造 系统( g mc o m p e t i t i v em f gs y s t e m ) 等。这些管理体系实质是应用精益生产的思 想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产 方式。世界5 0 0 强的企业大部分都己经或正在导入精益管理，这方面的例子枚不 胜举。 2 0 0 2 年，迈克尔乔治在他的精益六西格玛中，认为将精益和六西格玛融 合起来是企业执行战略的好办法。因为精益不能使用统计的方法来管理流程，而 第一章导论a 公司推行h o s 的问题与对策研究 单靠六西格玛也无法显著地提高流程速度或者减少资本投入。通过整合精益生产 与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更 佳的管理效果，从而提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改 善资本投入，实现股东价值最大化。通过运用精益生产和六西格玛，可以将提前期 减少8 0 ，将间接制造费用和质量成本降低2 0 ，并且将准时交货率增加至9 9 以 上。国际电话电报公司( i t t ) ，卡特彼勒公司( c a t e r p i l l a r ) ，h o n e y w e l l 等许多国 际公司都因为引进精益六西格玛管理而效果显著；通用电气成功地将六西格玛与 精益生产相结合，将两者的优势发挥到了极致，为企业带来了巨额利润。 2 0 0 3 年，迈克尔乔治再接再厉又发表了精益六西格玛服务，阐述了在服务 领域精益六西格玛运作的基本要求和技能，将精益六西格玛的应用从制造业扩展 到服务和事务型的领域。美国第一银行( b a n ko n e ) ，斯坦福医院( s t a n f o r dh o s p i t a l ) ， 韦恩堡市( f o r tw a y n e ) 都是应用精益六西格玛的成功范例。 2 0 0 4 年，芭芭拉维特等通过一个精益六西格玛在s c t 厂实施过程的案例，证 明了精益六西格玛可以给企业带来全新的改变。在不需要增加资本支出的前提下， 产能和利润却大幅度地提高了。同时也总结出了：“精益六西格玛可以应用在所有 的行业，无论是制造业还是服务业。行业之间的问题差别是微不足道的”。而本文 详细论述的h o s 是精益生产发展到今天最典型的代表。 1 3 2 国内研究应用现状 丰田生产方式传入中国和传入欧美应该是基本同步的。1 9 8 5 年刘赋等主编的 十八种现代化管理方法，引入了看板管理和全员生产性维修( t p m ) ，也只是 将其看作是工具方法类的应用。 1 9 9 1 年改变世界的机器在中国出版后，使得中国汽车业掀起了一个推行 精益生产方式的热潮，研究精益生产方式的文章开始增多，但大多数是通过翻译 的书籍资料来介绍和理解精益生产的理论。1 9 9 6 年出版的魏大鹏著丰田生产方 式研究准时化生产方式的技术支撑体系一书，从比较系统的理论角度阐述 了丰田生产方式。随后的许多文章，有的通过成功案例，也有的从精益理论，方 法，工具等多方面进行研究。 在1 9 9 7 年，齐二石介绍了丰田生产方式的理论与方法，分析了我国近年来若 干企业推行丰田生产方式中存在的问题，阐述了中国企业借鉴丰田生产方式提高 企业管理效益的途经与策略。同年，赵晓波和周兆英主要研究了丰田生产系统中 4 a 公司推行i - i o s 的问题与对策研究 第一章导论 以k a n b a n 为信息传播媒介的生产管理方式。着重说明该系统的两个核心概念j i t 和 a u t o m a t i o n ，同时探讨在我国开发丰田生产系统的可行性。 孔造杰和张海娟于2 0 0 1 年在分析准时化生产方式基本思想的基础上，详细探 讨了与准时化生产方式有关的各项成熟技术的基本原理和应用方法，进而深入研 究了准时化生产方式各项成熟技术之间所存在的相互影响、相互促进的密切关系。 同样在2 0 0 1 年何祯等人解释了六西格玛质量的统计含义，探讨了六西格玛和 i s 0 9 0 0 0 ，全面质量管理以及零缺陷之间存在的关系，提出了实施六西格玛应注意 的一些问题。并分析了我国企业质量管理中存在的问题，提出了实施六西格玛的 具体策略。 2 0 0 3 年，张彦玲对精益生产和六西格玛作了对比较分析，提出了精益6o 的概 念。刘胜军发表了精益生产一现代i e 一书，阐述了如何运用工业工程技术， 降低成本，保证质量和安全，提高效率，达到精益生产的目的。从实践应用的角 度介绍了精益生产。 孙亚彬在2 0 0 6 年著作的精益生产实战手册，则是从精益生产的目的着手， 介绍如何运用精益生产中涉及到的各种技术及工具。 2 0 1 0 年，张弛和张永嘉著作的精益六西格玛分析了精益生产和六西格玛 管理如何整合，整合后的路径图又是什么，分析了精益六西格玛项目选择的特点， 以及在中国企业文化和管理特定环境下实施的特殊要求。 总之，外资企业在精益生产方面的成功推行对国内企业提供了很好的参考样 板。关于精益生产方式的应用研究也是不断推陈出新，必将对我国制造企业的发 展做出指导和推动作用。总的来讲，虽然我国与欧美国家相比，无论是理论还是 实践上都相对落后，但我国研究的势头不断发展，推行实践精益生产方式的企业 也越来越多，精益生产受到越来越多的重视。 2 0 0 8 年金融危机，导致华尔街金融风暴和全球性的经济危机。发达国家经济 陷入衰退，国际消费需求大幅收缩。国际贸易的下滑严重影响了中国的制造企业， 在2 0 0 8 年末已经引发了众多的外贸型企业倒闭。而现存的许多制造型企业，也在 生存与倒闭的边缘苦苦挣扎。在这种环境下，企业如何实施好精益生产，最大化 减少浪费，提高效率，对企业的生存和发展意义重大。 1 4 本文的研究方法和框架 本文采用理论与实际操作相结合的系统分析方法，综合运用h o s 的先进管理 s 第一章导论a 公司推行h o s 的问题与对策研究 理论和方法，结合a 公司推行h o s 过程中的实际情况，从h o s 的实施，到公司 业绩的实际改善，分析h o s 在a 公司执行取得的业绩以及存在问题，阐述先进的 精益生产理论h o s 如何实施推行，最后分析探讨h o s 的进一步完善。 主要研究的内容为： 1 简述精益生产和六西格玛以及h o s 的具体理论。分析相互之间的差别，实 施h o s 的过程，以及h o s 的常用工具。 2 论述h o s 的推行情况。介绍a 公司具体状况，论述h o s 在a 公司的具体 推行，结合推行过程中所取得的业绩，推荐成功的经验。分析和发现在推行过程 中存在的问题。 3 结合h o s 在a 公司推行过程中存在的问题，进行深入探讨分析，并提出进 一步完善h o s 的建议。 论文框架如图1 1 所示。 i 理论分析 1r l 案例分析 图1 1 ：论文研究框架 1 5 本文的结论和创新简介 h o s ( h o n e y w e l lo p e r a t i o ns y s t e m ) 是在精益生产和六西格玛基础之上的企业 运营系统，是在精益生产和六西格玛基础之上的延伸发展，通过有机整合精益生 产和六西格玛的工具系统性的对企业运营进行改善。h o s 除了精益生产和持续改 善以外，还涵盖到企业h s e ( h e a l t h ，s a f e t ya n de n v i r o n m e n t ) 推行，战略发展， 企业组织架构发展，企业文化，员工满意度等企业发展范畴。 6 rll、ll a 公司推行h o s 的问题与对策研究第一章导论 h o s 如此强大的运营系统，如何在企业里逐步实施，实施改善后的实际成果， 以及成熟度考评，都有着严格的逻辑性。通过h o s 的推广，完成对企业并购后的 整合，通过培训，辅导，双向沟通等措施，使员工接受变革，并且员工满意度得 到逐步提升。h o s 是h o n e y w e l l 的通用语言，不管在h o n e y w e l l 的哪个公司，绩 效考核运用的都是h o s 的五项指标s ( 安全) q ( 质量) d ( 交付) c ( 成本) i ( 库存) ，这也是h o n e y w e l l 员工谈论最多的话题。 本文的创新点为：对h o s 精益理论以及推行过程作了深入的研究，结合在a 公司推行的具体案例，对整个h o s 系统的组成结构，推行步骤和实施方案结合a 公司的实际状况，作了一个全面透彻的案例应用分析。对其它工厂在精益生产方 面的应用和推行有很好的指导意义。 7 第二章相关基本理论 a 公司推行h o s 的问题与对策研究 第二章相关基本理论 2 1 传统精益生产理论 企业家无不希望每项生产活动都得到最大的经济回报，在生产过程中的废品、 次品、仓库中没有销售出去的库存、由于设计失误而报废的原料等等，都使企业 的资源投入没有获得预想中的收益。精益生产作为一种新的生产组织管理方式应 运而生，它致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，使企业精确 地生产精良的产品，获得最大的经济收益。精益生产思想在丰田生产方式的基础 上不断发展，从汽车行业到其它制造行业，进一步扩展到其它领域。精益生产不 仅是一整套生产组织方法，它还成为一种意义深远的管理思想。 精益生产源于丰田生产方式，但是经过无数学者的研究和企业家的探索，它 具备了更多的内涵。如今精益生产方式的应用范围大大拓宽，不仅应用在包括汽 车行业在内的制造、电子、计算机、飞机制造等各制造业中，还涉及供应链中的 产品设计、生产供应、物流运输、产品销售等领域。它作为一种先进的管理理念 对许多行业都有重要的指导作用。 熟悉精益生产的人肯定都知道“l e a nh o u s e ，如果把生产系统比喻成一个房 屋，那么它的地基是系统的基本要素，包括：供应链管理、一体化的产品与工艺 设计、标准化作业及全员生产维护。支撑这个房屋的是两根“柱子”：及时生产与质 量控制。房屋里活动着的是通过企业文化而融合在一起的一批灵活、熟练、有积 极性的员工。房顶即精益生产方式要达到的目标：通过消除浪费、缩短生产时间 来提高质量、降低成本、保证交货。这个比喻实际上说出了精益生产的内容：即 一个目标、两大支柱和一大基础。 ( 1 ) 一个目标 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。 ( 2 ) 两大支柱 两大支柱是准时化与人员自觉化。 ( a ) 准时化 准时化即我们常说的j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产。即以市场为龙头在合适的时间、 r a 公司推行h o s 的问题与对策研究 第二章相关基本理论 生产合适的数量和高质量的产品。 j i t 需要以拉动生产为基础，以平准化( l e v e l i n gs y s t e m ) 为条件。所谓拉动 生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对 本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控 制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加 工时间、数量、品种人为地进行合理搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流 具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时起到对市场多品种、小批量需要 的快速反应和满足的功能。 ( b ) 人员自主化 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上的机械设备发生质 量、数量、品种上的问题时，会自动停机，并有指示显示；而任何人发现故障问 题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产 过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 ( 3 ) 一大基础 一大基础是指改善( i m p r o v e m e n t ) ： 一 ( a ) 永远存在着改进与提高的余地 精益生产思想认为，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。就像丰田 英二当年考察美国福特公司时，尽管福特公司当时的生产效率比丰田公司的产量 高几百倍，但是丰田英二并不以此为最终目标，他在考察报告中写到：“此生产体 制还有可改进的余地”。因此，精益生产思想认为，在工作、操作方法、质量、生 产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 ( b ) 消除一切浪费 精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作( 包括生产过剩、库存、等 待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等) 都是浪费。这些 浪费必须经过全员努力不断消除。 ( c ) 持续改善 持续改善( c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ) 是与全面质量管理原则相似的管理思想。 它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易 到难的原则，不断地改善、巩固和提高，经过不懈的努力以求长期的积累，获得 显著效果。 9 第二章相关基本理论a 公司推行h o s 的问题与对策研究 需要指出的是，精益生产与准时生产( j i t ) 、全面质量管理( t q m ) 等管理 思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生产强调的准时化支柱 即准时生产j i t ，精益生产强调的持续改善和全面质量管理中的不断改进有相似之 处。但是，虽然不同的管理思想间会有相似的内核元素，然而它们各有侧重点， 所涵盖的范围也有所不同。例如精益生产强调的持续改善，不仅包括了质量的改 进，还包含了生产结构和管理方式等的改进。 2 2 六西格玛管理理论 对于六西格玛管理，相当多的人对它大加推崇，认为它是超越t q m 的一场“质 量管理的革命”。对六西格玛管理的理论依据进行一番探索，这对正确引导人们推 行六西格玛管理是不无裨益的。 2 2 1 朱兰的“质量的两元定义” 国际上著名的质量专家朱兰通过对质量进行了半个多世纪的揣摩、研究，终 于突破了1 9 8 8 年他自己提出的关于质量是“适用性”( f i t n e s sf o r u s e ) 的概念，提 出了质量的两元定义。他认为质量既指那些满足顾客要求，从而使顾客感到满意 的“产品特性”( p r o d u c tf e a t u r e s ) ，又意味着没有造成故障、返工、不满、投诉等 现象的“无缺陷( f r e e d o mf r o md e f i c i e n c i e s ) ，我们可从两元定义中得到如下的启 发：只有产品适用的“质量特性与过程有效运行而“无缺陷”的同时存在才能 说产品具有“质量”，两者缺一不可。不具有使顾客满意的“产品特性”显然谈不上 “质量”，但仅有适用的“产品特性”，而形成特性的过程却是失效的，缺陷频发， 由此造成了过程的费用损失，这同样不能称是有“质量”的。只有既关注顾客又关 注过程，做到顾客、企业双赢，才能谈得上质量。 l o a 公司推行h o s 的问题与对策研究第二章相关基本理论 图2 1 ：质量、份额和利润关系图 2 2 2 克劳斯比的“零缺陷”管理 “零缺陷”( z e r od e f e c t s ) 的概念最早是由美国质量管理专家克劳斯比( p h i l i p b c r o s b y ) 于1 9 6 2 年在生产导弹的马丁公司担任质量经理时首次提出的。他有一 句名言：“质量是免费的”( q u a l i t yi sf r e e ) 。之所以不能免费是由于“没有第一次 把事情做好 ，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常耗用 了相当于营业总额的1 5 - - 2 0 去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又 要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好 ( d oi tr i g h ta tf i r s t t i m e ) ，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这 样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免 费”的含义。他指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零 故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视 情而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷 的。实际上，“零缺陷 的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而 合的。 2 2 3 六西格玛管理缺陷的“表现形式” 了解六西格玛的人都知道，产品是过程的结果。过程的本质是增值，所以必 须有效运行。但是在实际活动中，由于运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在 着的、不被管理者所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”( h i d d e n 第二章相关基本理论 a 公司推行i t o s 的问题与对策研究 f a c t o r y ) 。它占用了多余的空间和资源。“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理 的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过 程中造成潜在损失的有关活动。 2 2 4 六西格玛管理控制“劣质成本” 最初的质量成本只是废品损失的外延，所以，它本质上是以缺陷的存在为前 提的。当上一世纪5 0 年代由费根堡姆、朱兰提出质量成本概念时，它指的是“若 每一次任务都能无缺陷地完成就不会发生的成本”，实际上它就是所谓的“劣质成 本 ( c o s to fp o o rq u a l i t y ，简写为c o p q ) 。当然，现行的质量成本已扩展了劣质 成本的范畴，它既指为确保满意的质量而发生的费用以及因未获得满意质量而造 成损失的总和。由上可见，c o p q 是由于过程不能有效运行，从而开展了既不增值、 又不能给顾客带来好处的活动而引起的。可以这么说，在六西格玛管理中，降低 c o p q 值可作为“经济尺度 ，表征着过程中的“缺陷消减程度。 通过对六西格玛管理理论依据的探索，可以得出如下结论： ( 1 ) 质量是由“质量特性和过程工作质量两部分构成的。广义的质量既要 体现质量特性并满足顾客的需求，又要求过程有效运行而不发生因消除“缺陷” 而造成的费用损失，做到“提高质量与“降低成本”的辩证统一。实际上，日 本在上世纪8 0 年代就提出了t q m 的广义质量概念，其即交货准( t i m e ) 、质量好 ( q u a l i t y ) 、成本低( c o s t ) 。 ( 2 ) 六西格玛管理的管理对象是过程的工作质量，而不仅仅是直接针对产品 质量的。所谓六西格玛质量水平的3 4 p p m 是表征过程工作质量缺陷率的追求目标， 而不是产品质量特性值不合格率的标尺，否则，对大多数产品而言，这是一种不 经济的加工状态。 ( 3 ) 六西格玛管理强调通过设计、调整并最终优化过程来形成保证顾客满意 的产品质量特性，所以，它是以“关注过程 为手段，最终实现“关注顾客”的 目标的。 2 3h o s 精益生产思想 h o n e y w e l l 的精益系统称之为h o s ( h o n e yo p e r a t i o ns y s t e m ) ，这不仅仅是精 益生产，还融入了企业文化。这个系统分为5 个阶段，共计由2 8 个模块组成，涉 及到企业战略，安全，质量控制，供应链，价值流，物料补充，标准化作业，换 型时间，全员生产维护，j i t ，等运营管理范畴。h o s ，是h o n e y w e l l 重要先进管 1 2 a 公司推行h o s 的问题与对策研究第二章相关基本理论 理方式( h o s ，功能转换和快速产品开发) 之一，它是建立在六西格玛基础上的 集成系统，主要集中在组织架构，领导力，企业战略，员工参与，变革管理和企 业文化，以驱动工厂在安全、质量、交付、成本和库存方面的持续改进。h o n e y w e l l 是一家在技术和制造业方面占世界领先地位的多元化跨国公司，在如此广泛的制 造领域如何进行统一的管理，如何使所有的企业都处于同样的管理模式，h o s 系 统正是提供了这样的运营管理平台，h o n e y w e l l 每年都在大量进行兼并整合运作， 而h o s 系统正是h o n e y w e l l 并购后进行成功整合的有力保证。h o s 是h o n e y w e l l 所有集团公司之间进行交流的通用语言。 截止2 0 1 0 年年底，h o n e y w e l l 运营系统( h o s ) 已经全面部署2 1 8 个运营点， 占h o n e y w e l l 全部生产运营点约9 0 。共7 4 个运营点( 5 9 个工厂及1 5 个非工厂 设施) 已经于2 0 1 0 年底前取得铜牌认证。这些运营点中的三个已获得银牌认证， 表明它们在获得铜牌认证后至少一年内保持了良好运营，并在h o s 中集成关键的 跨部门业务流程，包括s l o p ，新产品导入和采购供应基地管理等。公司预期在 2 0 11 年年底之前会有另外约5 0 个运营点获得铜牌认证，1 5 个运营点获得银牌认 证。h o n e y w e l l 将健康、安全及环境( h s e ) 策略要求直接融入h o s 之中，以令 健康、安全及环境的优越性成为日常工作的一部分。透过这种方法，2 0 1 0 年 h o n e y w e l l 的铜牌及银牌h o s 运营点的平均健康、安全及环境评估分数较其他运 营点的分数高1 2 。 随着全球化经济竞争的加剧以及客户需求不断增加，企业必须在运营中进行 突破性的创新，持续不断地改进以赢取市场竞争胜利。h o s 将对高度关联的价值 流发挥作用，提高供应商、员工、客户、消费者的满意度。通过培训，所有员工 全心全意投入，使安全和质量观念深入到每一个流程；利用目视化的管理体系， 使问题得到快速解决和消除浪费；所有流程实现标准化，为持续提高、追求完美 奠定基础；满足甚至超越客户需求，从而成功实现公司在业务增长和整体业绩方 面的目标。 h o s 能有效控制产品缺陷率，o t t r 准时交货率不断提升，成本控制达到预 期目标，库存不断改善。通过实施h o s 管理，杜绝浪费，减少企业的运营成本， 使企业在不断变化的经济环境下始终保持竞争力。 h o n e y w e l l 集团c e o 高德威先生2 0 11 年新年致辞上说：“h o s 、职能转换和 快速产品开发，对h o n e y w e l l 的未来绝对是至关重要的推动因素。” 第二章相关基本理论a 公司推行h o s 的问题与对策研究 h o s 将“精益的效率 与“六西格玛的质量进行有机的融合，优势互补， 这种方法可以使企业兼顾安全、质量、交期和成本，这一点是以往任何一种方法 都做不到的，结合流程效率和流程品质提高企业竞争力，为股东创造最高价值。 h o s 的三个关键能力： ( 1 ) 指导如何工作和进行改进。通过使问题明晰化，实地察看，消除浪费， 解决根本原因，持续改进和使流程稳定化、关联话和标准化，使创造价值的过程 稳定下来，使问题可视并迅速加以解决；将过程与价值流联系起来，加强与客户 供应商的联系，着眼于客户需求，通过流程和拉动式生产来进行持续改进；利用 标准化的工作推动体系的发展。 ( 2 ) 指导如何领导、行动和组织。h o s 强调领导标准化工作，强调管理的唯 一目的是确保车间取得成功，对领导进行培训，以取得成效。将健康、安全与环 境体系、质量体系结合起来。 ( 3 ) 指导如何学习、知识共享并持续保持成果。h o s 的精髓是通过“实践 来培训所有领导者，建立分层的责任会议，制定领导标准化