（工商管理专业论文）ta供电公司绩效管理体系优化设计.pdf

山东大学硕士学位论文 中文摘要 在向市场经济转轨的过程中，电力企业因受长期计划经济体制的影响，实行 纵向一体化的管理模式，观念保守，思想更新较慢，对绩效管理的认识较为肤浅， 绩效管理的经验不足等问题。虽然近年来在社会大环境的影响下开始做一些绩效 管理方面的探索和实践，但在实际操作中，因涉及各种因素难以达到预期的效果。 当今，利润已经不再是供电企业追求的唯一目标，更多的社会责任、顾客满意度、 技术先进性、供电可靠性、人力资源增值等等都是供电企业追求的目标。这些目 标既相互联系又相互影响，这就对供电企业的绩效管理提出了挑战。 本文正是基于电力企业对绩效管理的需要，研究了绩效管理思想的演变，什 么是绩效以及企业绩效，以及绩效管理的概念、内容、目的和必要性，研究了绩 效管理的流程以及与绩效考核的关系和绩效管理应遵循的原则等等，回顾了t a 供 电公司绩效管理工作开展的历史，分析了t a 供电公司绩效管理的现状，针对r a 供电公司绩效管理工作中存在的问题，完成了下列内容：( 1 ) 建立完善合理的供 电企业绩效管理制度体系；( 2 ) 建立合理的绩效管理组织机构体系；( 3 ) 设计了 合理的供电企业绩效管理实施流程；( 4 ) 建立合理的供电企业绩效指标体系：( 5 ) 建立合理的供电企业绩效评价体系；( 6 ) 建立合理的供电企业绩效结果应用体系。 本文在t a 供电公司构建了完整的全员绩效管理体系并实际运用，并将绩效管理体 系与e i 冲系统的应用相结合，实施绩效管理体系的信息化应用，对其他电力公司 有现实的借鉴意义。 关键词：供电公司；绩效管理：优化设计 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t i n t ot 1 1 e2ls tc e n t y ，o u rc o u n n y sp o l i 廿c s ，e c o n o m mc u l t u r e ，a c c e s st 0l l i g h - s p e e d d e v e l o p m e n t ，m eh u m 趾r e s o u r c e sp l a y sam o r ea i l dm o r e 油p o m m t r o l ei ne n t e 印r i s e s 晰mt 1 1 ec o m i n go fk n o w l e d g e - b 嬲e de c o l l o m ya 1 1 de c o n o 血cg l o b a l i z a t i o n ，m e i n t 锄a t i o n a lw a rf o rt a l e n ti sb e c o m i n gm o r ei n t e n s e ，m o r ea 1 1 dm o r ec o m p 越e sp a y m o r ea t t e n t i o nt ol l i g l l - q l l a l i t ) ，g r o u po fi i l t e m a t i o n a lt a l e n t ，i tc a i ls z l i dm a t l e21s t c e 岬i st l l e e r at l l a th l i m a nr e s o u r c e sb e c o m e sav e 巧i m p o r t a i l tf a c t o rw i l i c h 砌u e n c et 1 1 ec o m p 甜t i v ea d v 觚t a g e 锄o n ge n t e 印r i s e s p o s t w t op e r i o d ，诵廿lm e 触l 1 i b e r a l i z a t i o no ft l l eb 砌血gm 破e ti nc l l i n 岛f o r e 啦f i n a n c i a li i l s t i t u t i o i l se n t e r 恤 m a r k e tc e a s e l e s s l y ，w i l i c hn e e dl l i g l d yq l l a l i f i e dt 2 l l e n tt 0s u p p o r tt 1 1 eb a i l l 【s 蛐l t e g y t h e r e f o r e ，t l l ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to fh _ u i n a nr e s o u l e si si i l l p o r t a n tt oe n s u r e e 伍c i e n to p e r a t i o no ft l l e b a l l k i n gi n d u s 缸yi i l t l l ef i e r c ec o m p e t i t i o n 锄da c k e v e s u s t a j n a b l ed e v e l o p m e n t 1 1 1 i sa r t i c l ec h o o s epb a n kjb r 觚c ha st l l eo b j e c t a i m sa t c o n t i n u o l l s l y e i l l l 锄c e 也ei i l l l o v a t i o na b i l 时 o fe n t e 印r i s e s ，t l l u s e i l l l a n c i n g t 1 1 e o r g a n i z a t i o n so p e r a t i o n a lp e r f o n n a n c e 孤de r l h 姐c e d o 玛a i l i 砑t i o n s c o r e c o n l p e t i t i v e n e s sm o u g l lt l l ed e s i 印o fp b a i l l 【j b 啪c hs 斌仃a i l l i n gs y s t e m 1 1 1 i sa i t i c l ei st oi n t e 野砒em e o r yw i mp r a c t i c a l ，o nt l l eb a s i so fm e o r e t i c a l 位l i l l i i 培 a th o m ea i l da b r o a d ，u s 崦q u e s t i 0 1 l n a i r e s ，缸e r v i e w sa 1 1 do m e rm e m o d si 1 1 一d e p m a n a l y s i so fpb a i 】【l 【jb 瑚c hm a i l a g e m e n ta sw e ua st l l eo d g i l l 2 l le i i l p l o y e e 位l i i l i n g s y s t e m ，c o m b i n e 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其内部管理效率与运营效率的提高缺乏动力。大锅饭或平均主义的分配制度，以 及不公平、不科学的评价制度，束缚和压抑员工的积极性，主动性，创造性的发 挥，使企业的效率、效益受到较大的影响。人力资源招聘、使用、薪酬、培训、 激励、退出机制不灵活，市场化导向不高，导致员工缺乏动力，执行力差，工作 表现不佳，效率低下等人力资源问题十分突出。虽然进行了一系列的改革，但长 期以来形成的干部能上不能下，员工能进不能出，工资能升不能降的局面并没有 得到根本扭转，员工干与不干一个样，干多、干少一个样，干好、干坏一个样。 在薪酬分配、岗位晋级、人才选拔等方面，缺乏科学有效的评价依据和手段，对 员工的激励和约束不明显，形成了工资高、内耗高、执行力差、劳动生产率低、 效率低、效益低的畸形现象。但是，供电企业虽然也是企业，但是与完全市场化 的企业还是有很大的区别，如供电企业除了承担着商业目标外还承担着社会性目 标，供电企业看似规模庞大并且独立的企业其实不具备完全的独立性，存在着全 网“一盘棋 的特征，虽然市场竞争的压力不大，但是来自安全和社会责任的压 力却非常大。这些，都决定了供电企业在构建绩效体系上应与其他完全市场化的 企业有所区别。 山东大学硕士学位论文 2 0 0 9 年，国家资产管理委员会为全面推进中央企业经营业绩考核工作上水 平、更规范、更精准，确保国有资产保值增值责任落到实处，广泛调动、充分发 挥中央企业各级负责人和广大员工的积极性和创造性，促进中央企业稳健科学发 展，以国资发综合【2 0 0 9 】3 0 0 号下发了关于进一步加强中央企业全员业绩考核 工作指导意见，要求各中央企业建立健全业绩考核组织体系，实现考核的全方位 覆盖，进一步完善全员业绩考核办法，健全激励约束机制，不断创新全员业绩考 核方法。 为贯彻落实国资委国资发综合【2 0 0 9 】3 0 0 号文的精神，国网公司结合工作 实际，以国家电网人资【2 0 0 9 】7 3 7 号下发了关于进一步加强全员绩效管理工作 的意见，要求国网公司系统各单位紧紧围绕建设统一坚强智能电网和加快建设 “一强三优”现代公司的发展目标以及年度生产经营任务，按照总体设计、分步 实施、稳步推进的原则，建立绩效目标明确、组织管理顺畅、评价体系科学、激 励约束有力的全员绩效管理体系，激发广大员工潜能和积极性，促进全员持续快 速健康发展。2 0 0 9 年底以前，各单位完成全员绩效管理各项规章制度的制定，健 全绩效管理各项规章制度，全面总结工作经验。2 0 1 0 年上半年，各单位及所属二 级企业均应全面开展全员绩效管理工作。 党的十七届五中全会，审议通过了中共中央关于制定国民经济和社会发展 第十二个五年规划的建议，确定了“十二五”时期我国经济社会发展的指导思想、 总体思路、目标任务和重大举措。电力公司作为国家基础能源企业，担负着国家 发展的重任。2 0 1 1 年第四季度工作会议上提出：要深刻认识“十二五”发展的新 形势、新要求，牢牢抓住发展这个第一要务，继续认真贯彻落实科学发展观，坚 持“一强三优”现代公司发展目标不动摇，坚持“两个转变”不动摇，加快建设 坚强智能电网，加快构建“三集五大”体系，力争到“十二五”术，全面建成“一 强三优”现代公司。要实现发展战略目标，需要建立一套科学的工作机制。而绩 效管理作为人力资源的核心内容，能够为公司实现战略目标提供基础性保障。通 过绩效管理，将企业发展战略目标转化为可衡量的绩效指标，从企业、部门到员 工进行层层分解落实，使广大员工向同一目标努力，不断改进和提升工作质量和 工作效率，最终使企业战略目标得以实现。因此，公司力争“十二五”末，实现 建成“一强三优”现代公司发展战略目标，需要在公司系统深入开展全员绩效管 4 山东大学硕士学位论文 理工作。 1 1 2 论文研究的意义 随着在电力系统改革的逐步深化，为达到进一步提高公司的经营业绩和管理 水平，实现建设“一强三优”现代公司的发展目标，实施科学有效的人力资源管 理，建立合适绩效管理制度、培育核心竞争力，竞争优势是企业在经营方面的迫 切需要。一个在绩效管理体系最重要的功能，就是将每个人的个人目标与企业整 体的战略目标相结合，通过改善和加强全体员工的业绩表现，从而提高了整体性 能，提高生产水平和效率，竞争优势将继续得到加强。同时，通过绩效辅导沟通， 绩效管理系统，以帮助员工不断加强和改进个人业绩，员工的绩效结果和个人薪 酬，培训，晋升，职业发展挂钩，以满足员工，员工和企业的发展，和谐和双赢 的利益和发展的需要。我们的许多电力公司认识到绩效管理的重要性，从而继续 学习国内与国外先进企业的成熟管理经验，将绩效管理作为改进和加强人力资源 管理的有效手段，练习和使用。变革是一个痛苦和漫长的过程，特别是降水具有 深厚历史底蕴的电力企业。只有基于企业现状的前提下，尽可能在目前的资源管 理与绩效管理的先进理念相结合，以设计适用于绩效管理方案，提高经营业绩。 因此，如何在改革不断进行的环境下，确保电力公司的稳定和健康运行，建立企 业管理体制和运行机制与现代企业相适应，调动管理人员的积极性，科学进行员 工的业绩评价，建立与岗位动态管理、薪酬激励、员工的教育和培训、职业生涯 规划相适应的具有供电企业特点的绩效管理体系就有着重要的意义。 1 2 研究的目的 现代电网企业不但追求利润最大化这单一目标，顾客满意度、技术先进性、 供电可靠性、人力资源增值等皆是现代电网公司追求的目标。这些目标既相互联 系又相互影响，这就对绩效管理提出了新的挑战。本论文研究电力企业绩效管理 这个中心问题，重点解决以下三个方面的问题：( 1 ) 建立合理的供电企业绩效管 理体系；( 2 ) 建立合理的供电企业绩效指标体系；( 3 ) 设计合理的供电企业绩效 管理实施流程。本研究首先对与本研究相关的文献进行梳理，从对国内外相关文 献的深入研究和电力企业自身提高绩效的历史沿革中得到启示，加深对目前电力 山东大学硕士学位论文 企业绩效管理体系尤其是绩效指标体系的认识，然后构建t a 供电企业的绩效管理 体系，阐述t a 电力企业绩效管理体系的具体实施情况。 1 3 研究的主要内容与技术路线 本文共分六章，第一章为引言，主要介绍文章的研究意义、论文结构及本文 的特点；第二章主要是绩效管理的基础理论研究，明确绩效管理的必要性、基本 原则和绩效管理的流程。第三章，主要介绍目前t a 供电公司绩效管理的现状及存 在的主要问题，并且分析了构建一个新的绩效管理体系的必要性；第四章，通过 绩效管理制度的建设、绩效指标体系构建模型形成绩效指标体系，并从绩效管理 的一般流程出发系统构建t a 供电公司的绩效管理体系。第五章，基于管理现状， 将绩效管理体系与电网企业的信息化建设相结合，建设基于e i 冲人资系统平台的 绩效管理。第六章，总结了文章的结论以及提出了未来的展望。 山东大学硕士学位论文 第2 章绩效管理的基础理论 2 1 绩效管理的概念 2 1 1 企业绩效的定义 b e m 觚l i i l 认为绩效是一种结果，他在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定 义为在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。 从经济学角度来看，国外对企业效绩的研究主要形成了以下观点：以亚当斯 密和阿尔弗雷德马歇尔为代表的古典企业理论主要从企业内部的分工入手，认为 分工决定企业效率，从而决定企业效绩。新古典企业理论视企业为一种生产函数， 其效绩完全取决于投入产出的效率。莱本斯坦( h l e i b e n s t e i n ，1 9 9 6 ) 提出“x 非效 率概念”，认为改变个人动机效率、内在动机效率、外部因素效率和市场输入效率 就能改善企业效绩。与新古典企业理论将企业作为黑箱而不做内部分析不同，现 代企业理论认为企业是一种合约关系，主要有产权理论、交易费用理论、团队理 论和代理理论等。总之，绩效是企业内部合约安排的函数，设计一种更为完美的 企业合约是企业效绩改善的决定因素。国内学者周小亮( 2 0 0 1 ) 、姚树荣( 2 0 0 1 ) 综合 了企业绩效决定性因素的产权论、超产权论和核心竞争力理论，提出了企业效绩 是由制度、管理和企业能力系统因素所决定的。 从管理学理论看，主要有以下观点。西蒙( h e r b 瞰a s i i n o n ，1 9 7 7 ) 、德鲁克0 e t e r fd m i l l 【e r ，1 9 7 4 ) 、洛希等( j a yw l o r s c h ，r o b e r tt a i l n e n b a 咖1 & w 置玎e n ，h s c h i i l i t ， 1 9 5 8 ) 学者分别从企业组织结构、系统管理、员工激励、领导模式、管理者人角色、 经营者决策方面探讨了企业效绩和经营者的业绩。另外，2 0 世纪6 0 年代，一批学 者从战略方面也对企业效绩进行了探讨，以安德鲁斯和安索夫为代表的战略管理 学派认为企业效绩取决于环境、战略与组织结构的耦合程度。波特( p o n e r ，1 9 8 0 ， 1 9 8 5 ) 将产业组织理论中的结构行为绩效模式引入了企业战略管理之中， 该理论认为企业的效绩是由企业所选择的行业和企业竞争战略决定的。以p r a h a l a d 和h 锄e l ( 1 9 9 0 ，1 9 9 4 ) 以及g e o r g es l 觚k ，p t l i l i pe v a n s & l 孙v r e n c ee s h u h n 觚( 1 9 9 2 ) 为代表的企业能力理论认为企业的效绩取决于企业的能力，培育和发展企业的核 7 山东大学硕士学位论文 心能力是企业效绩优异和保持可持续竞争优势的战略选择。 2 1 2 绩效管理的定义 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的 国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业为了提高 自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有 效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革 的主流趋势。但是，实践证明，尽管上述的住址结构调整措施能够减少成本从而 提高生产力，但是他们并不一定能够改善绩效；无论是在哪一水平( 组织、团队、 个人) 评价绩效和如何界定绩效，他们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能 促进组织绩效提高的是组织成员行为的改变。学习型组织的出现给人们带来了希 望，它能够形成有利于调动员工积极性，鼓励创新、进行团队合作的组织文化和 工作气氛。 在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上， 于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早期， 随着人们对人力资源管理理论和事件研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛 认可的人力资源管理过程。从二十世纪9 0 代以来，绩效管理的思想和方法在西方 先进企业得到了不断的完善和发展。概括起来，西方主要存在三种关于绩效管理 的观点： ( 1 ) 组织视角的绩效管理：绩效管理是管理组织绩效的系统。该观点的核心 是组织的战略目标是通过调整组织结构、生产工艺、业务流程等各方面的因素进 行调整的，绩效管理更类似于战略或事业计划，这种观点认为员工本身并不是绩 效管理所要考虑的对象，员工仅仅是受到组织结构、技术和作业系统等变革的影 响。 ( 2 ) 员工视角的绩效管理：绩效管理是管理员工绩效的系统( 艾恩斯沃斯， 1 9 9 3 ；奎因，1 9 8 7 ；斯坎奈尔，1 9 8 7 ) 。该观点认为组织对员工工作成绩及其发展 潜力的评估和奖惩才是绩效管理。 ( 3 ) 综合视角：绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点虽然 认为绩效管理是组织绩效和员工绩效的整体，但观点内部强调的重心却不同。考 山东大学硕士学位论文 斯泰勒( 1 9 9 4 ) 模型的重点在于加强组织绩效，但更强调对员工的干预，他认为“绩 效管理通过将各个员工或管理者的职业生涯目标与整个工作单位的宗旨连接在一 起，来支持公司或组织的整体事业目标”，而另一种认识却是“绩效管理的核心 目标是挖掘员工的潜能，提高他们的绩效，并通过提高员工的个人目标与企业战 略的结合度来提高公司业绩”。 根据上述观点，不同的学者对绩效管理有不同的解释，比较有代表性的有以 下两种：第一种认为绩效管理是一种建立企业战略、分解目标、评价、分析业绩 的管理活动，这种管理活动最终将绩效成绩用于企业日常工作中，以激励员工绩 效持续改进并最终实现企业战略以及目标；另一种观点认为，绩效管理是一种通 过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人 做出有利于目标达成的行为，最终达成组织的目标。后一种观点强调了沟通是绩 效管理的核心。 一般来讲，绩效管理就是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖 掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩 效管理并非单单针对员工以往的业绩进行考核，其工作重点还包括绩效目标的设 定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导帮助、绩效改善计划制定等一系列环节。 概括来讲，绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的三个方面的目的。 首先，一个完整的绩效管理系统要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、 员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一；其次，绩效管 理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励等多种管理措施，使企 业管理更加有效：最后，绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩 为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。 2 2 绩效管理的必要性 ( 1 ) 绩效考核的不足和绩效管理的有效性 2 0 世纪8 0 年代以来，经济全球化，市场竞争日趋激烈，如果想在竞争中获得 优势，企业必须继续快速提高其整体效益和业绩。通常的绩效考核，没有量化的 考核标准，管理者通常是通过自己的主观印象进行评价和判断；而绩效考核的结 山东大学硕士学位论文 果反馈通常不具备时效性，往往滞后，使得业绩突出的员工应为没有得到及时有 效的肯定和激励而感到失望和沮丧，甚至伤心愤怒。而绩效管理与绩效考核不同， 因为绩效管理可以使员工个人得到激励，令企业实现可持续发展，促进以绩效为 导向的企业文化，提高工作满意度，增强团队凝聚力，提高团队协作性，不断加 深员工和管理者之间的沟通交流，建立一个和谐，开放的关系，为员工提供表达 他们的愿望和期望的机会。 ( 2 ) 促进质量管理 组织绩效可以从数量和质量两个方面来体现和衡量。近年来，质量已经成为 组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。k a 衄e e ng 1 l i n ( 1 9 9 2 ) 指出，“加强全面质量管理( t q m ) 实际上可以通过绩效管理的过程进行。因为， 绩效管理向管理者提供了全面质量管理的技能和工具，使管理者能够将质量管理 看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，如果一个绩效管理过程本身设计科 学完善，那它本身就是一个追求质量的过程达到或超过内部、外部客户的期 望，使员工将精力放在质量目标上等”。 ( 3 ) 适应组织结构调整和变化 像减少管理层次，裁员，适应能力，团队工作，高绩效工作系统，战略业务 单元，授权等等，大多数的结构调整都能反映出社会经济状况的变化。管理理念 和风格会随着组织结构的调整而改变，如：为了更快更好地满足客户的要求，而 给员工更多的自主权，为使员工更投入的工作提高他们工作的满意度，而给员工 更多的参与管理的机会，为提高员工的工作能力而给员工更多的培训和指导，等 等，所有这些都必须通过建立绩效管理体系才能实现。 ( 4 ) 有效地避免冲突 绩效管理是帮助而不是责备，员工会更积极的合作和坦诚相处。绩效管理要 讨论员工的成就、成功和进步而不讨论员工表现不佳的问题，这些是员工管理者 希望的共同实现的愿望。沟通讨论的范围不仅仅局限于管理者对员工进行评价， 而是鼓励员工多多自我评价，以及相互评价，交流思想。如果能及时解决冲突和 化解尴尬的局面，那么严重的问题才不会发生，越早发现问题，越有利于解决问题， 管理者是通过与员工沟通，发现问题，帮助员工评估和改进自己的工作。在绩效管 理中，管理者和员工的不断加强合作，可以有效的避免冲突，激发员工热情。 1 0 山东大学硕士学位论文 ( 5 ) 降低经营管理者的时间成本 绩效管理是现代企业管理体系中必不可少的一步，尽管绩效管理不能直接解 决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个强有力的工具，有 效的绩效管理给我们日常的管理工作带来巨大的好处。绩效管理可以管理者和员 工形成良好的合作关系，绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，使员 工明白管理者禁止他们做什么，要求他们必须做什么和鼓励他们最好做什么，必 须把工作干到什么样的程度，何时需要领导的协助和指导。绩效管理可以通过明 确职责目标来帮助员工进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的 误解和推诿扯皮。绩效管理可以帮助员工找到发生错误和效率低下的原因，从而 减少错误和差错( 包括重复犯错误的问题) 的发生，清除阻碍成功的因素，以免 亡羊补牢为时晚矣。在明确了绩效管理的职责任务后，管理者则可以不必介入到 所有正在从事的各种事务中进行太过细致管理，从而节省时间去做自己应该做的 事。 ( 6 ) 促进员工的发展 绩效管理必须通过各级管理者与员工互相沟通与合作才能顺利完成。绩效管 理要求定期举行有效的绩效面谈，在面谈中，员工可以得到有关他们工作业绩情 况和工作现状的反馈，清楚了解自己得到的考评结果。而且，由于绩效管理能帮 助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己 的权力大小即进行r 常决策的能力，从而大大提高工作效率。通过绩效管理， 员工对自己的工作目标确定了效价，清楚的了解到自己取得什么样的绩效后会得 到什么样的奖酬，从而努力学习新知识、新技能，以挖掘自己的潜能，提高自己 胜任工作的能力，取得理想的绩效，促进了员工个人的发展。 2 3 绩效管理的原则 ( 1 ) 坚持躬亲准则 躬亲，就是亲自去做。在考核中坚持躬亲准则，就是要求企业各级考核执行 人、尤其是企业高层领导，在考核过程中必须做到“三要三不要”。“三要”是： 要亲自审核确认考核对象报送的重点工作计划；要亲自验收考核对象重点工作的 山东大学硕士学位论文 完成情况；要亲自调整或指导调整考核中发生的重要工作变化和工作改进。“三不 要 是：不要“捉刀 ，就是不要安排和指示他人代行自己的职责( 不包括特殊情 况下的临时授权) 。不要“偷巧 ，就是不要习惯于向下级分摊本应该亲自参与的 指标校正、工作分值设置等考核技术性工作。不要“避风”，就是不要拖延甚至 回避考核中的工作调整和改进，造成风险责任的推诿和暗转。坚持躬亲准则的意 义在于增强求真务实的考核意识，建立严谨细致的考核作风，提高管理者的考核 素质，切实保证考核工作质量，使绩效考核对企业的管理发展真正起到推动作用。 ( 2 ) 坚持时效准则 管理的关键在于提高效率，考核的时效性直接影响着工作绩效的改进状况和 管理效率的提高程度。从考核的技术操作面上讲，计划确认、考核验收、信息传 递和工作计划变更等主要的考核环节，对时效性的要求很高。每一个作业环节的 拖沓和延误，都会产生作业流程堵塞、信息价值衰减、工作节奏放缓甚至岗位工 作失控等连锁反应，阻碍了管理运转，降低了管理效率。坚持时效准则不是做表 面文章，而是重在行动。要在考核的实际操作中，坚决克服怕麻烦、不勤奋、懒 于精耕细作，疏于学习新事物等思想行为方面的痼疾顽习；不允许在考核时效性 这个原则问题上打折扣、讲价钱。我们设置了适度的考核技术扣分罚则，对影响 考核时效、延误考核工作的相关人员实施扣罚处理。通过批评教育和必要的惩戒 措施，增强了全体考核人员的时效意识，提高并保持了考核操作的及时率和到位 率。 ( 3 ) 坚持透明准则 考核的基本功能之一是发现问题和解决问题，特别是发现并解决那些在经营 管理中突出存在的问题和事关大局的问题。因此，在考核工作中，要警惕本位主 义、利己主义、“保分主义”的负面影响和消极作用，防止掩盖问题、回避矛盾尤 其是掩盖重大问题和矛盾的现象发生。因为，通过考核暴露问题、揭示矛盾恰恰 是考核的功能和作用所在，我们只有通过不断地解决问题和转化矛盾，才能达到 改进工作的目的。否则，考核就失去了它的全部意义。 考核暴露的问题和矛盾是一种客观存在，回避和掩盖的结果只能是问题成灾、 矛盾激化，最终使企业的利益遭受损失。对于这样一个关系全局的道理和原则， 无论是在考核的准备阶段，还是在考核的启动和运行阶段，各级考核执行人员务 山东大学硕士学位论文 必要保持十分清醒的头脑，务必要坚持考核的透明准则。要切实做到，敢于正视 矛盾、揭露矛盾，善于发现问题、解决问题。要做正视矛盾、直面问题的勇士， 不要做隐藏问题、掩盖矛盾的小人。实践证明，在考核中坚持透明准则，能够充 分发挥了绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时率和有效度明显上 升，促进了管理质效的提高，维护了企业的利益安全。 ( 4 ) 坚持沟通准则 在企业实行考核，涉及的管理层级多、管理范围大。纵向的看，上至高层领 导，下至一般员工；横向的看，连接着不同的职能部门、业务机构。计划调整、 考核验收、考核结果等考核信息的沟通是考核人员普遍关注的问题。要解决这个 问题，就需要在考核执行人和考核对象之间打开一条信息流通的渠道：在部门与 部门之间架起一条信息对接的桥梁。因此绩效考核应该建立考核保障制度，明确 考核信息的交流规则和办法。要求各级考核执行人与考核对象进行双向交流，主 要内容是考核验收情况、考核结果和考核点评。要求职责和工作关联密切的部门 与机构，进行工作计划、考核验收等方面的信息交流。 考核信息的及时交流、考核人员和部门之间的相互沟通，一是有益于在考核 执行和考核对象之间实现考核信息的对称化，缓解和消除了在考核中可能会产生 的工作误解和隔阂。沟通产生的互补作用，还可以使考核验收更加符合工作实际、 考核结果更加精确。二是有益于加强部门机构之间的业务协作和工作协调，改进 并完善作业流程：有助于增强部门机构的全局意识，在企业的经营管理中，积极 主动的发挥大团队的协同作用。 2 4 绩效管理的流程 绩效管理的一般流程可以用图2 1 表示。 山东大学硕士学位论文 2 4 1 绩效计划 图2 1 绩效管理流程 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。要实现以企 业战略为导向的绩效管理，必须先将公司战略分解为具体的任务或目标，逐级落 实到各个组织和岗位上并对各个岗位进行相应的各种分析。这些步骤完成之后， 管理者和人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚 在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作， 何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等等，绩效计划就是管理者和员工共 同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在这个阶段， 管理者和员工必须共同投入共同参与，讨论部门任务及对个人的期望，完成工作 建议和注意事项，就每一项工作的目标、行动计划和所需的支持和资源进行讨论 并达成共识。 1 4 山东大学硕士学位论文 2 4 2 绩效实旋 制定了绩效计划之后，考核对象按照本工作期的工作计划开展工作，以达到 工作目标。在工作的过程中，管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的 工作进展，对发现的问题及时予以解决，同时依照组织目标和任务的调整，协调、 变更下属工作任务。，管理者员工进行指导和反馈，应该贯穿于整个绩效期间内， 即必须进行持续的绩效沟通。这种沟通应该及时处理出现的问题，修订工作职责， 是双方共同跟踪进展情况、排除影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的 过程。 2 4 3 绩效考核 绩效考核是一个按事