（工商管理专业论文）M银行公司业务部门绩效管理体系重构.pdf

摘要 金融是社会经济中最为活跃的领域，其变化多端和迅猛发展，导致金融企 业这一金融市场微观主体，必须不断调整和改变自己，特定的金融环境实际上 决定了金融企业的形态、管理方式及发展战略必须源于企业金融环境的变化而 变化。随着近几年银行业竞争的加剧，国内商业银行经历了一个从重视规模扩 张的粗放型经营模式向重视风险与利润的平衡、重视质量效益的集约型模式的 转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。金融企业从单纯的金 融服务转变为产品创新与深化管理、实施营销并重的方向发展。商业银行体系 的改革进程显得尤为重要，而作为商业银行经营管理核心内容之一就是绩效考 核体系的变革。因此，国内商业银行的绩效考核体制总体上也逐步从以利润最 大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核， 即从管理利润提升到管理价值；从单一、分散的规模考核，逐步转向综合经营 考核；开始突出量化考核、建立质量型绩效考核机制，不断优化绩效考核技术。 在金融全球化和金融市场竞争越来越激烈的形势下，m 银行加快了经营模 式的转变，构建了以目标管理法为核心的绩效考核体系。但随着m 银行经营规 模的扩大及改革的深入，这一考核体系已无法适应银行发展的需要，而作为银 行盈利核心的公司业务部门的绩效管理体系的优劣，成为衡量一个银行是否能 够生存发展的尺度。构建一个科学有效的公司业务部门绩效管理体系己成为m 银行极为迫切的需要。 本文首先分析了m 银行业务部门绩效管理体系的现状、存在的问题，指出 m 银行构建绩效管理体系的必要性。然后结合m 银行发展战略目标，并与日常 工作的实际情况，运用平衡计分卡的模式构建了员工的k p i 指标体系，提出更 适合公司业务人员的绩效管理的改善方案，通过引入过程化的绩效管理，描述 了绩效计划、绩效沟通和辅导、绩效考核、绩效考评结果运用的整个实施过程， 从而提供了一整套较为完整的绩效管理解决方案。本文详细说明了m 银行绩效 管理体系的实施过程和注重点，提出了塑造以绩效为导向的企业文化战略核心， 制度化绩效管理执行力等手段并重，运用绩效管理建立公司业务人员长效激励 机制和职业发展规划的思路，以推动m 银行核心竞争力一公司业务的稳步和长 远发展。 关键词：银行绩效管理；平衡计分卡；绩效指标 a b s t r a c t f i n a n c ei st h ea c t i v ef i e l di ne c o n o m y w i t hi t sd i v e r s ec h a r a c t e ra n ds p e e d y d e v e l o p m e n t ，t h ef i n a n c i a li n d u s t r ym u s tk e e po na d j u s t m e n ta n dc h a n g e t h e s p e c i f i cf i n a n c i a lc i r c u m s t a n c e sd e c i d et h ec o n f o r m a t i o n s ，m a n a g ew a y s ，d e v e l o p i n g s t r a t a g e m s m u s t c h a n g e w i t ht h e c h a n g eo ft h ei n d u s t r yf i n a n c i a l c i r c u m s t a n c e sw i t ht h ev i o l e n t c o m p e t i t i o n s i nb a n k t r a d e s ，t h ed o m e s t i c c o m m e r c i a lb a n k se x p e r i e n c e dac o u r s ew h i c hi sf r o me m p h a s i z i n go ne n l a r g i n g s c a l e st of o c u s i n go nt h eb a l a n c eo fr i s ka n dp r o f i ta n dt h ec h a n g i n gc o u r s eo f q u a l i f i e d e f f e c to ni n t e n s i v e p a t t e r n s t h e yg r a d u a l l yf o r m e dt h em o d e m m a n a g e m e n tc o n c e p t so fb a n kv a l u em a x i m i z a t i o n t h ef i n a n c i a li n d u s t r yc h a n g e d f r o mt h es i m p l ef i n a n c i a ls e r v i c e st ot h ed e v e l o p m e n to fi n n o v a t ep r o d u c t i o n ， d e e p e nm a n a g e m e n t , e x e c u t ed i s t r i b u t i o n t h ei n n o v a t i o no ft h ec o m m e r c i a lb a n k si s v e r yi m p o r t a n t ，a n do n eo ft h ec o r ec o n t e n t si nt h ec o m m e r c i a lb a n k sm a n a g e m e n t s y s t e m i st h ei n n o v a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h e r e f o r e ，t h e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m o ft h ed o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k si s a l s o e x p e r i e n c i n gat r a n s f o r m i n gp r o c e s so nt h ew h o l e ，f r o map r o f i t a b i l i t ya s s e s s m e n t s y s t e ma i m i n ga tp r o f i tm a x i m i z a t i o nt oac o m p o u n db e n e f i ta s s e s s m e n ts y s t e mw i t h v a l u em a n a g e m e n ta si t sm o r e a l o n gw i t ht h eh e a t i n gc o m p e t i t i o na m o n gb a n ki n d u s t r ya n dr e c e n ty e a r s ，t h e b a n kmh a v es p e du pt h em a n a g e m e n tp a r e mt r a n s f o r m a t i o na n dm a d er e f o r m si n t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tr e v o l u t i o n s ，h o w e v e r , d u et ot h ee x p a n s i o no fb a n km b u s i n e s ss a l ea n dt h er a p i dd e v e l o p m e n to fr e f o r m ，t h ec u r r e n ta s s e s s m e n ts y s t e m m a yn ol o n gm e e tt h ed e v e l o p i n gn e e d so fb a n kmi n d u s t r y t h u s ，t h eb a n kmi s f a c i n ga ne x t r e m e l yu r g e n tn e e do fe s t a b l i s h i n gas c i e n t i f i ce f f e c t i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m a tf i r s t ，t h i st h e s i sa n a l y z et h ee x i s t i n gp r o b l e m so fb a n km a n dp o i n t so u tt h e n e c e s s i t yo fr e b u i l d i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h e nc o n s i d e r i n gt h e d e v e l o p i n gs t r a t e g i ct a r g e to fb a n km s ，i tr e c e i v e ss y s t e m a t i c a l l yi nl e n g t ho ft h e r e s t r u c t u r i n go f b a n km sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e f e r r i n gt ot h eb a l a n c e d s c o r e b o a r dt h e o r y , t h es e tu pm o d eo fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dt h ec o n c e p t c o m b i n e dw i t hf i n a n c i a lm o d u l e f i n a l l y , a c c o r d i n gt ot h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，i ts p e c i f i e st h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s sa n dc o n s o l i d a t e dm e a s u r eo f t h eb a n km p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ,b a l a n c e ds c o r ec a r d ，p e r f o r m a n c e i n d i c t o r s 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体己经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题 ( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实 验室的资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的， 可以不作特别声明。) 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ( 4 ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论 文应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学 保密委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的， 默认为公开学位论文，均适用上述授权。) 前言 前言 从2 0 0 7 年起，由于外资银行获准在中国金融市场经营人民币业务，外资银 行将以先进的管理技术以及差异化服务与中资银行展开全方位的竞争。为了在 竞争中把握机遇，以银行业为代表的中国金融业借助人力、财力、物力与对手 进行白热化的竞争，金融人力资源的重要性源于其培养的困难性，由于高水平 的人力资源管理产生的人与市场的机会、人与企业其他资源整合效应使企业价 值链的优化，并使企业获得可持续发展的动力，同时由于金融创新的不断深化， 金融企业人员分工更加细化。因此，对人力资源的体系变革更加重要，而金融 企业人力资源体系变革的核心内容就是绩效管理体系的构建。作为提升银行管 理水平与建立核心竞争力的一种重要手段，在绩效管理制度的改革与创新中， 一些西方先进银行的管理理论与经验总结逐步被引进、实施，并取得了一定效 果。但目前来看，我国大多数商业银行的绩效管理体系仍不完善，还存在一定 的缺陷。 绩效管理是金融人力资源管理的一个核心内容，是一切管理者都应该具备 的一项重要管理技能。现代意义上的绩效管理强调员工绩效与组织绩效的融合， 将员工绩效管理提升到战略管理层面，突出其系统性、目标性、沟通和指导性、 过程性等特征。 作为一名银行业中层管理人员，笔者对绩效管理的重要性有较深的感触， 有效的绩效管理和特色的体系建立，将逐渐变成银行业的核心竞争力在银行 业，公司业务部门创造了银行8 0 的利润来源，公司业务部门的业绩直接关系 到银行的生存和发展，因此，公司业务部门的绩效管理的优劣，成为主导一个 银行生死存亡的重要因素。m 银行通过吸收国内外绩效管理的先进经验，建立 一整套完整的k p i 指标体系，初步建立起了符合自身发展的绩效管理体系，并 取得了一定的成效。但是在k p i 体系向下分解的过程中，考评的效用被弱化了， 绩效管理的战略意图没有得到深入的贯彻和执行，整个绩效管理在员工层面实 施的效果并不理想。m 银行公司业务人员是银行内部的核心专业人才，如何有 效的调动其工作积极性，提高他们的绩效水平，成为m 银行的重要课题。 m 银行公司业务部门绩效管理体系重构 基于此，笔者通过m b a 课程的学习，对当前绩效管理理论和实践进行了研 究，同时借鉴了其它企业绩效管理实践的成功经验，对m 银行原有公司业务部 门绩效管理过程中存在的问题进行了深入分析和研究，重新构建了m 银行公司 业务部门战略性绩效管理体系，期望真正实现绩效管理与公司战略的一致性， 促进企业战略目标的实现，促进员工的成长，希望该管理体系有助于提升m 银 行的经营管理水平，增强该行的核心竞争力。 一、研究内容及重点 本文通过对相关绩效管理理论的研究和对m 银行公司业务部现状及问题的 分析，重建了基于战略的m 银行公司业务部绩效管理体系，包括战略目标的明 晰与关键绩效指标分解、绩效管理流程设计、绩效管理制度设计等，明确了进 一步改进的方向。 二、研究方法 本文采用理论应用研究和实证分析相结合的研究方法，通过对相关绩效管 理理论的研究和对m 银行公司业务部绩效管理实践存在问题的分析，提出m 银 行公司业务部战略性绩效管理构建思路与方法，并说明了其在人力资源管理模 块中的应用。 本文中运用的具体方法有：文献资料研究法、访谈法等。 三、研究思路和内容 本论文通过对金融行业业务特点及人力资源管理的要求等研究，在深入分 析m 银行公司业务部绩效管理体系存在问题的基础上提出了绩效管理体系构建 的思路。 本文研究的思路如下图1 所示： 2 前言 图1 ：本论文研究的思路图 资料来源：笔者整理 本论文共分为五个部分： 第一部分：即前言，简要说明本论文的选题动机、研究目标、研究方法和 论文结构。 第二部分：即第一章，简要介绍了绩效管理的涵义与作用，以及本文拟重 点运用的几种绩效管理理论，包括平衡计分卡、关键绩效指标等相关理论。 第三部分：即第二章，简要分析当前m 银行公司业务经营中面临的内、外 部环境与未来发展战略目标，以及绩效管理中存在的问题，指出m 银行公司业 务绩效管理体系重构的必要性。 第四部分：即第三章，简述了重新构建m 公司业务部门银行绩效管理体系 的过程，这部分是全文的核心。本文从m 银行的战略发展目标出发，主要运用 平衡计分卡和关键绩效指标理论与方法，并结合3 6 0 度考核办法，重新构建了 m 银行公司业务绩效管理体系。 第五部分：即第四章和第五章，先论述塑造以绩效为导向企业文化的重要 性，再按照绩效管理的循环过程：绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与评 定的顺序详细说明了m 银行公司业务部绩效管理体系的实施过程，提出绩效考 评结果的应用等措施来强化新绩效管理体系的执行效果，并且在考核制度上进 行了描述，确定考核制度保障在绩效管理中的重要性。 m 银行公司业务部门绩效管理体系重构 第一章绩效管理概述 绩效管理在组织人力资源管理体系中占据核心地位，发挥重要作用。通过 绩效管理，人力资源管理系统中的其他模块实现很好的对接，能帮助企业建立 目标一致、和谐的企业文化，保证企业能够拥有持续发展的动力。本章对绩效 管理的概述，有助于加深对绩效管理的认识，使理论知识和实践运用达到完美 统一。 第一节绩效管理 一、绩效管理的基本概念 绩效是一个多义的概念，而且随着人力资源管理实践深度和广度的增加， 对其概念和内涵的认识也不断加深，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以 某种方式实现某种结果的过程。简而言之，我们一般认为绩效指的是那些经过 评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工 作行为的结果。 绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指在某一时期内组织任务完 成的数量、质量、效率及赢利状况。 绩效管理是基于企业战略基础之上的管理活动，它是通过企业战略与经营 计划的分解与传递，制定员工绩效目标和计划、进行绩效辅导和考核，并将绩 效成绩运用于企业日常管理中以激励员工绩效持续改进提高并最终实现企业战 略目标的一种正式管理活动。 绩效管理既是对组织绩效进行的管理的系统，又是对员工绩效进行管理的 系统，是对组织和员工绩效进行管理的综合系统，把组织与员工绩效紧密结合 起来，绩效管理中的考评不仅要考评员工个人能力和绩效，更要考虑到员工绩 效对组织绩效的影响。因此，绩效管理不是一个简单的测量和评价的过程，而 是管理者和员工之间相互理解的途径，建立管理者和员工之间开放式的沟通， 建立起绩效合作伙伴关系。 4 第一章绩效管理概述 绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩 效管理提升到战略管理层面。绩效管理要求组织管理者邀请员工共同参与，通 过持续沟通，将企业的战略和目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管 理者与员工的伙伴关系等传递给员工，并在持续不断沟通的过程中，管理者帮 助员工消除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导，激励员工一起完成绩 效目标，从而实现组织的战略目标。因此，进行绩效管理应达到战略目的、管 理目的和可持续发展目的。 二、绩效管理与绩效考核的联系与区别 在日常工作中，很多管理者将绩效考核等同于绩效管理，事实上，二者具 有本质的区别。绩效考核与绩效管理的区别可列示如下表1 ： 表l ：绩效管理和绩效考核的区别 区别点过程的完整性侧重点出现的阶段针对的对象 绩效管 一个完整的管 侧重于信息沟通伴随着管理 与绩效提高，强调活动的全过 包括组织绩效 理理过程和个人绩效 事先沟通与承诺程 绩效考 管理过程中的侧重于判断和评 局部环节和手估，强调事后的评 只出现在特侧重于个人绩 核定的时期效 段价 资料来源：笔者整理 从上表可以看出： 1 、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是系统中的一个环节。 2 、绩效管理注重整个过程，绩效考核只是阶段性总结。 3 、绩效管理具有前瞻性，绩效考核滞后于成果的回顾分析。 4 、绩效管理是能力培养，绩效考核是一种手段。 5 、绩效管理建立的是合作关系，绩效考核易引起冲突。 总而言之，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是 绩效管理中的重要环节，两者的重要性均不可忽视对绩效管理和绩效考核的 联系与区别的认知度，可以侧面反应企业管理者的管理水平处在什么样的水平 m 银行公司业务部门绩效管理体系重构 上。 三、绩效管理在人力资源管理系统的定位和作用 人力资源管理是金融获取竞争优势的有力工具，绩效管理在人力资源管理 体系中占有重要的位置，主要体现在以下几个方面： ( 一) 绩效管理在人力资源管理系统的定位 1 、绩效管理与人力资源战略 绩效管理是在企业战略规划下有目的、有步骤地展开的，因为企业进行绩 效管理的目的就是实现组织目标。绩效管理的一项重要的工作是将组织目标分 解为部门目标和员工绩效标准。 2 、绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析确定职位的工作职责以及 最终的绩效目标，绩效管理在此基础上进一步制定该岗位绩效评价的一系列关 键绩效指标。因此工作分析成为了绩效管理的重要基础。 3 、绩效管理和薪酬管理 员工的绩效完成情况是企业支付员工薪酬的一个重要依据，绩效管理和薪 酬管理相结合可以激励企业员工提高绩效水平。 4 、绩效管理和培训开发 绩效管理的主要目的就是不断提升员工的绩效，因此，从现代人力资源的 观点上看，培训开发与绩效管理联系最为密切。 5 、绩效管理与员工关系管理 绩效管理实际上是在有效的帮助员工获得更多的物质和精神上的满足，因 此能有效的改善企业和员工之间的关系。 从以上分析可以看出，绩效管理在组织人力资源管理系统中占据着核心地 位，发挥着重要作用，通过绩效管理，人力资源管理体系中的其他模块实现很 好的对接。 ( 二) 绩效管理在人力资源管理系统的作用 1 、明确经理对员工期望的工作目标 通过绩效管理、沟通和协议，员工对本部门的职责和自己所从事的工作有 6 第一章绩效管理概述 更清楚的目标，能够更自觉地按照经理的要求和意愿完成任务，促进经理和员 工之间的双向交流和沟通，了解彼此对对方的期望。 2 、有助于形成员工自主管理和自我决策的意识 通过对员工进行有针对性的培训，赋予员工必要的知识。通过目标管理、 授权，并指导员工进行合理的自我决策，可使经理人有更多的时间处理更重要 的工作。 3 、有助于提高和改善员工的绩效 由于绩效管理系统已将员工的绩效指标和绩效标准，及计划完成时间清楚 地标出，员工对自身工作职责比较清楚，大大减少了员工间因职责不明而产生 的误解，使员工体验到成就感、自豪感，进而提高其工作满意度。 4 、有助于解决绩效问题和提高工作效率 绩效计划中明确规定了员工的绩效标准和完成的期限，因此经理有可能及 时发现绩效较差的员工，从而帮助他们找出出错和低效的原因并加以克服，提 高员工的工作能力。绩效考评是企业执行奖惩的重要依据，而奖惩是改善绩效 和提高工作效率不可缺少的措施。 5 、有助于组织目标的达成 通过绩效管理将组织目标与部门目标个人目标联系起来，当员工都能按照 事先制定的绩效计划完成其绩效指标时，职能部门的绩效指标和组织的总目标 也就有望达成。 6 、提供有关人力资源管理方面的信息 绩效考评的结果可用于确定员工的奖金薪资和职务升降轮换，为员i n 定 培训和发展计划，以及职业生涯规划。 7 、提供对好的绩效表现的认可准则 通过关键绩效指标与标准的制定，明确绩效的基本标准和卓越标准，从而 确立好的绩效表现的认可准则。 第二节绩效管理的程序和主要环节 绩效管理是一个系统化的管理，其四个主要环节构成了一个循环、动态的 7 m 银行公司业务部门绩效管理体系重构 过程，它贯穿了员工日常工作的全部过程。这个过程从组织的目标开始，主要 被分为四个相互联系的环节，即绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核和绩效 考核结果的反馈和运用，整个过程贯穿了不断的沟通与绩效的提升，最终达成 组织的目标、实现组织的战略意图，形成了一个完整的绩效提升体系。绩效管 理的模型如图2 所示。 图2 ：绩效管理的流程图 资料米源：付弧和许玉林：绩效考核。j 绩效管理，i 乜予工业版社，2 0 0 3 年l o 月，p 4 1 、绩效计划制定阶段 绩效计划制定是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。制 定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划制定是绩效管理的 起点，是确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。绩效计划必须 明确说明员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的技能和行 为。通常，绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接主管和员工本人 三方面共同来制定。绩效目标的确定和牵引为组织、部门和员工提供了一个共 同努力的方向，以共同完成组织战略目标。 2 、绩效计划实施阶段 制定绩效计划后，员工就开始按照计划开展工作。绩效计划实施在整个过 程中处于中间阶段，是绩效管理循环中耗时最长的关键环节，也是集中体现管 r 第一章绩效管理概述 理者和员工之间通力合作、共同完成极小目标的阶段。这个过程的顺利是否直 接影响着企业绩效管理的成败。持续绩效沟通是指管理者和员工共同工作，以 及分享有关信息的过程。绩效管理是一项长期复杂的工作，对作为评估基础的 数据收集工作要求很高。为了保证评价的正确性，管理者必须注重数据的收集 工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。 3 、绩效考评阶段 在绩效管理进行到后期时，企业应根据绩效计划，对员工的绩效目标实际 情况进行考评。考评的依据就是在绩效计划制定阶段由管理者和员工共同制定 的关键绩效指标，还有在绩效计划实施阶段所收集到的能够说明被考评者绩效 表现的事实和依据。 4 、绩效反馈和结果的运用阶段 绩效管理的主要目标在于提升个人和组织的绩效。绩效考评结束后，管理 者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，肯定成绩，指出不足，商定 未来绩效发展方向。另一方面，绩效考评的结果应当运用于薪酬的调整、职位 的晋升、素质的提升等方面。这样与奖惩挂勾才能产生激励作用。 以上四个环节构成了绩效管理的一个完整循环。其中，绩效计划制定和绩 效计划实施是绩效评价的准备和保障，绩效反馈将绩效评价结果在管理者和员 工之间传递，这样，绩效评价就不再是一个单纯的结果，绩效管理将原有的绩 效评价进一步系统化、完整化，使得绩效评价不再流于形式。 第三节现行的几种绩效管理工具 一个好的绩效管理系统可以支持企业绩效的持续提升，通过众多学者的努 力，有关绩效管理方法不仅渐趋成熟且日益丰富。近些年来，还开发出了一些 新的绩效管理办法。 一、平衡计分卡( b s c ) ( 一) 关于平衡计分卡 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 是由美国哈佛商学院的罗伯 特卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫诺顿共同创建的一套业绩评价体 9 m 银行公司业务部门绩效管理体系重构 系。简单来说，平衡计分卡就是根据组织的战略要求而精心设计的、具有“平 衡功能的指标体系。 ( - - ) 平衡计分卡的内容 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一 绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。 平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，其以公司战略为导向，寻找能够 驱动战略成功的关键结果领域( k r a ) 或关键成功因素( k s f ) ，并确定与其具有 密切联系的关键绩效指标( k p i ) ，通过关键绩效指标的监测和跟踪，衡量战略 实施过程的状态并采取必要的修正措施，以实现战略的成功实施及组织绩效的 可持续增长。 平衡计分卡本身是一个层级的概念，首先制定出组织的战略图和平衡计分 卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡， 直至制定出岗位和个人的平衡计分卡，实现了组织绩效和个人绩效的对接。这 也就保证了每一层级组织、每一个人的工作都是为了组织战略目标的实现服 务。组织通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效考核的融合，也就是实 现了战略与绩效的对接。平衡计分卡的运行机理如下图3 所示： 满足我们顾客的需求?： t 1 _ - _ _ _ l 财务角度 l ：为，成功地抉取资金，我们应如何! ：满足擞看i 的掣求，一一!一- - l | - 。i ：为满足我们的股东与顾客，须提： - ! 升那螳企业内部作业流程?： - t _ _ _ _ _ 一 ：为达成愿景，应具有什么能： ： 力让组织能持续地进步? i -i - l - - - - _ - 一- - - 一- 一- i 图3 ：平衡计分卡示意图 资料来源：孙永玲博士，平衡计分卡中国战略实践，中国机械工业出版社，2 0 0 3 年6 月，p 1 8 一p 2 3 l o 第一章绩敛管理概述 二、关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) ，是衡量企业战略实施效 果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增加企业的核心竞争力和持续地取得高效益，通过k p i 可以落实公司战略目 标和业务重点，传递公司的价值导向，有效激励员工为公司战略目标共同努力。 在企业中建立关键绩效指标体系，重点强调战略在绩效管理过程中的核心 作用，使员工能够主动地向预先确定的、由层层分解而制订的战略目标努力。 k p i 可以按其评价实施主体分为企业级k p i 、部门级k p i 和具体岗位k p i ， 其中企业级k p i 是最重要的，它直接体现了企业的战略思想。关键绩效指标的 建立，必须遵循的一般原则就是s m a r t ( s p e c i f i c ，明确的；m e a s u r a b l e ，可 衡量的；a t t a i n a b l e ，可实现的；r e l e v a n t ，相关的；t i m e - b o u n d e d ，有时限 的) 原则。具体来说就要是符合以下几方面要求：目标导向、注重工作质量、 可操作性、强调输入和输出过程的控制、三个层次责任明确在s m a r t 原则下规 定建立k p i 的流程，要先明确组织的战略目标和业务重点，即企业价值评估的 重点；然后，再运用一些科学的工具和方法来提取k p i 。在不同级别k p i 的制 订顺序上，首先是企业级的k p i ，依据企业级k p l 分解出部门级k p i ，再由部门 级k p i 进行分解，最后确定部门内部各岗位的k p i 。这样采用层层分解，互为 支持的方法确定各部门、各岗位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下 来，最后制定完成公司的k p i 指标体系。具体流程如图4 所示： 图4 - k p i 指标分解图示 资料来源：深度解剖l l 中人网2 0 0 6 年7 月 1 1 m 银行公司业务部门绩效管理体系重构 三、目标管理( m b o ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 是管理大师彼得德鲁克提出 的一种科学管理模式，它是由组织的最高管理者制定一定时期的总目标，然后 由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源和授 权的前提下积极主动的为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现 的一种管理模式。 目标管理的优点在于目标本身清晰，在绩效考核阶段容易操作。同时能使 各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入 到能最大程度地实现这些目标的行为中去，促进管理者和员工之间的意见交流 和沟通，改善组织内部的人际关系。 四、3 6 0 度法( 3 6 0 - d e g r e e ) 3 6 0 度法( 3 6 0 - d e g r e e ) ，它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从 多个视角对员工进行综合考核的方法。考核人员由与被考核人有密切关系的人 员组成，包括了上级、同事、下级、内外部客户，分别从多个方面对被考核者 进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核 者自我评价，向被考核者提供反馈，使被考核者知晓各方面的意见，从而帮助 被考核者改变行为，达到提高能力和绩效的目的。 五、四种绩效管理工具的联系 关键绩效指标( k p i ) 和平衡计分卡( b s c ) 都是目标管理( m b o ) 的进一步 发展和传承，关键绩效指标与平衡计分卡都强调绩效管理的战略导向并以此将 企业战略发展内化为企业及员工的具体行动。 在实际运用过程中，关键绩效指标( k p i ) 侧重于对那些体现公司战略、 部门目标等进行量化性的设置；目标管理( m b o ) 往往侧重于对那些日常性的、 辅助的、定性的工作任务，通过双方沟通进行目标的设置；平衡计分卡( b s c ) 侧重于对从横向和纵向进行立体化、结构化的指标设置，更适用于战略业务单 元( s b u ) 和经济实体的考核。3 6 0 度模式更侧重于对能力的开发上，尤其对于 评估管理人员的能力，具有非常重要的意义。 1 2 第一章绩效管理概述 综上所述，四种工具从绩效管理的目的一致，但在操作方式或侧重点方面 存在着一定的差异，将几种绩效管理模式的融合使用，可以构建出较为科学、 完善的绩效管理体系。在后面章节介绍的有关m 银行公司业务部门绩效指标的 设置内容中，几种方法都有不同程度地应用。结合所学，尝试为m 银行公司业 务部门构建一套科学、合理的绩效管理体系。 m 银行公司业务部门绩效管理体系蕈构 第二章m 银行公司业务部门绩效管理分析及重构的意义 一、啊行简介 第一节m 银行及公司业务部门简介 m 银行是一家中等规模的股份制商业银行，总行设在北京，在全国2 7 个 城市设立了分支机构，目前几年来已由较小的银行发展成为具有较大市场影响 力和强劲竞争力的上市银行。十几年来m 银行已经成功度过了生存阶段，正在 步入转型阶段。m 银行营业网点达到2 0 0 家，员工1 0 0 0 0 多名，正在建立一个 能提供证券、基金、衍生品投资、保险、信托、金融租赁等全方位金融服务的 综合化产业集团。 自2 0 0 5 年以来，m 银行提出了在机构性质转型、组织框架转型、发展空 间执行、商业银行业务转型、追求目标转型和发展源动力转型的战略发展思路， 以实现按照最有竞争力的特色银行的办行方针将银行办成符合国际先进银行规 范、管理先进、成长迅速、成本节约、效益和公司价值最大化的现代化商业银 行，同时顺应混业经营的历史潮流在五年时间内构建以商业银行业务为龙头的 综合型金融产业集团的战略目标。 二、_ 银行公司业务部门的地位和作用 目前大部分国内的银行还主要依靠存款和贷款之间的利差作为其经营的利 润来源，因此这就决定了公司业务部门在银行业务的突出地位。众所周知，银 行的业务主要分为四大模块，第一大块公司业务，第二大模块是零售业务，第 三大模块为国际业务部，第四大模块为后勤保障部门。零售业务主要服务与个 人金融业务，需要大量的人员、场地和设备投入，从盈利能力来看，只占整个 银行盈利的1 0 ，甚至有可能为负盈利：国际业务主要为贸易融资提供结算平 台赚取部分中间业务收入；后勤保证对利润的贡献微乎其微。因而，对公司业 务而言，全行8 0 的利润都产生于该部门，是银行的核心部门。换句话说，公 司业务部门的工作优劣直接影响到该银行在金融同业中的地位和竞争力。一个 1 4 第二章m 银行公司业务部门绩效管理分析及重构的意义 银行的公司业务发展迅速与否，直接影响银行整体的发展。经验表明，一名合 格的公司业务客户经理银行已经成为各个银行争相引进的对象，而一个合格的 公司业务客户经理一般需要培养3 5 年。同时，公司业务中一笔信贷业务是否 存在风险、贷款的本金和利息是否能及时的收回，各项业务是否能够有效开展， 都将直接影响到银行的利润水平。由于银行是经营货币的特殊企业，贷款一旦 造成损失通常都是金额巨大、对银行有深远的影响。可见，公司业务部门是一 个银行的核心，公司业务人员即客户经理又是公司业务部门的构成和灵魂。 公司业务部门通过产品服务和市场手段，接触和调查企业，根据客户的不 同行业和类型，制定不同的金融方案，从贷前调查、贷款审查、贷后检查三个 环节的工作逐步开展工作。公司业务客户经理通过对客户的还款能力、还款意 愿、财务状况、发展前景等方面进行深入分析，对信贷业务做出专业的决策和 判断，对不符合条件的业务给予否决，对给与授信额度的企业进行维护和监控， 从中获取各项利差收益和中间业务收益等，直接为银行创造综合收益。公司业 务部岗位在m 银行所处的位置如图5 所示。 资料来源：根据m 银行内部资料整理 图5 ：m 银行的组织结构简图 m 银行公司业务部门绩效管理体系重构 三、公司业务流程简介 m 银行公司业务部的客户经理分管了数家客户，他们以客户为中心，为客 户解决一切与银行业务有关的事务，银行公司业务就是其中最为重要的业务组 成之一。客户经理在接到客户的授信申请后，首先深入企业，与相关人员了解 有关企业的实际情况、信用状况、授信需求等，经过业务分析后，与客户确定 初步的授信方案：客户经理撰写信贷业务的分析报告后，上报给分管的风险控 制业务部门人员，该部门人员经过资料审查和信贷风险分析可以在权限内直接 做出审批意见，上报不同的审批决策人员，通常对于风险较高的信贷业务采用 多人会议审批的方式；审批后将出具最终的决策意见，资料将递交给审查人员， 由其对资料的完整和合规性进行进一步的审查；审查通过后，客户经理就可以 办理贷款发放等后续的相关业务。公司信贷流程如图6 所示： 图6 ：m 银行信贷业务流程简图 资料来源：根据银行内部资料整理 通过以上描述和分析，可以看出公司业务部门在银行的地位和作用是非常 重要的，是一个银行的核心部门，也是一个银行发展的灵魂部门，在其中的公 司业务部门客户经理的工作绩效，反映出银行的核心竞争力的良莠，因此建立 有效公司业务部门的绩效管理体系显得特别重要。 1 6 第二章m 银行公词业务部门绩效管理分析及重构的意义 四、_ 银行公司业务部绩效管理现状及存在的问题分析 ( 一) _ 银行公司业务部绩效管理的现状 m 银行目前已经初步建立起了以关键绩效指标( k p i ) 为主的绩效考核体 系，该体系对于原来只注重存贷款份额，单纯以德、能、勤、绩等方面为核心， 而忽视综合效益评估的绩效管理模式是一个质的飞跃。它建立起了一整套量化 的k p i 指标体系，能够较为有效的提高员工和组织的整体业绩。通过几年的实 践操作，目前的绩效管理由原来的单一、分散的规模考核，转向了以综合效益 为主的绩效考核指标体系如表2 所示： 表2 ：目前m 银行公司业务部绩效考核指标体系 考核内容关键绩效指标年度任务目标标准分值 对公存款日均计划完成率 储蓄存款日均计划完成率 对公贷款日均计划完成率 计划执行能力 票据直贴计划完成率 中间业务收入计划完成率 国际结算业务计划完成率 各项业务操作合规 资金头寸、统计数据、宣 内部营运管理 传信息、分析总结等报送 ( 备) 情况 团队建设 新增不良贷款率 风险管理能力 利息实收率 资料来源：m 银行内部资科整理 随着m 银行公司部门职责、岗位职责的明确，银行出台了绩效管理的办法， 实行以季度和年度为周期的考核，考核分为银行对公司业务部门的考核和部门 对客户经理的考核。 部门考核：银行在每年年初与各部门签订部门业绩合同，业绩合同指标的 设置主要根据银行年度经营计划提出部门的绩效考核指标，人力资源部汇总后， 1 7 m 银行公司业务部门绩效管理体系重构 分解到各个部门。当年度任务目标分解到公司业务部门后，公司业务部门开始 经营活动，到季度末或年度末，以实际实现的完成数据除以任务目标数，得到 实际的完成率，然后乘以设定的标准分得出考核分数，各项指标加总后得出总 分，最后以总分数与设定的标准分出优秀、良好、合格、较差四个层次出来。 其中风险控制方面为减分项，出现重大资产风险的实行一票否决。这里必须指 出的是，标准分的设置有利于对银行需求的调整，但是设置的分值标准随意性 强，比较缺乏科学的依据。 岗位考核：根据银行对公司业务部门的考核内容、考核标准和有关要求， 部门确定对公司业务部客户经理的考核指标，同样以季度和年度为周期进行考 核。年初公司业务部门负责人根据部门工作计划与客户经理设定工作目标，同 时签订岗位绩效合同，季度末根据岗位业绩合同对客户经理进行考核。考核结 果主要应用在奖金分配上，考核完成后基本没有绩效反馈和面谈。岗位年度考 核主要采取述职报告形式，客户经理撰写工作总结交部门负责人，部门负责人 根据其考核期内表现评定考核结果，同样，部门负责人撰写述职报告交给银行 人力资源部汇总，并由人力资源部组织以类3 6 0 度考核法形式进行简单考核。 ( 二) m 银行公司业务部绩效管理的问题分析 m 银行通过对k p i 的层层分解，将战略意图向下分解，从而最终完成全行 的绩效提升。但是在绩效管理的过程中，由于历史的原因，m 银行的管理层主 要还是偏向于用业绩数据说话，对绩效管理的理解和执行仍停留在绩效考核的 思路上，因此产生出了不少的问题： 1 、绩效管理理念存在差距 m 银行目前的绩效考核工作主要是人力资源部牵头来做，包括绩效考核相 关制度制定和指标的选择，而高层领导无论在认识方面还是参与的程度都存在 不足。因此人力资源部制定的绩效考核模式主要是从岗位基本职责出发来考虑 问题，目的主要是确定奖金的发放，且其绩效考核体系仍偏重于规模与帐面利 润的考核，过分看重规模扩张与市场占有率的提升，没有更多地从提高银行的 竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫，因而无法让绩效考核工作真正 对银行的业绩和竞争力提升起到应有的作用。 1 8 第二章m 银行公司业务部