（工商管理专业论文）萍钢公司成本管理实践研究.pdf

摘要 萍乡钢铁有限责任公司原隶属江西省冶金集团公司，于2 0 0 3 年7 月通过国有产 权转让，国有资本一次性全部退出，公司组建成为由深圳飞尚集团、安徽芜湖恒鑫和 原公司员工组成联合体三方拥有的民营制企业。在企业改制后，萍钢公司充分发挥企 业的体制优势，通过对企业内部管理制度不断改革和完善，形成企业运作上的机制优 势，积极地应对了国家对钢铁行业的宏观调控，取得了令业界瞻目的经营业绩。 本文详细描述了萍钢公司自1 9 9 7 年以来特别是2 0 0 3 年改制以后，萍钢公司紧紧 围绕低成本战略所进行的系列成本管理实践活动。通过对萍钢公司成本管理现状的 分析，揭示了公司成本管理中存在的问题，对如何提升萍钢公司低成本竞争能力进行 了探讨。 在对萍钢公司成本管理实践做了仔细的研究后，本文得出了以下的结论：面对日 趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，企业必须引入战略管理新理念，树 立现代成本管理意识，使用现代成本管理方法和手段，使之与传统成本管理相融合， 以全面提升企业的低成本竞争能力。 关键词：萍钢公司成本管理价值链 a b s t r a c t t h ep i n g x i a n gi r o n & s t e e ll i m i t e dl i a b i l i t yc o m p a n yi so r i g i n a lf r o mt h e m e t a l l u r g yg r o u pc o m p a n yo fj i a n g x ip r o v i n c e ，d u r i n gt h ej u l y ，2 0 0 3 ，b y w a yo f t h e g o v e r n m e n t o w n e dp r o d u c e sr i g h t st r a n s f e r r i n g a n dt h e s t a t e - o w n e dc a p i t a lw i t h d r a w sf r o mt h ec o m p a n yt of o r man e wp r i v a t e c o m p a n y t h e n e w p r i v a t ec o m p a n y i sm a d e u p o ft h r e e s h a r e h o l d e r s ( s h e n z h e nf e i s h a n gc o m p a n y ，a n h u ih e n g x i n gc o m p a n ya n dt h e e m p l o y e e st m i t e d b o d y ) a f t e rt h er e f o r m ，b yt a k i n ga d v a n t a g eo ft h eg o o d s y s t e mc o n d i t i o n ，a n dm a k i n g t h ec o m p a n y sm a n a g e m e n ts y s t e mp e r f e c t l y t of o r mt h e o p e r m i o nm e c h a n i s mo ft h eb u s i n e s s ，t h ec o m p a n ya c q u k e d u n c o m m o na c h i e v e m e n tu n d e rt h em a c r o - a d j u s t e do fo u rn a t i o n a f t e rt h er e f o r mo ft h ep i n g x i a n gs t e e lc o m p a n y sm a n a g e m e n ts y s t e m s i n c e1 9 9 7 ，t h ec o m p a n ys u r r o u n dt h el o w c o s ts 廿a t e g yt i g h t l ya n dd e v e l o pa s e r i e so fl o w - c o s t m a n a g e m e n ta c t i v i t y t h i sa r t i c l ed e s c r i b et h ew h o l e p r o c e s s i n d e t a i l b ya n a l y s i st h em a n a g e m e n tc o s t , r e v e a lt h ee x i s t i n g q u e s t i o no fc o s t - m a n a g e m e n t ，a n ds t u d yt h el o w c o s tc o m p e t i t i o na b i l i t yo f t h ep i n g x i a n gs t e e lc o m p a n y a f t e rs t u d yc a r e f u l l ya b o u tt h ec o m p a n y ，t h ec o n c l u s i o n sa sf o l l o w s w h e nf a c i n gm o r ea n dm o r em a r k e tc o m p e t i t i o na n ds t r u g g l ef o re x i s t i n ga n d i i d e v e l o p i n ge m p t y , t h ec o m p a n ym u s ti n t r o d u c et h en e ws t r a t e g ym a n a g e m e n t i d e aa n d d e v e l o p t h e c o s t - m a n a g e m e n t i d e a c o m b i n et h em o d e m c o s t - - m a n a g e m e n tm e t h o d si n t ot h et r a d i t i o n a lc o s t - m a n a g e m e n ti no r d e rt o i m p r o v et h el o w - c o s tc o m p e t i t i o na b i l i t yo fc o m p a n y k e y w o r d s ：p i n g x i a n gi r o n & s t e e lc o ，l t d c o s t - m a n a g e m e n t v 出u e c h a i n i i i 引言 “弹指一挥间”。在跨过1 9 9 7 年的历史转折后，转眼间，萍钢公司已走过极不平 凡的九年。九年间，萍钢人品尝了创业的艰辛，收获了成功的喜悦，经历了蜕变的痛 苦，犹如破蛹的蝶、浴火的凤凰，在一次次自我否定和超越中获得重生，迎来一个又 一个新的希望，取得了一个又一个新胜利。 1 9 9 7 1 9 9 9 年，萍钢人与死亡浴血奋战，强化管理，深化改革，对标挖潜，各项 技术经济指标突飞猛进，扭亏为盈，将“亏损”干净利落地甩在了2 0 世纪，“取得了 令人瞻目的成绩”、“成为一颗炸开江西冶金血路的炸弹”。1 2 0 0 0 - 2 0 0 3 年，以出 口策略成功应对国家钢铁“总量控制”，产品打进国际市场；填平补齐式的技术改造， 迈上年产2 0 0 万吨的台阶：整体改制，先人一步，获得体制上的恒久动力；企业再造， 生死时速，再创裂变的神话；创造了“比深圳速度更快的萍钢速度”，影响波及全国。 2 0 0 4 2 0 0 5 年，萍钢高擎企业文化大旗，吹响二次创业号角，二次改革，三大工程， 四个调整，战胜了异常严峻的市场风险，实现了销售收入1 0 0 亿元的新突破，犹如青 松劲柏，傲立于钢市的飞雪寒流中，彰显与众不同的气势与品质。 萍钢公司始终相信：企业竞争力不在于产品是什么，而在于与别人比有什么相对 优势，如果产品成本比别人高，高附加值的产品也会变成低附加值；相反，如果产品 成本低，它就是高附加值的产品。所以，对于“两头在外，先天不足”的萍钢来说， 只有眼睛向内，挖潜再挖潜，打造企业的低成本优势。 盘点2 0 0 4 2 0 0 5 年，萍钢的竞争力在历经两度“价格风暴冲击后“水落石出”。 萍钢低成本优势在低价位运行的市场框架下发挥得淋漓尽致。正如在2 0 0 5 年l o 月萍 钢供应商年会上供应商感慨评价：萍钢与其他企业比有四个不同：一、别的企业在亏 损，而萍钢在盈利；二、别的企业在减产检修，而萍钢满负荷生产：三、别的企业不 召开经销商、供应商年会，而萍钢全部出资召开两个年会；四、别的企业削减工资， 1 吴江：江西萍钢报，2 0 0 2 年第1 2 3 0 期，内部出版。 2 关于下达2 0 0 0 年钢铁生产总量控制目标的通知( 国经贸冶金【1 9 9 9 ) 1 2 1 2 号) 精 中要求，1 9 9 9 。 3 夏春兰：江西萍钢报，2 0 0 4 年第1 4 5 1 期，内部出版。 4 指2 0 0 4 年4 月、2 0 0 5 年4 月钢材价格两度大幅跳水，跌幅近千元吨。 1 发生活费，而萍钢员工收入却有较大幅度提高。5 市场的历练让萍钢人更加坚信：要 生存发展，只有“功夫下在自己身上”，挖潜再挖潜。 萍钢的潜力在哪里? 萍钢的潜力在与同行业相比的差距里。萍钢人认为：我们有的技术经济指标还不 是全国最好水平；即使达到了全国最好，也不是世界最好：即使是世界最好，技术、 管理水平还会进步。 萍钢的潜力在管理上，“管理挖潜永无止境”。以改革为动力，以管理为保证，企 业不断进步，成本费用一降再降，让萍钢人不断领略管理挖潜的无穷魅力。管理挖潜， 就象一座宝藏，取之不尽，用之不竭。 萍钢的潜力在企业文化里。“永远的危机，不懈的追求”。6 萍钢八年改革发展凝 聚形成的企业文化，是萍钢管理进步的动力源泉，产生了两个不同效果：“别人想不 到的，我们可以想到；别人想到了的，我们可以做得更好。”企业文化让萍钢公司始 终保持“先人一步，高人一筹”的领先态势。 盹 ： 出部内期 鼹 年 l 詈 钢萍 嚣 ：座 者司 记公报钢本萍 第一部分成本管理概述 随着我国加入w t o 和市场经济体制改革的不断深入，中国的企业开始直接面对众 多国际化的企业，各行各业面临日趋激烈的市场竞争。为了生存和发展，企业谋求经 济效益以取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此， 加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键，其 中强调现代成本管理观念不断提高成本管理水平尤为重要。 1 1 成本与成本管理 成本是综合反映企业工作质量的重要指标，它是企业生产经营过程中发生的各种 资产消耗。成本的高低，决定着企业效益的好坏。 1 1 1 成本费用的分类与内容7 成本费用从不同的角度可分为不同的类型，下面主要介绍两种分类： 1 、按经济用途划分 可分为生产费用和期间费用。生产费用形成了产品成本。 生产费用是指企业在生产过程中，为制造产品而发生的各种费用的总和，主要包 括直接材料、直接人工和制造费用。 期间费用是指与企业产品制造没有直接关系，不能计入产品成本，直接计入当期 损益的各项费用，主要有管理费用、财务费用和营业费用等。见下图一所示： 圈一成本费用构成示意图 费 r直接材料 l 直接人工 生产费用一其他直接支出 制造费用 i管理费用 期间费片h财务费用 i l 营业费用 参与成本计算 构成产品 制造成本 不参与成本计算 直接计入 当期损益 资料来源：张万兴：公司财务管理哈佛模式，第9 4 9 页，中央民族大学出版社 7 张万擞：公司财务管理啥佛模式，第9 4 8 9 5 1 页，中央民族大学出版社 3 2 、按成本费用与业务量之间的关系划分 可划分为固定费用与变动费用。 凡总额同业务量的总量成同比例增减变动的成本费用，叫变动费用，例如直接材 料等都属于变动费用。需要注意的是，在一定范围之内，业务量与变动费用才能完全 成同比例变化，即完全的线性关系。超过一定的范围随着其他因素的影响，这种关系 就不复存在了。 凡总额在一定时期和一定业务量范围内不受业务量增减变动影响而固定不变的 费用，叫固定费用。属于固定费用的主要有折旧费、保险费、管理人员工资、办公费 用等，这些费用每年支出水平基本相同，虽然产销量会在一定范围内变动，但它们却 保持固定不变。固定费用还可进一步区分为约束性固定费用和酌量性固定费用两类： a 、约束性固定费用。约束性固定费用属于企业“经营能力”费用，是企业为维 持一定的业务量所必须负担的最低费用。厂房、机器设备折旧费、保险费等都属于这 类费用。企业的经营能力一经形成，在短期内很难有重大改变，因而这部分费用具有 很大的约束性，管理当局的决策行动不能轻易改变其数额。要想降低约束性固定费用， 只能从合理利用经营能力入手。 b 、酌量性固定费用。酌量性固定费用属于企业的“经营方针”费用，即根据企 业经营方针由管理当局确定的定时期( 通常为一年) 的费用。广告费、研究与开发 费、职工培训i 费等都属于这类费用。这些费用的支出，是可以随企业经营方针的变化 而变化的。因此，要降低酌量性固定费用，就要在预算时精打细算，合理确定这部分 费用的数额。 应当指出的是，固定费用变动费用一样也是在一定时期和业务量的一定范围内是 保持不变的。超过了相关范围，固定费用也会发生变动。从较长的时阃来看，所有的 费用都在变化，没有绝对不变的固定费用。 1 1 2 成本管理 一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的 产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提 供与其竞争者相同的产品或服务。根据迈克尔波特的竞争战略理论，一个现代企业 要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化 4 三个方面比别人做得更好。愈来愈多的研究表明，成本管理的水平对竞争优势的产生 有强烈的影响。 成本管理是企业的一个永恒的课题，传统的成本管理主要强调的是对企业成本费 用的计划、控制、反馈，从而达到降低成本费用的目的，而现代成本管理的概念与传 统成本管理的概念有较大的不同。 现代成本管理的概念表述为：是为实现各部门、各单位管理者的成本责任，提高 管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列提高成本效率的管理工作。现代成 本管理概念包含了成本责任、成本意识、成本目标和成本效率等传统成本管理中所没 有的概念和观念8 。 现代成本管理的核心是管理者的成本意识。企业成本管理的好坏，关键不在于成 本管理的方法措施，而在于做为成本管理者主体的企业各级管理者的观念、意识。管 理者具有强烈的成本意识，才能自觉地承担成本责任，认真地控制成本费用开支，主 动地探求提高成本效率的有效途径和方法。现代成本管理中的成本意识，包括了更深 的含义，是指能自觉地形成将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩考虑的习惯， 具有比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率的积极性9 。 1 2我国企业成本管理的现状及主要问题 1 21 我国企业成本管理的现状 企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价 值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。 企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过 程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不 实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数 字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。企业管理者成本管理意识薄 弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到 在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管 理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。 社杜皈版出出学学大大族族民民央央 ， 中中页页 矾驺 9 9 第第 式式模横佛佛哈哈 理理 管管务务财财 司司公公兴兴万万张张 8 9 1 2 2 传统成本管理存在的主要问题 i 、成本管理范畴过窄 受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而 对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成 本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面 临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重 失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能 仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管 理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、 服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管 理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管 理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过 程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于 事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。 2 、成本管理观念落后 在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基 本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降 低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益 的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发 展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产 出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上 实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优 势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益， 也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。 1 3现代成本管理的立足点 1 3 1 立足于长远的战略目标 现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发 展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业 进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的 员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文 化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。 1 ，32 立足于总体发展战略 现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形 的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的 成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的 生产( 制造) 过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发 展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程 管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库 存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本 内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业 在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术 与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发 展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处 的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价 值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由 此形成价值链的各种战略。 133 立足于外部环境 在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向 重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内 容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成 本、可递延成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研 究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失。为保证企业做出最优决策、获取 最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有 对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确 定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争 中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部 的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而 不见。 第二部分萍钢公司发展历程及其成本管理 一个企业的成本管理活动是与企业自身的发展历程紧密相连的，萍钢公司也不例 外。萍钢公司五十多年的发展历程从时间上可以清晰地分为三个阶段：1 9 9 7 年前的 传统国企管理时期、1 9 9 7 年一2 0 0 3 年的国企脱困和第一次大发展时期、2 0 0 3 年改制 成为民营企业后的再次快速发展时期，同样，萍钢公司的成本管理实践也与公司发展 各阶段配合体现出鲜明的特色，成为萍钢公司快速发展重要的组成部分。 2 1 公司简介 萍乡钢铁有限责任公司( 原萍乡钢铁厂，全文中简称萍钢公司) 位于中国工人运 动以及秋收起义策源地江西安源，浙赣铁路、3 2 0 国道、1 户瑞高速公路从旁边经过。 萍钢公司创建于1 9 5 4 年，1 9 5 7 年建成投产，是建国后江西省第一家冶金企业，1 9 9 8 年被国家冶金局列为全国重点大中型企业”。2 0 0 3 年8 月5 日，江西省人民政府办公 厅以赣府厅字( 2 0 0 3 ) 1 0 6 号文批准江西省国际信托公司代表萍钢公司国有产权所有 者一江西省人民政府与深圳市飞尚实业发展有限公司、安徽省芜湖恒鑫铜业集团有限 公司、以涂建民为代表的经营管理团队签订国有产权转让的交易合同，由三方受让萍 钢公司的全部国有产权“，至此，萍钢公司转制为民营的有限责任公司。萍钢公司属 冶金行业，经营范围包括：黑色金属冶炼及压延加工，金属制品的生产销售，本企业 产品及原材料进出口业务。 自从1 9 9 7 年4 月，随着萍钢公司新一届领导班子上任，萍钢公司迎来了快速发 展的春天。萍钢公司通过“转变观念，眼睛向内，功夫下在自己身上”，发扬“事 在人为、志在超越”的萍钢精神，创造了“全国冶金行业罕见的奇迹”。曾荣获“全 国五一劳动奖状”、“全国质量管理先进企业”、“江西省五一劳动奖状”等称号， 企业通过了i s 0 9 0 0 2 质量体系认证，i s 0 1 4 0 0 1 环境体系认证，o h s a s l 8 0 0 1 环境职 业安全健康体系认证。“博升”牌产品获国家冶金产品实物质量“金杯奖”，”全国 用户满意产品”及”江西省用户满意产品”等多项荣誉称号，并于2 0 0 1 年定为江西省 重点保护产品和被国家质量监督检验检疫总局评为全国质量免检产品。现在”博升” 1 0 光荣之旅一萍钢五年改革发展成果第2 页，2 0 0 2 年，内部出版。 1 1 风采一一萍钢五十年，第4 5 页，2 0 0 4 年内部出版。 9 牌钢筋已形成以江西为基点，辐射到湖南、湖北、广西、广东、福建、江浙一带的 庞大销售网络，同时出口到东南亚等中国周边国家，远销到美国，加拿大等国”。 2 0 0 5 年萍钢公司销售收入突破l o o 亿元，实现利税近1 0 亿元，成为江西省2 0 0 5 年唯一新增、全省第五个超百亿元的企业，为江西经济在中部地区崛起作出了积极 贡献”。1 9 9 7 年以来，萍钢公司发扬“事在人为、志在超越”的萍钢精神，积极实 施品牌战略，大力弘扬企业文化，不断创新观念，企业规模不断壮大，连续8 年保 持了4 0 以上的增长速度，实现了企业的跨越式发展。 22萍钢公司发展的不问时期及其成本管理 2 2 11 9 9 7 年前 在1 9 9 7 年之前，萍钢公司按照计划经济的要求所进行的工业布局，是作为江西 省冶金行业的原料供应基地，为江西省其他冶金企业提供生铁、锭坯等初级产品，并 不是一个真正意义上的市场主体。由此导致萍钢公司发展速度缓慢，生产工艺简单、 生产设备落后且产品品种单一，再加上企业生产经营管理不善，企业社会负担、人员 负担沉重，萍钢公司一直处于亏损状态，到1 9 9 6 年萍钢公司亏损突破1 亿，累计亏 损3 0 6 亿元，资产负债率高达1 1 5 ，被歹4 入全国冶金行业特困企业名单，濒临破产、 倒闭“。 与此相对应的是，萍钢公司成本管理观念落后、成本管理基础薄弱，各项定额管 理、原始记录还不健全，计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的 现象严重，只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中 “暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。分工过细，人浮于事，员工成本意识淡 薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高， 从而为企业带来一定的低效率成本，造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在 一定程度上导致信息的损耗和失真。 1 2 笔者根据萍铜公司相关资料整理 1 3 孙丹亮：萍钢人总第8 期，第4 页，内部出版。 1 4 武盎：崛起一萍钢启示录，第1 2 页内部出版。 2 2 21 9 9 7 年至2 0 0 3 年 这一时期是萍钢公司起步腾飞创造“深圳速度”和“冶金行业奇迹”的辉煌之旅。 1 9 9 7 年4 月，随着以涂建民为首的新领导班子的上任，萍钢公司始终秉承“只讲主 观，不讲客观；只重结果，不管过程”、“鞭打快牛”、“管理挖潜永无止境”、“企 业内外的每一次变化都是企业发展的机遇”、“诚信经营，像做人一样地做企业”五 大独具企业个性的企业管理理念，坚决贯彻实施“用人用工竞争上岗的竞争机制”、 “分配向效益倾斜的激励机制”、“从严管理的约束机制”、“事在人为、志在 超越的精神激励机制”四大机制，形成了独具萍钢特色的企业文化，从而催生了萍 钢速度、创造了萍钢奇迹”。1 9 9 6 年萍钢公司钢产量3 5 万吨、销售收入6 5 亿元、 亏损近亿元，资产负债率1 1 5 。2 0 0 3 年萍钢公司钢产量1 8 5 万吨、销售收入4 5 亿元、 实现利润5 亿元，资产负债率7 7 ”。枯燥的数字见证了萍钢公司超常规的发展历程。 具体情况见下图所示： 图- -萍铜公司19 9 7 2 0 0 3 年经营情况表 15 笔者根据风采一一萍钢五十年整理，2 0 0 4 年内部出版。 6 笔者根据萍钢公司相关财务资料整理 l l 资料来源：笔者根据萍钢公司历年经营财务数据编制 企业的竞争是人和管理的竞争，但落到具体形式上，是产品成本和质量的竞争， 不管用什么样的人才和手段去管理企业，最终在市场上参与竞争的，只能是产品的质 量和价格，只有物美价廉的产品，才有强大的市场竞争力和生命力。萍钢公司新的领 导班子深谙此中奥妙，叛班子一上任，就把成本管理工作提上了议事日程。沉屙用猛 药，1 9 9 7 年，萍钢公司首次将成本指标与各单位绩效挂钩考核，直接与员工的收入 挂钩，实行新的经济责任制考核方案，此举大大增强了全体员工的成本意识。1 9 9 9 年，萍钢公司针对部份员工“潜力挖尽，指标到顶”的错误认识，及时开展了轰轰烈 烈的“对标挖潜降成本活动”，取得了显著的成效。为了实现对成本的动态控制，从 微观上及时掌握企业的生产经营趋势，2 0 0 0 年萍钢公司实现了日成本动态核算，它 是一项全员、全方位、全过程控制成本的系统工程。 2 2 32 0 0 3 年后 民营企业是市场经济的产物，其强烈的生存本能和对市场先天的敏锐嗅觉使其成 为市场经济中支异军突起的重要力量。在完成了原始资本积累后，民营企业大举进 军钢铁行业，其灵活的体制、机制及极低的期间费用等优势给国有体制下的钢铁企业 带来了巨大冲击。“与狼共舞，首先就要把自己也变成狼”。在长期的管理实践中， 萍钢公司决策者强烈地感受到，国有企业出资者的缺位所造成的种种弊端越来越明显 地阻碍着企业的快速发展，萍钢亟须通过体制创新谋求企业的持续、快速发展。2 0 0 2 年元月3 1 日，在萍钢公司班组长以上干部大会上，涂建民总经理正式提出了“整体 改制”的战略构想，即省属国有资本一次性从企业全部退出，国企员工身份全部置换。 经过5 7 0 余天的艰苦运作，在江西省委、省政府的英明决策下，2 0 0 3 年7 月2 3 目， 以涂建民为代表的经营管理团队与深圳飞尚、芜湖恒鑫结成的联合休与省政府签订了 萍钢国有产权转让协议书，萍钢整体改制顺利完成，企业成为真正的法人实体和市场 竞争的主体“。 改制后，萍钢公司充分发挥改制带来的企业决策灵活性、高效化的特点，为使萍 钢公司在中国钢铁行业“大重组、大洗牌”时代来临之前，迅速形成规模生产能力， 解决历史遗留的人员包袱重的深层次矛盾，增强企业市场竞争力，使企业在未来钢铁 行业出现“春秋战国群雄逐鹿”的局面争得主动，远离“死亡线”，萍钢公司以全局 的战略眼光，提出了“再造萍钢”的战略决策。2 0 0 3 年9 月，萍乡安源钢铁有限责 任公司成立，短短一年半的时间安钢公司就建成投产并迅速达产达标，此一举使萍钢 公司吨钢期间费用由2 0 0 多元下降到1 0 0 元左右”。萍钢公司在战略降成本上迈出了 可喜的一步。改制以来，萍钢公司着力打造公司上下游供应链，原燃料采购部门积极 贯彻“真诚合作，诚信经营，共同发展”的经营理念，认真落实“采购靠前、均衡供 给和培养忠诚大客户”的采购三原则，在进口矿的采购上，改变了以往完全依赖国内 中间商采购的局面，从单一的现货采购发展到以国外直接采购为主、兼顾国内优秀供 货商的格局，原燃料供应渠道不断优化，采购成本大幅度降低，可靠程度不断加强， 供应质量显著改善，为公司快速发展提供了坚实的保障。产品销售积极贯彻“把产品 17 风采一萍钢五十年，第4 5 页。2 0 0 4 年，内部出版。 1 8 指投资1 8 亿元新建萍乡安源钢铁有限责任公司，2 0 0 3 年3 月建成投产规模与老萍钢相当。 1 9 笔者根据萍钢公司相关财务资料整理 卖出去，把货款收回来，争取卖个好价钱”的销售理念，坚持“以效益为中心”的原 则，紧握市场脉搏。抓住公司影响力和诚信度不断增强这一机遇，主动进攻，赢得客 户，赢得市场，年销售能力已经超过4 0 0 万吨。萍钢公司价值链成本管理初具端倪。 2 0 0 4 年，萍钢公司先后成立物流中心、维修中心实现物资流的统一管理和维修的集 中管理，2 0 0 5 年，萍钢公司实现“人、财、物”高度集中统一管理”，从而在公司内 部配合财务实现一级核算形成了真正意义上的大成本管理格局。 2 0 笔者根据萍钢公司相关资料整理 1 4 第三部分萍钢公司成本管理的现状及问题 本部分旨在通过对萍钢公司成本管理实践活动的介绍和总结，获得薄钢公司成本 管理的现状和全貌，以对其进行深入地剖析和分析，从而找出萍钢公司成本管理中存 在的问题、明确其持续改进的方向。 3 1萍钢公司成本管理现状 31 1以“对标挖潜2 ”为基础的成本事前计划管理 萍钢公司通过与国内冶金行业先进企业水平进行指标对比，找出差距，并将其量 化到各个工序的指标上，再有针对性地制定一系列技术、管理措施，以最少的投入获 得最大的收益，从而最终达到提高企业综合竞争力，抵御市场风险的目的。为深入开 展对标挖潜工作，公司重点采取了以下措施： l 、开展形势宣传教育，建立健全组织机构 公司领导广泛认真地开展各种形势任务教育，全面分析钢铁行业和公司面临的市 场形势，牢固树立低成本竞争意识。萍钢公司远离原材料产地和产品市场，“两头在 外”先天劣势明显，唯一的出路只能是两眼向内，功夫下在自己身上，降低成本费用， 通过后天的努力来化解先天的不足，保证公司经济效益逐年攀升。深入开展对标挖潜 就成了当然选择。为了使对标挖潜工作有序地开展，公司成立了以总经理牵头的对标 挖潜降成本工作领导小组，专门负责对标挖潜工作的组织领导工作，并在财务部下设 办公室，负责对标挖潜日常工作，各分厂部门也成立了对标挖潜工作领导小组，形成 了对标挖潜管理网络。 2 、建立成本对标体系，提高对标效果 本着切合实际的原则，兼顾竞争性和可比性两个方面，开展对标挖潜工作的突出 特点是以抓经济技术指标推动工序成本对标，抓铁前、炼钢工序和轧材工序成本对标 推动综合成本的全面对标，专门建立了一套完整的对标体系，内容涵盖了公司各主要 2 1 冶金行业普遍采用的一种降成本措施 技术指标和成本指标共2 2 项，其中技术指标分焦化、球团、烧结、炼铁、炼钢、轧 钢六道工序8 项；成本指标分焦炭成本、球团成本、烧结成本、炼铁成本、炼钢成本、 轧钢成本8 项；采购成本指标分洗精煤、矿石、废钢铁等6 项。对标企业选定为三钢 等生产规模接近、效益、消耗水平先进的企业。 3 、狠抓措施落实，实现降本增效 各对标单位的规模、工艺诚然不同，其对比本身具有先天的不可比性，但对标的 旨在找出产生差距的原因，寻求降低成本的突破点。萍钢公司对标挖潜的总目标是： 所有主要经济技术指标和工序成本步入同行业先进水平前四分之一方阵，直至领先水 平。为实现这一总目标，一是要求各主体单位必须找准一个标杆企业，扎扎实实找出 差距，二是要求参与对标的单位要制定具体、科学的措施和进度，依靠科技进步成果， 进一步推动节能降耗工作消除产生差距的根源，并按月反馈进度、效果。同时公司 每月在经济活动分析会上通报与同行业的对标情况。三是公司加大对对标效果的考核 力度，通过这种措施使公司成本水平达到同行业先进水平，最终提高公司核心竞争能 力。 3 1 2日成本核算”，对成本的事中动态管理 萍钢公司是原料和能源消耗大户，矿焦煤及水电气消耗占钢铁产品总成本的7 0 以上。为动态反映和控制生产过程成本消耗，强化成本过程控制能力，萍钢公司自 2 0 0 0 年5 月推行日成本核算动态控制。 1 、臼成本核算动态控制体系 将生产单位生产的主要产品或生产工序确定为目成本核算对象，将消耗的直接材 料、辅助材料、燃料动力等成本项目确认为生产单位责任成本项目，以月度责任成本 计划为依据按照责任成本项目，制定核算格式，确定核算方法，建立一套完整的日成 本核算、分析控制体系。通过认真分析责任成本核算对象的成本要素，对于那些虽然 能够可控但不经常发生的零星支出，用计划数据固定核算，将钢铁生产工序中大宗原 燃料、动力能源消耗作为日成本核算监控重点，较好地满足了日成本核算控制需要。 2 2 萍钢公司首创的成本动态控制模式冶金行业已有多家企业采用。 1 6 2 、日成本核算动态控制的基本内容 财务部根据每天的生产和销售采购情况，利用先进的计算机处理手段，及时对各 成本中心提供的数据进行精确分析，对产品的实际成本和收入进行核算，计算成本和 利润，并对成本的升降、利润的变化进行分析。通过分析，对成本的趋势进行预测， 及时掌握成本情况，对成本升高较大的因素进行重点分析，找出原因，使成本及时得 到控制。 3 、日成本核算动态控制保证体系 曰成本核算是一项系统复杂的财务管理工程，不是财务部门能够独立完成的工 作，为使公司日成本核算工作深入、持续、有效的开展，萍钢公司建立了有效的日成 本核算保证体系。 ( 一) 做好宣传发动工作。为促进日成本核算的顺利开展，在总经理部署下，将 目成本核算作为各单位“一把手工程”，积极开展宣传发动工作，通过树立细节决定 成败的理念，使每个部门、单位，每位员工认识到加强日消耗动态控制的必要性和重 要性，提高做好日成本核算的积极性，为开展日成本核算工作奠定了坚实的基础。 ( 二) 建立持续推进保证体系。通过公司生产调度早会、电视的强大信息平台， 使日成本核算信息成为生产调度早会和萍钢电视的固定内容，向公司管理层和公司员 工通报日成本信息完成情况。通过公司信息通报和生产单位反馈信息的互动机制，对 日成本反馈分析信息实行日“复命制”管理，消耗指标发生重大异常变化时，责成有 关部门分析原因、进行整改，必要时组织生产、技术、计量、检测等部门进行专题调 研，从而确保公司日成本核算持续有效地进行。 313 以成本指标为主线的工效挂钩考核方案，实现对成本的事后管理 萍钢公司过去的分配制度是沿袭岗技工资制，活工资( 绩效工资) 比例低，无法 挖掘员工的潜能。 9 9 7 年5 月，萍钢把沿用多年的内部经济责任制改为工效挂钩承 包经营合同制，以效益为中心，按目标利润倒算，将公司各单位成本费用或内部利润 等经济指标作为考核基数分解到各二级单位，实行工资总额与效益挂钩，把各单位的 收入与企业的效益紧密联系在一起。员工想要高收入，不仅要打高指标，还要创造高 效益。 l 、工效挂钩考核方案的基本原则 ( 一) 确定考核基数：按照“以历史最好水平为基数，瞄准同行业平均先进水平， 逐年上台阶”的原则来制定，采用“鞭打快牛”的方法，要求“打”上去的指标不能 后退，形成了“高风险、高收入、高奉献、高奖励”的考核原则； ( 二) 分配向效益单位倾斜。萍钢公司员工收入主要有档案工资和奖金两部分组 成，员工收入向效益倾斜主要通过奖金差异来实现； ( 三) 给二级单位充分的用人用工、工资分配自主权。但需将内部制定的工资总 额分配方案报企划部备案，经公司同意后组织实施。 2 、主体生产单位工效考核方案2 3 ( 一)考核指标 ( 1 )当月完成目标成本：x x 产品x x 元吨； ( 2 )当月实现计划产量完成率1 0 0 ( 根据年计划分解的 月度计划进行考核) ： ( 3 )配合公司实现月度利润完成率1 0 0 。 ( 二)考核办法( 绩效工资部分) ( 1 )单位效益工资( 成本节约奖，占绩效工资总额的7 0 ) 计算公式为：( 设定的成本区间一( 实际成本一目标成本) ) ( 设定的单 位每人成本节约奖设定的成本区间) 人数 计划产量完 成率。( 计算区间为零时，无成本节约奖，不扣工资) ( 2 )公司效益工资( 公司利润奖，占绩效工资总额的3 0 ) 计算公式为：设定的单位每人公司利润奖 ( 公司当月实际利润公司当 月利润计划基数$ 1 0 0 ) 术人数。( 公司利润完成率大于1 0 0 时，按1 0 0 执行；公司利润为零或亏损不超过1 0 0 0 万元时， 2 3 笔者根据萍钢公司薪酬考核方案整理 利润完成率为零；公司利润亏损超过1 0 0 0 万元时，否决全 部绩效工资) 2 、机关及辅助后勤单位工效考核方案” ( 一) 考核指标 ( 1 )完成内部利润基数或目标费用基数：x x 万元月 ( 2 ) 主体生产单位综合完成率1 0 0 9 6 ； ( 3 ) 配合公司实现月度利润完成率1 0 0 ： ( 4 )工作绩效评分考核( 采用百分制) 。 ( 二) 考核办法( 绩效工资部分) ( 1 ) 单位效益工资( 内部利润完成或费用节约奖，占绩效工资总额的 4 0 ) ：基数为x x 万元月，内部利润按超基数部分( 费用比目标节 约部分) 的2 5 提奖，反之则按2 5 扣奖。工作业绩评分做为系数。 ( 2 ) 与主体生产单位挂钩的效益工资( 挂钩奖，占3 0 ) ：基数为x x 万元月，此部分工资= 基数 主体生产单位综合完成率 工作业绩评 分1 0 0 ( 3 ) 公司效益工资( 公司利润奖，占绩效工资总额的3 0 ) 计算公式同主体生产单位。 2 4 笔者根据萍钢公司薪酬考核方案整理 3 1 4 开展班组成本核算”，促成本精化、细化，夯实成本基础管理工作 班组是企业生产的最基层单位，通常被人们形象地称为企业的细胞。班组是财富 的直接创造者，也是物料的直接消耗者。对班组的成本核算控制既是对企业的深挖内 港，也是深化、细化成本管理、夯实成本基础的重要工作。萍钢公司的班组成本核算 工作，是指以班组为单位，对生产中的消耗与成果或者投入与产出进行的记录、计量、 计算、分析、比较，以最少的消耗取得最大的经济效益，是一项群众性的工作，能够 具体、快速、准确地反映班组的生产消耗和生产成果。班组核算工作的原则是：干什 么，管什么，算什么。萍钢公司班组核算的具体做法如下： 1 、以全面预算为基础，分解成本指标 在全面预算的基础上，采取自上而下的办法，由公司和分厂按产品的作业流程、 各道工序定额消耗测定各班组的成本费用，按照“谁发生、谁承担、谁控制”的原则 进行层层分解，落实到班组和个人。 ( 一) 夯实基础管理工作 健全原始记录：各班组结合自身的特点和要求，建立规范的原始记录， 清楚地反映产品工时、品名、材料消耗、计量单位、填表人及负责人 等，并规定各种原始记录的人数和传递程序。 健全物资管理制度，材料物资的入库、出库以及在车间、各班组、各 环节之间转移，都必须经过计量、验收，填制凭证，办理手续。各班 组定期对库存物资进行盘点，月末对已领未耗的材料办理退库手续， 直接以计量数据确定消耗，尽量减少分摊和计算程序。 制定消耗定额、制定材料计划价和内部结算价格：为班组成本核算提 供经济责任制考核的依据和标准。 ( 二) 健全业绩考核和奖罚制度 2 5 冶金行业普遍采用的一种基层班组成本管理模式 ) ) ) 建立班组成本考核的经济责任制度，把班组成本指标与一部分工资报酬分配 结合起来。成本管理的业绩考核以责任制度、消耗定额、成本考核指标等为依据， 检查各班组的成本指标的完成情况和成果，评价班组成本管理的业绩，并按规定 的办法和比率计算奖罚额度，运用激励机制，实行奖优罚劣。 ( 三) 建立健全组织结构 公司工会与财务部组织领导全公司班组核算工作，各单位配备专职或兼职班 组核算员，由各部门归口管理，实行责任包干，以促进工作的协调与配合。在人 员配制上要求班组核算员既要懂成本又要了解生产、熟悉管理，能按照制度和技 术规范履行职责。 3 2 萍钢公司成本管理中存在的问题 3 21 “对标挖潜”存在的问题 1 、对标深度、广度不够 “对标挖潜”工作侧重于公司的内部工序经济技术与成本指标，忽视了销售环节 与采购环节的全方位对标，企业物流中的价值未通过对标进行发掘。对企业管理绩效 指标也关注不够，未涉及到企业的人力资源管理、企业策划管理、财务管理、物流管 理及生产管理等。 2 、经济技术指标与效益指标的背离 未建立起经济技术指标与效益指标的联动机制，不能清