（工商管理专业论文）DN公司维修部基于KPI的绩效管理体系研究.pdf

内容摘要 内容摘要 d n 公司是我国核电行业第一个专业化的运行管理公司，随着核电市场的迅速 扩大，d n 公司的人才需求不断增加，而维修技术人员队伍也同益庞大，对维修管 理、人y j l 培养、专业化建设等都提出了更高的要求，但相应的绩效管理水平并没 有得到同步的提高，绩效考核方法陈旧，难以适应日益增长的现代化企业管理需 求，迫切需要建设一套科学的、适应d n 公司发展战略及维修人员需求的绩效管理 体系。 本文通过绩效管理相关理论的运用，从分析d n 公司绩效管理问题入手，结合 公司维修人员的特点，为d n 公司维修人员量身定制了一套以k p i 为核心的绩效管 理体系。本文前两章着重介绍了论文写作的背景、目的、思路及相关的绩效管理 理论知识。在第三章中分析了d n 公司维修团队的现状及维修人员的知识型员工的 特点，总结了当前存在的绩效管理问题，并提出了绩效管理的改进思路。根据改 进思路，在第四章中详细阐述了建立以k p i 为核心的绩效管理体系的过程，该体 系的建立以d n 公司战略目标的层层分解及以此为依据的岗位职责优化为基础，其 过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应 用五个部分，实现了绩效管理流程的闭环控制。文章最后，对新的绩效管理体系 的优点和存在的不足进行了总结。 本文运用现代绩效管理的基本理论和方法，在剖析d n 公司维修团队绩效管理 问题的基础上，对维修人员的绩效管理体系进行重新设计，力图设计出一套符合 d n 公司维修团队现状及维修人员特点的科学的绩效管理体系，以提高d n 公司维修 部门的绩效管理水平，并为其他同类核电运营及维修企业的绩效管理提供借鉴。 关键词：绩效管理；战略目标；k p i a b s t r a c t a b s t r a c t d nc o m p a n yi st h ef i r s tp r o f e s s i o n a lo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n tc o m p a n yi nt h e n u c l e a rp o w e rf i e l do fc h i n a w i t ht h ef a s tg r o w i n gu po fn u c l e a rp o w e rm a r k e t ，t h e p e r s o n n e ld e m a n da n dt h em a i n t e n a n c ep e o p l eo fd nc o m p a n yi n c r e a s e sr a p i d l y i t n e e dm o r ep e r f e c tm a i n t e n a n c em a n a g e m e n t ，s t a f f t r a i n i n ga n ds p e c i a l i z a t i o nb u i l d i n g a c c o r d i n g l y , t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm u s tb es u i t a b l ea n de f f e c t i v et om e e tt h e r e q u i r e m e n to fc o m p a n yc o n t i n u a ld e v e l o p m e n t b u tp r e s e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n m e t h o di st o os t a l et oa c h i e v ei t i t i sn e c e s s a r yt o d e v e l o pas c i e n t i f i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mt os u i tt h eo p e r a t i o nr e q u i r e m e n to fm a i n t e n a n c ed e p a r t m e n ta n d t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fc o m p a n yd n b a s eo nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ys t u d y , t h ea c t u a lp r o b l e ma n ds t a f f c h a r a c t e r i s t i c a n a l y s i s ，ip e r s o n a l i z eap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h e m a i n t e n a n c ep e o p l eo fd nc o m p a n y k p ii st h ec o r et h e o r yf o rt h i sm a n a g e m e n t s y s t e md e v e l o p m e n t t h ef i r s tt w oc h a p t e ro ft h i st h e s i sw i l lf o c u st h eb a c k g r o u n d , i n t e n t ，t h o u g h ta n db a s i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tk n o w l e d g et oi n t r o d u c e i nt h et h i r d c h a p t e l 1w i l li n t r o d u c et h ea c t u a ls t a t u sf o rm a i n t e n a n c et e a ma n da n a l y s i st h e c h a r a c t e rf o rt e a mm e m b e r t h e nis u m m a r i z et h ea c t u a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i s s u ea n db r i n go u t 。a ni m p r o v e dt h i n k i n g t h e ni e x p o u n dh o wt o s e tu pan e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nk p it h e o r yi nt h ef o u r t hc h a p t e r t h i sn e w s y s t e mb r e a k d o w nc o m p a n ys t r a t e g yi n t e n ta n do p t i m i z es t a t i o n i ti n c l u d e sf i v e p r o c e s s e s ：p e r f o r m a n c ep l a n n i n g ，i m p l e m e n ta n dm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， p e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n dr e s u l ta p p l i c a t i o n i tm a k e si t t ob et r u et h a ta d o p tac l o s e l o o ps y s t e mt oc o n t r o lt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s i nt h el a s tc h a p t e r , im a k e as u m m a r i z a t i o nf o rt h ea d v a n t a g ea n dw e a k n e s sf o rt h i sn e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m m ys t u d yb a s eo nt h eu p - t o - d a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dc o m b i n e w i t ht h ea c t u a lp r o b l e ma n a l y s i s ir e d e s i g nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n d t r yt od e v e l o pas u i t a b l ea n ds c i e n t i f i cm a n a g e m e n ts y s t e m f o rt h em a i n t e n a n c e d e p a r t m e n to fd nc o m p a n y i tw i l lv e r yb e n e f i tt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tl e v e la n db eag o o db e n c h m a r kf o ro t h e rs i m i l a rd e p a r t m e n to rc o m p a n y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t r a t e g yi n t e n t ，k p i 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 声明人( 签名) 弓删 勺年9 月f 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 千 j ( 日解密，解密后适用上述授权。 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“ 或填上相应内容。保密学位论 文应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学 保密委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的， 默认为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ：奶 第一章前言 第一章前言 本章节，笔者对论文写作的背景、动机做了详细的介绍，对d n 公司维修人员 以k p i 为核心的绩效管理体系研究的目的和意义进行了阐述。此外，为了便于读 者阅读，对本次论文写作的思路和基本框架也做了概括性的介绍。 第一节选题背景和动机 一、中国核电发展概述 中国核电起步于上世纪8 0 年代中期，1 9 9 1 年底，实现首座核电站，秦山电站 一期首次并网发电成功，随后，广东大亚湾、秦山二期、秦山三期、广东岭澳、 江苏田湾相继投入商业运行，总装机容量达到11 8 2 万千瓦，约占全国电力装机总 容量的2 2 。2 0 0 3 年，面对全面性能源紧张问题，中国制定了新的核电发展目标： 到2 0 2 0 年达到4 0 0 0 万千瓦左右的装机容量，届时将占全国电力装机总容量的4 ， 这需要在今后1 0 年间新开工建设3 0 台左右的百万千瓦级核电机组，核电的市场 发展前景一片光明，而后续的核电设备产业链条也是机会无限。 二、g h 集团的发展规划 中国g h 集团有限公司是我国唯一以核电为主业、由国务院国有资产监督管理 委员会监管的清洁能源企业，1 9 9 4 年9 月注册成立，到2 0 0 8 年1 2 月底，g h 集团 已拥有d 核电站和l 核电站一期近4 0 0 万千瓦的在运行核电机组，l 核电站二期等 4 座核电站超过1 6 0 0 万千瓦核电机组正在建设，以及f 核电站等3 个核电项目约 8 0 0 万千瓦核电机组正在开展前期工作。g h 集团通过将已投产核电站产生的效益 作为资本金投入开发新的核电项目，形成了“以核养核，滚动发展”的良性循环 机制，经过1 0 几年的建设，先后成立了国内首家专业化的核电运营管理、工程管 理、工程设计和公用技术研究机构，加强了与核电产业链上下游企业的企业联盟， 在技术、人才、资金和管理等方面具备了面向全国、跨地区、多基地同时开工建 d n 公司维修部幕于k p i 的绩效管理体系研究 设和运营管理多个核电站的能力，并不断向建设世界一流核电企业集团的目标迈 进。 三、d n 公司发展现状及维修部门面临的挑战 d n 公司作为g h 集团的子公司于2 0 0 3 年3 月成立，负责d 核电站、l 核电站 及g h 集团在建核电站生产准备及未来的营运管理。d n 公司是我国核电行业第一个 专业化的运行管理公司，是在借鉴国外核电运行管理良好实践的基础上建立起来 的，目的是对g h 集团的核电站实施专业化、集约化和科学化管理。随着g h 集团 在建核电站的相继投产及后续核电站建设的加速进程，d n 公司的人才需求不断增 加，而维修技术人员队伍更是同益庞大，对维修管理、人才培养、专业化建设等 都提出了更高的要求。企业迅速发展，但相应的绩效管理水平并没有得到同步的 提高，绩效考核方法陈旧，难以适应日益增长的现代化企业管理需求，维修人才 的考核和管理面临重大的挑战，概括起来，有以下几点： ( 一) 人员扩编，管理幅度增大 自2 0 0 3 年d n 公司成立起，维修部门就开始了扩编，毕业统招及社会招聘员 工陆续增加，几年间，维修部员工数量从最初的4 0 0 多人增加到了现在的8 0 0 多 人，科室的行政编制从平均的2 0 余人增加到4 0 多人，管理幅度大幅度增加，人 员管理和考核的难度随之增大。 ( - - ) l 核电站二期接产，工作量增加 随着l 核电站二期工程建设的不断推进，工程移交接产任务f 1 益繁重，为实 现2 0 0 9 年9 月3 0 日l 核电站二期l 号机组冷试的里程碑目标，维修部不断加强l 核电站二期接产项目培训，持续增加人力投入，逐步建设接产及机组投运后的维 修管理队伍。 ( 三) 人员分流，人才培养压力大 维修人才的培养，周期长、成本高，培养一名普通的检修工程师至少需要5 年以上的时间，而核电维修领域在核安全文化、辐射防护管理等方面又有着特殊 的要求，因此维修人才一直供不应求。d n 公司一直非常重视维修技能人才的培养， 但随着核电行业和集团公司的大发展，技能型人才的需求越来越大，d n 公司的维 修人才也开始源源不断的输往集团的各个兄弟公司，人员分流问题日益突出，人 才培养的压力也越来越大。 2 第一章前苦 ( 四) 多基地运营，经营管理模式不适用 未来多基地运营后，维修部的市场空间扩大，目前的维修管理模式、人员编 制和岗位设置等都远不能满足未来发展需求，如何适应市场变化，如何建设健全 的维修管理经营体制，如何建设一只适应市场需求的维修队伍，是d n 公司维修部 面i 临的巨大挑战。 此外，根据d n 公司的战略规划，未来2 年内，公司将在维修部门的基础上成 立自主经营、自负盈亏的维修子公司，届时，维修部也将从成本中心转化为利润 中心。如何提高维修部的经营管理水平、激励和培养人才、建立和提升核心竞争 力、增强市场适应能力和市场开拓能力，为维修公司的成立和运营打好坚实基础， 是维修部门急需解决的重大问题，维修人员绩效管理改进刻不容缓。 第二节本文研究的目的和意义 绩效管理是企业经营管理的核心，之所以选择d n 公司维修部门的绩效管理体 系进行研究，主要出于以下几个方面的考虑：一、核电维修领域及管理模式的特 殊性；二、不断扩大的核电维修市场对维修人才的巨大需求；三、d n 公司维修人 员的绩效考核方法与公司飞速发展的不相适应性；四、现有的绩效考核方法不满 足维修部门知识型员工自我提升和自我激励的需求；五：维修公司的成立和运营 需要一套科学的绩效管理体系作为保障：六、d n 公司维修部门的绩效管理体系研 究对其它同行业内的运营及维修企业的绩效管理优化有重要的借鉴意义； 国内外企业实践表明，科学的绩效管理可以有效地激发员工的工作热情，为 企业提供强大的市场竞争支撑力。本文试图结合d n 公司维修部门绩效考核体系现 状和改进需求分析，运用现代绩效管理的基本理论和方法，探讨如何在绩效管理 的理论指导下，对d n 公司维修部门绩效体系进行重新设计，力图设计出一套符合 d n 公司维修人员实际情况的科学的绩效管理体系，为维修公司未来的运营提供一 套有力的管理工具并希望能够通过d n 公司维修部门引进科学管理体系的过程来引 导其他同类运营及维修企业的管理和发展。 d n 公司维修部基于k p i 的绩效管理体系研究 第三节论文写作的思路和基本框架 本文以绩效管理的系统性为立足点，以k p i 为核心，从d n 公司维修部门管理 现状分析入手，为d n 公司维修人员构建了一套切实可行的绩效管理系统。这一系 统主要包括绩效计划、绩效实施及管理、绩效考核、绩效反馈及绩效结果的应用， 其主要作用在于将公司战略目标、岗位职能分析与绩效管理体系设计相结合，使 全体员工共同参与，共同推进，共同提高组织整体绩效。本文主体框架如图卜1 所示： 至圈 。 匪堕圈 图1 - 1 论文写作的基本框架 4 第二章绩效管理相关理论认识 第二童绩效管理相关理论认识 本章节对绩效管理体系研究的相关理论进行了介绍，特别对与本次研究相关 的绩效管理方法进行了较详细的阐述，为后续的绩效管理体系设计奠定了理论分 析的基础。 第一节绩效与绩效管理概念 绩效与绩效考核 ( 一) 绩效与绩效考核的定义 绩效反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在绩效管 理中，一般认为绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。从理论来说， 绩效有三个层次，从高到低依次为：组织整体绩效、部门绩效和员工绩效。对于_ 组织绩效与部门绩效来说，关注的是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况， 注重的是结果，即组织和部门的最终产出。而对于员工绩效来说，关注的是员工 在本岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献与价值大小：。 员工绩效是部门绩效和组织绩效的基础，所以绩效管理的关键在于员工绩效管理。 绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职 务所规定的职责的履行程度，是促进和确认员工的工作成绩，改进员工的工作方 式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方法。它为组织进 行相关人力资源决策提供了有效依据。 ( 二) 绩效考核的目的与作用 在大部分员工的眼里，绩效考核的目的无非是发奖金、奖勤罚懒、选拔干部、 辞退人，这仅仅是肤浅的认识，绩效考核的直接目的是通过绩效考核系统找出实 际绩效与目标绩效之间的差距，通过纠偏帮助员工改善技能和工作态度、从而改 善业绩。绩效考核的最终目的是帮助企业获取竞争优势，实现企业战略目标。 绩效考核的结果应用对员工的工作态度和工作方式会产生直接的影响，对调 。章达友：人力资源管理，厦门大学出版社，2 0 0 3 年8 月 5 d n 公i d 维修部幕于k p i 的绩效管理体系研究 动员工积极性、提高工作效率，改进组织管理水平，帮助管理者提高管理效率， 改善组织绩效具有显著作用，概括起来，其作用主要表现为： 1 绩效考核的结果为员工职位晋升或岗位调动决策提供重要依据。 2 绩效考核为员工薪酬和绩效奖金调整提供依据。 3 绩效考核为管理者和员工之问建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和 员工的交流和协作。 4 绩效考核能够帮助管理者为员工制定有针对性的培训方案、确定培训内 容。通过绩效考核结果的对比、分析，找出员工素质与任职岗位要求的差距， 设计并实施有针对性的培训计划，及时提高员工技能和水平。 5 绩效考核的结果为员：1 = 的职业生涯规划和发展提供了引导和调整依据。 6 绩效考核还可以进一步发现组织中存在的问题，有效提高整体管理水平， 促进组织运营效率。 二、绩效管理 ( 一) 绩效管理的含义和流程 绩效管理是指管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织目标保持一致 的手段及过程，它通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，逐步使 组织的目标得以实现。绩效管理是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收 集、处理和监控绩效数据，它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平 衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，是企业实现战略目标的重要 的工具。 绩效管理是一个完整严谨的系统，在构建此系统前，首先要明确组织的战略 目标和规划，因为绩效管理是为组织战略服务的，绩效管理要与组织战略目标和 规划达成一致。其次，要做好工作分析，编写工作说明书与工作规范，然后再建 立完善的绩效管理体系。与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个体系，拥有 完备的流程( 如图2 一l 所示) ，且在整个绩效管理过程中，要保持主管和员工双 方的积极参与和沟通。绩效管理流程如图2 - 1 所示，包括： 1 绩效计划 绩效计划是建立在组织整体战略的基础上并对战略进行分析、分解，经过组 。( 美) 加里德斯勒著人力资源管理( 第六版) 【m 】中国人民大学出版社，1 9 9 9 年6 月 6 第二章绩效管理相关理论认识 织工作重点、到部门正作重点、再到具体的工作岗位，从上到下或者自下而上都 是统一、明确的，并且是具有引导性的。时间是在绩效期间的开始阶段。 2 绩效实施与管理 绩效实施与管理是绩效沟通及绩效信息收集和分析的过程，它连接了绩效计 划与绩效评价两个阶段。做好数据收集和记录是保持好管理者和员工之l 、日j 持续沟 通的基础，便于分享信息。时间是整个绩效期问。 3 绩效考核 绩效考核是对员工在考核期内的工作、业绩进行的总结和评价，为绩效应用 提供依据。在绩效管理过程中，对员工绩效的评价是个连续的过程，而绩效考 核是这个过程中依据设定的考核方法和标准进行的正式评价。时间是绩效期间即 将结束时。 图2 1 绩效管理体系流程及绩效考核在流程中的位置 。方振邦绩效管理北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 年9 月 7 d n 公i d 维修部基于k p i 的绩效管理体系研究 4 绩效反馈 绩效反馈是将绩效考核的结果反馈给员工，分析原因，找出员工及管理者改 进方向的过程，通过绩效反馈面谈，管理者与员工共同确定下一期的绩效计划和 改进点，是绩效管理体系中非常重要的一个结点，为最终的绩效改善提供支持， 其作用可以反映出绩效管理体系的动念性和成长性。时间是绩效期间结束时。 5 绩效考核结果的应用 根据绩效考核结果达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相 应的管理行动、人事变动等，并落实在下一阶段的绩效目标中，进入下一轮的绩 效管理循环。 ( - - ) 绩效管理的目的与作用 组织根据其实际情况和发展要求进行绩效管理，绩效管理的目的主要包括三 个方面： 1 战略目的 绩效管理是企业人力资源管理的一项重要职能，因此它必须服从企业战略和 人力资源管理战略。绩效管理中绩效评估的方法、手段和结果应用都会体现出前 两者的战略导向，因此，这一战略思想及目的将会贯彻绩效管理的整个过程。一 2 管理目的 绩效管理的一个重要目的就是实现绩效改进，其过程遵循p d c a 循环模式。 p d c a 动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名质量管理大师戴 明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，其含义是p l a n ：计 划，d o ：执行，c h e c k ：检查，a c t i o n ：行动。绩效改进就是通过这四个过程的不 断循环往复而逐步实现的。 3 开发目的 绩效管理希望最终实现的效果是提高员工工作技能和效率、开发员工潜在的 工作热情和能力，并提高员工对企业的忠诚度、达到增强企业核心竞争力的目的。 对于一个成熟的企业，进行绩效管理能够帮助企业提高生产经营效率，不断提升 企业核心竞争力。 ( 三) 绩效考核与绩效管理的关系 绩效考核和绩效管理是两个不同层面的概念，很多人将它们混为一谈。如图 回方振邦绩效管理北京：中国人民人学出版社，2 0 0 3 年9 月 8 第二章绩效管理相关理论认识 2 - 1 所示，绩效考核是绩效管理中的关键环节，是一套j 下式的、结构化的制度，用 来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效， 了解员工可能的发展潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效考核是管理过 程中的环节和手段，主要面向过去，侧重于对历史业绩的判断和评估，强调事后 的评价，而且仅在特定的时期内出现。而绩效管理是一个完整的管理过程，主要 面向未来，侧重于信息沟通与绩效改进，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活 动的全过程，是为达到组织目标，通过持续丌放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 ( 四) 绩效管理在人力资源管理中的地位及与其它职能的关系 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容之一。人力资源管理系统是由人力资 源战略规划、企业使命与文化、招聘、培训开发、绩效评价、薪酬激励、员工职业规 划与发展等一系列要素职能形成的有机整体。这个系统中各个环节紧密相连、相辅相 承，绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要作用( 如图2 2 所示) 。 图2 - 2 绩效管理在人力资源管理体系中的核心地位 绩效管理与入力资源管理体系中其它职能的关系是本课题研究的重要理论依 据，下面对其中的重要关系进行阐述： 1 与工作分析的关系 工作分析是绩效管理的基础，为绩效考核提供考核依据，即考核内容和考核 标准，让绩效管理做到有的放矢。反过来，通过绩效管理，可以发现工作分析是 否编写的正确合理，不合理之处可修正完善。通过工作分析，可以确定了一个职 。武欣绩效管理实务手册【m 】机械工业出版社，2 0 0 1 年 9 d n 公司维修部皋fk p i 的绩效管理体系研究 位或岗位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考 核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效 标准。 2 与薪酬福利的关系 绩效管理结果为薪酬福利提供依据，是决定员工薪酬的一个重要因素。薪酬 福利包含了激励因素和保健因素，通过绩效管理，不仅要让员工在制度规范下把 自己份内的工作做好，还应在薪酬中反映出员工绩效，激发员工潜能让其自觉自 愿为企业做出更大的贡献。在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例 有所区别，通常来 兑，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，起保健作用，绩 效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等，起激励作用。 3 与人员甄选、晋升的关系 绩效管理结果也为人员甄选、晋升提供依据，将绩效高的员工选拔出来，并 给予晋升，会对其他普通员工起到很好的示范、激励作用。 4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理结果可以让主管看出员工的优、中、劣，发现下属员工的不足之处， 这就为培训开发提供依据。培训不能泛泛地培训，成本高且效果差，要有针对性 地培训，才能做到事半功倍，起到良好预期效果。而通过绩效管理，也能从战略 高度发现公司整体实力的缺陷或是部门绩效的薄弱环节，通过战略性的人力资源 规划，为公司人才开发、人j 储备、增强企业核心竞争力和促进企业的长远发展 做充分的准备。回 第二节绩效管理的方法 绩效管理的方法众多，包括目标管理法、平衡记分卡、3 6 0 度评估法及关键业 绩指标( k p i ) 法等，不同的企业可以根据自身产品及服务的特点、企业文化及管 理模式的特点等使用适合自己的管理方法或根据自身特点进行优化，形成自己的 个性化绩效管理方法。下面对与本文研究相关的两个绩效管理工具目标管理 ( m b o ) 法和关键业绩指标( k p i ) 法进行介绍： 付亚和、许玉林绩效管理【m 】复旦大学；l 版社，2 0 0 3 年 1 0 第- 二章绩效管理相关理论认识 一、目标管理( m b o ) 法 ( 一) 目标与目标管理的定义 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一 定时期内的具体化，是衡量组织、部门和个体活动有效性的标准。而目标管理是 一种程序或过程，它通过组织中上下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期 组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效 评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 ( - - ) 目标管理法的内容和特点 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) 主要包括两方面的内容：一是与 每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标，二是定期与员工讨论其目标完成 情况，其特点主要有： 1 权力责任明确 目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在组织内部建立起纵横联 结的完整的目标体系，把组织中各部门、各种人员都严密地组织在目标体系之中， 明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同组织总目标联系起来j 从而使员工看清个人工作目标和组织目标的关系，了解自己的工作价值，激发员 工发挥最大的能力把事情做好，以提高组织工作成果。 2 强调员工参与 目标管理非常重视上下级之问的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加 深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标 管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重员工的个人意志和愿 望，充分发挥员工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传 统做法，调动了员工的主动性、积极性和创造性。 3 注重结果 目标管理所追求的目标，就是组织和每个员工在一定时期应该达到的工作成 果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理 来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据，因此， 目标管理又叫成果管理。 。( 美) 加里- 德斯勒著人力资源管理( 第六版) 【m i 中国人民大学出版社，1 9 9 9 年6 月 1 1 d n 公司维修部皋于k p i 的绩效管理体系研究 二、关键业绩指标( k p i ) 法 ( 一) k p i 简介 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，即关键业绩指标，是指企业宏观战略 目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针，从这一层面看，k p i 法与m b o 法有共通之处。k p i 是衡量企业战略实施 效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 k p i 是按一定方式分解建立的指标体系，从总目标丌始，先确定构成总目标的 一级k p i ，再从一级k p l 分解到二级、三级k p i ，这样一级一级地分解，构成了一 个k p i 体系。具体来说，k p i 就是企业根据自己的战略目标找出管理工作重点方面， 即关键绩效指标，制定达到这些指标的工作计划，并对指标的完成情况定期进行 评估。如果未达到预期的指标应及时分析和查找原因，并制定、执行整改措施。 ( 二) 建立k p l 的作用 k p i 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战 略目标，它不仅能成为企业员工行为的约束机制，同时可以发挥战略导向的牵引 作用。通过员工个人目标与企业战略目标的结合，k p i 体系有效地阐释与传播企业 战略，成为企业战略实施的工具。建立k p i 的作用可以概括为： 1 作为公司战略目标的分解，k p i 的制定有力的推动公司战略在各单位各部 门的执行； 2 k p i 为上下级对工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层员工 方向的一致性； 3 k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的依据； 4 k p i 帮助各岗位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的事务； 5 通过回顾k p i 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数 并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 m b o 法和k p i 法是本次课题研究的重要理论依据，d n 公司维修部以k p i 为核 心的绩效管理体系设计就是通过这两种工具的整合和使用而实现的，本文第四章 将有详细的阐述。 国饶征、孙波著：以k p i 为核心的绩效管理，中国人民人学 i 版社，2 0 0 3 年1 月 1 2 第三章d n 公司维修部及绩效考核问题分析 第三章d n 公司维修部及绩效考核问题分析 本章节对d n 公司维修部门的组织结构、主要职能进行了阐述，对维修人员知 识型员工的特点进行了分析，同时，对维修部门绩效考核现状及存在的问题进行 了分析和总结。 第一节d n 公司维修部组织结构和职能简介 一、组织机构及基本职能 d n 公司于2 0 0 3 年3 月成立，负责d 核电站、l 核电站及g h 集团在建核电站 己 的生产准备及未来的营运管理。公司主要由生产部、维修部、技术部、质保部及 其它行政管理部门共1 0 余个部门组成，如图3 - 1 所示，维修部作为d n 公司的一 线技术部门，在公司的运营及发展过程中发挥着举足轻重的作用? 图3 1d n 公司及维修部组织机构图 维修部由六个处组成，分别是大修处、静机处、转机处、仪表处、电气处和 服务处，六个处在行政上是相对独立的实体处，下设各自的科级组织机构。由于 1 3 d n 公司维修部某干k p i 的绩效管理体系研究 科室人数众多( 多者达5 0 余人) ，管理幅度过大，科室内又进行了非行政的分组 运作，实际工作中各处、科的职能都是互相关联的，这些职能主要包括： ( 一)负责公司营运电站的同常维修、换料大修的计划、准备和实施的组织 和管理； ( 二) 负责集团在建核电站的移交接产( 及未来的运营) ( 三)负责电气、仪表控制系统的定期试验； ( 四)负责维修程序的编写、修改和批准； ( 五) 负责现场服务和放射性固体废物管理等。 总之，维修部应保证营运电站的设备、系统和厂房尽可能在良好的状态，保 证在建机组接产移交顺畅，为营运电站的安全、稳定、经济运行和在建机组的移 交接产提供充分条件。 二、d n 公司维修领域的特殊性 核电设备检修有其独有的特性，下面从组织结构、维修管理模式及设备类型 和维修质量要求几个方面加以分析： ( 一) 组织机构的特殊性 与其它厂矿企业及常规电站相比，d n 公司维修部组织机构的特殊性主要体现 在： 1 与生产部、技术部、质保部等外部门的接口多，协调成本高； 2 各处、科室的维修活动分工细( 之间都有不同分工) 、管理成本高； 3 准备及执行职能相对独立，技术管理工作有所重叠； 4 安全质保、辐射防护职能举足轻重，其监督管理活动贯穿维修工作全程； ( 二) 维修管理模式的特殊性 d n 公司的维修管理模式可以概括为以执行处为管理核心和责任中心，多家承 包商分工协作，共同经营。其特殊性主要体现在： 1 执行处负责重大敏感设备的管理和维护； 2 执行处负责现场故障诊断、技术问题分析和维修文件准备； 3 执行处负责全部技术文件管理和优化的基础工作； 4 执行处对承包商维修质量进行全面控制并负最终的责任； 5 执行处负责在建机组的移交接产工作及对外接口管理； 1 4 第三章d n 公司维修部及绩效考核问题分析 6 各承包商按厂房、系统或设备类型分工，共同承担大修及日常的大部分检 修活动，各承包商之间既合作又竞争； 7 各承包商也是d n 公司维修部门的潜在竞争对手； ( 三) 设备类型及维修质量要求的特殊性 核电厂设备与其它厂矿企业及常规电厂设备相比有着显著的特点，主要体现 在以下几个方面： 1 核级设备众多，维护周期及维修质量受国家法规限制； 2 进口设备比重高，技术含量高，维护成本高； 3 设备类型众多，受国内外多种质量管理体系限制； 4 质保体系不完善，质量控制成本高，维修部与质保、设备管理及核安全管 理部门沟通成本高； 5 质量管理要求多，流程复杂，工作效率低； 6 辐射控制区内检修活动有辐照风险，辐射防护及监督管理工作贯穿检修全 程并对检修质量及工期控制有严格要求； d n 公司维修领域的特殊性决定了维修人才的特殊性和绩效考核的复杂性，需 要有更为科学的绩效管理体系与其相适应，以推动人才的培养、激励公司和维修 队伍的快速发展。 第二节d n 公司维修人员( 知识型员工) 的特点 d n 公司维修领域的特殊性对维修人才提出了特殊的要求，同时，维修人员在 d n 公司的工作环境中也逐渐形成了自身的特点。总体来说，d n 公司维修人员具备 知识型员工的特点。 一、d n 公司维修部人员构成情况 ( 一) 员工性别状况 截至2 0 0 8 年底，d n 公司维修部在职员工累计8 3 4 人，其中男性8 1 2 人，女性 2 2 人，男女比例高达3 7 ：l ，而且女员工主要集中在仪控处和大修处，男女比例 的严重失调是由核电设备维修特点和核电站现场辐射环境对女性的限制导致的。 d n 公刊维修部基于k p i 的绩效管理体系研究 ( 二) 员工年龄构成 近年来，随着d n 公司维修队伍的不断壮大，青年员工的比例也逐渐增大，表 3 - 1 显示了截至2 0 0 8 年底维修部员工的年龄构成情况，可以看出，3 0 岁以下的青 年员工占了员工总数的6 3 7 ，逐渐成为了现场维修和技术管理的骨干力量。 表3 - 1d n 公司维修部员工年龄构成 年龄段 4 5 岁以上人数 3 0 - 4 5 岁之间人数3 0 岁以下人数总计 人数 4 7 2 5 65 3 18 3 4 所l i 比例 5 6 3 0 7 6 3 7 1 0 0 资料来源：根据d n 公司人力资源内部信息统计整理 ( 三) 员工学历情况 d n 公司维修队伍的“元老”中，技校毕业生占有一定的比例，但随着公司的 发展和技能人才需求的不断增大，自2 0 0 3 年d n 公司成立之日起就停止了对技校 生的招聘，维修队伍中具有大专以上学历的员工比例逐年上升。截至2 0 0 8 年底， d n 公司维修部在职的8 3 4 名员工中具有大专以上学历( 不包括后续学历) 的总计 6 7 7 人，占总人数8 1 2 。 高学历、年轻化以及男性员工占绝对主体，构成了d n 公司维修部员工的主要 结构特征，这对分析维修人员特点和制定与其相适应的绩效管理方法提供了重要 依据。 二、d n 公司维修人员特点分析 高学历、年轻化是d n 公司维修部人员结构的重要特点，也是构成知识型员工 的重要元素，说明d n 公司维修人员具备成为知识型员工的人力资源条件。此外， 通过对d n 公司维修人员工作特点、能力特点及心理需求特点的分析也可以发现， d n 公司维修人员具备了知识型员工的绝大多数特点。 ( 一) 工作特点分析 1 人员的流动性 随着核电行业的发展，维修技能人才的市场需求越来越大，加上维修人才培 养周期长、成本高，具备核电企业维修经验的技能人才更是供不应求。此外，外 部核电设计、建设、运营及核电设备供应商都对d n 公司维修人才敞开大门，人才 1 6 第三章d n 公司维修部及绩效考核问题分析 外流趋势逐渐增大。 2 工作的合作性 由于设备种类繁多、分工细，专项维修领域的人才培养周期长，使维修人才 具备技术垄断性，同时，由于部门职能的划分和技术壁垒的存在，使得重大和复 杂的维修活动不可能由个部门独立完成，而是需要多个部门通力合作，互补不 足，互相监督，共同完成。因此，跨团队、跨职能的项目合作构成了维修领域的 重要特点。 3 工作的创新性 设备的复杂性、现场技术问题的不可预见性及检修工期的效益性都对维修人 员的创新性提出了更高的要求，无论是现场设备的管理、维护还是设备故障的诊 断和处理，都需要维修人员不断创新、不断改进，持续提高设备的可靠性和经济 性。另一方面，维修人员也具有自己的专业特长，在某一领域是专家，自主性强， 在工作中强调自我引导，注重发挥自己的专业特长，解决现场问题、推动技术进 步，不断提高自己的工作业绩。 4 工作的复杂性 核电设备的高技术含量和重大维修项目的跨专业实施决定了维修工作的复杂 性。而d n 公司的维修管理模式决定了维修人员不仅独立承担重大核心项目的自主 维修，还要对承包维修项目提供技术决策并负有最终的管理责任，也增加了设备 管理的复杂性。 ( 二) 能力特点分析 1 较强的创新能力 工作的创新性决定了维修人员能力的创新性，不断的维修优化、持续的技术 创新是核电企业维修人员的基本要求和优良传统。维修人员在设备管理改进和技 术问题处理过程中也在不断培养和提升自己的创新能力，以适应同益增长的设备 维护和管理要求。 2 较强的学习能力 不断学习、持续改进，是d n 公司维修部组织文化的重要部分，d n 公司成立至 今，招聘的员工大都是全国各大高等院校的优秀毕业生及具有丰富检修经验的同 行业技术人才，这些员工大都有很强的学习欲望和学习能力。d n 公司的维修管理 模式及设备特点也要求大家不断学习，不断提高，培养出更多的综合型技术人才。 1 7 d n 公司维修部基于k p i 的