（工商管理专业论文）SHYK公司绩效管理体系的改革研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：狱北沙卜年歹月jt 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：狐妩 导师签名：孙哆 加1 年f 月j 、日 年月日 摘要 人力资源体系中最核心的模块是绩效管理，通过绩效管理的有效实施，才能 真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合 起来。但是如何在借鉴国内外绩效管理的科学理论和实践的基础上，设计出符合 公司实际情况的绩效管理体系，是摆在各个公司面前的一道难题。 本文以s h y k 公司为例对绩效管理体系的设计进行分析研究。在对s h y k 公司 整体情况的介绍和绩效管理体系存在问题的分析的基础上，为s h y k 公司建立了 一套与其管理现状相适应的绩效管理系统。该系统在遵循规范的绩效管理流程 下，对绩效计划与指标体系的构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩 效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用等进行了详尽的设计。目前，该系统已经 正式实施并取得一定效果。 关键词：人力资源，绩效管理，平衡记分卡 a b s t r a c t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec r i t i c a lc o m p o n e n to fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t b ye f f e c t i v e l yi m p l e m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s et a r g e t a n de m p l o y e ev a l u e sw e r ec o m b i n e ds u c c e s s f u l l y , a sw e l la st h ec o m b i n a t i o n e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n de m p l o y e eg r o w t h i ti sat i c k l i s hp r o b l e mt h a th o w t or e f e r t ot h et h e o r i e sa n d p r a c t i c e s o ff o r e i g na n dd e s i g nr e a s o n a b l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gw i t ht h es i t u a t i o no ft h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e s 耽ep a p e ra n a l y s e sa n dr e s e a r c h e s t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo f s h y kc o m p a n y a f t e ra n a l y z e dt h ec o m p a n y sc u r r e n ts i t u a t i o na n di t se x i s t e n t p r o b l e m s ，t h e nb r i n gt ob e a r t h ep r i n c i p l eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a tl a s t , i tf o r m sas u i t a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s l t e ma c c o r d i n gt o t h ep r o c e s so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dh a so b t a i n e dt h eg o o de f f e c t k e yw o r d ：h u m a nr e s o u r c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b a l a n c e ds c o r ec a r d 目录 第1 章引言1 1 1选题背景1 1 2研究的目的和意义2 1 3研究的内容和方法2 第2 章s h y k 公司简介、公司绩效体系现状及其诊断3 2 1公司行业背景介绍3 2 1 1流程行业制造业i t 应用概况3 2 1 2石化行业制造业i t 应用概况3 2 2s h l k 公司简介5 2 2 1公司规模及业务范围5 2 2 2公司发展情况及人员组成7 2 3s h y k 公司绩效管理体系发展及现状9 2 4s h y k 公司绩效管理体系问题诊断研究的方法及过程1 0 2 5 s h y k 公司绩效管理体系的主要问题及成因分析1 l 2 5 1绩效管理与企业战略相脱节1 2 2 5 2人力资源部成为绩效管理的“主角”1 3 2 5 3 企业文化交叉造成管理者绩效管理理念不同1 4 2 5 4考核过程不透明，缺乏沟通与反馈1 5 2 5 5考核周期过长1 6 2 5 6考核结果流于形式1 6 第3 章绩效改革的设计与实施1 8 3 1绩效改革的设计原则与思路1 8 3 1 1设计原则1 8 3 1 2设计思路1 8 3 2绩效计划与指标体系的构建2 0 3 2 1s h y k 公司的战略目标2 1 3 2 2绩效计划的确认2 1 3 2 3绩效指标的构建2 2 3 3绩效管理过程的控制2 5 3 3 1持续的绩效沟通2 5 3 3 2公司具体操作2 6 3 4绩效考核与评价的实施2 6 3 4 1绩效考核各方职责2 7 3 4 2绩效考核方法2 8 3 4 3绩效考核周期及操作3 0 3 5绩效反馈3 1 3 5 1绩效面谈与反馈3 l 3 5 2绩效考核申诉3 2 3 6绩效考核结果的应用3 3 3 6 1实施报酬计划3 3 3 6 2调整工作配置3 4 3 6 3开发员工潜能3 4 第4 章绩效管理体系实施效果总结3 5 4 1s h y k 公司绩效管理体系实施效果3 5 4 i i战略为导向，让员工目标与企业目标相一致3 5 4 1 2持续的绩效沟通增强了员工参与感和公司凝聚力3 5 4 1 3适当的授权管理提升了管理者的管理意识3 6 4 2s h y k 公司绩效管理体系需要提升的方面3 6 4 2 1部门之间合作有待加强3 6 4 2 2考核指标内容尚需评判3 6 4 2 3绩效管理培训还要持续3 6 第5 章结论3 8 5 1本文研究的主要结论3 8 5 2研究中的不足及可提升的方向3 8 参考文献4 0 附录4 1 致谢4 6 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 7 第1 章引言 1 1选题背景 自从2 0 世纪7 0 年代美国管理学家a u b r e yd a n i e l s 提出“绩效管理”这一概念 后，人们展开了系统而全面的研究。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对 人力资源管理理论和时间研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力 资源管理过程。 尽管绩效管理理论发展迅速，但是它仍然是人力资源管理面临的巨大挑战之 一，甚至有些人力资源专家声称，绩效管理是个“世界级难题 。这是因为很多 企业虽然建立了绩效管理系统，但实施的效果并不尽如人意，绩效管理没有取得 预期的效果，绩效管理工作中还存在许多问题。最后的结果变成了，一个企业没 有绩效管理，万万不行；但有了绩效管理，麻烦不断。 之所以会形成种种局面，是由于企业在实施绩效管理过程中仍然存在很多问 题，为什么绩效管理与要与企业战略挂钩? 为什么要由直线管理者在绩效管理过 程中承担相应的责任? 绩效考核与绩效管理究竟有哪些区别? 绩效沟通与反馈 要如何进行? 绩效考核的结果如何与人力资源其他系统对接? 凡此种种，绩效管 理实施过程中的问题几乎困扰着每个企业。 随着信息技术的发展，中国企业绩效管理不论在工具和方法上，都开始与国 际接轨；企业绩效管理经历了从关注财务指标、个人业绩、绩效评价和绩效管理 不同阶段。本文正是基于这一背景对s h y k 公司的公司绩效管理现状及存在问题 的进行了分析和研究，运用现代绩效管理理论和方法，为公司建立绩效管理体系 并付诸实施，以此来探寻适合企业特点的绩效管理模式。 1 2研究的目的和意义 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的 推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效 提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 本文通过对目前公司绩效管理存在的问题进行分析，利用平衡记分卡的原理 及相关绩效管理方法，将绩效管理与公司战略紧密结合，在明确组织战略，确定 实现战略的关键绩效因素的基础上，设计了与公司发展相适应的绩效管理体系， 促进公司在绩效管理方面的发展。 借助此次研究，预期达到以下目标：一是对绩效管理体系的相关理论进行研 究。二是提出s h y k 公司建设绩效管理体系的解决方案。三是希望从理论和实践 两方面提高本人的知识水平。 1 3研究的内容和方法 通过案例研究的方法，对s h y k 公司的业务范围、发展情况、公司战略以及 绩效管理现状进行分析，找出公司实施绩效管理过程中的主要问题，并提出了绩 效管理体系改革的方案，强调了绩效管理循环，包括绩效计划与指标体系的构建、 绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应 用等。 本文首先简单介绍了选题背景、研究目的和意义以及主要思路与方法。然后 阐述了绩效管理相关理论，包括绩效考核、绩效管理及平衡记分卡等。然后，对 s h y k 公司绩效管理体系面临的主要问题进行了分析，并提出了绩效改革的设计 和实施方案，以及最终实施效果的介绍。 2 第2 章s h y k 公司简介、公司绩效体系现状及其诊断 2 1公司行业背景介绍 2 1 1流程行业制造业it 应用概况 流程行业主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法， 使原材料增值。它主要包括啤酒、化工、炼油、制药等，最终产品类型有固体、 液体、能量和气体，通常以批量或连续的方式进行生产。无论是从产品结构、 工艺流程、还是从物料存储、生产计划管理等方面，都与离散行业有很大的区别。 流程行业信息化建设方面，尽管流程制造业企业在国内较早就启动了信息化 工作，但通过一段时间的验证，整体应用水平并不是非常突出，各行业间的应用 效果差异较大。同时，不同规模的制造业企业的信息化应用阶段也是参差不齐， 部分企业的信息化建设还处于初级阶段。另外，国内外流程行业i t 应用的差距仍 然十分突出。 根据相关数据显示，国外流程行业的i t 应用情况相对比较成熟，以化工行业 为例，世界5 0 0 强的化工企业在1 1 r 方面的投入，包括信息化、硬件、网络的投入 占整个企业销售3 左右。而在中国，1 1 r 投入的比例还不足1 。从投入层面来 看，国内的化工企业往往专注在控制系统，尤其是装置的流程模拟等方面的投入 上，而在企业资源管理方面例如库存管理、财务分析、预算管理方面相对投入较 弱。国内的流程制造行业企业，特别是中小型化工企业、中小型食品和制药企业 信息化应用程度较低，生产系统、库存物料、计划系统等环节1 1 r 应用也比较薄弱。 2 1 2 石化行业制造业it 应用概况 石油和化工( 简称石化) 行业是我国开展信息化建设较早的行业之一，行业信 息化经过多年的建设，投入在逐年增加，行业整体信息化应用水平不断提高。据 中国石油和化学工业协会调研显示，生产自动化、财务及办公自动化系统目前在 3 大部分企业中已得到应用并发挥了重要作用，大型企业的信息化建设已经进入集 成及深化应用阶段。根据计世资讯( c c wr e s e a r c h ) 的研究结果显示，仅2 0 0 5 年中国石油石化行业的i t 投资规模为6 9 2 亿元人民币，比2 0 0 4 年增长1 0 5 。 但是，石化行业的i t 投资比例却不均衡，2 0 0 4 年石油石化行业的硬件投资比例 占6 0 6 ，软件投资比例占2 5 7 ，服务投资比例占1 3 7 ，2 0 0 5 年则分别为6 6 6 、 2 5 6 、7 8 。石油石化企业信息化过高追求硬件设施和网络技术的先进性，在 硬件方面投资比例过大，在软件方面的投资明显不足，结果造成高性能、高带宽 的网络上只有很少的业务信息在流动。2 1 随着石油行业内信息化程度提高，软件 与服务的比例将逐渐增长，而硬件的投入比例将逐渐降低。 而在2 0 0 8 年国际金融危机的冲击下，因下游需求减少和国际市场原材料价 格大幅震荡等原因，石化企业面临着市场、价格、资金链等一系列的问题，只有 依靠1 1 r 系统和信息化应用来提升国际竞争能力和抵抗风险的能力。 首先，从宏观政策层面上看，2 0 0 9 年1 月1 0 日中国大型油气田及煤层气开 发国家重大科技专项已完成启动准备工作，即将进入全面实施阶段，这必然带动 我国石油天然气企业在科技研发、基础设施建设上的投入。2 0 0 9 年5 月1 8 日， 为应对国际金融危机的影响。我国公布了2 0 0 9 2 0 1 1 年石化产业调整振兴规划， 鼓励企业间的兼并重组；鼓励通过优化资源配置和产品升级换代，降低生产成本， 提高产品附加值，抵消金融危机的不利影响；鼓励加快技术改造与推进自主创新， 通过精细化管理和科学手段快速应对市场的变化。 其次，从企业微观层面上看，2 0 0 9 年我国三大石油企业中国石油天然气集团 公司( 简称中石油) 、中国石油化工集团公司( 简称中石化) 、中国海洋石油总公司( 简 称中海油) 继续加大了战略性项目、资源基础性项目和重点工程项目等主营业务的 投资比例，以增强资源基础。虽然我国化工行业信息化发展很快，但就目前信息 化程度而言，国外发达石化行业的信息化应用经过多年的发展，已经较好地实现 4 了系统的集成与协同，实现了系统的深化应用和优化应用，相对而言，我国石化 行业的应用还比较孤立，还没有很好地通过信息化手段实现业务的整合，还不能 适应国际竞争、合作的需要，企业自身发展的动力和国际金融危机的压力，促使 石化行业信息化必须坚持和加强发展信息化。 从行业背景的情况来看，s h y k 公司即面临着行业发展良好的机会，也面临 着时代发展对企业提出的巨大挑战。 2 2s h y k 公司简介 2 2 1公司规模及业务范围 s h y k 公司成立于2 0 0 2 年，注册资本5 0 0 0 万元。总部设在北京，上海、深 圳、西安、太原、银川等地设有分支机构。公司拥有一支7 0 0 多人的员工队伍， 各类专家及技术人才6 0 0 余名。 s h y k 公司的经营领域主要包括六个方面：流程行业企业信息化建设规划和 咨询；企业经营管理信息系统建设；生产过程先进控制与优化；企业生产管理系 统建设；企业信息网络的规划和设计；信息系统的运行、维护和管理。 围绕以上六个方面，s h y k 公司为流程行业企业信息化建设提供整体解决方 案和服务，包括： 企业信息技术整体解决方案：包括1 1 r 系统规划、咨询、经营管理信息系统、 辅助决策、信息化基础设施、先进控制与优化控制、生产过程管理等不同专业、 不同层面的全方位整体解决方案和服务。 企业经营管理信息系统解决方案：涵盖企业资源计划( e i 冲) 、电子商务、办 公自动化与企业门户、全面预算管理等各个方面。 生产执行系统解决方案：包括生产计划、操作管理、物料移动、生产管理、 生产统计、能源管理、k p i 绩效、综合展示、e r p 支撑等主要功能模块。 供应链优化解决方案：包括供应链优化、炼油生产计划优化、炼油生产调度 优化和原油评价数据库系统等方面。 生产营运指挥系统：面向集团总部层面生产营运指挥及集团事业部层面生产 调度管理。 生产过程控制与优化解决方案：包括生产过程先进控制、生产过程流程模拟 与优化、生产实时数据管理等。 企业绩效管理系统( e p m ) ：提供完整的集指标编制、跟踪、分析和数据集 成、展现、挖掘、预测等功能于一体的专业绩效管理软件。 i t 基础设施全面解决方案：包含大型网络系统、数据中心、卫星通信系统、 信息安全系统、网络管理系统、视频会议系统、综合布线系统、企业信息基础设 施运维服务等。 建筑智能化解决方案：包括楼宇设备自动化管理系统、安全防范系统、综合 布线系统、机房工程系统、电视与电话通信系统等。 信息系统工程监理：分别为工程招标、工程设计、工程实施和工程验收四个 阶段提供全过程的监理服务。例如i t 系统规划、战略咨询；e r p 系统、数据仓 库、电子商务、企业门户；m e s 系统、生产营运指挥系统、供应链优化；生产过 程先进控制、流程模拟、实验室信息管理、实时数据库；i t 基础设施、弱电工程、 网络通讯、卫星通讯、数据中心、信息安全、基础应用服务、运维支持服务、信 息工程监理等。 围绕s h y k 公司的业务模式，公司的组织架构设计如如图所示： 6 图2 1s h y k 公司组织机构图 其中，人力资源部、财务部、总裁办等部i - j 戈d 分为非业务部门，而e r p 事业 部、m e s 事业部、上海分公司、北京分公司等为业务部门。 2 2 2 公司发展情况及人员组成 自2 0 0 2 年成立以来，s h y k 公司一直保持着高速发展：平均年度销售额以 每年近2 0 的速度递增，2 0 0 9 年s h y k 公司的年度销售额突破了8 亿元。不仅 在经营业绩上去的快速增长，在企业资质方面，s h y k 公司也颇有建树：获得国 家颁发的计算机信息系统集成一级资质等l o 余项资质证书，并连续多年获得中 国软件产业排名前1 0 0 家企业称号。 7 图2 2s h y k 公司年度销售情况表 作为高速发展的i t 型企业，s h y k 公司的员工结构也以知识型员工为主。大 学本科以上人员占公司人员总数的9 0 以上，硕士研究生及以上学历人员更是达 到了2 3 。这些专业人才中，既有来自企业的有行业背景的优秀人才，也有来自 于业内的优秀顾问。 表2 1s h y k 公司人员构成 业务部门非业务部门小计 硕士研究生及以上1 4 881 5 6 本科及双学历 4 2 65 74 8 3 本科以下3 0 93 9 合计 6 0 47 46 7 8 注：非业务部门人员包括公司行政总裁、副行政总裁、副总裁、总技术顾问、 公司技术总监等。 图2 3s h y k 公司人员构成 2 3s h y k 公司绩效管理体系发展及现状 s h y k 公司自成立以来，在继承母公司优秀管理传统的同时，大胆引入西方 先进的管理理念、管理制度和管理工具，形成了具有自己特色的管理体制和机制。 在坚持“以人为本”管理理念的基础上，s h y k 公司无论是管理制度还是业务考核， 都不是简单的上对下的“管、卡、压”，而是着眼于开发员工的聪明才智，激发工 作热情和积极性，促进员工在职业生涯中的快速成长。 在公司成立之初，人力资源部就已经根据公司业务范围和实际情况建成了一 套基本的人力资源管理系统，并完成了工作分析和岗位说明书等绩效考核方面的 重要书面参考资料。另外，经过几年的实践，s h y k 公司逐步形成了以k p i ( 业 绩考核) 为中心、包括p d r ( 评估体系) 在内的完整成熟的考核体系，以业绩考 核与主，同时把业绩考核与业务发展结合起来，考核标准明确，考核结果尽可能 量化清晰，激励措施有力。k p i 包括财务指标、业务工作、客户满意度、管理进 步等。p d r 体系实行的是3 6 0 度评估，对主要管理人员不仅要进行上级对下级、 9 下级对上级的评估，而且要进行平级间评估和客户评估。每年都根据评估结果， 及时进行奖惩兑现。 总体而言，s h y k 公司绩效管理体系在挖掘员工潜能，推动人才培养，优化 人力资源配置等方面取得了瞩目的成绩。但是，随着公司逐步发展和壮大，原有 绩效考评中的一些指标已经不能满足实际要求。此外，随着公司员工的逐渐增多， 绩效管理无论是在执行过程中，抑或是实施完成后，都存在了不少问题，使得该 体系没有发挥出应有的作用。 2 4s h y k 公司绩效管理体系问题诊断研究的方法及过程 为了进一步了解公司绩效管理方面的问题，公司人力资源部采用资料收集、 问卷调查、重点人员访谈等方式进行。资料收集主要包括s h y k 公司的内部管理 资料、管理制度、员工手册等，还通过公开出版物、相关网站等收集了相关资料。 问卷调查则为绩效管理满意度的抽样员工调查，接受调查的员工包括公司的 高层管理人员、中层管理人员、部门业务骨干和一般员工等。调查问卷分为两部 分，第一部分是绩效管理基本信息调查，主要就绩效管理中的一些情况进行提问； 第二部分是绩效管理满意度的封闭式问题，标准答案设计为五个层次。绩效管理 满意度调查表的如附录一所示。 此次调查问卷共计发放问卷1 0 0 份，回收有效问卷9 5 份。回收问卷中的人 员构成比例如下图所示： 1 0 图2 4 受调查人员分布 在调查结果统计分析的基础上，人力资源部同时就问卷中反映出的问题对公 司的部分一般员工、骨干员工和管理人员进行了深层访谈，以期获得更多的信息。 访谈之前，人力资源部准备了一份访谈提纲，主要围绕着问卷中反映出的主 要问题对访谈人员进行提问，例如：“在绩效考核之前，考核人被考核人是否了 解考核指标和标准? ”“绩效沟通的时候，考核人是否能够掌握有效的信息和手段 来评价下属员工? ”“考核之后，员工的工作积极性是否提高了? “目前的绩效考 核系统有缺陷吗? 如果有，表现在哪里? ”等等。 在访谈中，鼓励被访者对绩效考核过程中存在的问题进行举例说明，并描述 自己的想法或感想。在访谈过程中结束后，人力资源部的相关人员需要根据提纲 把握访谈的方向与节奏，并将被访谈者所说的内容进行记录，最终整理出一份详 尽的访谈报告。 2 5s h y k 公司绩效管理体系的主要问题及成因分析 根据对绩效管理满意度调查结果的整理分析，以及与公司管理人员沟通的情 况，对公司的绩效管理体系现状进行分析，发现s i - - i y k 公司在绩效管理方面最突 出的问题，实际上就是相关管理者的参与、沟通和辅导功能出现了严重缺位，造成 了部门领导、项目经理对绩效管理缺乏必要的认识以及考核、沟通的手段，更谈 不上对员工的因材施教，重点辅导。 具体表现上，s h y k 公司绩效管理体系主要存在以下一些问题： 2 5 1绩效管理与企业战略相脱节 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立 在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织绩效是有效的。 如果组织的绩效按照一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位和每一个人 的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。3 1 也就是说， 企业的绩效管理必须与企业战略目标挂钩。作为战略实施的有效工具，绩效管理 必须确保企业战略能够落地，能够将在企业目标层层分解落实到每位员工身上， 促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。 而s h y k 公司的问题是，由于绩效管理没有与企业战略挂钩，各部门、各职 位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出 的。在制定目标时更多地只是向内看，考虑的是本部门的利益，而没有向上看， 去关注公司的战略和整体的经营绩效。这使得到了年终核算的时候，企业管理者 会发现，各个部门的绩效目标完成得都不错，但公司整体绩效却不好。 同时，由于业务部门未能有效地参与到绩效管理过程中来，因此针对业务部 门的绩效而言，部门目标也没有有效地层层分解到各项目经理以及部门人员，使 得他们并不了解和重视绩效考核，但是在绩效考核后又对考核结果有诸多意见， 认为并没有反映出自身工作的实际状况。这一点在调查表中也有反映：据数据显 示6 1 的人员不能确定员工个人的工作目标与组织目标是否一致，3 3 的人认为 基本一致，只有6 的人认为完全一致。 1 2 图2 5 公司员工目标与组织目标的一致性调查 员工个人工作目标与组织目标不一致，将直接影响公司绩效的完成。例如 2 0 0 7 年某部门在年初就拿到了公司下达的任务指标，但是该部门未能将部门任务 与绩效考核挂钩，并层层下达到个人，导致在整个一年中，项目经理只知道自己 需要完成多少收入额，而对项目成本、质量控制、客户满意度等方面全无概念。 结果在年终总结时，尽管该部门完成了几千万的销售额，但是由于成本控制不力， 人工后毛利仅几万元，客户满意度也未达到公司要求。 2 5 2 人力资源部成为绩效管理的“主角 根据调查问卷显示，相当一部分员工认为人力资源部是绩效管理推行的主导 部门，而非自身业务部门。这与s h y k 公司的发展有很大关系。从公司成立之初， s h y k 公司领导对绩效管理工作就很重视，人力资源部也花了很大力气推进绩效 管理工作。但是在实际实施的过程中，总会有这样或那样的问题：部门领导不看 重绩效考核相关表格的发放与填写；项目经理( 直线经理) 不愿意对下属员工进 行业务评价，认为自己评价会有失公正或者是耽误自己的时间；部门员工下半年 度、甚至本年度初才签订上年度k p i 指标的情况屡见不鲜。业务部门对绩效考核 的消极应对和应付了事，使得绩效考核无法达到需要的效果。 之所以会出现以上情况，实际上是由于s h y k 公司的快速发展以及人力资源 1 3 部过于主导绩效考核或者绩效管理工作等原因造成的。公司发展之初，企业规模 不是很大，无论是部门经理还是业务人员，都将业务发展放在首位，而绩效管理 在他们看来，并不能得到重视。而人力资源部作为公司的管理部门，不能及时与 业务部门领导进行沟通，向业务部门领导明确绩效管理能够给部门带来的益处， 反而却将大部分的绩效考核工作揽在自己身上，“尽量减轻业务部门的负担”。殊 不知业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作 上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能 是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。 实际上，人力资源部只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效 管理的主角。只有让各级管理人员真正充当起绩效管理的责任人( 考核者) 和管 理对象( 被考核者) ，才能使得绩效管理体系真正运转起来。 2 5 3企业文化交叉造成管理者绩效管理理念不同 s h y k 是由香港某知名i t 企业与国企共同出资成立的一家合资公司。在成立 之初，s h y k 借助香港企业丰富的管理经验，建立了一整套的绩效考核办法即以 业绩考核与主，同时把业绩考核与业务发展结合起来，考核标准明确，考核结果 尽可能量化清晰，激励措施有力。但是由于社会环境和员工文化等方面的差异， s h y k 公司最初的绩效考核体系也要经过不断的调整才能适应公司的实际发展。 另一方面，公司的中高级管理层很多都出身于国企，对于绩效管理、绩效考 核等的认识也有自己的看法，例如部分管理者认为，员工的业绩指标、能力指标、 甚至品质、个性因素等等都要纳入到绩效考核中来。这样做的结果反而淡化了主 要的考核指标，让员工认为即使工作业绩不出色，但是只要出勤率高、工作态度 好、服从指挥就能够得到领导的赏识，从而在绩效考核中得到高分。 企业文化的交叉使得管理者对绩效管理、绩效考核的目标有着不同的看法， 对绩效指标的设定也存在分歧。同时，s h y k 公司对于管理者在绩效管理方面的 1 4 培训的缺失，也使得s h y k 公司绩效管理方面出现的问题很长时间内不能解决。 2 5 4 考核过程不透明，缺乏沟通与反馈 公司的绩效考核过程由项目主任级别以上的人员掌握，员工并不清楚整个的 考核过程，也不清楚具体的考核方法。因此员工认为绩效考核就是领导对自身工 作的评估，自身完全处于被动地位。考核结果出来后，上下级之间的沟通也不够， 上级只是通知下级考核结果如何，并没有对其工作中需要改进的地方提出建议或 者参考意见，而下属对今后的工作开展以及个人发展都会存在疑问。 在调查问卷中关于绩效反馈的问题上，有6 7 的人员表示绩效考核过后基本 没有反馈或者完全不反馈，2 2 的人选择了“有时进行反馈”，只有1 1 的人表示 上级管理者会对绩效考核结果每次都进行反馈。 图2 6 公司绩效反馈情况调查 著名管理学教授罗伯特巴克沃先生在其论著绩效管理中描述：“绩效管 理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完 成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主 管和员工都融入到绩效管理系统中来。”h 1 由此可见，沟通在绩效管理中占有重 要地位。通过沟通，员工会很清楚地了解绩效考核制度的内容、制定目标的方法、 衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题与改进的方法，同 时，员工对绩效管理的期望也可以通过沟通上达到管理者。 绩效考核的最终目的是为了找出员工在工作之中的不足之处，与之进行沟 通，做出评价和绩效改进的建议，以提高员工的工作绩效。由此可见，绩效反馈 是绩效考核中必不可少的程序，也是绩效考核中最为重要的部分。5 1 有效的绩效 反馈对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果反馈给被考评的员工， 考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性难以得到 保证。 2 5 5 考核周期过长 在考核周期这个问题上，根据调查问卷显示，8 2 的人员一年只有一次考核。 根据规定，s h y k 公司的绩效考核期为一年。而这一年之中部门领导或者项 目主任对每个员工的工作进展和绩效改善等情况根本无从了解。考核期过长，一 方面不能及时帮助员工及时改进工作，错过了帮助员工发展的最佳时期；另一方 面，在考核时，由于考核人对被评价人的工作没有一个清晰的了解从而导致评价 到有强烈的主观色彩，令员工觉得考核结果不公平不公正。 2 5 6 考核结果流于形式 绩效考核结束后，公司或部门对于评估结果往往束之高阁，置之不理，或者 只是将其作为工资上涨、奖金发放的一个依据，而没有与绩效改进、组织培训、 员工发展等充分挂钩。甚至有些员工不了解自己最终的考核结果，更不要提如何 改进工作。 这在调查问卷中也有显示：在绩效考核结果的应用上，4 6 的人员认为完全 是为了薪酬的发放，2 2 的人认为考核结果与薪酬与晋升结合在一起，1 7 的人 认为不确定，只有1 5 的人认为绩效的考核结果与薪酬、晋升、淘汰、培训、员 工的成长和发展等进行了结合。 1 6 图2 7 绩效考核结果应用情况 实际上，绩效考核的一个重要目的就是发现员工工作中的绩效问题并进行改 进。因此考核结束后，部门领导或者相关主管一定要就考核结果与员工进行沟通， 分析问题，并提供相应的工作改进方案供员工参考。同时，在沟通过程中，发现 员工的实际需求，并依据考核结果与员工共同确认其今后的发展方向，并在职位 晋升、培养发展等方面提供帮助。这样才能保证绩效管理体系的可靠性和可控性。 此外，还需要将绩效考核结果与制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的 培训、职务调整、员工发展等挂钩。 1 7 第3 章绩效改革的设计与实施 通过对s h y k 公司整体情况的说明以及对公司绩效管理现状和所存在问题 的分析，同时结合公司的经营目标和经营理念，制定出适合公司发展的绩效改革 方案。在新的方案中，通过引入平衡记分卡，并遵循s m a r t 原则，打破原先的 绩效管理模式，真正实现绩效的持续改进。 3 1 绩效改革的设计原则与思路 3 1 1 设计原则 1 公开性原则：绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜在公司内部对 全体员工公开。考核人要充分利用评级制度，直接明了地评核员工的表现。 2 沟通与反馈原则：考核人要保持平时和考核期内与员工进行有关绩效的 面谈、沟通，员工本人的考核绩效结果要反馈给员工本人。 3 客观公正原则：绩效考核要做到以事实为依据，对被考核人的评价应有 事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。 4 发展性原则：绩效考核旨在通过约束与竞争促进个人及团队的发展，管 理人员及员工须以不断改进和进步为目标，持续提高工作绩效。 3 1 2 设计思路 1 将企业战略与绩效管理相结合 随着公司的不断发展，公司管理者已经认识到绩效管理是决定企业战略目标 是否能顺利实现的关键因素，是实现企业战略目标的有效工具。 从企业战略的角度，通过绩效管理，以实现企业战略目标的实现，同时，依 靠企业战略性绩效管理，促进员工、部门和整个企业绩效的持续改进，提升企业 的核心竞争力，最终推动企业绩效。6 1 因此，为保证绩效管理在企业目标实现过 程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。 在具体实施上，首先根据公司所处的行业形势以及公司的实际情况，确认公 司的战略目标和年度经营目标，然后将目标层层分解，下达到部门、岗位和个人， 使得员工绩效目标、部门绩效目标和公司战略目标紧密结合，确保每个人、每个 部门的努力都与公司的要求相一致，实现上下协同作战。 此外，在绩效管理实施过程中，注重上下级之间持续不断的沟通，确保员工 能够按照既定的绩效目标前进，不会出现偏差；另外上级要对员工进行相应的绩 效指导，并及时帮助员工解决出现的问题和障碍，保证目标的顺利实现。 2 绩效指标遵循s m a r t 原则 s m a r t 原则是制定绩效标准、绩效目标等的常用原则。s m a r t 是五个应为 单词第一个字母的缩写。s 代表的是s p e c i f i c ，意思是指“具体的”，即绩效指标是 具体目标，而非单向、抽象目标；m 代表的是m e a s u r a b l e ，意思是指“可度量的”， 通常是指指标可以被量化考评，提出的指标应具有时间、数量、质量、成本等方 面的衡量标准，；a 代表a t t a i n a b l e ，意思是指“可实现的”，即目标计划必须是可 执行的；r 代表的是r e a l i s t i c ，意思是“现实的”，目标必须是通过努力可以实现的、 合理的；t 代表t i m e b o u n d ，意思是指“有时限的”，要求目标在一定的时限内完 成。7 1 3 引入平衡记分卡作为绩效考核技术 通过对组织背景的分析，企业愿景及战略目标的确定，在企业的绩效管理理 论的指导下，公司决定引入平衡记分卡作为公司的绩效考核技术，以适应企业绩 效管理的需求。 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ，源自于哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 与诺 朗顿研究院( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 的执行长d a v i dn o r t o n 于9 0 年所从事的“未 来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统 1 9 以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”；经过将 近2 0 年的发展，平衡记分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划 与执行管理方面发挥非常重要的作用。 平衡记分卡从财务、客户满意度、企业内部流程、企业的学习和创新四个方 面综合衡量企业的绩效。这四方面指标是相互联系的，员工的素质和技能决定产 品质量和销售渠道等，产品、服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度 和忠诚度及产品、服务质量等决定企业的财务状况和产品市场份额。 成功实施平衡记分卡需要以下七个步骤8 1 ： 1 培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责； 2 组建一个小型的b s c 项目团队； 3 重新审视、明确企业的战略目标； 4 关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定b s c 的角度； 5 为b s c 的多个角度定关键绩效指标( 1 ( p i ) ； 6 为b s c 的关键绩效指标建立具体的绩效目标； 7 开始行动。 3 2绩效计划与指标体系的构建 绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所 在。绩效计划制定的是否科学合理，将直接影响绩效管理整体的实施效果。 绩效计划需要上级和员工在充分沟通的基础上就绩效目标、绩效标准、评价 数据等达成一致。这需要上级和员工共同合作方能完成。 就s h y k 公司而言，由于采用平衡记分卡的方式作为绩效考核技术，因此要 求必须将公司战略放在中心位置，从财务、客户、内部流程和学习与创新四个方 面建立起具有相互联系的绩效指标，从而使公司、部门和员工个人的目标联系起 来。 3 2 1s h y k 公司的战略目标 公司的战略目标是“成为中国流程行业领先的i t 服务商”。公司以服务中国石 化为基础，期望能够建立起面向全国、走向亚太的信息技术服务网络，成为流程 工业知名的信息技术系统集成商。 s h y k 公司奉行客户主导、诚信至上的原则，期望“以专业服务助推客户从专 业走向卓越”。公司相信，i t 技术只有真正贴近产业应用才能创造更大的价值， 因此依托先进的技术水平和娴熟的业务能力，公司建立起以客户需求为导向的管 理运营体制，以专业化的服务和集团化的规模为客户提供卓越的解决方案。 s h y k 公司提倡”尊重、学习、进取的企业文化，愿意为员工创造一个良好 的发展空间。“员工成功成就公司成功，公司成功成就客户成功”是s h y k 公司的 核心价值观，“以技术为核心、以服务为宗旨、以人才为根本”则是s h y k 公司的 经营理念。 市场营销方面，以市场为导向，实行专业化服务和集团化运作的管理运营体 制。巩固现有市场，开拓新市场稳定老客户，继续为老客户提供优质服务，提供 更便捷更完善的售后服务。 3 2 2 绩效计划的确认 s h y k 公司的管理团队根据企业的发展战略目标制定公司年度经营目标，同 时公司的年度经营计划自上而下层层分解传达到部门和员工个人，使得公司的每 个人、每个部门都清楚的了解一年的工作目标，并能自觉地将个人目标、部门目 标和公司目标结合起来。在目标确认的基础上，制定出的个人、部门和公司的绩 效计划，才能够保证路线的准确性。 s h y k 公司专门成立了一个管理团队，团队成员不仅包括公司的c e o 等高 级管理人员，也包括了人力资源部、财务部、各业务部门等的领导，从而使得各 2 1 个部门能够参与到公司绩效计划的制定过程，保证了公司的年度经营目标能够准 确的传达到部门，同时也统一了各部门管理人员对公司绩效的认识，提高了他们 对绩效管理的认同，为后续的工作打好了基础。 3 2 3 绩效指标的构建 通过对s h y k 公司战略目标、企业愿景、公司使命等方面的分析，最终确定 了绩效指标。 噬 ， 世 蜒爨寒 长 崧籁超 g，g 粼 稃 塞 芒熙六 妲 栏 署! | 墼骚 制 耀剐最鼎皿h剐 ，拯。爆婶匡(泗 螯 螂螺噬琳器测皿惮g删 耀隧婴辍 眯仲龆匠嵝捌长 g 州熏裂蒸岬耀砷o吝剐 昧妪s 嫣蚺，、司皿 o 婆扭o 爿j = 斗 霞蜊神悄婶 太 o 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