（工商管理专业论文）TS公司绩效管理分析与改进研究.pdf

中文摘要 如何创造和持续保持高绩效，是t s 公司目前面临的现实而重要的课题。 如何激发组织中人的积极性和创造性，持续地提高他们的绩效水平，是组织得 以成功的关键。绩效管理应该是通过持续不断的沟通，使组织和个人做出有利 于实现组织目标的行为，从而达到组织目标所预期的利益和产出的过程。在绩 效管理体系设计时，要突出管理层与员工的持续沟通，使员工目标与组织目标 相一致，在提高员工绩效的基础上实现组织绩效的不断改进。 本文在全面了解公司经营管理情况，以及实施绩效管理的效果和员工反映 的基础上，遵循简单规范、实用有效的原则，从绩效管理的理论研究出发，运 用理论研究的成果，通过对t s 公司的管理现状及原有的绩效评估体系的分析 研究，从系统的视角设计了一套适合t s 公司的绩效管理体系。即从绩效管理 的准备工作、绩效计划、绩效实施与管理、绩效指标设计、绩效评估到绩效反 馈面谈与绩效结果应用，每一环节都做了有针对性的、可行性的设计。在体系 设计中，采用关键绩效指标法、目标管理法和行为量表法对个人绩效进行评估。 新的绩效管理体系对公司原先实施的以绩效考核为主的绩效管理进行了改 进，明确了每个人在绩效管理中的职责和权限，使单向的考核打分转变为管理 层与员工共同为实现绩效目标而努力的过程。建立管理层与员工之问的新型合 作关系，实现员工绩效与企业绩效持续不断的提升，以此改善t s 公司的绩效 管理体系，提升整体绩效水平。 关键词：国有企业绩效管理改进提升方案设计实施建议 a b s t r a c t h o wt oc r e a ta n dk e e ph i g hp e r p o r m a n c ei s t h em o s tr e a l i s t i i ：a n di m p o n 锄 t a s kt h a tt sc o m p a n y f a c e s h o wt or a i s et h ee n m u s i a s m 觚dt h ec r e a t i v i t yo f t h e e m p j 【o y e e s ，跖di nw h i c hw a y st or e t a i nt h e i rp e r f o r m a n c el e v e lc o n t i n u o u s h i g h , i s t h e s n c l ( i n gp o i n t f o rt h e s u c c e s so ft h e 锄唧r i s e b yc o n s t a n t c o m m u n i c a t i o n , , , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm a k eo r g 枷z a t i o n s觚d i n d i v i d u a l s a c h i e v eo r g a n i z a t l o n a lg o a l s , s ot h a ta c h i e v i n ge x p e c t e d o u t p u to ft h ep r o c e s s i n m ed e s l g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，h i g h l i g h tc o n s t a n t c o m m u n i c a t i o n 0 1t h em a i l a g e m e n a n d t h es t a f f ，m a k ee m p l o y e e so b j e c t v e s g e ta l o n gw i 协 o r g a l l i z a t i o n a lg o a l s ，w h i l ee n h a n c i n gt h ep e r f o r m a n c eo fs t a f fo nt h e b a s i so ft h e i m p r o v e m e n to i fo r g a n i z a t i o n a l p e i 响m a n c e im sa r n c i e ma c o m p r e h e n s i v e u n d e r s t a n d i n go ft h e c o m p a n y s o p 酬：i o n , m a n a g e m 咖a n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c em 撇g e m e n ta n d s t a f it or e f l e c tt h ee f f e c t so nt h eb a s i so f t h ea p p l i c a t i o n ， w i t ht h e o r e t i c a lr e s e a r e h r e s u l t s i k sa r t i c 】ef o l l o w s s i m p l ys t a n d a r d ，t h ep r a c t i c a le f f e c t i v e1 0 1 池c i p i e ，e m b a r k s 打c 脚n l ea ( ：h i e v e m e n t s m a n a g e m e n tf u n d a m e n t a lr e s e a r c h ，t h r o u 曲t o n l et s 印m t i o n sm 锄g 锄e n tp r e s e n ts i t u a t i o na n dt h eo r i g i n a la c h i e , 矿e m e n t s a p p r a i s a i s y s t e ma n a l y s i sr e 8 e a r c h ，d e s i g n e das e tf r o mt h es y s t e m a n g l eo fv i e wt 0s u i tt s c o r p , o r a t l o nt h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ts y s t e m n a m e l y 舶m t 1 1 ea c h i e v 锄e n t s m a n a g e m e m p r 印a r a t o 叫w o r k , t h e a c h i e v e m e n t s p l a n ，t h , e a c k e v e m e n t s m a p l 【e m e n t a t l o na n dt h e m a n a g e m e n t ，t h ea c h i e v e m e n t s 鹕e td e s i g n t h e a c t l l e v e m e n t sa p p r a i s e dt ot h e a c h i e v e m e n t sf e e d b a c kf a c e t o f a c e t a l ka 1 1 dt h e a c n l 吖e m e m 8 阳s u l ta p p l i c a t i o n ，e a c hl i n ka l ld i dh a d p o i n t e d , t h ef e a s d b l ed e s i g n i n t h es y s t 锄d e s i g n t , t t s e ：st h ee s s e n t i a la c h i e v e m e n t s t a r g e tl a w ，t 1 1 eg o a lc o n t r o l1 a wa n d m eb e h a v l o rm e t e rl a wc a r r i e so nt h ea p p r a i s a l t oi n d i v i d u a la c h i e v 锄e n t s 抽p r o v e s f h e n e w p e r f o r m a n c m a n a g e m e n t s y s t e m i m p r o v et l l e o , r i g i n a l i m p l 锄e n t a t l o no ft h ep e r f o r m a n ca p p r a i s a lo ft h ep e r f o r m a n c - b a s e dm a n a g e m e m f r o mt h e a s s e s s m e a t ，i m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c eo fd e f i n e de v e r y o n ei n t h e p 酬f 0 1 1 1 1 a 1 1 c em a n a g e m e n to ft h ed u d e sa n da u t h o r i t yt om a k e u i l i l a t e r a lc h a n g e si n m ea s s e s s m e n tr a t ef o rt h em a n a g e m e n ta n ds t a f f t oa c h i e v et h ec o n u n o n9 0 , a lo f p e m r n l a n c ea n dw o r kp r o c e s s t h i sa r t i c l eh o p e s t h a t 咄唧打s ed e v e l o p m e l l tc o u l d c u l t i v a t ean e wo r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ，e s t a b l i s h san e w c o o p e r a t i v er e l a t i o n s h i p b e t w e e ns t a f fa n dm a n a g e m e n t ，m a k e sc o n s t a n ti m p r o v e m e n to fs t a f f p e r f o r m a n c e a n dc o r p o r a t i o np e r f o r m a n c e t sc o r p o r a t i o nb yt h i st h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t s y s t e m ，p r o m o t e st h eo v e r a l la c h i e v e m e n t sl e v e l k e yw o r d s ： n a t i o n a l i z e di n d u s t r y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i m p r o v e m e n t p r o m o t i o n ，p r o g r a md e s i g n ，i m p l e m e n t i n gs u g g e s t i o n s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得丕鲞盘鲎或其他教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 一虢另手一飙彤年伽日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁宣盘堂 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丕盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 导师签名： 签字日期：年月日影彳苫马弓 ， 月 弥尹 者 b ，一7 第一章绪论 1 1 本文研究背景及意义 第一章绪论 随着“人力资源是第一资源”在企业界得到空前的认可，人力资源管理也 被摆到了战略的层面。在当今激烈的市场竞争中，有效地管理人力资源是成功 的关键。一个优秀企业不仅要拥有优秀的员工，更重要的是拥有能够激发人的 潜能、不断培养出优秀员工的机制。 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理最有价值的理念之一。 自2 0 纪7 0 年代后期提出至今，在管理评估新进展中都融进了绩效管理的理念。 它是一个延续和灵活的循环过程，关注的是将来的运作计划和改善绩效，强调 的是发展和自我管理的学习计划及整合个人和公司目标。 绩效管理在国有企业中正成为一个热门话题，越来越多的企业管理者意识 到绩效管理的重要性，在努力地引入绩效观念、推行绩效管理、设计绩效薪酬， 希望通过管理创新提高员工的绩效，从而提高自己的管理绩效和企业的战略绩 效，促进企业发展。 目前，许多从计划经济发展起来的国有企业仍然处于经验管理模式下，对 人的管理仍然是传统人事管理模式。在市场风云洗礼下远远没有脱胎换骨，管 理体制僵化、激励机制缺失、组织机构紊乱、形式主义盛行的现象依然突出， 以致于各种先进管理理论在中国的企业中一用就变味、走形，最后只好不了了 之。如何设计一套科学的、符合国有企业实际情况与发展要求的绩效管理体系， 并积极有效地付诸丈施，是一个全新而重大的课题。 t s 公司作为国有供水企j l 匕，现在的绩效管理还处于传统绩效考核阶段。为 了强化企业的竞争实力，要切实实现企业的战略目标，要彳i 断发展壮大，就必 须克服安于现状、竞争意识不强的弱点，重塑新的价值观和企业文化，加强企 业基础管理，提升员工学习创新能力，而这些都离不开有效的绩效管理。按照 先进的绩效管理理论和方法，结合企业的实际情况，设计绩效管理新体系，运 用合理的、更符合实际的科学方法去配置和激励员工，更充分、更有效的利用 公司资源，提高管理效率和增强管理效果，促进企业战略和经营目标的实现。 在这样的背景下，选择“绩效管理”作为研究课题，一则希望我的研究分 第一章绪论 析能改善公司绩效管理体系，- - 贝j 是对过去的工作与在攻读m b a 期间所学的理论 的一种总结和运用。 1 2 绩效管理相关理论概述 1 。2 1 绩效概述 1 绩效概念 绩效是一个多维建构，依据观察和测量的角度不同，其结果也会不同。目 前，对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认 为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜 能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对绩效的理 解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。概括 而言，对绩效概念的理解可分为以下几种： ( 1 ) 绩效就是工作结果或产出 这一界定从评估的内容上将评估划分为绩效评估、能力评估和态度评估三 种，相对于能力评估和态度评估来讲，绩效评估强调的是结果或产出。将绩效 以产出结果为导向的解释在实际运用中最为常见。k p i 就是用来表示作为结果 产出的绩效。 ( 2 ) 绩效就是行为 将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点在许 多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控 制的因素决定的：再者，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个 体活动信息，从而不能很好的进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。因 此，绩效作为行为的观点就因势而生。概括起来，此观点能流行起来，主要基 于以下事实： 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能由于工作毫无 相干的其他因素在起作用； 工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所 做的每一个事都同任务有关； 过分重视结果会忽视主要的程序因素和人际关系因素； 产出结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外 第一章绪论 界因素的影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的； 实际上，现实中没有哪个组织完全以产出作为衡量绩效的唯一尺度。 行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估 员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果，来判定他们行为 的有效性。为了界定绩效是否与结果和产出相关，鲍曼和莫托维德将绩效区分 为任务绩效和周边绩效。任务绩效指正式定义的工作各方面；周边绩效是指组 织自发性或超职责行为。这一概念的提出既尊重了现实情况，同时与组织变革 中倡导的、以团队作为核心的项目组运作方式以及以顾客为主导的企业文化相 适应，充分考虑到了知识工作者的工作性质及特点。 ( 3 ) 绩效就是完成工作任务 绩效就是完成任务，这一界定的适用对象主要是一线工人或体力劳动者，完 成工作任务就是他们的绩效，即使这些产品还没有被客户所接纳：但是在如今， 对知识工作者而言，任务是什么变得异常模糊、难以界定。不难想象，在一个界 定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效评估与管理体系，终不能对顾客满意 和公司绩效起到任何促进作用。 ( 4 ) 绩效是结果与过程( 行为) 的统一体 表1 1 绩效界定比较表 比较 优点缺点 注重( i ) 鼓励大家重视产出，容易在( 1 ) 在未形成结果前不会发现不正当行为 结果组织中营造“结果导向”的文化( 2 ) 当出现责任人不能控制的外界凶素 产与氛围时，评估失效 出( 2 ) 员工成就感强( 3 ) 无法获得个人活动信息，不能进行指 导和帮助 ( 4 ) 容易导致短期效益 注重( 1 ) 能及时获得个人信息，有助( 1 ) 过分强调工作方法和步骤 过程于指导和帮助员工( 2 ) 有时忽视实际的工作成果 f 氯( 2 ) 在出现严重后果前能及时发 为现并纠正 优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或 素质。即：结果+ 行为= 高绩效。从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结 第一章绪论 果产出或行为过程，都有失偏颇，不同绩效观的优缺点比较( 见上表卜1 所示) 。 本文将绩效限定在员工绩效上，赞成行为和产出的综合观点，但重点关注的是 员工的工作产出，在绩效管理体系设计时，是以工作产出作为绩效指标的基础 的。 2 绩效指标与绩效标准 如前所述，绩效可以是过程，可以是结果，也可以是过程与结果的组合。 但是无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制 的，否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是可以衡量和控 制的，才可以具体设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行评估与管理。 绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而绩效标准指的 是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。绩效指标解决的是我们需要评估 什么的问题；绩效标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的 问题。 1 2 2 绩效管理概述 1 绩效管理概念 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 目标所预期的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它是 依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，通常定义为主 管为确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标一致的过程。 2 绩效管理原则 ( 1 ) 客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评估都 应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 ( 2 ) 公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、 方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。 ( 3 ) 常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确 的评估是管理者主要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理 作。 ( 4 ) 开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公 的进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提 出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 ( 5 ) 差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工 第一章绪论 作内容制定贴切的衡量标准，评估结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 ( 6 ) 发展性原则：绩效管理通过约束与竞争从而促进个人及团队的发展。因 此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩 效管理进行打击、报复和压制他人的小团队主义做法都应受到制度的惩罚。 3 绩效管理的必要性 ( 1 ) 绩效评估的缺陷和绩效管理的有效性 绩效评估的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的；不同管理者的评 定不能比较；反馈的延迟，不能形成对绩效持续不断的提高。绩效管理是一种 提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思 想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其 绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们 的工作更加投入；通过持续不断的沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性 的、开放的关系。 ( 2 ) 绩效管理可以促进质量管理 组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量管理成为人们关 注的热点，绩效管理过程可以加强全面质量管理。一个设计科学的绩效管理过 程本身就是一个追求“质量”的过程一达到或超过内部、外部客户的期望，使 员工将精力放在质量目标上等。 ( 3 ) 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 组织结构调整后，管理思想和风格也要相应的改变，如：给员工更多的自 主权，以便更快更好的满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进 他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断 提高他们的胜任特征等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理体系，才能 得以实现企业战略目标。 ( 4 ) 绩效管理能够有效地避免冲突 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进 步。发生冲突的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理。问 题发现的越早，越有利于问题的解决，管理者的角色是通过观察发现问题，去 帮助员工评估、改进自己的工作，共同找出答案。把绩效管理看成一种双方的 合作过程，将会减少冲突，增强合作，员工将会因为对工作及工作职责有更好 的理解而受益。 ( 5 ) 绩效管理可以节约管理者的时间成本 第一章绪论 绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标。通过帮助员工找到错误 和低效率原因的手段来减少差错，通过找出通向成功的障碍以免日后付出更大 的代价，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策。这样，领 导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做 自己应该做的事。 ( 6 ) 绩效管理可以促进员工发展 通过绩效管理，员工有了明确的工作目标，也了解自己取得一定的绩效后 会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技 能，以取得理想的绩效，个人也得到了进步。 4 绩效管理与人力资源管理关系 图卜1 人力资源管理系统图 随着社会的发展，越来越多的企业意识到人力资源管理的优势在获取企业 核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为了获取企业竞争优势的工具。一 个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的 产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务，即提供高 区分度、低成本的产品或服务。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对 竞争优势的产生有着重大的影响，绩效管理正处在人力资源管理体系的核心环 节。 ( 1 ) 绩效管理是人力资源管理的核心 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个 人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效， 第一章绪论 企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业的人力 资源管理是一个有机的体系，这个体系中的各个环节紧密相联，绩效管理则在 这个体系中占据了核心的地位，起到重要的作用，如上面的人力资源管理体系 图( 1 - 1 ) 就反映了绩效管理在其中的地位。 ( 2 ) 绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。通过工作分析可确定一个职位的工作职 责以及它所提供的重要工作产出，据此制订对这个职位进行绩效评估的关键绩 效指标，而这些关键绩效指标就为我们提供了评估该职位任职者的绩效标准。 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再象传统的工资体系中 只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制订薪酬体系的3 p 模型，就是以职位 价值决定薪酬( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此，绩效是决 定薪酬的一个重要因素。在不同的组织，采用不同的薪酬体系：对不同性质的 职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定 了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖 金等。 与人员甄选的关系 从现有员工的绩效管理与评估记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适 合本企业。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。 与培训开发和人力资源规划的关系 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足， 进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评 估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发 展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则 根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管 和员工共同实施培训开发。 5 绩效管理对组织战略意义 战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、 按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的体 系已成为战略管理控制体系中不可缺少的管理工具和手段。 第一章绪论 ( 1 ) 确定企业的核心竞争是什么 研究企业过去是靠什么取得成功，使得企业过去成功的核心因素是否会持 续的使企业走向成功，是否其中的一些因素已经成为企业进一步走向成功的障 碍，同时，在审视未来成功的因素时，企业还缺乏什么，如何培育这些成功的 因素等等，确定这些因素并保障它们在管理中实现，都有赖于建立一个旨在提 高企业核心竞争力的绩效管理体系。 ( 2 ) 利用绩效管理构建核心竞争力的提升体系 绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理 的重要内容。 确定绩效评估计划时从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解 成下一层的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定 评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。 企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源 能力的基础上才能逐步形成核心能力。设计绩效管理计划时不仅对企业经营者 制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体 员工的共同行动。 企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环 境的变化，企业核心能力也要有所变化，这种变化反映在企业的绩效评估计划 中。 企业核心能力是综合运用各种能力的知识，有很多竞争力要素相互作用 而形成。企业评估从定量指标、定性指标方面全面反映核心能力的要求。 核心能力的培养需要企业持续不断的努力，绩效管理反映了这一过程。 这里有两个环节要注意：一是绩效管理指标的确定过程是对企业竞争能力达到 分析讨论的过程，是企业管理人员统一认识的过程；二是企业绩效评估的结果 及时分析反馈，使被评估者能清楚评估结果，知道自己与优秀的差距。 6 绩效管理与绩效评估区别与联系 ( 1 ) 绩效管理与绩效评估区别 绩效评估是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效评估来代替绩 效管理。从概念层面来说，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放 的沟通过程，形成目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目 标达成的行为。绩效评估则是指评估主体对照工作目标或绩效标准，采用科学 评估方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的 第一章绪论 发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。通过绩效评估判别不同员工的劳 动支出、努力程度和贡献份额，有针对性的支付薪酬、给予奖励，并及时向员 工反馈信息，促使其调整努力的方向和行为，使企业最人限度的利用其人力资 源来实现组织目标。绩效管理与绩效评估的主要区别细述如下： 绩效管理是一个完整的体系，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先 沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效评估则是管理过程中的局部 环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后评估，且只在特定的时期内出现。 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评估是一个阶段性的总 结。 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和 员工的未来发展，而绩效评估则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评估只是 提取绩效信息的一个手段。 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效评估则 使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关 系。 ( 2 ) 绩效管理与绩效评估联系 图1 - 2 绩效管理与绩效评估关系 绩效管理与绩效评估无论是从基本的概念上，还是从具体的实际操作上， 都存在较大的差异。但是绩效管理与绩效评估又是一脉相承、密切相关的。绩 效评估是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效评估可以为员工绩效 的改进提供必需的资料，保证绩效管理的有效运行，从而提升企业的整体绩效 水平。 第一章绪论 1 2 3 绩效管理流程 1 绩效管理一般流程 绩效管理作为一个完整的体系，它由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评 估和绩效反馈面谈四个不断循环的过程组成一个绩效期间。在每一个期间里， 绩效管理的每一环节都与组织目标的实现以及员工发展计划、培训、薪酬调整 等联系起来。绩效管理的一般流程如下图1 - 3 表示： 图1 - 3 绩效管理流程图 2 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效周期的开始。制 定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上， 被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是 进行绩效管理的基础。在制定绩效计划时，主要考虑这样一些问题： ( 1 ) 要有各级主管部门和员工的参与 ( 2 ) 保持流畅的双向沟通 ( 3 ) 要体现体系管理的思想 ( 4 ) 设计的目标要明确具体且可衡量 ( 5 ) 让员工对所制定的计划做出承诺 ( 6 ) 制定的计划要有可行性 3 绩效实施与管理 绩效实施过程中主要包括两方面的内容，一个是持续的绩效沟通，另一个 第一章绪论 是员工数据、资料、信息的收集与分析。这是决定绩效管理有效与否的关键环 节。 ( 1 ) 绩效沟通 绩效沟通是持续的。这种持续的沟通就是管理者与员工共同工作，以分享 有关信息的过程。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展 会不断调整。在整个绩效期问内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈， 及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息， 增进了解，联络感情，使绩效实施的过程顺利进行。 沟通的方式分为正式沟通与非正式沟通。正式沟通町采取书面报告、定期 的管理者与员工的面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾 等方式。非正式沟通则在日常的工作生活中，随时随地都可能发生的沟通：非 正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会时的谈话等，都可以随时传递关于工 作或组织的信息。 ( 2 ) 绩效信息收集和分析 绩效信息的收集和分析是一种有目的的、体系的、有员工参与的收集有关 员工工作活动和工作绩效的方法。在绩效实施与管理的过程中对被评估者的绩 效表现做一些观察和记录，收集必要的信息，不但能提供绩效评估、绩效改善 的事实依据，使评估不是凭感觉，而是用事实说话，而且可以发现绩效问题和 绩效优秀的原因，然后利用这些信息帮助其他员工提高绩效。 绩效管理只是能使企业不断进步的一个重要环节，因此在收集信息的过程 中，要考虑的目的如下图i - 4 所示，围绕这些目的所要收集的信息包括：目标和 标准达到或未达到的情况、员工凶工作或其他行为受到表扬和批评情况、证明 工作绩效突出或低下所需要的集体证据、对个人或组织找到问题( 成绩) 原因 有帮助的其他证据及同员工就绩效问题进行谈话的纪录等。 信息收集的内容包括来自业绩记录的信息；由主管进行观察得到的信息； 来自他人评估的信息。在收集他人评估的信息过程中，可以采用问卷调查、访 谈或召开座谈会的方式，了解被评估者的绩效信息。 第一章绪论 圈1 - 4 收集信息流程 4 绩效评估 绩效评估是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成 的绩效情况的过程。它只是绩效管理的一个环节，主要服务于管理和发展两个 方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良 性发展，最终使组织和员工共同受益。 工作绩效评估可以根据具体情况和实际需要进行月评估、季评估、半年评 估和年度评估。绩效评估包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。其中工 作结果评估是对评估期内员工工作目标实现程度的测量和评估，一般由员工的 直接上级按照绩效标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而 工作行为评估则是针对员工在绩效期间内表现出来的具体行为态度来进行评 估。同时，在绩效实施过程中，收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和 事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 5 绩效反馈与面谈 绩效反馈是绩效管理的一个重要环节。因为只有通过反馈，才可能使主管 了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导，才可能让被评估者了解 自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传 递，形成价值创造的传导和放大，从而使绩效评估发挥较好的效果。 绩效面谈既是评估过程中的重要环节，又是评估结果反馈的重要形式。评 估面谈的主要目的，一方面是要让员工了解自己的评估结果背后的原因，以此 来增加共识、减少误解和猜疑；更重要的是，要改善员工的绩效以及为员工的 发展提供建议，从而达到未来绩效的改进。 第一章绪论 6 绩效评估结果应用 经过上面四个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到 的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果适用于员工工作绩效和工作技能 的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能的差距，制定 有针对性的员工发展计划和培训计划，也即绩效改进。其次，绩效评估的结果 可以比较公平的显示出员工对公司所贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励 和报酬地调整。此外，通过员工的绩效状况，可以发现员工对现有职位是否适 应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使得员 工能够更适应自己的岗位。 1 2 4 绩效评估常用方法 1 评估清单法 这种方法借鉴了心理测量技术，将评估要素、标准隐去，着重评估员工的 行为，适合素质方面的评估，具体可分为两种： ( 1 ) 简单清单法：将一系列描述员工行为的短语列于评估表中，评估者将 被评估的行为表现与上述短语逐一相对照，做出诸如“是”或“否”的选择。 ( 2 ) 加权总计绩效清单法：在评估中，不同的评估要素的重要性是不同的， 因此，需要确定不同评估要素的权重，并据此确定不同要素的分值。采用上述 思路的评估清单法称之为加权总计绩效清单法。 2 行为锚定等级评估法 行为锚定等级评估法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和 等级评估有效地结合在一起，通过一张行为等级评估表可以发现，在同一个绩 效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水 平，将绩效水平按等级量化，可以使评估的结果更有效、更公平。 ( 1 ) 行为锚定等级评估法工作步骤： 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的 描述： 建立绩效管理评估的等级，一般分为5 9 级，将关键事件归并为若干绩 效指标，并给出确切定义； 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适的绩效 要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含 第一章绪论 的重要事件从优到差，从高到低进行排列； 建立行为锚定法的考评体系。 ( 2 ) 行为锚定等级评估法优点 工作绩效的计量更为精确。 工作绩效评估标准更为明确。 具有良好的反馈功能。 工作评估要素之间有着较强的相互独立性。 具有较好的连贯性。 3 目标管理法( m b o ) 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的 标准。 ( 1 ) 目标设立的原则 s 代表s p e c i f i c ，意思是指标必须是“具体的”，可理解的，可以清楚地 告诉员工要做什么或要完成什么。 m 代表m e a s u r a b l e ，意思是指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果。 a 代表a t t a i n a b l e ，意思是指标是“可达到的”，可实现的。 r 代表r e a l i s t i c ，意思是“现实的”，员工知道绩效可以进行证明与观 察。 t 代表t i m e - b o u n d ，意思是“有时限的”，即员工应该在什么时间完成。 ( 2 ) 目标管理法基本流程 监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标： 在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标： 监督者与员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因； 监督者与员工共同制定下一步评估期间的工作目标和工作标准。 ( 3 ) 目标管理法优点 目标管理法是目前比较常用的绩效评估方法。其优点具体表现如下： 使各级部门及员工知道要完成的目标是什么，从而把时间和精力投入到 能最大限度实现这些目标的行为中去。 对组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效。 第一章绪论 有助于改进组织结构的职责分工。 启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。 从公平的角度来看，目标管理比较公平。 相当实用且费用不高。 促进员工及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关 系。 4 关键绩效指标法 关键绩效指标法是一种系统化的绩效评估技术。指企业宏观战略目标经过 层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，使评估体系不仅 成为激励手段，更成为战略实施工具。 ( 1 ) 建立关键绩效指标体系必须遵守以下规则： 体现企业的发展战略与成功的关键要点。 强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人来说， 应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。 在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不 迁就部门的可控性和权限。 主线明确，重点突出，简洁实用。 ( 2 ) 建立关键绩效指标体系的过程 建立关键绩效指标体系要点在于流程性、计划性和体系性。关键绩效指标 体系包括企业级、部门级和岗位的业绩指标。具体的制定过程如下： 首先，明确企业战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 重点。然后再找出关键业务领域的关键业绩指标，形成企业k p i 。 其次，各部门的主管依据企业k p i 及部门实际管理情况建立部门k p i 并进行 分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，确定实现 目标的工作流程，从而制定评估指标体系。 然后，各部门的主管和部门相关人员一起再将部门i ( p i 进一步细化，结合岗 位职责制定绩效指标。绩效指标体系确定之后，所需进行的工作就是为绩效指 标设定相应标准。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。通过审核，确保绩效指标有全面性、 可行性、客观性。 ( 3 ) 关键绩效指标法的优点 第一章绪论 通过绩效指标层层分解，让所有员工的工作目标与企业战略目标统一起来， 必将促进绩效管理的有效运行，切实达到提升企业整体绩效的目的。具体优点 如下： 能清晰描述绩效评估对象的增值工作产出 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准 划分了各项增值产出的相对重要性等级 能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要 求的绩效标准相对照。 5 平衡记分卡 平衡记分卡是9 0 年代初由卡普兰和诺顿共同开发的绩效评估方法，是一种 综合平衡财务指标和非财务指标的评估体系。它分别从财务、客户、内部流程 和创新增长四个视角向组织内各层次的人员( 从高级管理层到一般员工) 传递 公司战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标，从而有 效地解决了传统的局限性。平衡记分卡的基本构成以下： ( 1 ) 客户视角( 客户如何看待我们) 客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，在运用 平衡记分卡时，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换为具体的衡量指 标。 ( 2 ) 内部视角( 必须在何处追求卓越) 管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动 上。因此，平衡记分卡的内部衡量指标应当来自影响客户满意度最大的业务流 程。 ( 3 ) 学习成长视角( 能否提升并创造价值) 公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过 推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市 场。增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。 ( 4 ) 财务视角( 如何满足客户) 财务评估指标显示了公司战略及其实施是