（工商管理专业论文）质量管理新的里程碑——6Sigma理论与实践.pdf

q 2 2 q 2 j 3 5 2 胡熟 厦量筐堡逝曲里程碹= s i 幽g 堡监皇塞践 摘要 6s i g m a 是一种源自质量管理的有效的管理方法和先进的管理理念，实施6 s i g m a 管理，不但可以使公司得到巨大的财务回报，而且对它以客户为导向，注重 过程，注重结果，不断创新，追求完美，并强调团队合作，对重塑企业文化有重大 影响。本文全面说明了6s i g m a 的来源和发展，并且结合b l a c k & d e c k e r 公司的6 s i g m a 项目介绍了具体的实施方法，说明了6s i g m a 所带来的巨大财务回报，最后又 根据本文人的工作实践对6s i g m a 进行了进一步思考。 本文首先介绍了质量管理发展的不同阶段，说明6s i g m a 产生的原因和背景。 并且从6s i g m a 管理能给企业带来的好处，所涉及的三个领域和所关注的六个主 题，说明6s i g m a 管理方法是质量管理发展的新阶段和其成功的必然性。 其次，本文介绍了6s i g m a 的基本概念产实施6s i g m a 的d m a i c 模型，并且举 例详细说明了6s i g m a 管理中统计分析工具的使用，指出不要过分注重统计分析工 具本身，尽可能利用相关软件m i n i t a b 来解决分析问题。 再次，本文使用了大量的数据和表格介绍了b l a c k & d e c k e r 公司实施6s i g m a 项目的发展情况以及6s i g m a 给b l a c k & d e c k e r 所带来的巨大收益。接下来，结合本 人具体的工作实践介绍了在b l a c k & d e c k e r 苏州公司实施6s i g m a 项目时如何选择 组建和培训团队。并且说明了在具体实施6s i g m a 项目的过程中，包括项目的选 择、执行、管理、成果的评估以及展示与分享应采取的方法。然后，介绍了一个典 型的6s i g m a 项目在b l a c k & d e c k e r ( 苏州) 实施的具体过程。 最后，本人对6s i g m a 项目的实施和发展提出了一些自己的看法，6s i g m a 源于 质量管理，但又超越了质量管理，实际上它已经不单纯是质量管理发展的新阶段，6 s i g m a 关注顾客，以数据和事实驱动管理，把流程的改进作为成功的关键，预防性 的管理，不断创新和改善，追求完美，强调团队和无边界合作的理念，已经成为整 个管理理论发展的新阶段。 关键词：质量管理6s i g m ad m a l c 统计工具 q 2 2 q 2 5 3 2 胡熊 魔量暨堡新的里捏壁= 堑s i g 盟a 理i 金生塞践 s u 脚a r y 6s i g m ai sd e v e l o p e df r o mq u a l i t ym a n a g e m e n ta n dh a sb e c o m eo n eo f t h em o s te f f e c t i v e a n da d v a n c e dm e t h o d o l o g i e so f b u s i n e s sm a n a g e m e n t t h r o u g h i m p l e m e n t i n g6s i g m a ， t h ec o m p a n yc a nn o to n l yg e tl a r g ef i n a n c i a lb e n e f i t s ，b u ta l s or e c r e a t i n gt h ec o m p a n y s c u l t u r e ，b e c a u s e6s i g m al i s t e nt ot h ev o i c eo f c u s t o m e r ；f o c u so np r o c e s s ，d a t aa n dr e s u l t s ； e n c o u r a g et e a mw o r kw i t h o u tb o u n d a r y ；p u r s u ec o n t i n u o u s l yi n n o v a t i o na n di m p r o v e m e n t t h i sp a p e rc l a r i f i e st h eo r i g i n ，d e v e l o p m e n ta n di m p l e m e n to f 6s i g m a a n dv e r y s u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no f6s i g m ap r o j e c ti nb l a c k & d e c k e r a tt h ee n dim a k es o m e c o m m e n t sa c c o r d i n gt om ya c t u a lw o r k i n ge x p e r i e n c eo n6s i g m ap r o j e c t s t h ef i r s tp a r to f t h i sp a p e ri st om a k es o m ei n t r o d u c t i o n sa b o u tt h eh i s t o r yo f t h eq u a l i t y m a n a g e m e n td e v e l o p m e n ta n dt h eo r i g i na n db a c k g r o u n do f 6s i g m a w ec a ng e t c o n c l u s i o nt h a t6s i g m ai st h en e w s t a g ea n dw i l lb es u c c e s s f u lt h r o u g ht h eb e n e f i t st h e6 s i g m ac a nb r i n g t ot h ec o m p a n y ，a r e a s6s i g m aw o r ko na n d t o p i c s6s i g m af o c u s e d t h es e c o n dp a r to f t h i sp a p e ri st oi n t r o d u c et h eb a s i cc o n c e p to f 6 s i g m aa n dt h ed m a i c f o ri m p l e m e n t i n g6s i g m a ia l s oe x p l a i nt h es t a t i s t i ca n da n a l y s i st o o l so f 6 s i g m a f u r t h e rm o r eic l a r i f yw es h o u l dr a t h e ru s em i n i t a ba sm u c ha sp o s s i b l et h a nf o c u so nt o o l s t h et h i r df o u r t hp a r to f t h i sp a p e ri st oi n t r o d u c et h e 6s i g m ai m p l e m e n t a t i o na n d a c h i e v e m e n t si nb l a c k & d e c k e ra n di nb l a c k & d e c k e rs u z h o u t h e n1m a k es o m ei n t r o d u c t i o nsa b o u tt h es e l e c t i o no f 6s i g m ap r o j e c t ，o r g a n i z a t i o na n d t r a i no f t h et e a ma c c o r d i n gt om ya c t u a le x p e r i e n c e t h i sp a r ta l s oc l a r i f i e st h ed e t a i l p r o c e d u r eo f i m p l e m e n t i n g6s i g m a ，w h i c hi n c l u d e st h es e l e c t i o no f 6s i g m ap r o j e c t s ， i m p l e m e n t a t i o n ，r e s u l t se v a l u a t i o n ，a c h i e v e m e n t ss h a r i n g ia l s og i v eav e r yd e t a i l6s i g m a p r o j e c t sc a s ei nb l a c k & d e c k e rs u z h o u a tt h el a s tb u tn o tl e a s t ，a c c o r d i n gt om ye x p e r i e n c eo f 6s i g m ai m p l e m e n t a t i o ni n b l a c k & d e c k e rs u z h o u ，im a k es o m ec o m m e n t sa b o u t6s i g m a 6s i g m ai so r i g i n a lc o m e f r o mq u a l i t ym a n a g e m e n t ，b u tu pt on o w ，i th a sd e v e l o p e db e y o n dt h eq u a l i t ym a n a g e m e n t 6s i g m ar e q u i r eu sl i s t e nt ot h ev o i c eo f c u s t o m e r ；f o c u so np r o c e s s ，d a t aa n dr e s u l t s ； e n c o u r a g et e a m w o r kw i t h o u tb o u n d a r y ；p u r s u ec o n t i n u o u s l yi n n o v a t i o na n di m p r o v e m e n t 2 q 2 2 q 堑3 丝胡煎厦量萱理新曲里程盟= 墅鲤a 理：i 金与塞践 o b v i o u s l y ，6s i g m ah a sb e c o m en o to n l yt h en e wm i l e s t o n eo f q u a l i t ym a n a g e m e n tb u t a l s ot h en e wm i l e s t o n eo f m a n a g e m e n tm e t h o d o l o g y k e yw o r d s ：q u a l i t ym a n a g e m e n t6s i g m ad m a i c s t a t i s t i ct o o l s 3 q 2 2 q 2 旦2 塑堑 厦量筐理耘的里程磋= 点s i 幽b 堡论生蜜践 质量管理新的里程碑 6 s i g m a 理论与实践 l 质量管理和6 s i g m a 的发展简介 1 1 质量管理发展的历程 在工业飞速发展的2 0 世纪，人类在征服自然、探索未来方面取得了无数重大成 就。质量管理的发展在“加工机械化，经营规模化，资本垄断化”为特征的工的业 化时代也大致经历了三个阶段。 第一阶段：质量检验时期，2 0 世纪初到3 0 年代前，大批量生产方式诞生，美国 出现了以泰罗( f r e d e r i c kw t a y o r ) 为代表的“科学管理运动”，人们开始了对产品 的严格检验，将质量管理的责任由操作者转移到工长，进而由“工长的质量管理” 发展到“检验员的质量管理”。这一阶段质量管理的主要特征是“事后检验把 关”。 第二阶段：统计质量控制时期，2 0 世纪的3 0 年代到5 0 年代。1 9 3 1 年休哈特 ( w a l t e r a s h e w h a r t ) 的制造产品质量的经济控制的正式出版开始了统计质量 控制阶段。第二次世界大战因为美国军工生产的质量需要，促进了统计质量管理的 应用和大力推广。战后许多民用工业及美国以外的国家的企业也陆续推行统计质量 管理。这一阶段的主要特征是“依赖统计方法，限于制造和检验部门”。 第三阶段：全面质量管理时期，2 0 世纪5 0 年代到9 0 年代。进入5 0 年代以 后，全面质量管理的理念开始孕育。1 9 6 1 年美国通用电气公司质量管理部部长费鲍 姆出版了全面质量管理一书，这可看成是质量管理具有里程碑意义的重大事 件。由此，全面质量管理的概念风靡全球。这一阶段的主要特征是“数理统计方法 与行为科学相结合，注重人在管理中的作用，全面、全方位参与管理”。 1 26 s i g m a 的起源与背景 面对匆匆到来的2 l 世纪，我们每个人、每个企业乃至整个国家都面临着严峻的 挑战和难得的机遇。市场经济就是大浪淘沙，适者生存，优胜劣汰。众多的企业家 已经饱尝了市场经济的残酷。2 0 世纪8 0 年代初，美国的摩托罗拉公司迫于r 本电 子产品的压力，展开了史无前例的质量振兴活动。1 9 8 7 年它们提出了6 s i g m a 质量 策略，1 9 8 8 年获得美国总统颁发的“马尔科姆鲍德罩奇”国家质量奖。1 9 9 5 年5 4 q 2 2 q 2 塾丝盟墼 厦量萱型甄的里狸礁= 生s i g 婴埋淦当塞践 月美国通用电气公司的掌舵人韦尔奇先生开始启动通用电气的6 s i g m a ，柯达、惠 普、霍尼韦尔、宝丽来、西门子、诺基亚、三菱、索尼、东芝等世界级大公司纷纷 响应，一场推动质量管理迈向新阶段的活动已经展开。如何在激烈竞争的市场中立 于不败之地，如何获得竞争能力，保证企业的持续发展，向6 s i g m a 质量战略迈进 已经成为世界级大公司的重大战略。所以我们完全有理由说质量管理的进一步发展 就是由全面质量管理迈向6 s i g m a 质量管理。因而，从2 0 世纪9 0 年代丌始质量管 理的第四阶段6 s i g m a 管理已开始起步，在2 1 世纪这个质量的世纪，6 s i g m a 将大 放异彩。 b l a c k & d e c k e r 集团1 9 9 8 年启动了6s i g m a 项目，由美国总部一位资源全球副总 裁负责，在世界各地的予公司推广和实施。现在b l a c k & d e c k e r 各子公司已有2 3 位 黑带大师，5 9 位黑带，每年这位全球副总裁都会根据各子公司的实际运行状况为各 子公司设定6s i g m a 财务支出预算和财务收益目标。此项指标的作为考核各子公司 高层经营业绩的重要指标之一。自从实旌了6s i g m a 项目后，b l a c k & d e c k e r 取得了 十分可观的财务收益( c o s ts a v i n g ) ， 1 36 s i g m a 管理必然成功的原因 1 3 16 s i g m a 管理能给企业带来的好处 1 使企业获得持续的成功发展 6s i g m a 是一种能提供不断创新的方法，能使公司保持以下特性，对环境保持敏 锐的反应以便学习和适应，凭着强烈的绝对的认同感以达成致，允许打破常规和不 落俗套的思考和试验，为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性而这些 特性又是所必不可少的。 2 为所有人设计出绩效目标 在任何规模的公司里，让所有员工向着同一个方向，朝着同一个目标努力都是 一件非常困难的事情，公司里的每个业务分支、每个单元、每个人都有自己的目标和 目的，大家的共同目标就是向顾客提供产品、服务或者信息的传递流程，6s i g m a 管 理利用这个共同的业务架构顾客和传递流程创造出一个可以持续的日标：6 s i g m a 质量水准公司里的任何人只要明确了顾客的需求，就能通过与6s i g m a 质量 水准的完美目标进行比较。 3 使顾客获得增加的价值 随着市场竞争越来越激烈，仅仅满足顾客的期望，已经不能保证你的成功。用 6s i g m a 管理理念真正关注顾客，使顾客获得更大价值。 5 q 2 2 q 2 墅墼盟敦厦量萱理堑的里捏监= 兰s i g 堕a 理i 金量塞践 4 使企业改进速度加快 6 s i g m a 其真难含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解 决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：时间、成本、服务等。6s i g m a 管理 不仅可以改进公司的绩效，还可以改进公司的业务流程。5 能使企业成为一个学习 型组织 2 0 世纪9 0 年代彼得圣吉( p e t e rm s e n g e ) 在研究了众多成功和失败企业之后 提出了“学习型组织”的概念，并以第五项修炼系统阐述把企业建成学习型组织 的理念。6s i g m a 管理是一种能够在公司内部促进并加深发展、分享新观点的方 法。6s i g m a 管理作为一种学习工具，精通并能管理和改进这种流程的人，甚至可 以轻松地转换工作。 6 促进企业执行战略转移 市场竞争更加激烈，顾客期望越来越高，要求企业具有很强的应变能力。新产 品、新技术、新材料的不断出现，使公司在今天看来还是垄断性的专利技术和产 品，明天可能将失去它的光芒。迅速变革、调整和构筑新的组织结构才能跟上时代 步伐。6s i g m a 管理的思想能够促进企业执行战略转移。 1 3 26 s i g m a 管理涉及的领域 1 提高顾客满意度 企业的追求目标关注顾客，追求社会责任感，如果做企业只是追求最大利 润，当顾客不能满意时，企业在激烈的竞争中就难以盈利。不讲社会责任感的企业 难以得到持续发展。 2 减少缺陷 凡是顾客不满意的东西就是缺陷，无论是传统的质量管理还是60 管理，减少 生产过程的缺陷，确保最终产品优质是一个核心任务。这一关于缺陷的定义不仅仅 局限在有形产品的不符合规格、设计的要求，而且包括了服务类无形产品的顾客不 满意。 减少缺陷，就等于提高了产品或服务的质量水平，自然就提高了顾客的满意 度，企业的市场份额也会随之扩大。 3 缩短运转周期 抓紧时间和机遇，尽快使自己的新产品面市，在满足顾客、贡献社会的同时将 给企业带来非凡利润。商界的研究表明，产品推迟面市1 个月利润损失3 ，推迟2 个月面市利润损失7 ，推迟3 个月面市利润损失1 2 ，推迟4 个月面市利润损失 1 8 。推迟5 个月面市利润损失2 5 ，推迟半年面市利润损失3 3 。若推迟半年面 前，利润的1 3 都没了。 6 q 2 2 q 蛰! 1 2 盟壁厦量暨堡驻曲里捏硅= s i g 现g 堡睦当塞践 1 3 36 s i g m a 管理关注的主题 1 真正关注顾客 不能把顾客当上帝，顾客是总裁，用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营 方针 2 以数据和事实驱动管理 以量测获得数据，以数据反映事实，没有量化就没有管理，只有量化管理才称得上 科学管理，统计方法与技术是量化管理的基本工具，统计方法应用的程度标志着企业 管理水平的高低 3 把流程的改进作为成功的关键 采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。一个流程足指 生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流 程。不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。一个 企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。 4 预防性的管理 把缺陷消灭在萌芽状态，力争“第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之 前采取行动，而不是忙于救火，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循，以动态 的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 5 无边界的团队通力合作 韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒，打破壁垒，从一 切地方学习更好的方法，追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他 人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化，无边界公司还打 破了不同岗位之间的隔阂，6s i g m a 管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结 构和环境。 6 追求完美但容忍失败 6s i g m a 质量目标是一个近乎完美的目标，6s i g m a 管理是一套不懈追求完美的 管理模式，同时又是讲究人性化的管理，6 6s i g m a 管理激励创新，但容忍失败，将6 s i 2 m a 管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控 制偶然发生的挫折。 7 q 2 2 q 2 箜2 蛆熟 厦量蟹理蓊曲里程盟= s i g 堡理硷生塞践 1 4 本章小结和启示 本章简要介绍了质量管理发展的不同阶段，说明6s i g m a 产生的原因和背景。 并且从6s i g m a 管理能给企业带来的好处，所涉及的三个领域和所关注的六个主 题，说明6s i g m a 管理方法是质量管理发展的新阶段和其成功的必然性。 总结本章不难得出6s i g m a 对建立一个成功的现代化企业的巨大的推动作用。 b l a c k & d e c k e r 集团能在日益竞争激烈的市场上占据领导地位，其产品和公司在北美 和欧洲市场享有极高的知名度和美誉度，并且它在纽约证券交易所的股价由九十年 代末的3 0 美元左右上涨到现在的7 0 美元，6s i g m a 项目在其中所起的作用十分显 著。有关6s i g m a 给b l a c k & d e c k e r 带来的巨大影响和收益将在后面详细说明。 8 q 2 2 q 2 塑2 塑塾 厦量篮型堑曲生程硅= 堑s i g 地a 堡论皇塞赋 2 6 s i g m a 基本理论介绍 2 16 s i g m a 理论基础 2 1 1 质量，缺陷，百万机会缺陷数 g b t 1 9 0 0 0 - - i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 版标准对质量的定义：一组固有特性满足要求的程 度，质量的内涵是出一组固有的特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相 关方所要求的能力加以表征，质量具有广义性、时效性和相对性，2 0 世纪以来，具有 代表性的质量概念主要有：“符合性质量”、“适用性质量”、“广义质量”国际标准化 组织根据人们对质量的不同概念加以归纳提炼，并逐步形成人们公认的名词术语。， 质量的定义十分广泛，综合了符合性和适用性的含义，既反映了要符合标准的要 求，也反映了要满足顾客的需要。 达不到质量规格要求的任何事情都是缺陷，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷， 质量的规格和标准是由顾客决定的，6s i g m a 管理的过程就是减少缺陷的过程，缺陷 的减少就意味着质量提升，质量提升就会获得顾客的满意和市场份额的扩大。 缺陷没有大小之分，没有轻微和严重程度之分。6s i g m a 管理量测的是产品或 服务流程中的缺陷数。 单位缺陷数：又称d p u ( d e f e c tp e ru n i t ) ，它是对质量的通用度量。计算公 式为：对流程的任何一个检查点都可以计算d p u ，也可对全流程做d p u 的求和计 n p tt 一缺陷数( 在所有检查点发现的缺陷数) 单位数( 通过该检查的单位数) 算。进行求和计算时，可称它为每个单位中的总缺陷数( t d u ) 在6s i g m a 管理中用百万机会缺陷数( d e f e c tp e rm i n i o no p p o r t u n i t y ， d p m o ) 进行产品质量的行业基准评价。d p m o 等于d p u 乘以l0 0 00 0 0 再除以每一单 位出错机会，即： 将d p u 乘以l0 0 00 0 0 不只是为了尽可能去掉小数，看起来更直观，而且具有 m o = 罴 放大缺陷的感觉，使人感到仍需不断改进。 百万机会缺陷数( d p m o ) 把出错机会考虑进来，排除了性质不同，复杂程度不 同等因素对评价带来的影响。d p m o 是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通 用尺度。 9 q 2 2 q 2 墅2 塑筮 鹰量萱堡耘的里程碹= 当墅g 地g 理论生塞践 。是统计学中相对于均值的偏离程度，称为标准差，当你计算出了流程的 d p m o ，通过查表即可知道流程达到的水平，在6s i g m a 管理中用o 来衡量产品或服 务的质量好坏，某一流程能产生完美无缺的工作能力用。水平来度量，在高。水平上运 行的流程可以缩短运转周期，减少缺陷，提高顾客满意度。 2 1 26 s i g m a 基本概念 什么是6 s i g m a ? 简言之是6 个标准差，即3 4 p p m ，每百万个产品或服务里面有 3 4 次不良的发生。这就说明我们的产品或服务所处的一个标准，这是一个世界级 企业追求的标准。b l a c k & d e c k e r 对6s i g m a 有着自己的理解，在本文第四章中会有 详细说明。 s i g m a 又有狭义和广义之分。从狭义上说，6 s i g m a 最初的含义是建立在统计学 中最常见的正态分布基础上的。它考虑了1 50 的漂移，这样落在6 s i g m a 以外的部 分只有3 4 p p m 。其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。从广 义上说，6 s i g m a 是一种度量工具，一种计量单位，可用来评价或衡量一个产品和服 务的质量水准。总的来说，6 s i g m a 是一个标准尺度，一种管理方法，一个目标，一 个卓越的管理系统。 首先，6 s i g m a 作为一个标准，是衡量每一件事或过程的标准尺度。其次， 6 s i g m a 是一种管理方法，它说明运用6 s i g m a 工具和方法，可以使一个人或一个企 业得到根本性的改变，可以进行个人生涯规划和为股东创造利益。它通常使用 d m a i c 业绩改变模型。再次，6 s i g m a 是一个目标，这是说6 s i g m a 是我们进行改善的 一个方向，如果没有个方向，我们也许还会在黑暗中探索许久。有了目标，我们 为之不懈奋斗，不达目标，誓不罢休。从表2 1 中可以看出不同企业状况和质量成 本水平。最后，6 s i g m a 起源于质量管理，又超越质量管理，是一个卓越的管理系 统，管理学新的里程碑。6 s i g m a 管理系统其实质是一项以顾客为关注焦点，以数据 为基础，以统计技术为突破口，实施对s i p o c ( 供方、输入、过程、输出、顾客) 的 6 s i g m a 项目来达到最佳效果，因此6 s i g m a 是一个卓越的管理系统。 表2 1 6 s i g m a 和质量成本水平 6 。 世界级企业水平质量成本占销售额5 3 4 。 一般企业水平质量成本占销售额2 5 3 0 2o 以下 较差企业水平 质量成本占销售额3 5 - 5 0 2 2d - m - a i c 模型 6 s i g m a 管理的突破策略，其实质是d m a i c 业绩改进模型，它是6 s i g m a 管 理的基础，一切过程和活动是紧紧围绕d - d a i c 来展开的。如图2 1 所示： 1 0 q 2 2 q 2 墅2 胡熟透量簦理堑曲里程目 = 墅g 垫a 理论皇塞践 图2 i d m a i c 模型 d m a i c 是以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品或过程，它是实现 6 s i g m a 目标的关键。具体各阶段内容和涉及的分析工具如表2 2 所示。 表2 2 d l l a i c 方法 阶段定义工具方法 确立改进活动的目标。高层次目标可以是组 1 头脑风暴 定义 织的战略目标，如高的投资回报率和市场份 2 柏拉图 额。在作业层目标可以是增加某个制造部门 3 质量功能展开 ( d e f i n e ) 4 流程图 的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺 陷率和增加产出率 5 质量成本 6 因果图 测量 测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的1 过程能力分析 衡量标准，监督过程的进度，首先确定目前 2 测量系统分析 ( m e a s u r e ) 的状况或水准 3 过程流程图 1 头脑风暴 2 多变量图 3 确定关键质量的置 信区间 分析 分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目 4 假设检验 前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指5 箱图 ( a n a l y z e ) 导分析 6 直方图 7 排列图 8 多变量相关分析 9 回归分析 1 0 方差分析 q 2 2 q 2 塾5 2 胡敛厦量筐理堑的里捏碗= 堑s i g 塑堡i 佥与塞监 续表2 2 - 2 阶段定义工具方法 改进过程或体系。运用新方法、新观点、新 1 质量功能展开 改进理论，勇于创新，大胆开拓，达到预期的目 2 试验设计 ( i m p r o v e )标值。应用管理项目、目标管理等管理工 3 正交试验 4 响应曲面方法 具，应用统计方法来确认这些改进 5 展开操作 1 控制图 2 统计过程控制 控制 控制过程或体系。通过修订激励机制、方 3 防故障程序 4 过程能力指数 ( c o n t r 0 1 )针、目标等使改进后的体系或过程制度化 5 标准操作程序 6 过程文件( 程序) 控 制 2 2 1d ( d e f i n e ) 一界定 d ( d e f i n e ) e p 界定，确定影响客户满意度的关键质量特征。内容包括确定需要改 进的产品或过程，决定项目需要什么资源，这取决于企业的经营目标、消费者需求 以及目前过程的情况。 在6 s i g m a 管理的界定阶段，包括西方面的问题：一是界定需要解决的问题，二 是组建解决问题的团队。 界定需要解决的问题即识别项目，可以由高层管理者、部门的管理者或组员 工来进行。高层管理者可以透过项目对整个企业的影响来识别；部门管理者可根据 为实现企业目标项目对部门能力的影响来识别：由员工组成的小组可以根据日常的 工作，从提高满足顾客需求能力的角度来识别。 在选择团队队员时，首先要识别企业内部与问题最密切相关的那些部门，然后 从中选出对问题的某些部分具有直接的、详细的知识以及有时间参加团队活动的 人。团队成员既要能全面了解问题，又要能与实施改进方案的部门一起工作。 界定阶段的具体步骤如下： 1 确定与顾客有关的关键的质量值 定义的过程就是界定与顾客有关的项目过程及体系即关键的质量值( c t q ) ，使 过程的量化成为可能。 2 确定项目资源 确定项目所需的人力、财力、信息资源，满足6 s i g m a 实施条件。 3 管理层批准 1 2 q 2 2 q 2 5 1 塑盟煎厦量置理堑啦里程礁= 鱼s i 鲴丝堡：l 金星塞践 6 s i g m a 项目是改善顾客关系、产品和过程的系统工程，需要大量的人力、财 力、信息资源，影响到组织的系统运作，只有获得管理层批准，集合大家的智慧， 发动群众的力量，才可获得成功。 4 解决问题的方法 项目的管理过程，也是问题的处理过程。具体方法如下： ( 1 ) 确定问题：与项目组一道评审计划，以决定会发生什么问题，以及潜在问题发 生的可能性和严重性。 ( 2 ) 分析潜在问题的原因：分析导致潜在问题的具体事件或影响力。 ( 3 ) 制定预防计划：采取什么行动来防止问题根源的发生? 将这些行动置于计划之 中。 ( 4 ) 制定应急计划和预警：虽然制定了预防行动，问题仍然可能发生，因此，还应 该列出应急行动计划以使其影响降至最低，制定实施应急行动预警方案，包括时 间、人物和原因。 2 2 2m ( m e a s u r e ) 一量测 m ( m e a s u r e ) e p 量测，量测目前阶段关键质量特征的实际情况。内容包括界定缺 陷，收集有关产品或过程现状的数据，确定改进目标并验证量测系统。 量测阶段通过数据的收集与分析来确定过程目前的情况，即针对在界定阶段确 定的项目来判断目前的项目怎么样。 在量测阶段，同样存在着分析，即通过分析过程的症状来完成量测。所谓症 状，实质上就是问题表现出来的可观测到的明显迹象。它就是输出项目。 当然，对过程问题的分析，并不是着眼于所有问题，而是集中于对问题起关键 作用的个别因素，以实现通过最小的努力得到最大的成果，且不会造成精力与时间 的浪费。 为了分析症状，首先需要提出作业定义，确保所有团队对成员对关键定义达成 共识，这有助于以后节约时间，保证每个成员专注于相同的问题。 在定义的问题上，还存在一个定义边界的问题，即定义项目的范围。这往往需 要考虑有关的数据、项目规模以及过程的起点和终点等因素。 在有明确定义的基础上，就需要对症状进行量测，量测内容包括顾客如何评价 症状，症状在何处观测，有关此症状的资料有哪些，采用哪些方法量测等等。 一旦项目团队对关键术语的定义达成共识，完成了对项目的量测，就要根据分 析结果决定是否需要修改第一阶段的界定。 量测阶段具体步骤如下： 1 3 q 2 2 q 2 塾丝胡敏厦量篮理耘的里提醍= 兰s i g 垫a 理论主塞隧 1 项目 确定所以可能的项目，划分优先级及选择一个“项目”，并合理确定项目范 围，确保项目范围是可管理的。 2 项目的性能指标 定义项目的可接受范围。性能指标( 要求、规范) 是定义“项目”可接受值的界 限，它与客户的需求有关。性能标准取决于产品或过程，它可能是单边的，具有一 个界限，也可能是双边的，具有上限和下限。 3 项目数据收集计划和确认测量系统 在开始收集数据之前，要确保获得项目相关者的全力支持，并说明该项目与企 业目标的一致性。收集数据时可能会遇到一些阻力，有时可能会影响正常的运作， 要做好充分的思想准备，要计划好，针对数据收集计划对员工作相应的培训。确定 潜在的影响因素，并记录其数据。 4 项目的过程能力 将收集的数据进行分析，计算过程能力z 值。并根据计算的过程能力z 值及相 应的d p m o ( 每百万机会的缺陷) 设定改进目标。如图2 2 所示： 图2 2 量测阶段步骤 2 2 3a ( a n a l y z e ) 一分析 a ( a n a l y z e ) 目p 分析，分析在量测阶段收集的数据，给出一组按重要程度排列 的影响质量的量变，确定“关键的少数”影响因素。 在量测阶段识别发生了什么之后，接下来的工作就是通过分析揭示问题发生的 根本原因，即最终确定出一组按重要程度排列的影响因素x 1 ，x 2 。，x n 。 分析阶段是d m a i c 各个阶段中最难以预见的阶段。所用的方法和顺序将在很 大程度上取决于所解决的问题和面对的业务流程。因此，在进行分析时要采取数据 分析和流程分析相结合的方法。数据分析主要利用已经收集的数据或为分析而收集 1 4 蝗2 q 2 墅5 2 蛆筮 厦量筐理堑的里捏理= s i g 堡堡淦皇塞践 的数据来分辨问题模式、问题发展趋势或其他一些有关的或可能引起问题发生或导 致问题发生的某些领域。将各种方法得出的结论放在一起，可获得对影响因素的全 面认识。 从6s i g m a 管理的角度看，分析阶段实现的目标具体有三个： 找出影响项目的所有因素。这里特别注意不能漏掉可能的影响因素，因为也 许漏掉的就是关键因素。如果漏掉了关键因素，分析结果将不完整，甚至有大的偏 差，基于此的改进将是无效的。 辨别出少数关键的因素。即从众多因素中把关键的因素挑出来，作为下一阶 段改进的内容。 评估预测改进效果。6s i g m a 所有项目成果是可以反映在财务收益上的，针 对关键因素计算改进所需成本和项目收益，可以对可能的改进效果进行预测。 分析阶段具体步骤如下： 1 列出所有影响的项目过程变量 首先要列出所以影响项目的过程变量。 2 找到具有重要特性的过程变量值 列出了所以的可能影响项目的过程变量，但关键是找到重要的少数过程变量它 是6 s i g m a 突破的关键，是我们进行分析的焦点。 找到重要的少数过程变量，必须要具有一定的专业能力和技术水平，有分析问 题和解决问题的能力，善于观察问题，发现潜在的过程变量。 3 最后计算出p 值和量化的财务分析 2 2 4i ( i m p r o v e ) 一改进 i ( i m p r o v e ) 即改善。实施优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目 质量改进目标。 通过分析找出产生问题的主要原因之后，就可以进行改进这一步骤。所谓改 进，就是通过设计方案、采取措施，以消除或减少产生问题的主要原因，并在构成 问题y 的因素x l ，x 。，x 。中，区分出主要因素，加以改进。 在这一阶段，改进的方案一开始会提出很多种，一个关键的步骤是用工具从大 量可能的改进方案中进行选择，进而贯彻执行，达到改进的效果。 改进阶段可以将过程想象为设备、方法、操作员、原材料和其他资源的一个组 合，输入一些可能影响产品质量的因素。不同的方案，是以因素的不同水平及其不 同的组合来体现的，这些不同的因子组合产生不同的方案，以供选择。在这一分析 过程中，一些其他因素被作为影响过程的不可控制因素。 改进过程解决的主要问题，从统计的角度讲，是针对影晌过程处于非理想状态 的以下三个原因的： 1 5 q 2 2 q 2 塾5 2 监照厦量簧堡堑曲里程监= 垡i 勘4 堡j 金当塞践 n 过程的平均值不符合目标值； 2 1 过程的变异太大： 3 ) 过程的平均值不符合目标值及变异太大。 从统计的角度寻找改进的方法，就是寻找由影响因素的组合构成的解决方案， 该方案能够使平均值符合目标、变异变小。 要实现改进，方案是基础。设计改进方案，要考虑以下四个因素： 确定改进需要达到的目标； 确定所需资源，包括人力、金钱、时间、材料； 描述提议的方案所需的程序； 考察所有的培训要求和所需的培训资源。 在改进方案最终被采用前，必须证明它在可操作条件下的有效性。采用的方法 包括：模拟测试、型式运行、接受测试、仿真测试等。 在满意地处理了改进方案中遇到的重要障碍，并证明了改进方案的有效性之 后，就可以实施改进。改进阶段具体步骤如下： 1 拟定改善方案 根据项目的关键的质量值特点，拟定改善方案。要根据过程关键的质量值特 点，拟定合理的改善方案，一步一步去设计。 2 对拟定的方案进行试验 对拟定的解决方案进行试验设计( d o e ) ，以验证方案的可行性及项目的实施结 果。 3 持续改善 过程持续改善，进行实验优化，使目标达到或超过顾客的期望要求。 2 2 5c ( c o n t r 0 1 ) _ j 空制 控制( c o n t r 0 1 ) 就是确保对过程的改进一经实施就能够持之以恒，并确保过程 不会恢复到原来的状态。假如在产品生产过程的每一道工序都建立了一个简单易行 的控制系统，当质量问题一出现就能及时发现并及时纠正，不使不合格品流入下一 道工序，那么就可以避免大量不合格品的出现，达到预防与控制的目的。 当随着时间的变化，质量特性的分布保持不变的正态分布，称这时的过程处于 统计控制状态，简称受控；若随着时间的变化，质量特性所遵从的正态分布，或均 值在变，或方差在变，则这时的过程失去了统计控制，简称为失控。当过程已处于 受控状态，还要检查是否已满足产品的质量要求，只有当受控状态下的质量特性值 波动在公差允许范围内，均值与目标值相符合，才达到60 质量管理的控制要求。 控制阶段具体步骤如下： 1 保持过程的稳定性 1 6 q 2 2 蝗墅5 2 盟敷 厦量鳘堡堑的里捏醒= 女墅g 盟g 堡i 金与实践 过程是变化的，既有偶然因素的影响，也有非偶然因素的波动。： 对过程进行过程统计过程控制( s p c ) ，使过程变量波动的幅度控制在规格范围 内，如下图所示，有关统计过程控制的详细内容将在第三章说明 图2 3 统计过程控制( s p c ) u s l = x + 3o c l _ x l s l = x 一3o 2 过程实体文件化 将过程实体文件化，将满足项目要求的过程实体程序化、标准化和文件化，使 之正常运作。 3 经验交流 通过一个阶段的改善，改善了多少，节约了多少成本，都是可以用数据来表 示。 6s i g m a 项目是个实实在在的东西，关键在于我们一步一步去实施，达到所设 定的目标。如下图所示： o 图2 46s i g m a 改进 1 7 空间 q 2 2 q 踅5 2 趋亟厦量鳘堡堑的里捏礁= 墅鼬a 理论皇实践 2 3 本章小结和启示 本章介绍了6s i g m a 的基本概念和实施6s i g m a 的d m a i c 模型，我们可以从理 论上基本上了解什么是6s i g m a ，在后面的第四章和第六章，本文将会详细阐述 b l a c k & d e c k e r 的6s i g m a 文化和d m a i c 的具体实施案例，从中我们可以更进一步 的体会到6s i g m a 的内涵和实际作用。 1 8 q 2 2 q 2 5 3 2 塑敏厦量笸堡抚的里捏醒= 兰墅g 啦理论皇塞践 36 s i g m a 典型分析和统计工具简介 3 1 6 s i g m a 管理与分析和统计 6s i g m a 管理离不开分析和统计过程。这不仅是说6s i g m a 管理的起源与分析 和统计技术有关，而且是因为在6s i g m a 管理的过程中大量地使用了分析和统计技 术。正是因为这种管理方法是基于数据分析的，这就决定了分析和统计手段必将在 其中发挥重要的作用。柏拉图、因果图、散点图、直方图、箱形图等统计图，试验 设计、统计过程控制、方差分析、回归分析等统计分析方法，就成了这一管理理论 不可缺少的技术。在界定、量测、分析、改善、控制的各个阶段中，都离不开分析 和统计分析的方法、技巧，这也是6s i g m a 管理区