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s 公司从 oem 到品牌建设的策略研究 摘 要 本文首先通过运用波特 5 力模型对比分析中美长毛绒玩具行业格 局，指出中国长毛绒玩具代工生产（oem）企业转变经营战略，建设品牌 的重要性。以 s 公司的发展历程及目前所遇到的困境为背景，分别从内 外部阐述了 oem 策略与 s 公司当前困境的内在联系。其次，通过 swot 理 论，分析了机会、威胁、优势和劣势的内容，并得出了 so 和 wt 战略， 为 s 公司在国内建设品牌提供了理论基础。接着，本文论述了在品牌建 设前所需要实施的组织架构调整的内容，简述了新设部门的职责范围。 同时，本文也介绍了新文化建立的关键步骤。在品牌建设实施阶段，本 文论述了品牌建设具体的操作方法，首先介绍了 stp 的运用，即市场细 分、目标市场选择和定位。在市场细分方面，本文提供了细分的方法； 在目标市场选择方面，提供了可供选择的 5 种模式；在市场定位方面， 强调了了解目标市场需要和利益点的重要性。其次，在营销渠道建设方 面，本文介绍了 s 公司直销渠道和中间商渠道的应用和管理。接着，本 文还介绍了建立客户关系管理的内容。最后，本文为 s 公司在建设品牌 过程中所可能遇到的风险提出了相应的策略。 关键词：s 公司，oem，品牌建设，策略研究 the tactical research of s campany from oem to brand building abstract this thesis firstly introduced the industry situation of plus toys in usa and china. by the comparison of two industries, the thesis addressed the importance of business strategy transition from oem to brand building for plush toys oem companies. this thesis took s company as example and introduced the history of the company and its current plights. the thesis also worked over the relationship between oem tactics and the plights from the internal and external prospective. with the application of swot analysis, the thesis analyzed opportunity, threat, strength and weakness and proposed so and wt strategies to reinforce the theoretical foundation of brands building. then the thesis discussed the content of organization structure including the duties of new departments. at the same time, the thesis introduced the key steps of new culture establishment. in the process of brand building， the thesis addressed the actions and measures s company could take. firstly, the thesis introduced the application of stp, that is market segmentation, target market choice and positioning. in the part of market segmentation, the thesis offered the methods of segmentation; in the part of the target market choice, the thesis provided 5 available models; in the part of positioning, the thesis emphasized the importance of knowing customers needs and their interests. secondly, the thesis introduced the application and management of both direct marketing and intermediate channels. then, the thesis also introduced the customer relationship management. finally, the thesis proposed the measures corresponding to the risks of brands building. key words: s company， oem， brand building， tactical research 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究 做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意 识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：程枫 日期： 2008 年 6 月 1 日 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同 意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许 论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或 部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制 手段保存和汇编本学位论文。 保密 保密，在 年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 程枫 指导教师签名：李乃和 日期：2008 年 6 月 1 日 日期：2008 年 6 月 1 日 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 1 第1章 绪论 1.1 研究背景 笔者曾任职于上海一家长毛绒玩具公司（以下均简称为 s公司），主要从事长毛绒玩具销售 工作。在实际工作中，笔者对于长毛绒玩具代工生产（以下简称 oem）企业的经营状况感到担 忧，主要体现在两个方面。一是长毛绒玩具企业在整个产业链中所处地位尴尬。二是长毛绒玩具 生产企业内部管理混乱。 针对以上两个方面的问题， 笔者认为国内长毛绒玩具生产企业可以学习美国长毛绒玩具品牌 公司的经营策略， 开发有独特设计风格的长毛绒玩具产品， 在国内通过品牌建设来寻找新的发展 出路。国内市场销售的长毛绒玩具产品，无论从设计风格还是质量水平上，都无法与国外品牌公 司的中高档产品相提并论。 如果任何一家长毛绒玩具生产企业能够填补国内中高档市场空白， 就 很有可能开发出一块新的市场，使整个行业的发展进入一个新的阶段。 1.2 研究内容 本文主要以长毛绒玩具行业龙头企业 s公司为研究对象， 通过分析 s公司当前面临的困境以 及 oem策略与这些困境之间的内在联系， 提出以品牌建设作为 s公司主要发展目标的经营战略。 本文基于 s公司自身的发展背景和情况， 结合一定的理论基础， 对 s公司品牌建设中所需要采取 的具体操作方法进行了详细的论述，使理论和实际得到有效的结合。 本文的主要分为三大块。 第一块为第二章，主要介绍了行业结构，s公司的成长历史和当前所面临的主要困境。 第二块为第三章，主要分析了 oem 策略与 s公司面临困境的内在联系。 第三块为第四章，主要提供了品牌建设战略方案的具体操作方法以及风险应对策略。 1.3 研究方法 本文立足于管理学、战略管理、市场营销等核心课程，通过使用各种模型理论为本文的实际 操作意义提供理论基础。同时本文结合笔者的实际工作经验，使本文内容的完整性、真实性和可 靠性得到了有效保障。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 2 本文以长毛绒玩具行业 s公司为研究对象， 通过对 s公司的深入研究， 提供解决当前困境的 方法。在研究的过程中，本文考虑了所研究问题的普遍性和解决方法的实用性，为 s公司或其他 出口代工生产企业的转型提供参考价值。 1.4 研究的目的和意义 中国长毛绒玩具出口代工生产企业长期以来为国外品牌代工生产，始终处于整个产业链的上 游，相对于国外品牌所赚取的超额利润，中国长毛绒出口代工生产企业不但利润微薄，而且在 近几年中很多企业的生存出现了危机。本文研究的目的在于找出中国长毛绒玩具出口代工生产 企业的问题症结，并为这些企业提供解决现实问题的方法，在新的竞争格局中找准自己的发展 方向和目标 本文研究的意义在于通过对 s公司的研究为长毛绒玩具行业代工生产（oem）企业的转型 提供理论参考和具体操作方法，并为处于类似困境中的中国出口代工生产（oem）企业提供有 价值的借鉴。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 3 第2章 s公司的成长历程与当前面临的困境 2.1 中美长毛绒玩具市场行业格局分析 2.1.1 美国长毛绒玩具市场行业格局分析 本节将运用波特 5 力模型来分析中美长毛绒玩具市场的行业格局。 波特创立的 5 种竞争力架 构是波特的主要创新，他把影响和行业收益的多种经济因素归纳为 5 种力量，分别为现有竞争者 威胁、潜在竞争者威胁、买方议价能力、供应商议价能力和替代品威胁。首先来论述美国长毛绒 玩具市场行业格局。 第一，现有竞争者威胁适中。美国长毛绒玩具品牌公司数量适中，特别在中高端市场上，行 业集中度较高。整个行业的增长速度也比较平稳，我们可以从以下数据看出，2002 年美国长毛 绒玩具进口额为 1.560 亿美元，2006年进口额为 1.647 亿美元，平均年增长率为 1.73%，需要注 意的是这个数字并没有剔出进口成本提高等因素。 与此同时， 美国长毛绒玩具行业的进入壁垒较 高，这主要表现在营销渠道、消费者对产品设计概念认同等方面。 第二， 潜在竞争者威胁低。 美国长毛绒玩具品牌公司往往通过独特的设计概念采取产品差异 化战略，其市场定位清晰，拥有忠实的客户群。而且知识产权对这些设计概念都有相应的保护， 任何摹仿抄袭都会受到现有品牌公司的的法律诉讼。在销售渠道上，由于这些品牌公司规模大， 对渠道商的控制权较高，这也增加了潜在竞争者进入长毛绒玩具市场的难度。 第三，买方议价能力低。美国长毛绒玩具公司在市场细分上做得非常出色。一些高端的品牌 讲究产地，原材料，手工，设计理念以及设计师影响力。其目标客户都是那些收藏家或者高端收 入者。中端品牌定位于不同的客户群，比如学龄前儿童或者 35-55 岁的中产阶级者。由于不同的 消费者会追寻不同品牌公司的产品， 所以买方集中度较低。 而且， 长毛绒玩具产品标准化程度低， 买方对产品质量要求相对较高，可以看出买方的议价能力较低。 第四，供应商议价能力低。美国长毛绒玩具公司处于整个产业链的下游，直接面对终端消费 者。其核心价值在于产品设计和品牌推广，而将产品生产全部外包给中国或者其他发展中国家。 基于其巨大的市场规模，美国长毛绒玩具公司对供应商的议价能力很强。 第五， 替代品威胁适中。 长毛绒玩具的产品物理属性具有自己的特点， 强调手感和视觉效果。 但由于其他玩具正逐步抢占市场份额，比如电动玩具，psp，网络游戏等，长毛绒玩具市场受到 的威胁正在加大。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 4 综合以上 5个方面，美国长毛绒玩具公司通过采取设计、渠道、品牌差异化竞争策略，使得 行业具有竞争优势、利润率高、结构合理、具备一定的吸引力。 美国长毛绒玩具行业销售规模一直保持着稳定水平， 2004 至 2007 年的销售总规模都在 13 亿 美元左右。 2.1.2 中国长毛绒玩具市场行业格局分析 这节同样运用波特 5 力模型来论述中国长毛绒玩具市场行业格局： 第一，现有竞争者威胁高。中国长毛绒玩具公司主要集中在广州和上海周边地区，规模多为 小型的工厂而且数量众多，竞争十分惨烈。近几年，受到国家出口政策改变和劳动力成本骤然提 高的影响，成本压力增强，整个行业增长速度减弱，业内企业要想获得更高的市场占有率，必须 通过压低价格的方法来获取，这也加重了竞争程度。 第二，潜在竞争者威胁高。长毛绒玩具生产启动资金和技术含量要求不高，进入壁垒较低。 而且中国长毛绒玩具生产企业缺少竞争优势；整个行业的集中度极其分散，无法形成规模经济； 又同时缺少品牌化而无法形成差异化竞争。 这些都加大了潜在竞争者对现有长毛绒玩具公司的强 大冲击。 第三，买方议价能力高。中国长毛绒玩具公司基本上属于代工生产（oem），出口到美国、 日本和欧洲市场。这些国家的长毛绒玩具品牌公司购买力度大，集中程度高。而且，由于中国长 毛绒玩具生产工厂数量众多，国外品牌公司的转换成本较低。这些因素加强了买方的议价能力。 第四，供应商议价能力适中。面料工厂是长毛绒玩具工厂最主要的原材料供应商。国内面料 工厂布局极其分散，行业集中度较低。但如果是小型的长毛绒玩具生产工厂，其对供应商的议价 能力就较弱。 第五，替代品威胁适中。这主要取决于国外长毛绒玩具市场和替代品市场的发展状况。由于 其他玩具市场正在逐步兴起，所以长毛绒玩具市场受到的威胁正在逐步加大。 综合以上 5个方面，中国长毛绒玩具行业处整个产业链的上游，缺少品牌战略，行业利润率 低、结构不合理、混乱竞争、行业吸引率低。 以下是中美长毛绒玩具市场行业格局对比表： 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 5 表1 中美长毛绒玩具市场行业格局对比表 波特竞争力架构/中美长毛绒玩具市场格局 美国 中国 现有竞争者威胁 适中 高 潜在竞争者威胁 低 高 买方议价能力 低 高 供应商议价能力 低 适中 替代品威胁 适中 适中 行业吸引力 强 弱 2.1.3 美国长毛绒玩具品牌公司发展的借鉴意义 美国长毛绒玩具品牌企业处于整个产业链的上游，赚取超额利润，想比之下，中国长毛绒玩 具生产企业长期代工生产，只能获取微薄的利润，要想改变这样的局面，中国长毛绒玩具生产可 以从 3 方面借鉴美国长毛绒玩具品牌公司的成功经验： 首先，实行差异化竞争。每一个长毛绒玩具品牌公司都有明确的目标市场，通过准确的市场 定位来获取溢价能力。这些品牌公司在产品设计，品牌推广和销售渠道方面投入了大量的资金， 以使自己的产品能与其他品牌公司区分，获得目标客户的辨认。 其次， 设立行业准则。 有效的行业准则可以规范现有市场竞争者的活动， 避免恶意价格竞争， 设计抄袭，等破坏行业竞争规范的行为。同时也对任何新的竞争者在产品设计，使用安全方面提 出了更高的要求，增加了行业的进入壁垒。 最后，控制原材料和采用多种销售渠道。美国长毛绒玩具品牌公司的生产基本外包，但供应 商往往集中在一家或两家， 并且这些供应商在产品质量供应和服务上都要达到一定的水准， 这样 才能够保证产品的质量稳定和安全。 采用多种销售渠道一是为了增加销售量， 寻找新的赢利增长 点，二是增加其他竞争者的进入壁垒。 综合以上， 中国长毛绒玩具企业应该通过开创具有特色设计的长毛绒玩具产品， 在国内市场 采取差异化竞争策略来建设品牌，从而赢得超额利润。如果，中国长毛绒玩具行业继续为国外长 毛绒玩具品牌公司代工生产，那么受制于外部环境的影响会更大，命运永远掌握在他人手中。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 6 2.2 s 公司成长历程回顾 s公司是中国长毛绒玩具行业代工生产（oem）企业中的龙头公司，本节将介绍 s公司的成 长历程。 s公司成立于 1988 年，隶属上海 xx集团，是典型的国有企业。成立之初公司仅有 20多人， 其业务经营范围多为代理出口和长毛绒玩具自营出口。随着 90 年代出口业务的增多，公司的主 营业务及规模也在扩张， 员工增加到 100 多名， 而经营部门由原来的长毛绒玩具部门扩张到五金， 厨房用品等轻工产品。 然而从对整个公司利润贡献度来讲， 长毛绒玩具部门依然是公司最重要的 赢利点。1994 年美国 h 公司为了开拓业务，准备在中国寻找生产供应商，由于当时国内进出口 权仍被国有公司垄断，加上 s 公司又隶属于上海轻工集团，很快就与 h 公司开始了合作关系。 在随后的几年中，h公司每年在 s公司的采购订单数额都是以 300%的速度递增，到 2003 年更是 达到了顶峰，将近有 3000 万美元的采购订单。然而 2003 年后中国对外贸易政策发生变化，原有 的行业格局被打破，s公司长毛绒玩具部门面临同行激烈的竞争，经营状况也是每况愈下。 s公司其他业务部门的情况更为糟糕，对整个公司的贡献率基本未零。而 s公司保留这些部 门的原因在于，这些部门的员工都是通过上海 xx集团领导介绍进入公司的。 很明显，s公司组织架构规模已经不适合当前的发展趋势，公司组织架构如下图（截至 2006 年）： 图1 s 公司原组织架构图 figure 1 original organization structure of s company 总经理 财务部 物流部 业务部 玩具部 业务二部 业务三部 直属工厂 业务四部 副总经理 销售部 计划部 单证部 设计部 采购部 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 7 2.3 s 公司当前面临的困境 由于，2003 年之后，国内的出口政策发生了一系列的变化，这对 s 公司的经营带来了较大 的压力。本节我们将介绍 s公司当前面临的困境。 2.3.1 业务模式单一 业务模式单一主要体现在两个方面， 其一，过分依赖于 h公司。h公司在鼎盛时期提供给 s公司大量的采购订单，自然而然，s 公司将其所有的精力都花费在培育 h公司之上。 无论是部门的组织架构还是人员构成都主要以 h 公司为主。然而 h 公司所处的行业具有一定周期性，而且其经营状况也存在着很大不确定性， 所以一旦 h公司发生任何状况，对 s公司会产生巨大的负面影响。 其二，过分依赖供应商。尽管 s公司有自己的长毛绒生产工厂，但由于工厂规模小，所以 s 公司将相当一部分的产品外包给其他的供应商生产。在这些供应商还不具备出口权的时候，s公 司对他们的议价能力和控制力是很强的； 然而， 当这些供应商具有出口权并逐渐开始为自己的客 户生产时，s公司也就逐渐丧失了原先的议价能力与控制权。 2.3.2 人才结构不合理 s公司的业务模式决定了公司人才结构的不合理。 从 s公司经营型单位的人员配备来看主要包括外销员，单证，打样人员，计划人员，采购人 员。然而，如果要想发展成为以建设品牌为主导思想的现代企业的话，缺少了研发团队和市场拓 展团队的 s公司，会在经营战略转变时面临极大的挑战。 从 s公司功能型单位的人员配备来看主要包括财务人员。很明显，s公司缺少了人力资源和 信息人员。人力资源在企业转变经营战略的重要性在于参与经营战略的制定，改善企业文化，减 少经营战略转变给公司带来的冲击。 信息人员的重要性体现在电子商务对于企业经营的运用。 在 现代企业中，缺少这两个职能的企业是很难在竞争中站住脚的。 2.3.3 营造优秀企业文化能力薄弱 由于 s 公司没有人力资源部门，为企业营造优秀文化的能力比较薄弱。具有国有性质的 s 公司长期以来养成了“养老风气”。任何工作的失误不会有相对应的惩罚，而上佳的工作表现也 被当作理应完成的工作任务。而且，s公司实行“老员工老办法，新员工新办法”的薪酬体制， 造成极大的矛盾冲突， 在同样的工作内容和工作时间的背景下， 老员工的薪酬要大大高于新员工。 有时甚至在发放季度、年终奖金时，也会因为工作年龄的关系造成巨大的差异。这种不公正的待 遇进一步助长了这种“养老风气”，如果没有一个优秀的企业文化，要想改变这种局面是很困难 的。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 8 2.3.4 质量控制体系不够完善 一直以来，客户一直投诉 s公司产品的质量问题。之前，由于 s公司拥有出口权，所以一些 质量问题基本是以赔款方式解决，还未影响到客户在 s公司的采购数量。而现在，一旦产品质量 出现大的问题， 而且这种情况不及时改变的话， 客户就很有可能去寻找其他的质量稳定的供应商， 这对于 s公司的打击是致命的。s公司质量的问题主要在于其质量监控体系不够完善。 从工厂这方面来讲，由于劳动力流动性太强，每年工厂都需要对新的员工进行培训，而一般 从技术掌握到熟练需要半年的时间， 因此这段时间产品的质量无法得到有效的保证； 如果遇上旺 季，更少有人去关心产品的质量，却主要以完成订单任务为主。与此同时，无论是加工工厂还是 s公司自己的工厂都没有流程控制和在产品质量监管体系，而更多的依靠 s公司对完工品的抽查 检验。 从 s公司这方面来讲， 负责质量检验的人员正是公司采购部门的人员， 重合的工作内容无法 使他们对产品进行有效的跟踪和检验，只能做事后的弥补和改进。比如，对于原材面料的质量监 管体系就有严重的缺陷，s公司的原材面料直接进入 s公司仓库，然后分发给各个长毛绒玩具工 厂。 而整个仓库仅有几人负责对原材料产品的登记入库和发放工作， 对于面料质量的监控完全是 一个空白，所以往往造成由于面料的差异，生产出来的产品与客户的要求相去甚远。我们可以看 一下 s公司下一页的整个质量监管流程。 由于质量的原因往往还会引起延期交运的问题。 国外的长毛绒玩具行业对于他们国家进口的 玩具有很高的安全质量标准体系， 这就迫使国外的长毛绒玩具进口商要求中国国内的长毛绒玩具 生产企业将产品交由国际标准监测公司进行检验，如 its，acts 等。其检测要求是，长毛绒玩 具生产企业需要完成订单总数的 20%，在订单交运前的一个月内通知检验公司安排抽检货物。 随后检验公人员将产品带回检验公司做检测。两周后会检验报告，如果没有通过检验，生产企业 就无法交运货物，再重新安排检验。s公司往往无法适应这样的节奏，经常因为检验质量不合格 或者来不及检验等原因，造成货物延期交运。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 9 图2 s 公司原质量监控流程 figure 2 original quality control process of s company 公司仓库 原材料工厂 生产工厂 生产工厂是否发现原材料问题？ 生产部是否发现在产品问题？ 否 是 退回仓库 重新返工 工厂仓库 公司配送中心 s 公司是否发现完成品问题？ 是 交运 重新返工 否 是 否 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 10 第3章 s公司 oem策略的缺陷 上一章主要论述了 s公司面临的主要困境，本章中我们将从外部和内部来介绍 s 公司 oem 策略与这些困境的内在联系。 3.1 外部分析 3.1.1 易受政策变化影响 2003 年中国出口政策发生变化，允许授予个人经营单位出口权，这意味着很多出口生产商 可以直接与国外客户联系，在电子商务高度发达的今天，这对于这些工厂来讲并不是什么难事， 由此加大了行业内的竞争，给包括 s公司在内的 oem 企业带来了巨大的冲击力。同年，中国对 长毛绒玩具行业的出口退税政策也做出了改变，从原来的 15%降为 13%，下降 2 个百分点，这 也意味着整个行业的成本将大幅上升。然而让这些以出口为主导的企业感到最为致命的便是 2005 年中国采取了人民币浮动汇率制，这除了大幅增加所有出口企业的成本之外，还为未来的 汇率变化对出口代工生产（oem）公司经营带来了不确定因素。以上三个重要的政策变化，对 于 s公司来讲都是无法避免，也难以控制的。由于长期受政策的保护，s公司对于这样的变化根 本没有相应的应对措施，成本的增加直接导致其利润的压缩。 3.1.2 受制于客户的经营状况 s公司主要替 h公司代工制造，s公司的战略目标、组织架构、人员配比、资金流动都紧紧 跟着这家 h公司的步伐。由于，h公司对 s公司的利润贡献度占到整个公司的 60%，可以说，s 公司完全依赖于 h 公司展开经营和运作。当然，这在 h 公司销售收入持续增加、业务扩张迅速 的情况下，使得 s公司的销售也会有着同样的增长。然而，一旦 s公司遇到其他竞争者强烈的冲 击或者由于本身经营不善出现问题，那对于 s 公司的影响也是致命的。h 公司在 2001 年与美国 纳斯达克上市之后，其繁荣景象仅仅持续了 2年，由于各种原因，其销售额持续下降，股价也几 乎接近 1 美元；与此同时 h公司从 s公司的采购额也自 2003年的 3000多万美元下降至 2006年 2200 万美元，这种变化是 s 公司始料不及的，然而由于 s 公司之前并没有任何开发新客户和寻 找新销售点的举措，面对销售额急骤下降、利润被挤压的情况，管理层只能依靠抬高价格并且向 供应商施压来寻求生存， 无论哪一种办法， 其主动权仍然不在 s公司手里， 其效果也是短暂性的， 况且这样的举措会进一步恶化其与客户和供应商的关系。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 11 3.1.3 与供应商议价能力减弱 之前， 我们就提到许多长毛绒玩具生产企业的地位已经发生了根本性的变化， 由于国家放开 了进出口权， 很多原本依靠拥有出口代理权公司进行销售的企业现在完全有能力自主与客户进行 交易。同时，由于电子商务发展迅猛，通过 b2b平台进行销售的可能性大大增强，于是很多替 s 公司生产的长毛绒玩具生产企业找到了自己的赢利方式， 他们不但具备成本优势， 而且跳过中间 商进行交易的利润空间更大， 更具有经营弹性。 这种情况也直接影响到 s公司对其供应商的议价 能力。之前，h公司提供 s公司相当大的订单数量，s公司对供应商可以说是呼风唤雨；但现在， 随着 h公司的经营状况不佳，s公司也没有能力提供更多的订单给供应商，再要向这些供应商采 购低价格的产品已经不可能。同时，这些供应商已经开始进行自主交易，对于他们来说首先考虑 的是自己的客户，然后才会将时间和精力花在中间商的订单上，甚至生产进度排满时，这些供应 商还会将 s公司的产品外包出去，其质量和交运时间等服务水平无法得到有效的保证。 3.2 内部分析 3.2.1 管理模式陈旧 上个世纪 90 年代是中国长毛绒玩具出口行业发展的顶峰，但由于行业内的出口企业都是代 工制造（oem），所以企业对人才的素质要求并非很高，也没有意识到引入有管理经验人才的 重要性。由于缺少有才干的管理者，这些 oem 公司长期保留着落后的管理模式。到了本世纪， 包括 s公司在内的曾经的龙头老大遇到了前所未有的困境， 公司业务发展单一、 质量监控和交运 体系不完善等问题逐渐显现， 而这个时候想要引入有管理经验的人才来应对这些困境变得越发困 难。继续代工制造（oem）使得 s公司只能延续着陈旧的管理模式。 3.2.2 缺少竞争优势 从行业周期来看，长毛绒玩具出口行业已经处于衰退期，这个周期的特点是市场需求下降， 行业门槛相对较低，供应商议价能力减弱，替代品层出不穷，使得整个行业的吸引力有所下降， 行业竞争激烈已经使得一部分企业处于被淘汰的边缘。 要想在激烈的竞争中生存， 企业必须拥有 自己的竞争优势。然而代工生产(oem）使得 s 公司无法拥有自己的竞争优势。首先，s 公司没 有自己设计的产品，无法赚取产品溢价；其次整个行业处于恶性低成本竞争中，也无法通过成本 优势挤压竞争者来占领市场。由于缺少竞争优势，s公司其生存条件受到了很大的挑战，更无从 实施任何竞争战略。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 12 3.2.3 营造优秀企业文化难度加大 由于长期以来，公司形成了“养老风气”，员工的斗志和激情也逐渐在磨灭。这种情形在行 业快速发展阶段一直被影藏着， 因为所有人都可以分享公司的利润， 对于未来的公司发展和所面 临的风险无人关心。然而，当长毛绒玩具行业发展陷入困境，代工生产(oem)的缺陷引起更多利 益分配问题和矛盾激化。 这造成员工消极怠慢的工作态度， 管理层无法将员工凝聚在一起找出应 对 s公司衰落的对策。对于新员工来说，他们的处境同样尴尬，在公司的鼎盛时期，年轻的员工 无法得到公正的待遇；在公司遇到困难时，更是由于利益纠葛而无法安心工作。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 13 第4章 s公司品牌建设战略 4.1 国内中高端长毛绒玩具市场现状简述 当前中国国内中高端的长毛绒玩具市场缺少知名的品牌。充斥在市场上的产品也是通过非法 途径从国外知名品牌在国内的供应商这里获取并在市场上进行销售。 尽管国内的长毛绒玩具生产 企业数量众多， 并且拥有一定的生产和技术能力， 但却没有一家企业能够在国内开创自己的品牌， 进入长毛绒玩具中高端品牌市场。其原因主要有 3 点 其一，国内的长毛绒玩具生产企业的经营战略仍然是以 oem 为主，在产品设计，原材料使 用上缺少创新能力。由于行业退出壁垒不高，在行业竞争加剧之后，一些企业尽管遇到了生存危 机，但大多数都选择了退出这个行业，另谋生路。暂时得以生存的企业也是通过价格战来获得客 户的订单，而没有将眼光放远立足于通过国内开发自有品牌获得长期稳定的发展。 其二，国内长毛绒玩具生产企业缺乏对国内中高档长毛绒玩具市场的研究。市场的规模的大 小，市场的发展潜力，目标客户群体等信息对于在国内开发自身品牌的企业来说至关重要。没有 对市场的深刻了解，企业就会面临极大的风险，也会制约战略调整的选择。 其三，国内长毛绒玩具企业缺少建设品牌的人才 。当前所有长毛绒玩具企业的经营结构都 是以 oem 为主，这对于人员配置结构，知识储备水平等因素要求并非很高。并且在设计研发， 市场开拓等方面缺少相应的人才。 所以从经营思路和经营手段上面都局限于目前的生存环境。 然 而， 在国内开拓品牌需要经营者有良好的经营意识和有效的团队来应对市场的各种变化， 这对于 企业人才的配置提出了很高的要求。 尽管国内中高端长毛绒玩具市场缺少知名品牌， 但国内消费者对中高端长毛绒玩具有着很大 的需求。 目前国内中高端长毛绒玩具销售渠道聚集在淘宝和易趣两个网路上， 所以这两个网络的 的销售情况可以代表当前国内长毛绒玩具中高档产品的现有需求量。 尽管在这两个网站上销售的 产品并没有经过品牌公司的销售允许，销售者是以非法的途径从供应商这里获得库存进行销售， 但根据易趣和淘宝网的 2007 年销售统计，每天购买 teddy bear 一个系列产品的数量就达到 300 个，按照市场的平均价格 200 人民币来计算，每年 teddy bear一个系列产品的销售额就要达到 2160 万人民币。如果国内的长毛绒玩具企业能够每年每个季度推出 2个系列，那么一年的销售 总额可以达到 17，280万人民币。根据国内目前的 10%的 gdp增长水平，我们可以预见 3 年之 后，国内中高端长毛绒玩具市场的需求量为 23，000 万人民币，五年之后为 27，829 万人民币。 所以，可以看出，国内中高端长毛绒玩具市场的市场潜力巨大，同时由于当前国内缺少中高端的 长毛绒玩具品牌，这对于开拓这个市场的长毛绒玩具企业提供了契机。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 14 根据淘宝和易趣网的调查，当前购买中高端长毛绒玩具品牌的消费主体是有购买能力的年轻 女性，以及为儿童购买玩具的父母和家长。其中年轻女性购买者（20-30 岁）的比例达到 63%， 为儿童（8 岁以下）购买玩具的父母和家长的比例达到 35%，剩余的 2%为其他消费购买者。这 一数据与美国中高端长毛绒玩具市场的消费主体的情况基本一致。 儿童和年轻女性成为中高端长 毛绒玩具企业相继争夺的市场焦点。 4.2 swot 分析 这一节将运用 swot 分析来介绍 s公司品牌建设的战略。 首先，从机会上来讲，中国人口众多，人均消费水平逐年上升，市场潜力巨大。特别在上海、 北京等区域， 城市人口密度大， 国际化程度高。 目前， 国内长毛绒玩具市场充斥着低档次的产品， 缺少中高端长毛绒玩具的供应。 和国外长毛绒玩具市场相比， 国内也没有知名的长毛绒玩具品牌。 然而国内消费者对于中高档的长毛绒玩具有着很大的需求， 这对于国内长毛绒玩具企业来说是一 个开拓市场的很好契机。 其次，从威胁上来讲，中国的人口结构接近老年化，城乡之间收入和消费水平等生活质量差 异巨大；国内长毛绒玩具企业销售网络分布窄，供应品质量差，口碑不佳。同时，开拓新的市场 对资金的要求高，作为新的市场先驱者，要承受更大的风险。同时整个长毛绒玩具行业缺少行业 标准，对于质量，安全，定价等方面缺少控制。 接着，从 s公司的优势上来讲，由于长期和国外 h公司合作，s公司长毛绒玩具工艺设计能 力强，对产品设计风格和概念理解深刻。由于长期保持收入增长，在原始资本积累上也能满足公 司转型的需要。并且，在整个行业发展经营下滑的过程中，s公司的相对市场份额仍然较高。同 时管理层已经开始对公司的组织架构进行调整， 对人员进行重新配置， 并引入有开拓市场经验的 相关人员为开拓新市场，打造自我品牌做好准备。 最后，从 s公司的劣势上来讲，s公司业务模式单一，质量监控体系不完善。公司缺少创建 品牌和国内销售的经验，以及对整个公司进行系统管理的专业人才。 表 2 是 swot 矩阵图，该矩阵图概括了机会、威胁、优势和劣势四方面的内容。并且提出 了 so和 wt 战略。 so 战略是利用公司内部优势来抓住外部的机遇。s 公司可以利用公司设计能力强、对产品 理解度高的优势，加上充足的资本金，来开发国内长毛绒玩具中高端市场，成为这个行业的先驱 者。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 15 wt 战略是防御性策略来减少内部劣势、避免外部威胁。s 公司可以转而开发国内市场来解 决业务模式发展单一的问题。 在开发市场的过程中， 扩展销售渠道， 避免销售网络窄带来的威胁。 根据以上的 swot 分析， s公司可以利用当前中高端长毛绒玩具市场空白， 市场潜力大的特 点，开发有自身特点的产品，将今后的发展战略定位于国内中高端市场，通过对市场的研究，找 准自身的市场定位，逐步打造成创有自身设计理念的长毛绒玩具品牌。 表2 swot 矩阵图 优势-s 1.设计能力强，对产品设计风格 和概念理解深刻(s1) 2.资本金充足(s2) 3.相对市场份额高(s3) 劣势-w 1.缺少创建品牌的经验 (w1) 2.业务模式发展单一(w2) 3.质量监控体系不完善 (w3) 机会-o 1.中国人均消费水平逐年上升， 市场潜力大(o1) 2.上海、北京等城市密度大，国 际化程度高(02) 3.缺少中高端长毛绒玩具供应品 (o3) 4.缺少知名长毛绒玩具品牌(o4) so战略 1.开发独特风格概念产品，填补 中高端长毛绒玩具市场空白。 (s1，s2，03，04) 威胁-t 1.中国人口结构老年化(t1) 2.城乡间收入和消费水平差距大 (t2) 3.国内长毛绒玩具销售网络分布 窄(t3) 4.长毛绒玩具国内供应品质量 差，口碑不佳(t4) wt 战略 1.国内开发长毛绒玩具市 场，扩展销售渠道(w2， t3) 4.3 组织架构调整 s公司正在对原有的组织架构进行调整，使得新的组织架构能够适应公司新的发展目标和长 期战略。组织架构调整的目的是将资源和优势整合到有利于公司长期发展的经营活动中。 首先，需要确定公司的经营范围。尽管 s公司遇到了前所未有的困境，但长毛绒玩具部门的 利润贡献率仍然最高， 所以 s公司应该将其经营范围缩减至有利于公司长期发展的长毛绒玩具行 业。 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 16 其次，需要明确公司的发展目标。之前公司都是将利润直接当年分配，没有进一步的投资， 很显然这是和公司管理层缺乏战略目标有着直接的关系。 现在的形势给了管理层重新认识公司发 展目标的机会， 与其更多地依赖于外部因素， 不如建设自有品牌来避免这些外部因素对于公司形 成的巨大冲击。 从短期目标来讲， s公司应继续维护与现有客户的合作关系， 确保公司资金来源。 从长期发展目标来看，s公司应该发展成为创有自身品牌的国内最大的长毛绒玩具品牌。 在明确以上两个方面后，s公司考虑以长毛绒玩具品牌建设为发展目标的组织架构。 新建立的组织架构确定为功能性单位和经营性单位。 这一组织架构模块由大多数现代化管理 公司所采纳。其中，经营性单位包括设计部门、采购部门、生产部门、质检部门、物流部门、市 场部门、销售部门；功能性部门包括文化机构部、财务部门、信息部门。（如下图） 图3 s 公司新组织架构图 figure 3 new organization structure of s company 通过这样一个架构，使得 s公司各单位部门关系更加紧密，发展目标更为明确，信息交互更 加有效，能快速的反应市场需求，逐步建立一个现代化的管理平台。 文化机构部负责落实相关部门和人员调整安排的工作，建立一个新的和企业战略目标相融 合、适应未来发展需要的文化，并帮助企业员工理解、接受这个新文化。 信息部负责建立网络信息平台， 通过这个平台为用户关系维护， 企业生产运营决策以及营销 渠道建设提供有效信息和帮助。 市场部负责产品市场开发，营销渠道建设和品牌维护和推广。 设计部负责设计理念创新，为新产品推广提供支持。 质检部门负责原材料入库检验，产成品质量跟踪以及检测，确保产品质量稳定性。由于 s 公司需要通过和目前的客户开展业务来稳定现金流，所以保证产品质量、按时交运货物是重塑 s 公司信心，加强与客户关系的第一步。而且，s公司需要打造独特设计风格的产品，建设自我品 牌，占据国内市场。保持产品质量来准确传递设计风格理念显得极为重要。因此，质检部应该建 立一套完整的质量监控体系。请看下图： 总经理 文化机构部 财务部 信息部 副总经理 采购部 生产部 物流部 质检部 销售部 设计部 市场部 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 17 图4 s 公司新质量监控流程 figure 4 new quality-control process of s company 公司仓库 原材料工厂 生产工厂 质检部门是否发现小批量产品问题？ 否 退回原材料工厂 重新返工 生产工厂 交运 重新返工 否 是 否 是 公司仓库是否发现原材料问题？ 质检部门是否发现完成品问题？ 是 公司配送中心 上海交通大学 mba 学位论文 s公司从 oem到品牌建设的策略研究 18 4.4 新文化建立 s公司架构调整是为建设自有品牌所做的必要努力，然而，伴随着组织架构调整，就要创立 新文化， 其是 s公司能否取得成功的关键因素之一。 我们将从下面几方面来谈论如何建立 s公司 的新企业文化。 首先，设立企业文化机构。新文化建立在企业架构调整中占有重要的战略地位，这种地位决 定在架构调整中应该设立专门的机构负责企业文化的建立和传播， 企业文化机构既要负责为打破 原有文化时出现的利益冲突而做出的预防措施； 还要参与新文化内容的建设、 与现有员工进行长 期沟通、帮助传递新的文化理念，将企业的文化和战略目标有效整合起来。 其次，确定架构调整后企业的文化内容。s公司在组织架构调整过程中，已经传递给现有的 员工一个信号，那就是要建立一个新的和企业战略目标相融合、适应未来发展需要的文化要素。 这个文化因素必须紧密结合架构调整后的发展目标和战略。 最后，造就新文化的人力资源队伍。s公司