（工商管理专业论文）进一步提高H公司房地产项目管理水平的思考.pdf

摘要 我国房地产虽然已经有近二十年的历史，但是还普遍存在着重营 销策划、轻过程管理的问题。并且在很多的学术研究中又出现了重施 工环节的管理研究而轻整个项目的整体管理、全过程管理的问题。在 越来越激烈的市场环境下，怎样有效的提高房地产企业在产品开发过 程中的管理水平，提高企业的核心竞争能力，使房地产企业在当前宏 观政策调整紧，市场需求变化大，游戏规则改变的前提下能屹立不倒 甚至做强做大，是房地产企业普遍关心的一个问题。 本文通过在房地产开发企业从事项目管理的经历和体会，结合房 地产开发的流程及特点及项目管理的特点，根据h 公司项目管理的 实际现状，从h 公司整体运作的操作层面上，对一些常常困挠着开 发商进行项目管理的关键难点问题进行探讨和分析。针对项目管理的 难点，结合房地产开发的流程及组织管理理论，提出了改进和提高h 公司项目管理水平、质量和效率，减少项目管理难度的方法。 本文首先分析提高h 公司房地产项目管理水平的意义，再根据h 公司的管理现状分析存在的问题，然后根据这些问题和管理现状提出 了提高h 公司项目管理水平的方法。 本文的研究对提升h 公司房地产项目管理和其他项目的管理水 平，增加企业核心竞争力有重要意义。同时对带动西藏地区和我国其 他少数民族地区的房地产业的发展及其项目管理都有一定现实的意 义和指导价值。 关键词：提高h 公司房地产项目管理方法 a b s t r a c t r e a le s t a t ei n d u s t r yi nc h i n ah a sb e e nd e v e l o p i n ga b o u t2 0y e a r s ， b u tt h e r ei sat e n d e n c yi nt h i sf i e l di nw h i c hm a r k e t i n gi so v e r w h e l m i n g m a n a g e m e n t f u r t h e r m o r e ，c o n s t r u c t i n gm a n a g e m e n ti so v e r w h e l m i n g p r o j e c tm a n a g e m e n t a n d p r o c e s sm a n a g e m e n t h o w t o i m p r o v e m a n a g e m e mt og a i nc o r ec o m p e t i t i v e n e s si saf o c u s i n gp r o b l e mf o rm o s t r e a le s t a t ec o m p a n i e sa g a i n s tab a c k g r o u n do ft i g h t e n e dm i c r o - p o l i c i e s a n dc h a n g e a b l em a r k e tn e e d s b a s e do nt h ew o r k i n ge x p e r i e n c e ，t h ep r o c e s sa n dt h ef e a t u r e so f r e a le s t a t ed e v e l o p m e n t ，t h i sa r t i c l ed i s c u s s e sa n dp r o b e so ns o m e i m p o r t a n tp r o b l e m s i i lt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb yt a k i n gh c o m p a n y a s t h ee x a m p l e f o c u s i n go nt h ed i f f i c u l t i e si i lt h ep r o j e c tm a n a g e m e n to fh c o m p a n y , t h ea r t i c l ep r e s e n t sm e t h o d s o n i m p r o v i n gm a n a g e m e n t ， q u a l i t ya n de f f i c i e n c yb yu s i n gt h ep r o c e s sa n do r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t t h e o r i e s t h ea r t i c l ef i r s t a n a l y z e s t h ei m p o r t a n c eo fi m p r o v i n gp r o j e c t m a n a g e m e n to fhc o m p a n y s e c o n d l y , t h ea r t i c l ea n a l y z e st h ep r e s e n t s i t u a t i o na n dp o t e n t i a l p r o b l e m so fhc o m p a n y f i n a l l y , t h e a r t i c l e p r e s e n t sm e t h o d s o ni m p r o v i n gm a n a g e m e n to f h c o m p a n y t h e o r e t i c a l l ys p e a k i n g ，t h ea r t i c l ei se s s e n t i a lt op r o j e c tm a n a g e m e n t a n dc o r ec o m p e t i t i v e n e s so fhc o m p a n y m e a n w h i l e ，i ta l s op l a y sa g u i d a n c er o l ei nr e a le s t a t ei n d u s t r yb o t hi nx iz a n gr e g i o na n do t h e r m i n o r i t yr e g i o n s k e yw o r d s ：i m p r o v e ；hc o m p a n y ；r e a le s t a t e ；p r o j e c t m a n a g e m e n t ；m e t h o d s 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果；也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人， 均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名：奎鑫 2 0 0 7 年5 月1 9 日 绪论 一、论文选题的背景 现代化的项目管理概念起源于美国，如著名的阿波罗登月计划、 曼哈顿计划、北极星导弹计划等，他们在采用“关键路径法”管理的 基础上，对项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之 后被总结为“计划评审技术”。现代项目管理科学便是上世纪5 0 年代 末从这两项技术的基础上迅速发展起来的一门关于项目资金、时间、 人力等资源控制的管理科学。 项目管理被引入我国的时间不算晚。2 0 世纪6 0 年代初，在著名 数学家华罗庚教授倡导下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点 应用，当时将这种方法命名为“统筹法”。中国科学院管理科学与科 技政策研究所还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会” 1 。项目管理在水利、建筑i 化工等领域大量被应用，是在改革开放 后。但是，与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平，主要 问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理这种先进管理方法，没 有形成专业化。从1 9 9 9 年开始，项目管理在国内被日益重视，各种 培训、讲座、认证、考试让人目不暇接，俨然已成为培训热门。同时， 各种研究和论著都接踵而至，但大都脱离实际只讲理论，无法得到更 本性的应用。 随着我国经济的高速发展，城市化进程日益加快，城乡一体化的 逐步实施，房地产业得到了蓬勃发展，已从幼稚产业变成为了支柱产 业。经济持续稳定的增长，使居民收入不断提高。同时，我国对户籍 制度的重大改革，彻底消除了城乡之间的约束，农村人口大量涌入城 市，城市规模日益扩大，这些都促进房地产业高速的发展。 我国加入wt0 以后，全球经济一体化趋势越来越明显，外资 项目管理在线项目管理在中国的发展 对我国投资幅度加大，促进了酒店业、写字楼、住宅业的发展，带动 整个房地产业，并逐渐与国际接轨。在经济一体化的情况下，中国将 成为国际建设市场最大的热点之一，国际成熟的项目管理知识对我国 建设业主、工程咨询业和施工企业显得更加重要。我们要从产业生存 的高度认识我国项目管理与国际接轨的迫切性，切实而深入的了解国 际项目管理机制与运作，由此分析我国项目管理的症结，进而再造我 国投资与建设全新的现代项目管理体制，提高我国房地产企业的国际 竞争力。在这样的国际、国内背景下，对房地产开发项目管理进行研 究就显得极为重要。 当前，我国房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效 益低于当前国际的二般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣、 交房脱期、货不对板、管理混乱、空置率高等问题。要解决这些问题， 开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用， 把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式来关注。 二、论文选题的意义 现代房地产项目从立项、决策、筹资、实施，直至建成后评价， 是一个整体过程。如何实施有效的项目管理，以提高项目的经济效益 和社会效益，增加企业的竞争力，是世界各国房地产企业都关注的现 实问题。 目前，房地产业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业 每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目，而是将 成百上千不断发生和变化的项目进行整合，房地产企业实质是操纵众 多不断变化的相关项目平台。产生项目不断变化的原因是多种多样 的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分。政 策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个行业的动荡。在这 样快速变化、资源又有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。由于 企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需 要考虑项目管理方式的创新。 本文通过对h 公司房地产项目管理现状进行分析，以点概面，影 射出目前房地产企业项目管理普遍存在的问题，并在此基础上结合工 作实践对现代房地产项目管理模式进行了探索，研究现代项目管理模 式下项目管理的具体对策与措施。这些探索对h 公司项目管理的发 展，增强企业组织调控能力，提高其房地产业的市场竞争力，进而提 高西藏和我国其他少数民族房地产项目管理的整体水平都有重要的 实际意义。同时通过对h 公司房地产项目管理水平的提高，促进拉萨 地区房地产的发展，提高h 公司其他项目的运营管理能力。 三、本文研究内容与思路 随着加入wt0 ，我国的经济已日益融入全球经济体系，国际竞 争日趋激烈，国内外形势的发展要求房地产开发管理逐步与国际接 轨，以适应市场经济的发展需求。同时，由于房地产需求的增加，房 地产业及相关行业的发展空间增大，引入强劲的国外竞争对手，新增 加的市场需求及原有的市场份额有被国外同行抢占的可能，对国内同 行来说，竞争压力陡然增加。中国房地产业要在全球化和经济一体化 的国际竞争中发展，一方面应在宏观上把握房地产业的运行规律，按 其运作流程进行项目开发；另_ 方面，也即更为重要的方面，是要在 企业层面进行项目管理创新，应用国际、国外的最新管理体系，对国 内房地产企业的项目管理体制进行改革。 在房地产企业制度相继建立后，我国房地产业经过改革开放后十 多年的发展，逐步从传统的劳动密集型行业( 工程建设的基建活动) 转为智力密集型行业( 经营、管理) 。因此，对于新时期的开发商来 说，要在竞争中取胜，必须进行以管理创新为主导的“二次创业”， 彻底转变在计划经济体制下形成的行政型、经验型、粗放型的管理模 式，使之向市场化、知识化、过程化的方向发展，实现经营管理的现 代化。也就是说房地产开发将进入一个与管理相结合的改革和与改革 相结合的管理新时期，在这一时期，谁能够最快地吸收各种管理学的 新知识，掌握最合适的项目管理模式，谁就会获得竞争的主动权。 目前，项目管理理论和方法趋向成熟，在许多国家项目管理已成 为一门多行业，多层次的综合性交叉学科。项目管理的范畴也发展为 全寿命管理，即从项目的策划、市场定位、直到项目竣工交付使用为 止。项目管理应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越大的重视。进 入九十年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革 新与知识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企 业、政府部门和各类组织的最新管理科学，在社会上也得到越来越多 的青睐，并被各行各业广泛应用。 当今世界正经历着经济体化的剧烈变革。企业乃至国家间的经 济竞争越来越激烈。运用项目管理模式对房地产开发进行管理已逐渐 被业内人士所认同。房地产开发企业项目管理的效率高低直接影响到 项目开发的成败，也是开发商能否顶住激烈的竞争生存下去的关键所 在。 房地产开发项目管理作为一门新兴的交叉边缘学科，综合性强， 涉及的范围非常广，可以说是一项综合了经济学、管理学、土木工程 学、环境学、美学、社会学、市场营销学等诸多学科的复杂系统工程， 对房地产开发过程进行项目管理可资借鉴的现代经验比较少，理论上 也有不少空白点。 本论文计划结合笔者亲身经历的项目管理实际经验，充分遵循项 目管理理论及方法，根据h 公司的实际案例结合新时期对房地产业发 展提出的要求及房地产开发的工作流程，研究怎样提高h 公司房地产 开发全过程的项目管理内容与体系，最后形成一套行之有效的管理操 作体系，对房地产开发全过程实施“精品过程”管理，实现项目开发 的效益目标和公司的战略目标。 第一章提高h 公司房地产项目管理 水平的意义 第一节提高项目管理水平，增强企业核心竞争力 “核心竞争力”( 又称核心能力，c o r ec o m p e t e n c e ) 这一术语首 次出现于1 9 9 0 年。美国经济管理学家c k 普拉霍莱德( c k p r a h a l a d ) 和g 哈米尔( g a r yh a m e l ) 在他们所著的公司的核心能力 ( t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n ) 一书中指出：“核心 能力是一种组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调 多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 房地产企业核心竞争力是企业技术水平、研发能力、规划设计、 生产能力、管理能力和组织能力的综合体现，主要表现在三个方面： 以知识为基础的技术能力、组织管理能力以及从事市场活动的能力。 房地产企业核心竞争能力包括：市场分析和产品定位能力、规划设计 的调控能力、开发成本的控制能力、目标客户的发掘能力和物业管理 的服务能力2 。 随着我国现代化进程的加快，产业化程度的提高，市场专业细分 越来越明显。房地产开发企业是将土地、资金、设计、建筑、监理、 物业管理等多种元素整合起来，按项目进行管理和运营，生产出自己 的房地产产品的集成者。这种整合能力的大小，就体现出企业核心竞 争力的强弱。房地产企业核心竞争力强，不仅仅表现在某项关键技术 和运行机制上，更重要的是通过项目管理对各种资源的有机融合，是 对各种能力的整合和提升。 房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管 理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用 进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优 2 r e a le s l a 把i n f o r m m i o no f c h i n a 构筑房地产企业的核心竞争力 5 化配置，为用户提供优质产品3 。 h 公司1 9 9 8 年1 月成立于拉萨市，主要从事房地产开发经营工 作，后收购一家石材开采加工厂和一家药厂，成为以房地产开发为主 营业务的多元化公司。 众所周知，房地产企业是典型的项目型企业，核心流程围绕着企 业的项目，也是市场的终端产品楼盘产生。包括投资决策分析过 程，项目审批过程，建设管理过程，营销服务过程及维护与运营过程 等，大量辅助性的流程也对项目的进行起到支持作用，如采购、融资、 人力资源、合同管理等。我们可以发现企业每天所面对的不仅仅是几 个大型项目，而且有大项目内含的成百上千不断发生和进行的予项 目。目前国内房地产企业还没有真正实现以项目为主轴，各种过程为 控制单元的管理模式。企业组织结构不但不能体现出企业内部业务工 作的流动情况以及对市场的增值作用，而且在一定程度上以职能制阻 碍了相关信息的流通。例如，绝大多数房地产公司没有一个明确的项 目审批过程进度图，往往是边建设边审批，走到哪里算哪里。 由于受客户需求的不断提高导致房地产精益管理标准的提高；国 家行业管理标准实施对规范化管理的促进；楼盘开发项目数量增加； 金融信贷政策变化导致项目全程资金管理的高要求；为了提高业务赢 利能力，改进业务模式的需求大增等原因的影响。越来越多的房地产 企业已经认识到时势需要进行项目管理变革，不断提高项目管理能力 水平。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下， 挫折和低效总是伴随着落后的管理发生。通过对h 公司项目管理的实 际现状的分析和对其的后评价，提高h 公司项目管理水平势在必行， 而且迫在眉睫。 由于房地产企业需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种 挑战，因此需要考虑结合实际，不断完善和提高项目管理水平，以适 应市场经济的需求。而h 公司基本上忽略了这些，在2 0 0 3 年至2 0 0 5 年成功开发了拉萨市首个真正意义的融民族风情的大型园林式的综 合高尚社区后，由于经营理念的失误和管理上的失败，再也没有开发 3 谭术魁：房地产项目管理机械工业出版社2 0 0 6 年1 月第一版p 1 1 6 过成型的新楼盘，在房地产开发方面好象从拉萨市销声匿迹了。 实行项目化管理，不断提升项目管理水平，对h 公司房地产业的 长远发展来说具有十分重要的意义。因为对房地产企业而言，房地产 项目不仅天然就是项目、最符合项目的定义和特征要求，而且房地产 项目还是其他业务的核心和实现其战略目标的基本活动，房地产项目 开发的成败决定着企业的生存和发展。h 公司的核心业务是房地产开 发，其核心竞争力也体现在房地产的开发和运营上，只有把核心业务 做强、做大，充分体现出其核心竞争力，才能继续领跑拉萨市房地产； 才能带动和推进公司其他业务如石材开采加工、药业开发等的发展； 才能立足于拉萨市，放眼于西部。 同时，实行项目管理，建立完善的项目管理体系，并在此基础上 不断整合和完善，不仅有利于更好地为购房客户提供满意服务和最大 限度地满足购房客户的需求，还有助于解决目前h 公司存在的“企业 病”，即决策缓慢、决策效率低、行动迟缓、职责不清、成本失控、 效益不明晰、对环境反应迟钝等病态，可以成为把企业做精、做强的 有效手段，还可以克服以前房地产项目运营的最终成果无人负责的弊 端。 。 。 由于项目管理是当前世界范围内国际资本自身所采用的基本管 理模式和通用的管理方法，在国际经济交往和合作中，特别是在我国 加入w t o 后，哪家国内房地产企业具有最先进、最完善的项目管理 体系，哪家就最容易获得与海外资本合作的机会。因此对于年轻的中 国房地产企业而言，能否建立完善的项目管理体系，将成为海外资本， 特别是海外地产基金评价其市场竞争力的重要指标。如果缺乏有效的 项目管理体系，就将失去其在市场上的核心竞争力。国内房地产企业 只有实行项目化管理，建立完善的项目管理体系，才能使其发展成为 符合国际管理规范的房地产企业，才能在竞争激烈、变化多端的市场 中占得先机。当然，h 公司就目前的规模和管理现状，还不足以吸引 外资，但对逐步火热的西藏房地产来说，只要健全体制、规范管理、 建立系统化的项目管理体系，继续在拉萨房地产市场领跑，在很大程 度上还是有优势吸引内地资金和民间资金的。 另外，在当前经济形式下建立现代企业制度要求房地产企业必须 苦练内功，强化管理，最大限度地解放生产力，而项目管理则是从项 目资源的配置方式入手，理顺房地产企业的内部关系，缩短管理链条， 强化基础管理，使之真正成为规范化、制度化、程序化的现代房地产 企业。所以h 公司实行项目管理也是建立现代企业制度的基础和重要 组成部分。h 公司实行项目管理不仅是企业未来发展和实现良好治理 的需要，而且也是与经济发展和国家西部大开发战略接轨的需要，同 时也是企业建立现代企业制度的需要。归根结底是增强企业核心竞争 力，实现生存和发展的需要。 最后，进一步提高h 公司项目管理水平，完善公司的管理体制和 决策机制，提高决策效率和质量，而且会在项目管理成熟度模型、持 续改进、竞争模型、多项目管理等方面起到越来越重要的作用，更好 的服务于公司。 第二节提高项目管理水平，降低开发成本 目前，在房地产市场激烈竞争中，如何使房地产企业求得生存、 求得发展是当前摆在房地产企业面前一个急需解决的重要问题。在相 同的开发环境与条件等( 软) 硬件设施下，除了开发产销对路、适应市 场需求的产品外；谁能在工程项目建设中，既能确保工程质量与进度， 又能注重项目开发成本的管理，控制和把握好合理的造价，从而以最 低的项目成本获取最大的社会效益和经济效益，谁就能在这激烈的场 竞争中获取主动，从而走向成功和卓越。 同时，随着土地成本的增高；政府部门一系列平抑房价宏观调控 政策的出台。房地产企业加强自身资金的筹措、加强工程项目管理、 加强项目投资控制，降低工程项目成本是房地产开发企业的当务之 急。所以，只有通过项目管理做好工程造价的有效控制，才能使企业 立足于竞争市场，取得更好的效益。 h 公司在开发第一个项目的过程中，由于管理人才的匮乏；管理 经验的不足：管理体制的不健全：细节管理的不到位等原因，加之以 前没有对项目进行全面有效的论证和分析，形成详细清单模式，进行 关键过程和节点控制，长期以来忽视工程建设项目前期工作阶段的项 目管理和造价控制，而是把项目管理和工程造价控制的主要精力放在 项目的施工阶段，这样做尽管也起到一定的效果，但其结果是捡了芝 麻丢掉西瓜，致使项目在最终结算时比正常成本上升了3 0 。归根结 底，主要是项目管理的不完善、不成熟造成的，因此，提高项目管理 水平成了公司刻不容缓的工作，只有提高管理水平，形成一套完善的 责、权、利相结合的成本管理体制，才能降低成本。 项目管理和工程造价的控制、管理是一个动态的过程。h 公司作 为业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，所 以必须根据项目开发流程，提高项目管理水平，进行全过程管理，强 化细节管理，通过管理降低开发成本。在工程项目建设的各个阶段、 各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑，充分利用和认真分析建 设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金 的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。把建设工程造价控制 在即定的造价范围以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标 的实现，以求在项目建设各个阶段中能合理使用人力、物力、财力， 取得较好的投资效益和社会效益。 第三节促进西藏地区房地产业的健康发展 西藏房地产业起步较晚，在2 0 0 2 年，当房屋、土地在全国范围 内已经被炒得沸沸扬扬时，西藏的房地产开发才刚刚崭露头角，但随 后蓬勃发展的势头却令业界瞩目。h 公司2 0 0 3 年在拉萨市开发了第 一个真正市场意义上的项目后，从销售结果来看，西藏人民的购买力 还是很不错的，而且房屋市场化也正逐步被接受，这引起了众多地产 商的关注和政府的思考。 据调查，截至2 0 0 4 年6 月底，西藏共注册房地产开发企业3 7 家。 其中，区内企业3 5 家，区外房地产开发企业在藏设立的分公司2 家： 1 5 家房地产企业正在进行房地产开发，2 0 0 4 年前6 个月共完成房地 产开发投资3 5 亿元，是2 0 0 3 年全年房地产开发投资总额的1 2 倍， 而且这几年还在不断增长。 从目前的现状来看，全区的房地产市场发展参差不齐，拉萨的房 地产市场比较火爆，产品销路也不错；山南、林芝地区由于房地产开 发项目过多、消费能力不足，住宅产品空置率较高；日喀则地区房地 产市场发展平稳；阿里地区主要是职工自建房；那曲地区商业地产开 发开始起步，但住宅产品开发不好。总体来看，西藏房地产开发仍以 住宅产品为主，商业地产开发不尽人意。在拉萨来说，商业地产商的 主要任务是经营商店，而不是像传统地产商或商业企业那样经营商 品，这是因为拉萨是一个旅游城市，随着经济的发展，旅游业正在高 速前进，旅游的发展必定刺激酒店和服务业的发展，势必会带来房地 产的进一步发展。h 公司正是抓住了这一商业地产的时机，将新经济 模式，新房产模式引入到拉萨，为投资人提供全新的投资渠道，也为 拉萨地产业界探索着一条新的发展路子。 目前西藏的房地产市场处于发展初期，政府主管部门对房地产市 场主要采取的是培育和引导的管理方式，大力扶持西藏房地产市场的 发展。随着青藏铁路的开通，进藏的人员日益增多，其中有相当比例 的人是带着投资目的进藏的，日益发展的西藏房地产市场将吸引他们 的目光。可以预见，西藏的房地产市场将会迎来一个快速发展期。 但如果对西藏和内地房地产市场的比较，应该说不具可比性，虽 然西藏的房地产市场近年来发展很快，但和内地已经发展了几十年的 房地产市场相比，无论是项目管理、小区建设、设计理念、建设档次 等方面还是存在着不小的差距，整体来看，至少落后2 0 年。正是基 于这个背景，提高h 公司的项目管理水平对西藏房地产业来说意义 重大。 h 公司虽在拉萨市开发第一个项目取得了成功，但随后由于管理 不足和经营理念的失误，现已退去光环，正为过去的失误而努力挣扎。 通过提高其管理水平，健全公司体制，完善决策机制，重新立足于拉 萨房地产市场，给西藏地区的房地产开发带来借鉴、学习的经验，改 进文化冲突带来的不合理开发。由于受到当地居住习惯的影响，西藏 的房地产开发主要是一楼一底的建筑。这样建筑形式在土地利用的容 积率等方面都存在着较大的缺陷，尤其是拉萨市处于河谷地带，在较 短的时间内可利用的土地资源较少，如果按照目前这种开发形式，在 很大程度上造成土地等不可再生资源的浪费，不利于拉萨房地产业的 可持续发展。 提高h 公司房地产项目的管理水平，就是对拉萨市房地产市场 运营和项目管理能力的提高，促进整个西藏地区的房地产市场的持续 健康发展，同时也将整合物业、服务业的发展。 第二章h 公司房地产项目管理的现状及 存在的问题 第一节h 公司房地产项目管理现状 公司在1 9 9 8 年成立后，由于诸多原因直至2 0 0 1 年才正式启动房 地产开发，并于2 0 0 2 年底才启动了第一个项目。 h 公司成立后的第一个项目在拉萨市，拉萨市地处我国西部，属 少数民族地区，由于受传统文化的影响，加之是旅游城市，所以拉萨 地区人员流动性较大，但拉萨市作为首府城市要相对稳定。在2 0 0 2 年 之前，受文化和地域的影响，房地产市场运作基本为零。h 公司在2 0 0 2 年底开始运作相当于起到了带头作用，在缺乏专业管理人员、没有同 类经验可以借鉴的情况下，经过公司全体员工的努力，还是取得了成 功。并带动了拉萨地区的房地产和相关产业，刺激了经济的增长，得 到了地方政府和相关部门的表彰和支持。 房地产业相对来说属于技术和资金密集性产业，对人员的素质和 质量要求都很高，不管是最初的粗放式还是现在的集约式管理4 ，都 需要大量的专业管理人员和技术人员才能确保项目的正常运营和实 施。h 公司自成立之初就缺少专业管理人员和技术人员，虽然通过大 量的关系和招聘，招募了不少的人员，但由于部分来自关系，且大多 数没有经过系统的培训，人员良莠不齐，经验、管理能力、统筹能力、 技术能力、销售策划能力都不足。因而从项目的筹划到项目实施后的 运营管理，人才的匮乏就一直影响着公司的发展和管理，加之公司的 企业文化和规章制度不完善，虽然项目最终取得了成功，但只能说是 集约化经营管理的基本内涵有本义和现代义两种解释。辞海解释其本义为：“集约”是指农业上在同 一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式： 现代意义的“集约化经营”的内涵则是从前苏联“引进”的。1 9 5 8 年苏联经济学家第一次引用“集约” 一例解释其义为：指在社会经济活动中在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增 加、要素投人的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简言之，集约是相对粗放而占集 约化经营是以技益社会效益和经济效益l 为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的投资 口l 报。 1 2 “拖”过来的，付出的最大代价就是由于没实现应有的效益目标，致 使公司现在都还在挣扎之中。 第二节h 公司房地产项目管理存在的问题 一、项目决策阶段市场定位不准，可研不到位。 前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细“可行”的项 目可行性研究报告( 在2 0 0 3 年4 月项目开工后才让工程和财务部一 起做了个临时的，更本没有实用价值和可用价值) ，使得项目的规划 设计迟迟不能如期进行，最后虽勉强进行了多方案的规划概念设计 后，进行了定稿设计并出了施工图，但因为市场研究不充分，心中无 底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低，最 明显的就是该项目已于2 0 0 1 年就拿到地，直到2 0 0 3 年才开始正式运 作，期间也做了不少工作，出了大量方案，2 0 0 2 年底才临时勉强通 过一个。公司高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借 口不重视前期的项目详细可行性研究和市场定位，缺乏对少数民族地 区的房地产市场的正确判断。正因市场研究不详细，导致决策迟缓， 浪费了项目的时机、时间。高层决策“犹豫”了一段时间后，才匆 忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面， 也不完全可行。正如项目开始完全按照内地成型模式和欧美风格设 计，没有充分考虑目标市场和接受程度，根本没考虑民族特色，定位 也是按内地的要求来定位的，致使项目一开始就滞销。 决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题在随后的项目建设、销售、 交付及使用过程中全都反映出来了，可以说由此造成的项目管理难度 是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变 动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容 久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源 整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常 性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的 操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“注 目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的 技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部 门解决的具体技术问题反而集中在公司高层领导处。比如，向设计进 行设计条件和要求交底时，即下达设计任务书时，往往没通过相关专 业人员或部门的参与和认可就做出，导致后来的图纸设计问题成了 “哑巴吃黄连，有口难言”。 项目决策阶段的问题在项目实施过程中就造成项目管理的诸多 困难。例如该项目的独立别墅的屋面瓦就前后确定了三次，做了又拆， 拆了又做，如此反复，时间长到三个月之久，而且在此项上就浪费了 8 0 多万元；在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏 差等问题，没有充分考虑和融合当地少数风俗特点，缺乏对少数民族 文化的学习和借鉴，反而贯以汉文化和欧美文化，形成了从文化上对 产品的否认和冲突，直到2 0 0 3 年l o 月根据市场需求才对设计进行大 动干戈，确定了以当地少数民族特点为主的风格。公司领导层经常为 建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位 摆放等而“救火”；外墙颜色就定了近两个月；工程现场经常处于等 图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工 程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有 工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”，项目管理目标往往 落空。最后，无论是工程和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、 施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面 都不满意。 决策阶段工作效率的低下，导致项目实施丧失机遇，效益损失。 时间就是金钱，效率就是效益，没有从全局算大帐，提高工作效率。 二、施工图设计文件供应迟慢，变更多。 因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问 题拖到了项目实施阶段来解决，本应属设计师的工作受到了公司高层 的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件 慢、建设过程中变更多。本项目前后两家设计均在成都市，距拉萨市 有1 千多公里，而且基于关系，一直没有设计代表住现场，设计师对 拉萨地区的文化风俗习惯都不是很了解，往往出现变更，沟通很困难， 一般要经过至少两次才能确定，常常就延误了工期，产生了不少的索 赔。特别是在2 0 0 4 年7 月拉萨市出台凡新建项目临街的外立面必须 具备传统的民族文化特色，虽很快就接到通知，但苦于设计不在现场， 没办法及时更改，尽管通过现代通讯设备与设计进行了大量沟通，但 设计人员都对该地区的民族文化不了解，一直拖了近一月，设计总负 责人才来拉萨市，用了大约两周时间考察和学习，才勉强确定下来， 以至于相关部门认为公司是故意行为而大为不悦。 该项目的项目规划和建筑方案是公司高层领导包办“设计”的， 使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的 规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了公 司高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，到处 套图，不结合实际情况，也不从设计和专业的角度向公司建议，做出 的规划和建筑效果的确是完全体现了公司意图，但产品功能性、系统 性和效果的设计失误责任全部由公司自己承担了。 公司的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而 因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以 公司的几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据， 而且他们既无相应的专业知识，也无相应的工作经验和背景，由此造 成了工程建设内容经常变化，如小区的变配电房是后加上去的；小区 原先规划的停车位不足，新增建地下车库，最后又觉得增加成本，又 取消了；因产品定位修改，加上政府的强条，导致在建和部分已建项 目的外饰及挑檐、线条修改，形成了几种风格；景观设计原本有系统、 有主题，在没和第一家设计沟通的情况下，改成了无系统、无主题。 大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了被动的“改 图师”，设计变更多，工程签证多，故最后造成工程的质量、进度、 投资控制目标远超预期目标，以致于最后结算时审计都摇头。 项目设计资源整合不足也影响了项目设计文件的质量、供应时 间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。现今，在小区的开发 建设中，景观绿化工程已成了一项不可或缺的内容。本项目开发建设 中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不 协调，设计师根本没考虑当地实际情况而想当然的设计，甚至有问题 找他们咨询时说“我们不知道实际情况，故意那样殴计的，你们自己 想怎么做就怎么做”，相当于给公司留了条设计的“麦克马洪”线。 而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了 项目的建设，也没有起到促销的作用，失去了景观绿化在项目销售中 应有的作用。 。 三、工程施工承包合同不严密，甲方分包工程项目管理乱。 目前的房地产工程管理中，甲方为了控制成本，越来越多的肢解 工程，发包给更多的承包人。所以往往在开发建设实施过程的后期， 甲方分包工程的施工单位与工程总承包施工单位在配合和接口以及 成品保护问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点 之一。 因本项目的参建施工单位众多、交叉作业多，迸场、退场的时间 也各不相同，公司除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业签订所 谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单 位也直接与甲方签订工程施工合同，而且这些公司基本都在成都，其 中没有一家是通过正规的招投标程序来的，属于介绍或关系来的。工 程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项 目管理工作简单，进展顺利；施工单位的内部作业往往主要由其自己 管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包 或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也 容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配 合、接口内容等要求的工程配合问题，该项目中的分包工程全属于后 者。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是 关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细， 施工单位出于c a 身利益的考虑，合作意识差，施工单位对分包工程配 合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是 在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清 运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合 管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，就成了造成工期拖 延和管理上的混乱。例如，由公司分包的塑钢窗工作，在施工合同中 没有约定接口工作的标准、范围，所以出现了施工单位不按程序提供 标准的洞口尺寸，分包商等不及就在原毛洞口上直接安装，结果是出 项各种现象和问题，而且在配合费上多次扯皮，最后只有公司自己认 帐。 本项目最多的时候有1 2 家施工单位，总承包施工单位对公司分 包的项目不承担“总承包”责任，公司分包工程的施工单位有了需沟 通、协调的问题也往往直接找相关人员，监理方在这方面也无能为力， 监理方此时成了公司的助手，倒是公司成了真正的“总承包”单位， 公司的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，最后出现了公 司现场工程管理人员到了收尾阶段其有8 0 以上的工作精力和工作 量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相 互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，只好由公司自己买单。 项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，公司与购房客户签订 售房合同约定的交付日期日益临近，出现了施工单位不急而甲方着急 的尴尬局面，公司的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方， 再去“请”另。个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付 等工作；焦头烂额。 公司也不重视收尾工作，没有将工程收尾阶段当作一个重要节点 调动，组织公司其他部门资源重新建立一个工程收尾的临时机构，仍 让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，导致了工程在收 尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。 比如钥匙，由于施工单位没有统一编号，而公司这边虽成了个临时的 物管部，根本就不知道交接程序和具体交接内容，只点钥匙数量，结 果全混了，经过反复试开，9 6 0 多套钥匙，就有2 8 0 多户打不开，最 后只有自己买单更换。就此一项公司光在成本上就白支出了2 8 0 1 0 0 元套= 2 8 0 0 0 元，再加从成都通过航空发过来的运费，在这2 8 0 多 套钥匙上就白浪费了近4 万元。 四、供方资源的整合工不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差。 开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程 项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程 实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托 由监理单位实施，工程建设所用建筑设各、材料由设备、材料供应商 提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施 工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系， 即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组 织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键 所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。 本项目因公司在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深 入，工程管理部门前期其本上没介入管理，工程招投标工作流于形式， 代理公司对招标文件也是走过场，对工程项目发包内容和接口点要求 不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少， 平时整合的供方资源不足，就临时抱佛脚，加之照顾关系，使得参与 工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加 大。 公司某些领导甚至片面地认为自己既然是卖方，就要高入一等， 在没有对当地的建筑市场进行充分细致的调查就妄下结论，认为想什 么时候需要，就会有合适的甚至优秀的承包方蜂拥而至，对待供方提 出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空 间，过度使用“主动权”。实际上，在当地由于受地域和自然环境的 影响，承包商具有更多的主动权。而且对待承包商有意“找茬”，拖 延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力， 或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违 约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到 位，影响项目的正常进展。 其实，公司要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、 诚信的合作伙伴，平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建 设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在 工程项目建设需要时有备无患。公司在这方面做的很不好，所以项目 在建很多承包商要么是关系户，要么是履约能力、管理能力、技术力 量很差的，真正通过正规的招投标程序进来的几乎没有，这就为后续 工作埋下了伏笔。 房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方，在项目建设阶段开 发商是工程质量的第一责任人。甲方在工程建设过程中，尚未真正发 挥其主导性、主动性作用。有些该由自己做的工作，自身并没有做好， 而有些本该由供方进行的工作，公司反而常常“越位”，这就在很大 程度上影响工程项目的规范化管