（工商管理专业论文）n市烟草公司对标管理方案与实施的探讨.pdf

中文摘要 中文摘要 对标管理理论自上世纪后期兴起以来，迅速成为全球应用最广泛的管理方 法之一，与企业流程再造、战略联盟一起被管理学家称为2 0 世纪九十年代三大 管理方法。标杆管理不仅能够提高企业的产品质量和服务水平，而且能增强企 业的核心竞争力和竞争优势，最终改善或提高企业的经营业绩。 2 0 0 9 年以来，中国烟草借鉴西方企业对标管理的成功经验，在行业内大力 推行对标管理，在这一前提下，对标管理在烟草企业得到了深入和广泛的应用。 n 市按照“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流 的工作目标和相关工 作安排，对标工作通过不断实践与探索，取得了一些成绩，推动了指标和管理 绩效的提升。 本文在介绍、分析对标管理基本理论和方法的基础上，系统研究了对标管 理理论在n 市公司实施应用的相关问题。首先，说明了本研究的背景、意义、 思路等。其次在分析文献的基础上，对对标管理理论进行了梳理，分析了对标 管理的内涵、分类、操作程序等。然后结合作者在n 市烟草工作的经历，制定 出对标工作的实施方案和具体操作办法，努力实现从理论到实践的提升。其中 对标指标体系的构建与考核是本论文的核心。 关键词：烟草公司；对标管理；实施方案 a b s t r a c t a b s t r a c t t h et h e o r i e so fb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n tr o s ef r o mt h ee n do ft h el a s t c e n t u r y ，q u i c k l yb e c a m eo n eo ft h em o s te x t e n s i v em a n a g e m e n tm e t h o d si n w o r l d ，a n dw a sc a l l e df a m o u sm e t h o dw i t hb u s i n e s se n t e r p r i s er e e n g i n e e r i n g , s t r a t e g i ca l l i a n c ei nn i n e t i e so ft h e2 0 t hc e n t u r i e s t h e b e n c h m a r k i n g m a n a g e m e n tn o to n l yc a nb o o s tp r o d u c t sa n ds e r v i c e sq u a l i f i e s ，b u ta l s o s t r e n g t h e nc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dc o m p e t i t i v es u p e r i o r i t y ，w h i c hu l t i m a t e l y i m p r o v e s o re n h a n c e st h eb u s i n e s sp e r f o r m a n c e s s i n c e2 0 0 9 ，l e a r n i n gf r o mt h es u c c e s s f u le x p e r i e n c eo fb e n c h m a r k i n g m a n a g e m e n t , c h i n e s et o b a c c ov i g o r o u s l yp r o m o t e db e n c h m a r k i n g u n d e rt h i s p r e m i s et h et h e o r yo fb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n tg e tt h o r o u g ha n de x t e n s i v e a p p l i e d i na c c o r d a n c ew i t ht h eo b j e c t i v e sa n dr e l a t e dw o r ko f c o m p a r a t i v e b e n c h m a r k i n g , t oi m p r o v es h o r tb o a r d ，t h eo v e r a l li n c r e a s e , s t r i v i n gf o r e x c e l l e n c e 竹，nt o b a c c oh a sm a d es o m ea c h i e v e m e n t so nt h eb e n c h m a r k i n g w o r kt h r o u g hp r a c t i c ea n de x p l o r a t i o no v e rt h ep a s ty e a r t h ec o m m u n i o n r e s u l tg e t st oa p p l ya n dc o n v e r ti nt i m e , f i r m l ya n d a v a h a b l yp r o m o t et h ei n d e x s i g na n dm a n a g e m e n tr e s u l t s o nt h eb a s i so fe x p l a i n i n gt h et h e o r ya n d m e t h o d o l o g y ，t h ep a p e rs t u d i e d t h er e l a t i v es u b j e c to fb e n c h m a r k i n g i m p l e m e n t a t i o no ft h ent o b a c c o f i r s t l y ， t h ep a p e rd e s c r i b e st h eb a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c ea n dt r a i no ft h o u g h t ，e t e s e c o n d l y ，b a s e do na n a l y z i n gd o c u m e n t a t i o n ，t h eb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t a r ec a r d e d ；t h ec o n n o t a t i o n s ，c l a s s i f i c a t i o na n do p e r a t i o n p r o c e d u r e sa r e a n a l y z e d t h e n ，t h ep a p e rc o m b i n e sa u t h o r se x p e r i e n c eo fw o r ki nn t o b a c c o ， a n d d e v e l o pt h ei m p l e m e n t a t i o no fp r o g r a m sa n ds p e c i f i co p e r a t i o n a lm e t h o d s t h e p a p e ra l s oc a r r i e so u tt h e o r i e st ot h ef u l f i l l m e n to fp r o m o t e t h ee x t e n s i o n o ft h ei n d i c a t o r sa n da s s e s s m e n to f b e n c h m a r k i n ga r et h ec o r eo ft h i sp a p e r k e yw o r d s ：t o b a c c o ；b e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t ；i m p l e m e n t a t i o np l a n c o n t e n t s c o n t e n t s c h a p t e r1i n t r o d u c t i o n 1 c h a p t e r 2g e n e r a l i z a t i o no fr e l e v a n tt h e o r i e sa b o u tb e n c h m a r k i n g m a n a g e m e n t 4 s e c t i o nlo u t l i n eo fb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t 4 s e c t i o n2t y p e sa n dc h a r a c t e r i s t i c so fb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t 6 s e c t i o n3i m p l e m e n t a t i o np r o c e s so fb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t 9 s e c t i o n 4 e m p h a s e sa n d d i f f i c u l t y o f b e n c h m a r k i n g m a n a g e m e n t 。1 6 s e c t i o n5a p p l i c a t i o nc a s e so f b e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t 1 7 c h a p t e r3m a n a g e m e n ta n a l y s i so fn t o b a c c o 1 9 s e c t i o nlo v e r v i e wo f nt o b a c c o 1 9 s e c t i o n2t h ea n a l y s i sa b o u ti n d i c a t o r sa n dp r o b l e m si nm a n a g e m e n to fnt o b a c c o 21 s e c t i o n3t h em e a n i n ga n di 椰o s eo fi m p o r t i n gb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t 2 4 c h a p t e r4t h eb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n td e s i g nf o rnt o b a c c o 2 7 s e c t i o nlt h ed e s i g ni d e a sa n do v e r v i e wo fb e n c l u n a r k i n gm a n a g e m e n t 2 7 s e c t i o n2b e n c h m a r k i n gp r o g r a m 2 7 s e c t i o n3t h ei n d e xd e s i g no fb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t 3 2 s e c t i o n4t h ee v a l u a t i o ns y s t e md e s i g no fb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t 4 4 c h a p t e r 5t h ei m p l e m e n t a t i o na n de v a l u a t i o no fb e n e h m a r k i n g m a n a g e m e n to fnt o b a c c o 4 7 s e c t i o nlt h ee f f e c t i v ec o n d i t i o n sf o ri m p l e m e n t i n gb e n c h m a r k i n gm a n a g e m e n t 4 7 s e c t i o n2t h er e s u l t s , p r o b l e m sa n di m p r o v e m e n td i r e c t i o nf o rt h eb e n c h m a r k i n g m a n a g e m e n tp l a n q 1 8 c h a p t e r6s u m m a r ya n do u t l o o k 5 1 a t t a c h m e n t s 5 ： r e f e r e n c e s 5 3 t h a n k y o ul e t t e r ! ；! ； 第一章绪论 一、选题背景 第一章绪论 随着世界经济一体化速度的加快，中国烟草行业也面临了越来越多的国际 竞争的挑战。自2 0 0 3 年实施工商企业分离后，中国烟草行业不断改进管理模式、 提升管理能力，企业规模逐年扩大，但跟国际烟草行业巨头企业相比，中国烟 草行业的劣势还比较明显，主要表现在企业大而不强、技术水平低、市场运作 能力弱等方面。 2 0 0 9 年3 月初，中国烟草总公司借鉴西方企业对标管理的成功经验，在行 业内大力推行对标管理，提出要以创新管理和提升水平为主线，以“对比标杆、 改进短板、总体提升、争创一流 为目标，不断完善对标工作指标体系、运行 体系和考核体系。6 月份统一了工业的4 1 项对标指标、商业的1 7 项对标指标 的口径，并按季公布对标数据，分析工作动态。 烟草行业全面开展对标工作，既是积极应对当前全球经济危机，转变发展 方式，提高发展质量，提升管理水平，有效控制成本费用的重要举措，也是充 分挖掘企业内部潜力、提高资源利用效率、增强核心竞争力，建设“严格规范、 富有效率、充满活力 中国烟草的有效手段，更是学习实践科学发展观，实现 烟草行业持续健康发展的一项长期任务。 n 市烟草公司的各项指标水平均较低，处于省内相对靠后的位次，与全省 平均水平还有一定的差距，但在开展对标工作上，全市系统并未受困于指标排 。名而失去信心，也不是局限在指标数据而盲目追标，而是把对标工作作为企业 经营管理的全新起点和有力手段，充分利用好这个载体，以推进整体竞争实力 的稳步提升。 本论文的主旨是运用对标管理理论来指导对标工作实践，并在实践工作中 创新和发展烟草企业对标理论的总结和探索。 = 、研究方法和思路 对标不是单纯的数据对比，特别是要明确指标的涵义、理解指标的实质， n 市烟草公司对标管理方案与实施的探讨 在对标工作体制和机制上进行深入的研究。选择将烟草企业对标课题作为作者 的船a 毕业论文，是鉴于对标管理对于作者工作近十年的烟草企业来说是个全 新的课题，课题本身切合了企业发展的需要，而且没有现成的模式可以参考。 本文作者将船a 学习期间所掌握的管理学知识应用于对标工作实践的经验，并 运用统计分析、内因分析、案例分析等理论分析方法，提出了一套适用于地级 烟草公司的对标管理体系和工作方法，一方面对于完善公司管理模式、提高管 理水平有较强的实践意义，另一方面，也为其他地市级烟草公司实施对标管理 提供了借鉴。 本文的研究思路如下图所示： f 对标管理理论研究 上 l n 市烟草公司管理现状及问题分析 土 n 市烟草公司对标管理方案设计 对标管理的设计思路和方案概述 对标管理实施方案 对标指标体系设计 对标考核体系设计 上 l 对标管理方案实施与评价 三、研究框架 全文共分成五章： 第一章是绪论，主要介绍了选题背景和意义，研究思路和论文的框架。 第二章是对标管理相关研究成果综述，主要介绍对标管理的概念、分类、 实施步骤，对标管理运用过程中应关注的重点和难点，以及实际的应用案例。 第三章是对n 市烟草公司的现状进行了分析，讨论了目前公司管理上存在 2 第一章绪论 的问题以及导入对标管理的意义和目标。 第四章详细介绍了n 市公司对标管理方案的设计，包括方案的设计思路与 概述、实旆方案办法，以及对标指标体系和对标考核体系的设计。 第五章是n 市烟草公司对标工作的实施，包括实施具备的条件，取得的效 果、问题与改进方向。 第六章是全文的结论，包括本文的主要贡献和对标工作的展望。 3 n 市烟草公司对标管理方案与实施的探讨 第二章对标管理相关理论综述 第一节对标管理概述 一、对标管理的产生 对标管理起源于2 0 世纪7 0 年代末8 0 年代初，在美国学习日本的运动中， 首先开辟对标管理先河的是施乐公司。一直保持着世界复印机市场垄断地位的 施乐公司遇到了佳能、n e c 等日本公司的冲击，市场份额从8 2 直降至3 5 。 面对竞争威胁，施乐公司在充分收集竞争对手情报的基础上，开展了广泛、深 入的对标工作。施乐通过全方位的分析比较，找出了与对手的差距，全面调整 经营战略、战术，改进了业务流程，并很快收到成效，重新夺回了市场。施乐 公司的做法引起了美国企业的重视，随后在柯达、g e 等企业和美国生产力与 质量中心的不断推动下，逐渐系统化和规范化，并形成了一套严密的、受控的 管理方法，并在全世界范围内得到广泛应用。 二、对标管理的概念 对标管理也称标杆管理，它是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过 程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的 竞争优势。美国生产力与品质中心( a p q c ) 对标杆管理定义如下：标杆管理 是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与全球企业领导者 相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。具体来说，所谓的对标管理就是寻 找在某些企业功能领域( 例如生产、行销、财务、服务等) 表现优异的顶尖组 织，以其绩效及实践措施为标杆，通过资料收集和分析比较，仔细研究其取得 优良绩效的原因，并比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差距，树立学习 追赶的目标，并通过分析转换其作业流程的作法来达到改善绩效，缩短差距的 目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范，并将其 作为学习对象，汲取对方精华的过程。目的在于使企业能够藉此过程有效的提 轴詹姆斯哈里顿欧阳袖，张海蓉译标杆管理瞄准并超越一流企业咖北京：中信出版社2 0 0 3 4 第二章对标管理相关理论综述 升营运绩效，以期与最佳作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。 对标管理是站在全行业甚至更广阔的全球视野上来寻找标杆，突破了企业 自身的职能分工界限以及企业性质与行业的局限，重视实际经验，强调具体的 环节和作业流程，因而更具特色。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。 通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是 模仿创新的过程。其本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式， 它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 三、对标管理的作用 对标管理具有追求卓越、流程再造、持续改善、创造优势这四个突出的优 点，它为企业提供了一个清楚认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从 而缩小自己与领先者的距离，是一套优秀的管理方法和管理工具。国 ( 一) 对标管理是企业战略规划的工具。一是可以通过对标分析，从历史 数据中挖掘出企业自身管理上存在的优势与不足，通过提炼与归纳，上升为企 业未来发展的战略规划；二是可以通过企业间战略对比，发现和选择更适合本 企业发展的新战略，明确战略目标，制定战略实施计划，并选择相应的策略与 措施，最终超越竞争者。 ( 二) 对标管理是企业业绩提升与业绩评估的工具。对标管理通过设定可 达到的目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确的含义，有达到的途径， 可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且对标管理是一 种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识最佳绩效及其实践 途径，企业能明确本企业所处的地位以及需要改进的地方，制定出业绩评估标 准，然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。 ( - - ) 对标管理是企业增进学习的工具。它有助于企业建立学习型组织。 学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于 修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施对标管理后，有助于企业发 现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“对标企 业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。它还是一种为 国咎江明国内外对标管理研究分析和对比科技与经济， ! 6 ( 1 鼽 5 n 市烟草公司对标管理方案与实施的探讨 企业建立一种动态测量各部门的现状及目标，持续改进薄弱环节的方法，能形 成增进学习和持续创新的文化氛围，使企业成为学习型组织，使员工保持持续 创新的原动力。 ( 四) 对标管是衡量企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作后，任何 企业都有可能将关注的焦点集中在寻求增长的内在潜力上，形成一种固化的企 业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能 够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。 第二节对标管理的类型与特点 一、对标管理的类型 对标管理可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的不同，可以分 为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标等四种类型。只有正确全面 地掌握四种对标类型的定位和内涵，企业在运用对标管理的过程中才不会出现 偏差。 ( 一) 内部对标 内部对标是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指 标的不断超越，也可以是辨识企业内部的最佳职能或流程及其实践，然后推广 到其他部门。部门的选择可以通过企业内部的绩效指标结果来寻求。内部对标 管理是各种对标管理活动的起点，也是企业开展其他对标方式前应该完成的工 作。 内部对标的最大优点在于内部标杆资料和信息易于取得，成本低，并且无 需考虑涉及商业机密问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部对标可以促 进部门间更好的交流与学习。内部对标的缺点是视野狭隘，不容易找到最佳的 作业典范，而且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。 ( 二) 竞争性对标 。冯基标杆管理咖北京：中国纺织出版社，2 0 0 4 1 3 4 - 1 6 7 6 第二章对标管理相关理论综述 竞争性对标是企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详细的分析，寻 求产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标管理 方式。竞争性对标直接面对竞争者，关注的焦点在彼此间的差距。在竞争激烈， 竞争对手的经验哲学、管理理念、发展历史迥然不同，受新技术、新方法冲击 较大的行业，运用竞争性对标是行之有效的管理办法。 竞争性对标的优点是所获得的对比信息十分宝贵，因为竞争对手的作业方 式会直接影响企业的目标市场，对于企业进行策略分析及市场定位有着很大的 帮助。除此之外，竞争性对标比起传统的竞争商情搜集更能让企业有系统的去 分析竞争对手与产业环境。竞争性对标的另一个优点是将本身与竞争对手的做 法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会 有太大的困难。竞争性对标的缺点是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息， 因此信息收集比较困难。 ( 三) 行业对标 行业对标是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标，也就是将对 标管理的项目与全国乃至全球范围内按照通用标准所划分的行业中最好企业的 相对应项目进行比对。当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对 标可以获取有价值的信息的时候，通常采用这种对标方式。 行业对标的优点是很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直 接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进 行收费。 ( 四) 一般性对标 一般性对标是与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对 标，是将非相关行业纳入对标管理的范畴。事实上，许多业务流程在不同行业 中都是类似和通用的，将对标管理运用于这些项目，尤其是在不同的行业对同 一项目实施瞄准，对企业的参考价值更大。通过对不同行业进行对标管理，将 会发现全新的管理方法和管理实践，通过对产品、服务或流程实施变革与创新， 使企业有别于行业内的其他企业，成为行业的最佳。 7 n 市烟草公司对标管理方案与实施的探讨 一般性对标最大的优点在于帮助企业激发具有创新性的经营思路和突破性 思维方式。同时，通过持续性的标杆调查活动，还可以协助企业随时掌握最新 的经验方式，确保自己能够持续强化自身实力，最后甚至能超越标杆企业，成 为他人效仿的最佳作业典范。一般性对标的缺点是可能会投入较多的资源进行 初级资料的收集；由于双方所处的产业可能完全不同，学习其他企业的做法， 可能在实现流程典范的转移上存在难度。 二、对标类型的特点 不同的对标类型，在对标对象的合作程度、收集收据的适用性及企业可能 实现的绩效改进的程度等方面都有所差异，任何一种对标方式都不是尽善尽美 的，各有利弊。表2 - 1 将四种对标类型的对象合作程度、信息相关性及绩效改 进程度等进行了比较，在具体选择运用时，应对每一种方法加以综合权衡，也 可组合使用。 表2 - 1 不同对标类型及实施特征的比较 类型特点 实施特征 对标类型 标杆对象的信息相绩效改进 对标合作方 对标实施 合作程度关性程度预期成果 企业内部 内部对标 高高低重大改进 职能部门 竞争性对标低高中没有比竞争对手更好 行业中的 行业对标 中中高重大改进 其他企业 世界范围内的 一般性对标 中 低高打破行业规则 所有行业 资料来源：中国华电集团公司安全生产部：发电厂对标管理 ，中国水利水电出版社，2 0 0 6 年1 1 月 根据本节对标类型及特点的介绍，考虑到烟草行业垄断的特性，以及烟草 对标管理尚处于导入的初期阶段，在下文中n 市烟草公司的对标类型选择的是 内部对标和行业对标两种。 8 第二章对标管理相关理论综述 第三节对标管理实施的流程 一、对标管理流程模型 对标管理是一项非常正式化且通过一贯基本步骤来追求卓越的过程，是具 有完整架构且持续不断的学习过程。因此这个过程有某些既定的步骤或是流程 模型来引导整个计划的实行。由于对标这项管理工具在国外已有二十多年的历 史了，已发展出各种不同的流程模型，例如施乐的十步骤流程、a t t 的十二 步骤流程、m m 的十四步骤流程。但是尽管这些流程模型都不尽相同，但它们 的精神与原则都是不变的。图2 1 是经过整理的一套通用的流程模型，模型包 括了八个阶段。 图2 - 1 对标管理流程模型 资料来源：中国管理网h t t p ：w w w t h c m a n a g e c n ， 标杆管理法- 企业追求卓越的方法，2 0 1 0 年3 月。 特别值得注意的是，此流程模型是成一个环状，由第一阶段进行到第八阶 9 n 市烟草公司对标管理方案与实施的探讨 段时会再一次循环到第一阶段，并由此不断的循环再生。这个循环的实质涵义 在提于提醒所有实行对标管理的企业：追求卓越的过程是没有止境的。 二、对标流程步骤详解 ( 一) 明确对标管理主题 对标管理流程的第一个阶段是确认谁是顾客以及顾客的需求，从而界定对 标管理的主题。在决定主题时有一点很重要的是，它必须是对企业的经营或获 利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素，这样企业在投入资源 来开展对标工作才有意义。而为了理清关键成功因素，有必要对现行的作业流 程先有充分的了解，并且已有的绩效衡量指针可作为验证的依据，从而才能在 众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项来进行学习。 在确定对标主题过程中，可以通过以下问题的自我询问和解决来确定焦点： 什么是影响组织成功与否的最关键因素( 例如，顾客满意度、费用比例、资产 报酬率的表现) ? 什么因素造成企业最大的困扰( 例如，绩效未达预期) ? 企 业提供给顾客什么产品或服务? 哪些因素决定顾客的满意度? 企业已经认定哪 些明确的组织问题( 营运方面的) ? 企业的哪些部分感受到竞争压力? 企业的 主要成本费用开支是什幺? 哪些功能所占的成本百分比最高? 哪些功能最有改 善的空间? 要使企业能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最佳( 或最 具潜力) ? ( 二) 组成对标管理团队 在确定对标管理的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定对标管理 团队的成员应该要如何组成。最基本的一条原则是必须要有在这主题领域内具 有专业知识的员工来参与。除此之外，由于规划、推动一个对标管理计划是需 要投入大量的时间和精力，因此还必须考虑团队成员在时间的安排上要能有某 种程度上的配合。另外还必须多方考量团队成员在专长、技能上的多元：化和互 补性，以求在未来实际推动计划遭遇到困难时，都能通过团队成员的集思广益 来解决问题。除了以上的条件外，成员还必须具备其它不可或缺的人格特质， 例如：行动力十足，乐意参与对标管理工作并有良好的沟通技巧与团队合作精 神等等。在对标管理团队中也应该有分析规划能力较强的人员来协助统筹整个 1 0 第二章对标管理相关理论综述 项目的进度。 在企业决定实行对标管理之后，就必须安排外界的对标专家对公司的全体 员工进行培训，使他们了解基本的对标工作流程。日后在实际实行时，才能让 全体员工了解对标管理工作是什么，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习 的氛围。在对标管理团队正式成立后，企业也必须安排专家对团队成员进行较 深入的对标管理课程培训，协助团队成员了解对标工作的实行方法、步骤，以 及成员的角色和责任等等。 ( 三) 检讨现行作业流程 对标管理的一个最基本而且重要的原则，就是在了解另一个企业的作业方 式、产品、服务等信息之前，先要彻底的了解自己本身，正所谓“知己知彼 。 在这个阶段企业必须搜集分析自己内部作业信息，了解目前的作业方式，并且 进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工 作。如果不曾进行过一次完整的内部分析，可能会错过一些重要的内部标杆学 习的机会，忽略企业内部的一些颇具价值的信息来源及可获得的协助。 ( 四) 选定对标管理伙伴 对标管理伙伴是指提供调查相关资讯的组织，也就是选定的最佳作业典范 或学习合作的伙伴。企业在选定对标管理伙伴时，先思考下方的金字塔图形。 图2 - 2 寻找最佳作业典范 资料来源：作者自行编制 整里塑兰坌望翌堡笪里查塞皇壅塑竺塑塑 从上面这张图中可以看出，根据不同的对标管理目标及改善目的，可供采 用的资讯也不同。企业在标杆选取时，就应该要确定自己是只要对现行的作业 进行改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及到两者的均衡，即想要改善 绩效程度与投入资源之间的权衡。当然每个企业都希望与世界上做的最好的组 织学习，但是这必须考虑到自身目前的实力以及可允许的资源使用量。举一个 简单的例子，国内一家小规模物流公司如果想要加快运货包裹的分检速度，那 它当然可以与全球规模最庞大，强调“准时、快递、全球的顶尖服务 的联邦 快递学习。但碍于他本身的实力及拥有的资源，他还是向国内物流业的领导者 来学习会来的比较实际。有鉴于此，组织应仔细考虑学习的标杆，与其好高骛 远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，并且投入合理 的资源来进行。若绩效的确达成预期目标后再循序渐进，逐步提升目标的水准。 ( 五) 搜集资料 选定了学习的标杆后，接下来就是进行数据的搜集。一般来说，资料搜集 的方法有电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问等。不同方法各有优缺点。 表2 - 2 不同数据收集方法的优缺点 方法优点缺点 容易计画与进行与陌生人进行电话交谈可能会很耗费时间 电话访谈| i 能够接触到大量资源很难接到回电 比较便宜对方不可能花很多时间在电话上 能够从很多人搜集信息回收率低 容易进行不够亲切 问卷调查成本相对较低不可能提出后续问题 容易将原始信息转换以作分幸较无效度与信度 析 不太可能得到详细的答案 容易取得可能会很耗费时间 费用低廉外国资料需要翻译 书刊杂志 可得到许多产业的大量信息需要求证资料来源或统计数字 幸资料来源可提供协助事很多资料来源不清楚 建立人际网络昂贵( 差旅支出) 当面访问 事提供更多高品质的时间耗费时间 幸可以得到大量高信度的信息时间安排较困难 资料来源：t h eb c n c h m a r i d n gb o o k ( w r i t t e nb ym i c h a c ij s p c n d o l i n i ) 第二章对标管理相关理论综述 ( 六) 分析与标杆企业间的差距 当完成以上五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出之 与标杆企业的关键性差异在哪里。将重点放在造成结果差异的关键流程上而非 结果本身。在比较后，便可根据比较结果制定出期望的绩效目标。分析讨论目 前绩效与期望绩效间的差距该如何来弥补。究竟要优化或改变哪些流程? 该采 用哪些具体的措施来改变? 这些问题都必须列出来一一回答，并制定出变革的 实施规划。只有在清楚明确的规划指引下，后续的变革才能有思路有步骤的开 展并最终取得成功。 ( 七) 实际采取变革行动 对标管理的最重要的任务就是采取行之有效的变革行动。虽然对标管理是 一个调查的流程，但它的目的绝不是做出一份精美华丽的报告，而是激励变革 从而达到改善绩效的目标。只要规划和搜集信息阶段开展的扎实，采取变革行 动就是件顺其自然的事了。 在这个阶段，企业会根据前一个阶段所提出的变革实施规划来优化或改变 实际的流程。这些变革可能会是显著而剧烈，甚至立刻看出成效。但也有可能 作法只是略作修改，收效甚微的。但不可否认，企业进行变革的确需要相当的 时间和资源的配合才能完成。 ( 八) 评估对标取得的绩效 在企业改革结束后的一段时间，必须要进行绩效指标的评估，以检视实行 的成效。在评估绩效时必须客观合理，尽量避免其它因素影响了评估的结果。 能够良好规范并且正确执行流程评估出来的绩效通常都可以看出显著的改善。 但无论结果为何，企业正确的进行对标管理活动都一定会有基本的收获。例如， 在进行时所引进企业内的新观念、新作法与好创意都有助于企业培养更适于应 付环境变化的组织气候。另外，进行对标管理活动所建立的人际网络也是一大 收获。 在整个对标管理流程结束后，企业必须对整个活动过程中所获得的信息进 行记录回馈，以作为下次对标活动的参考。当个人和团队在对标管理流程方面 1 3 型堕塑兰坌耍型堡篁堡查壅皇塞塑竺堡堕 吸取更多经验后，对于这项工具的使用就会更为熟练，未来在开展对标活动时 会更有效果也更具效率。 三、对标管理中常用的工具方法 对标管理作为一个组织绩效改进和提升的管理过程，大量的现代管理方法 和管理工具都可以应用其中。 下面介绍几种对标管理中常用的方法和工具。笔者选择介绍以下三种管理 工具，主要因为本文中将这三种工具应用到对标指标体系的设计中。应用平衡 记分卡( b s c ) 原理来搭建指标体系框架，应用头脑风暴法和鱼骨图法来建立 对标指标。此外，在查找与标杆企业间的差距原因时，也可以利用头脑风暴法 和鱼骨图法来进行分析。 ( 一) 平衡计分卡( b s c ) 平衡记分卡是以组织的战略与愿景为基础，从财务、内部流程、客户、学 习与成长四个维度来平衡考核组织的绩效，强调各维度之间的平衡和因果关系。 它是一种战略绩效管理工具，为组织的绩效管理提供战略框架，使组织的战略 落实为具体的行动方案。b s c 法打破了传统只关注财务指标的观念，强调财务 指标与非财务指标、组织内部与外部、组织长期目标与短期目标、超前指标与 滞后指标的平衡，弥补了目标管理法和关键指标法的不足。 b s c 的核心思想就是通过财务、客户、内部管理流程、学习与成长四个维 度方面的指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略，实现绩效考核一绩效 改进以及战略实施一战略修正的目标。b s c 中每一项指标都是一系列因果关系 中的一环，各指标间相互平衡、相互制约、相互促进，共同促进组织愿景和战 略目标的实现。 。资料来源：百度百科h t t p b a i k e b a i d u c o m 1 4 第二章对标管理相关理论综述 一 2 - 3b s c 示意图 i财务角度l ：为了成功地获取资金，我们应谢 ：如何满足股东的要求?： i 内部流程角度i - - ，f 。一。一。一。一一。一。- ! 为满足我们的股东与顾客，须； 提升哪些企业内部作业流程? ； ：j 一一 ! 为达成愿景，应具有什么能力： i 让组织能持续地进步? ： - ： 资料来源：章达友：人力资源管理 ，厦门大学出版社，2 0 0 8 年9 月 ( 二) 头脑风暴法 j 头脑风暴法( b r a i ns t o r m i n g b s ) 是一种通过集思广益、发挥团 体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。 头脑风暴法应遵守如下原则：一是庭外判决原则。对各种意见、方案的评 判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何 一种设想，而不管其是否适当和可行。二是欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一 种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。三是追求数量。意见越多， 产生好意见的可能性越大。四是探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见 外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 ( 三) 鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些 因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理 清楚，并标出重要因素的图形就叫鱼骨图。 鱼骨图也叫因果图，它是一 种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图分析示例如下： 资料来源：百度百科h t t p ：b a i k e b a i d u c o r n 。资料来源：百度百科h t t p j b a i k c b a i d u c o m n 市烟草公司对标管理方案与实施的探讨 。， 图2 4 鱼骨图 资料来源：作者自行编制 第四节对标管理的重点和难点 一、选择合适的标杆企业 选准标杆企业既是对标工作的重点又是难点。对标的目标是时刻与标杆企 业指标看齐，努力提升本企业的落后指标。在整个对标工作中，标杆企业选择 的正确与否直接影响下一步工作是否顺利开展，每个企业要根据自己的需要和 努力的目标来选定标杆，只有选定了标杆企业才能推动后续工作的开展，才能 实现标杆管理，所以选准标杆当属对标工作的第一重点。选准标杆又是难点， 因为在实际工作中，寻找标杆企业并不是件容易的事，很难找到一个放之四海 而皆准的企业标准，最主要的原因就是企业指标的形成受多个因素影响，所以 有必要先确定标杆企业的标准，从寻找阶段开始就开始分析对待定的标杆企业 进行整体分析，保证选择的准确性。 选取标杆企业可以从企业环境和管理因素两方面来考虑。选取与企业所在 地经济环境相似、自然状况相似、消费结构相似的优秀指标企业进行比对。还 要以企业是否具备了先进的管理方式为重点，因为学习标杆企业的实质并不是 1 6 第二章对标管理相关理论综述 学习它的指标，而是学习指标背后的管理方法，这才是行业对标工作的真正目 的。 二、选取有效的对标指标 构建一套行之有效并能持续改进的指标体系是开展对标管理工作的重点内 容，是实施对标工作的重要环节，也是对标工作正常开展的基础。要保证指标 体系的有效性，在指标建立过程中要注意几个方面的问题。第一，对标指标要 关注行业发展的战略问题，而不是只关注运营层面上的问题。对标指标的选择 要体现行业发展战略的要求。第二，对标指标构建要与b s c ( 平衡计分卡) 、 k p i ( 关键绩效指标) 和目标管理等有效方法相结合，以避免考核指标单一或 缺乏连贯性和可比性。第三，指标数目应合理，要能比较准确地反映指标内容和 意图，既不缺失也不重复。指标数目过少，则对标的线条太租，难以发现深层次 的问题和产生差距的原因，不利于制定针对性的改进方案，对标工作可能浅尝辄 止，流于形式；指标数目过多，则增加了数据收集、建立数据库的难度，可能会 使工作难以顺利开展，同时也不可避免地出现指标重复、互相耦合的现象。 三、建立长效的工作机制 完整的对标管理是从标杆选择、数据收集、差距确认、原因分析、实施超越 的闭环。它是不断找寻标杆、持续改进的一个良性循环，而不像传统的管理方法 以解决问题为最终目的，达到目