（工商管理专业论文）重庆赛特电机厂主业务流程改造研究.pdf

工商管理硕士学位论文 i 摘 要 随着经济环境的不断发展变化，客户需求的个性化和多样化以及信息 技术所带来的竞争格局的剧烈变更，面向客户、灵活性、适应性等关键因 子愈来愈成为竞争的关键，这种建立在劳动分工和制度化管理理论基础上 的组织模式越来越不适应企业发展的需要。职能活动纯粹是业务流程的一 个组成部分，而流程应该是一个整体。尤其是在当前，由于技术和市场的 发展，流程能力的主要根源已发生了变化，主要是来自流程整合的效率而 不是各项活动的效率。 作为一家有着 70 多年历史的老国有企业，重庆赛特电机厂有着传统 的、 功能相对齐备的组织机构和流程组合。 工厂实行直线职能制组织结构， 按产品类别设置生产分厂，各个生产分厂的职能部门一应俱全，各项业务 流程的展开建立在劳动分工的基础上，随着外部环境的变化，原有流程的 弊病便凸现出来，具体体现在各个部门在完成工作的过程中，基本上各自 为政，协调性很差，出现问题后互相推诿、相互扯皮；办事效率低下，机 构臃肿，人浮于事；各个分厂产量的不均衡导致员工的收入差距悬殊，员 工士气受到影响，由此而产生的产品质量、生产事故等现象时有发生。 通过对重庆赛特电机厂现有主业务流程的研究，最大限度地改进或去 掉不能创造利润的流程，以及对相近业务流程进行整合，从而改善重电所 面临的现况。在削减工厂运营成本的同时，缩短产品的生产周期。流程的 改进必将导致组织的变革，通过变革，在提高组织的灵活性和办事效率的 同时，还可以提高员工士气，增加企业的凝聚力。从而使工厂更好地应对 激烈的市场竞争和快速反应顾客的多样化需求。同时打破僵化的传统管理 体制和管理观念，建立起与环境相适应的新的组织模式与运行机制，使企 业获得新的竞争优势。 关键词：流程改造；组织改革；国有企业； 工商管理硕士学位论文 ii a b s t r a c t a b s t r a c t with the changes in economic environment, individualized and diversified customers demand, and competition pattern brought by information technology, factors such as customers orientation, flexibility and adaptability have gradually become the keys of competition. the organization pattern, based on the division of labor and institutionalized management theory, cannot require the development of enterprises.the function activity is only a component of the business procedure, and the process should be a whole. especially at present, because of the development of technology and market, the main origin of process ability has already changed, mainly coming from the combined efficiency rather than efficiency of each different activity. as a state-owned enterprise with more than 70 years history, chongqing saite has combination of organization and processes. it implements the straight line function and makes institutional framework. according to the type of product, set up the subsidiary factory. each functional department producing is all available in the subsidiary factory, the activity of every business procedure is set up on the basis of labor division, with the changes in the external environment, the problems in the original business process occur. to be specific, each department has separate decisions, lose connection with each other. when problems occur, each department refuses to take responsibility. low efficiency, overstaffed organization, and large gap in the salary due to the unbalance of outputs in each department greatly affect the morale of workers. therefore, such problems as accidents and low quality appear now and them. through the study of the main business process in chongqing saite, we delete those process, which cannot yield returns, to the maximum extent, combine the closely related business process, and thus improve the company present situation. while cutting down the operation cost of the factory, we shorten the production cycle of the products. however, changes in the processes will result in organizational transformation, which can increase the flexibility and efficiency, while raising morale and coherence of the whole company. thus this company can easily deal with fierce competition and quickly respond to the diversified customers demand. meanwhile this company can also break traditional management system and management ideas and build new organizational model and operation mechanisms, which meet the requirements of the environment, therefore, this company can acquire new competitive advantages. key words: process reengineer; organization structure transformation; state-owned enterprises 湖湖 南南 大大 学学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。 对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查 阅和借阅。 本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 1、保密，在_年解密后适用本授权书。 2、不保密。 （请在以上相应方框内打“” ） 作者签名： 日期： 年 月 日 导师签名： 日期： 年 月 日 工商管理硕士学位论文 iii 插图索引 图 1.1 重庆赛特电机厂组织结构图一11 图 1.2 重庆赛特电机厂组织结构图二11 图 2.1 重庆赛特电机厂主业务流程运作示意图14 图 2.2 重庆赛特电机厂主业务流程介绍图15 图 2.3 重庆赛特电机厂订单流程图16 图 2.4 重庆赛特电机厂生产计划制定流程图19 图 2.5 重庆赛特电机厂生产制造流程图21 图 2.6 重庆赛特电机厂生产作业流程图22 图 2.7 重庆赛特电机厂质量投诉处理流程图23 图 2.8 重庆赛特电机厂新产品研发流程图24 图 3.1 改进后的主业务流程运作示意图36 图 3.2 改进后的主业务流程示意图37 图 3.3 改进后的订单流程图38 图 3.4 改进后的生产计划制定流程图40 图 3.5 改进后的生产制造流程图41 图 3.6 改进后的生产作业流程图43 图 3.7 改进后的新产品研发流程图45 图 3.8 改进后的质量投诉处理流程图47 图 4.1 改进后的组织结构图55 工商管理硕士学位论文 1 第 1 章 绪 论 1.1 组织理论概述 1.1.1 组织的概念 组织是向同一目标共同努力的人群的集合。1910 年，罗素罗伯在有关组织 的演讲中提到组织的构成因素包括：结构、管理等级、责任、记录与统计数据以 及团队精神。同时他认为“组织是一门艺术，它包括目的、过程、人员、条件和 组织原则” 。1 可以从流程的角度将组织分为前区和后区两个不同的部分。顾客与组织互相 间的“交手（encounter）”发生在前区，组织同顾客的接触可能通过人员，也可 能通过顾客。后区则向前区提供有效的支持和交送服务。后区的核心要素是进度 计划或需求信息、生产所需产品的必需物料、确保产品生产或提供服务的人员2。 1.1.2 组织结构评估 迈克尔 古尔德和安德鲁 坎贝尔从组织设计的合适性以及优秀性两个方面， 对组织结构设计提出了以下检验标准3: 1组织设计合适的检验标准 市场优势检验:组织结构的设计是否保障公司在每一个细分市场上的竞争能 力都得到管理层足够的重视； 管理优势检验:组织结构是否有助于管理部门给整个组织增加价值； 人员情况检验:组织结构设计是否反应了公司员工的优势,劣势以及行为动 机； 可行性检验:组织结构设计时是否考虑了阻碍设计方案的所有因素。 2组织设计优秀的检验标准 特殊文化检验:组织设计是否对需要特殊文化的部门有保护措施； 协作难度检验:组织设计能否为部门之间的协作矛盾提供解决方案； 层次冗余度检验:组织结构中,管理层次和管理部门是否过多； 责任检验:组织结构是否支持公司进行有效控制； 灵活性检验:组织结构能否为新战略的实施铺平道路?为适应变革,组织能否 提供必要的灵活性。 1.1.3 组织变革理论 工商管理硕士学位论文 2 在经济知识化、网络化、全球化的推动下，企业组织变革主要有三大趋势4， 一是围绕提高企业应变能力、价值增值能力，进行流程再造，划小核算单位，使 组织制度非层级化、组织规模小型化；二是努力降低企业管理层次，加强横向联 系，建立虚拟企业和团队组织，合组织结构扁平化、网络化；三是调整企业与市 场的关系，调整企业供应链，建立战略联盟，使组织结构不断调整。 1991 年，里海(lehigh)大学的亚柯卡(iacocca)研究所在21 世纪制造业发 展战略的报告中提出了“企业为灵活快捷地响应市场，须放弃传统的全能 思想，强调企业间成立动态联盟的组织形式和展开各式各样的合作，直到成 立虚拟企业(vc)”5。 “动态联盟”这个新的组织形式由此产生，在这种动态联盟中，每一个企业 本身仍是一个参与市场竞争的独立实体，但又能充分利用其它企业的长处，在共 同利益基础上形成集体优势。 研究报告并首次提出敏捷制造的概念，敏捷是企业在不断变化和不可预测的 竞争环境中发展壮大的一种能力。敏捷要求实现柔性生产技术与有知识的工人的 技艺的集成、柔性生产技术与能激发企业之间合作动机的柔性管理结构的集成。 并由此形成了敏捷型组织。 敏捷型组织是指能够成功地应对在竞争环境下生存所必须的持续变革的组 织。一方面，它必须拥有对产品和服务、内部流程及顾客满意度进行持续改造的 功底和专长；另一方面，它还必须能够对经营环境中的各种变化迅速作出相应的 反应6。 虚拟企业是基于产品标准化和经济网络化，对市场环境极为敏感和柔性的企 业组织经营形式。其实质在于突破企业的边界，在全球范围内对企业内部和外部 资源进行动态配置、优化组合，达到降低成本、提高竞争力的目的。它通常有业 务外包、企业共生、策略联盟以及虚拟销售网络等经营形式7。 战略联盟是企业之间或企业的部门之间为实现某一目的而以协议或联合组成 新机构的方式而形成的联盟。 它是一种松散的、 动态的和开放的企业间组织形式。 企业建立战略联盟一般有以下几个特征8: (1)联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可相互利用之处。 (2)联盟各方都有自己的发展战略， 合作又是为了实现各自与联合体的战略目 标。 (3)联盟各方的经营行为只受所定协议、 契约的制约， 在此之外都具有独立平 等的法人资格。 组织实现目标的能力在很大程度上依赖于组织领导人这样的能力，即判断什 么是取得成功所必需的核心素质，并且保证这种素质能够得到充分发展和不断更 新。为了做到这一点需要建立一个乐于学习的组织，即学习型组织。 工商管理硕士学位论文 3 对于学习型组织的定义有多种。所谓学习型组织是指一个便于其所有成员学 习和不断改造自身的组织，该组织的一切行为，总体上来说，或多或少含有提供 反馈的功能，这种反馈被作为学习如何提高业绩的基础。 1998 年，美国学者彼得圣吉在著作第五项修炼中指出： “未来真正出 色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织” 。学 习型组织是以“系统动力学”为核心。在该书中，他提出学习型组织包括“自我 超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼。系统思 考是五项修炼中的核心，它是整合其它各项修炼成一体的理论与实务，少了系统 思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。 彼得圣吉指出学习型组织的真谛是： “透过学习，我们重新创造自我；透过 学习，我们能够做到从未能做的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以 及扩展创造未来的能量。 ”归根到底，组织的生命力和适应性都来自学习9。 1.2 分工理论概述 亚当斯密在国民财富的性质和原因的研究中开篇就谈到劳动分工。按 照斯密的本意, 劳动分工对提高生产力水平的进步作用和市场竞争对优化社会资 源的配置作用是国民财富增加的不可或缺的两个方面。 斯密认为, “劳动生产力上 最大的改进, 以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力, 似乎都是劳 动分工的结果。 ”斯密所讨论的分工的概念主要是指生产劳动的分工。他认为，分 工之所以出效率，或者说分工的优势，主要包括在以下几个方面，首先，分工提 高了工人工作的熟练程度。第二，分工使生产劳动者节省了因经常变换工作或变 换生产活动中的不同操作而损失的时间。第三，分工促使大量有利于节省劳动的 机器问世，从而使一个人能干许多人的活。关于分工的决定因素, 他认为“分工 起因于交换能力, 分工的程度, 因此总要受到交换能力大小的限制, 换言之, 要 受市场广狭的限制” 。 斯密之后，尤其是到了 19 世纪后半叶和 20 世纪初，生产的分工和专业化的 增进变得越来越明显，使得人们将分工与专业化作为促进经济增长的主要原因和 近代经济史的主要特征。 将分工原理首先应用于管理的主要代表人物是泰勒与法约尔。泰勒的工时研 究和职能原则是对分工理论的发展。工时研究并非简单地对一个工人完成一件规 定任务作出时间上的统计，而是把一件工作分解成各种基本的组成部分，并做测 试，然后根据其合理性，重新进行安排，以确定员工工作方法。职能原则是泰勒 针对当时工人的工作方法而提出的。为了提高生产率，他主张明确划分计划职能 工商管理硕士学位论文 4 与执行职能。计划职能应设立专门的计划部门来承担，现场的工人和工头则从事 执行的职能。泰勒把计划的职能和执行的职能分开，使管理工作从生产活动中独 立出来，成为一个专门的职业，这对企业管理的发展有着深远的影响。 同泰勒一样， 法约尔认为分工不仅限于生产与技术工作， 也适用于管理工作， 适用于职能的专业化和权限的划分。他指出： “劳动分工不只适应于技术工作，而 且毫不例外地适应于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作。 其结果是职能化和权利的分散。 ” 法约尔最大的贡献是给管理本身进行了明确的分 工，他认为管理应包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，这实际上形成 了从计划到控制的“管理流程” ，为现代管理过程学派打下了理论基础。 阿伦杨格(allyn young, 又译阿伦扬) 在其经典论文递增报酬与经济 进步中对斯密的思想进一步深化。在论及分工的决定因素时, 杨格认为, 劳动 分工依赖于市场范围, 而市场不仅是由人口、区域决定, 更是由购买力决定, 购 买力由生产力决定, 而生产力由分工决定。 这样, 便是 “劳动分工决定劳动分工” 。 杨格关于劳动分工水平自我演进的思想被认为是“杨格定理” 10。 贝克尔在与墨菲指出, 市场规模固然对劳动分工有决定作用, 但更重要因素 是不同专业人员之间的“协调费用”(coordination costs) 和“通用知识” (general knowledge)。贝克尔和马瑞普用一个总量模型说明了, 当分工获得的收 益与协调费用在边际上相等时达到均衡水平。 需要指出的是, 贝克尔和墨菲用 “协 调费用”和“通用知识”两个因素来描述分工的决定因素, 但却没有处理两个因 素之间的关系, 而且在文中实际上只承认了“协调费用”是唯一的决定因素。但 “协调费用”只是企业内部分工费用的一部分, 并不反映市场分工费用。 杨小凯将劳动分工和交易效率结合在一起,指出 “市场上自利行为交互作用形 成的最重要的两难冲突是分工经济与交易费用的两难冲突” 。 他所指的分工费用包 括市场上的交易费用和空间距离造成的耗费两部分, 杨并认为它们是由“交易效 率”决定的11。 我们可以这样表述新兴古典分工理论: 基于专业化经济的劳动分工产生递增 报酬, 推动生产力水平上升, 增加了制度安排的收益, 并进而经由市场和企业进 一步降低了交易费用, 使市场规模扩张, 同时推动制度创新, 劳动分工水平达到 更高的均衡。这样的过程周而复始, 劳动分工形成一个自我繁殖、自我增强的正 反馈机制。 在这个过程中, 专业化水平上升、 固定学习费用和平均交易费用下降, 贸易产品种类增多, 迂回生产链条加长, 从而使市场范围逐渐由一区、一国乃至 全球一体化。 1.3 业务流程理论概述 工商管理硕士学位论文 5 1.3.1 对业务流程概念的理解 业务流程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关 活动的有序集合12。 davenport 将业务流程定义为，“一种由结构化的、 经测度的活动构成的系列， 旨在为特定的市场提供特定的产品” 13。 安达信咨询公司将业务流程定义为，“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发 展变化的一系列活动”14。 业务流程重组（bpr）理论的奠基人 hammer 和 champy 在其著作改革公司 （1997）15中对流程的定义是： “业务流程是指一系列业务活动，这一系列的活动 将一种或多种输入进行转换，创造出对客户有价值的产出” 。 hammer 在其最新著作 企业行动纲领 16一书中对业务流程做出了新的定义： 业务流程是指“相互联系，为客户创造能够带来价值效用的组织活动” 。 在这个新定义中， hammer 强调业务流程是一组活动， 而不是一个单个的活动； 整个流程中的活动相互关联，结构严密；流程中所有活动必须在一起进行，向着 同一个目标；业务流程的目的是把所有的活动整合起来，始终盯着最终目标。 hammer 认为业务流程代表企业经营的一种新的思维方式： 即重新思考企业应 该如何动作。并认为这种新的思维方式具有以下四个显著特点17： 业流程是以目的为中心的。它关注的是工作最终产生什么样的后果，而不是 工作何时完成。 业务流程以客户为重心。从业务流程的角度思考，迫使企业从客户的角度出 发，而不是从自己的角度看待自己和工作。 业务流程具有协作性的特点。围绕业务流程的思考超越了单个活动的范畴。 它集中思考企业中的各项活动如何相互配合，以促成最佳效用的产生这个效 用必须送到客户手中。 有关业务流程的思考建立在一个共同的信念之上。这个信念就是企业经营的 成功源于精心设计的工作方式。 业务流程分为核心业务流程和非核心业务流程，核心流程是指那些对公司价 值创造战略起着关键作用的流程，那些直接为客户传递价值的流程18。 从企业高层的角度，我们可以将流程分为战略流程、经营流程和保障流程。 组织通过战略流程规划和开拓它的未来，通过经营流程实现其日常功能，而保障 流程则是为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障19。 迈克尔 波特将企业的业务流程描绘成一个价值链(value chain)， 他认为 “竞 争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值 链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争 工商管理硕士学位论文 6 优势。 ”20 麻省理工学院莱斯特瑟罗教授认为： “在 21 世纪，持续的竞争优势将更多 地出自新流程技术，而不是新产品技术” 。 “过去最重要的（开发新产品）现在已 变为次要的，过去是次要的（创建和完善新流程）现在却成为最重要的” 。主要原 因是由于新流程创建完毕反过来使得复制新产品变得如此容易，产品的新发明很 快就会被推广开来21。 克莱斯勒流程管理小组主任比尔卢索认为公司仍可将产品作为其主要竞争 策略，但他同时也强调： “产品只有很短的生命周期，而流程具有延续性。 ”因而， 以流程为导向的方法能创造出“我们自身的竞争优势” 22。 1.3.2 业务流程重组理论概述 1990 年， hammer 首次提出业务流程重组 （business process re-engineering， bpr）的概念。随后在reengineering corporation 15一书中强调“bpr 以业 务流程为核心，从根本上打破了传统职能分工理论的基础，通过考察企业流程的 发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业流程相 匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程的有效管理和控制，消除传 统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端” 。 随即成为席卷欧美等国家 的管理革命浪潮。近年来，随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展， 全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。在全球化市场中，三种因 素，即顾客、变革和竞争，又简称 3c 的因素，使企业面临的形势十分严峻。在这 三种因素的影响下，企业为了寻求持续的增长，势必借助新的商业规则，这就是 企业流程重组 23。 根据 hammer 和 champy 的定义， “业务流程重组就是对企业的业 务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设 计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量戏剧性的 (dramatic)成就”15。 bpr 的本质特征及内涵以企业流程为核心，明确了再造工程考虑和改造的对 象是企业流程，从根本上打破了传统职能分工理论的基础，是企业流程再造理论 的精髓。通过考察企业流程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个 企业过程，重构与企业流程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过 程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于过程的结果，消除传统管理中只注 重某一环节而无人负责全过程的弊端。 客观地说，从一开始，bpr 就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多 企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有 70%75%的欧美 企业实施过 bpr， 有一些通过 bpr 也取得了一定的成绩。 例如 ford 汽车公司、 at&t、 ibm、意大利的 bat、德国西门子公司的 nixdorf service 等等，此外，亚洲也有 工商管理硕士学位论文 7 许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电 工业公司这样的成功之例。但是作为一种革新理论，bpr 还远未成熟，对 bpr 内 在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思 想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍 bpr 在实践中取得成效的因素。因此在运用 bpr 成功的背后是大量失败的案例以及微 不足道的经济效益。 1.3.2.1 bpr 的基本特征 bpr 根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、 统 筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用， 从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。其 基本特征为： (1)强调客户满意； (2)使用业绩改造的度量手段； (3)关注于业务流程； (4)强调团队合作； (5)对企业的价值观进行改观： (6)在组织中降低决策的层次； (7)高层管理人员的参与。 bpr 关注更大范围的、根本性的、全面的业务流程。也是因为如此，bpr 是不 可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信 没有任何事情比 bpr 更重要的管理层(或管理者)推动24。 1.3.2.2 bpr 的类型 根据流程范围和重组特征，可将 bpr 分为以下三类： (1)功能内的 bpr。通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职 能管理机构重量、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统 计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项 职能从头至后只有一个职能机构管理，做到机构不重量、 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算 系统将原始数据输人计算机全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核 算等。 (2)功能间的 bpr。这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程 重组。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管； 在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统 工商管理硕士学位论文 8 管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。 (3)组织间的 bpr。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组。 由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计 算机网络等信息技术的支持。 1.3.2.3 如何实施有效的 bpr bpr 的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现 代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个 方面，其基本内容包括以下几部分： (1)人的重构。实施 bpr 成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。 高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神。 (2)有强烈的市场竞争意识和危机感。对市场变化反应敏锐，善于决策能与 公司内外进行有效沟通具备广泛的知识面，能深入领悟 bpr 的内涵，切实转变 思想观念。 (3)技术的重构。先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息 技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有 关的各种信息。 同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络， 从而大大增强了公司的整体实力， (4)组织结构的重构。按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负 责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的 意见和建议反馈回小组，并尽快改造工作。明确小组内部各成员的作用和职责， 做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。 (5)企业文化的重构。 在当今时代， 如果企业仅满足于以往的成就， 安于现状、 不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败 下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重构的保障。树立企业员工 是第一顾客的新观念。 竞争是企业成功的动力。 各种竞争最终都归结为人才竞争， 人才是企业最宝贵的财富， 因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障， 增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。 1.4 选题背景及意义 1.4.1 选题背景 企业现行经营管理模式大多源于亚当斯密的“劳动分工原理”和泰勒的 “制度化管理理论”， 这种建立在劳动分工和制度化管理理论基础上的组织模式， 工商管理硕士学位论文 9 其本意也是为了更有效率的实现企业业务流程的目的，它是通过强调对劳动生产 率的提高从而实现企业的业务流程的目的。在当时的经济环境下，这种组织模式 确实发挥了重要的作用。但是，随着经济环境的不断发展变化，客户需求的个性 化和多样化以及信息技术所带来的竞争格局的剧烈变更，使得这种旧有的模式越 来越不适应企业发展的需要25。 由于客户需求的个性化与多样化和信息技术所带来竞争格局的剧烈变更，面 向客户、灵活性、适应性等关键因子愈来愈成为竞争的关键 26。相形之下，单一 生产效率的获得难度及其重要性均大大下降。因此，以系统、整合的观点来重新 审视企业的业务流程已成为管理理论的研究热点。职能活动纯粹是业务流程的一 个组成部分，而流程应该是一个整体。尤其是在当前，由于技术和市场的发展， 流程能力的主要根源已发生了变化，主要是来自流程整合的效率而不是各项活动 的效率27。 在传统的组织模式中，流程被专业化分工，企业的基本构件是职能部门。事 实上，业务流程本身才是组织运作的中心。外部力量对企业挑战的日益严厉，挑 战来自于产业全球化、产品周期的缩短、技术的更新和交汇及其引发的行业边界 的模糊等方面。面临这样一种迅速多变的商业环境，组织急需打破传统的组织模 式。随着竞争的加剧，顾客变得更加挑剔， “如何发展成以顾客为中心”已成为主 要的商业挑战之一28。各企业在现有的组织框图中尝试了各种战略方案，譬如矩 阵组织、分散化、增加顾客参与度等，以图解决来自外部环境的挑战，然终难取 得令人满意的效果。究其原因，根本的问题出在“旧瓶装新酒” ，组织的基本构件 没有发生根本性的改变。传统的职能式组织导致整个组织首先考虑的不是整个流 程是否得到优化，而更关心的是如何组织好各项活动，而顾客的问题实际上被下 降成为第二位。同时，职能式组织没有直接的激励机制和组织保障来促使前台作 业的业务人员采取以客户为中心的思维。因此，从根本上来讲，流程的观点与职 能维度主导的传统组织结构是不相容的，必须由流程维本身来直接主导组织的骨 架，由业务流程来直接对客户负责。企业应从业务流程需要出发，从根本上来重 新组织企业活动，并最终围绕流程重新设计其组织的结构，产生新型的以流程为 中心的组织，即基于流程的组织29。 重庆赛特电机厂是典型的小而全的国有企业，工厂按产品和职能进行组织结 构设计。由于不同类型的电机，市场需求相差很大，从而导致分厂间生产量极不 平衡，即有的分厂出现超负荷运行，而有的分厂则处于半停产状态；一边是设备 的超负荷运行，而另一边则是设备的大量闲置。生产畅销品种的工人，其收入远 高于生产其他品种的工人，从而导致员工的收入差距悬殊，员工士气受到影响， 由此而产生的产品质量、生产事故等现象时有发生。产量的不均衡，再加上臃肿 工商管理硕士学位论文 10 的组织机构，从而导致有些部门管理人员的数量超过一线工人，无形中增加了工 厂的运营成本。同时也由于这种组织模式，员工只管同自己利益直接相关的事或 自己职责范围内的事，不顾及其他部门，使产品的交货期往往很难保证，经常出 现延期交货和客户撤销合同的情况。 1.4.2 选题意义 国有企业仍以职能机构组织为主，企业内部的行为仍是以“权力导向”为主， 对顾客的负责只停留在口头上,为顾客服务仅仅是营销部门的事。 企业各职能部门 之间的小利益集团导向，加上体制上的所有者的虚位，造成了企业的各职能部门 之间、生产部门之间、上下级之间互相推诿，办事效率低下，机构臃肿，人浮于 事。更为严重的是，至今绝大部分国有企业还承担着相当大的一部分社会职能， 而且这些工作消耗了企业领导者相当多的精力。这种状况根本不可能适应今天剧 烈变化的市场的需要。这也是目前国有企业普遍处于困境的原因。我国的企业改 革已走到了一个关键的十字路口，过去的改革较多地集中在旧体制框架下的修修 补补， 而并没有在总体工作流程上整改。 改革到了今天,彻底改变原有的业务流程 和组织结构，删减那些对产品增值无实际意义的环节和部门，将市场和顾客导向 完全落实到实处，也许是国有企业走出困境的必由之路。 企业要想在竞争中获胜，必须充分利用新的资源，转向以流程为中心，在时 间、成本、质量和服务上进行改善，以取得更高的顾客满意度。 重庆赛特电机厂就是属于这种传统的组织结构模式的企业。工厂按产品和职 能进行组织结构设计，结果是有些部门管理人员的数量超过一线工人，无形中增 加了工厂的运营成本； 生产畅销品种的工人， 其收入远高于生产其他品种的工人， 从而导致员工的收入差距悬殊，员工士气受到影响；同时也由于这种组织模式， 员工只管同自己利益直接相关的事或自己职责范围内的事，不顾及其他部门，使 产品的交货期往往很难保证，经常出现延期交货和客户撤销合同的情况。 通过对重电业务流程的研究，最大限度地改造或去掉不能创造利润的流程， 以及对相近业务流程进行整合，从而改善重电所面临的现况。在削减工厂运营成 本的同时，缩短产品的生产周期。流程的改造必将导致组织的变革，通过变革， 在提高组织的灵活性和办事效率的同时，还可以提高员工士气，增加企业的凝聚 力。从而使工厂更好地应对激烈的市场竞争和快速反应顾客的多样化需求。同时 打破僵化的传统管理体制和管理观念，建立起与环境相适应的新的组织模式与运 行机制，使企业获得新的竞争优势。 工商管理硕士学位论文 11 1.5 重庆赛特电机厂概况 重庆赛特电机厂是具有七十多年历史的国家大型二类企业，iso9001 认证企 销 售 厂 长 总 工 程 师 生 产 厂 长 质 量 部 总 师 办 技 术 部 生 产 计 划 处 物 资 供 运 处 铸 造 分 厂 中 电 机 分 厂 电 动 机 分 厂 冲 剪 分 厂 电 工 分 厂 特 电 分 厂 厂 长 财 务 处 厂 部 办 公 室 人 事 劳 资 处 锻 压 分 厂 油 漆 分 厂 图 1.1 重庆赛特电机厂组织结构图一 党 委 书 记 各 部 门 党 支 部 保 卫 处 团 委 宣 传 处 组 织 处 工 会 工商管理硕士学位论文 12 图 1.2 重庆赛特电机厂组织结构图二 业。国家中小型电机重点骨干企业，国家重点企业和各类中小型交直流电动机、 发电机及发电机组的专业制造厂家。 工厂占地面积 34 万平方米，建筑面积 9.6 万平方米，现有职工 2352 人，其 中工程技术人员 506 人，有中高级职称的有 262 人。 工厂主要产品为： 交直流电动机、 中小型发电机、 水轮机等 70 多个系列、 120 多个品种、4600 多个规格，并可成套供应中小型水轮发电机组等。 工厂现拥有各类设备 1150 台， 主要生产设备 641 台， 并具有包括特殊环境实 验室在内的完备的检测手段。设有电机研究所和电气技术应用研究所，专门从事 产品的开发、科研和新技术开发工作。 工厂的产品主要由三个分厂完成，其中中电机分厂主要生产水轮发电机及高 压电机和中型交流电机，绝大部分产品属于订货型生产；特电分厂主要生产起重 冶金用电机和小型直流电机及交流牵引电机等， 其产品大部分也属于订货型生产； 电动机分厂则生产小型交流电机，由于其产品标准化程度高，成本相对较低，故 产品大多属于备货型生产。各种规格的电机主要构成部份包括机座、端盖、定子、 转子等部分。工厂的组织结构图如图 1.1 和图 1.2 所示。 工商管理硕士学位论文 13 第 2 章 重庆赛特电机厂现有主业务流程分析 作为一个有着 70 多年历史的老国有企业， 重庆赛特电机厂建成了一个功能相 对齐全的小社区，比如有自己的子弟校、幼儿园、医院、合作社、车队等。尽管 在国企改革的浪潮中采取了一些措施，例如将子弟校剥离、将车队和职工消费合 作社等承包出去；成立三益公司，将工厂的一些后勤事务（集体宿舍、澡堂、食 堂、医院、工厂对外租赁的门铺等的管理）承揽起来，实行自负盈亏经营，但仍 存在许多不适应甚至阻碍工厂发展的业务流程。 工厂现有业务流程主要包括：产品的设计、原材料的采购、产品的制造、产 品的销售、企业的宣传、党建工作、团建工作、安全工作、工会管理工作、员工 管理、财务管理、后勤管理工作等。考虑到国有企业的特殊情况，在进行业务流 程改造的时候，采取逐步推进的原则，先对其主业务流程进行改造，以期尽快取 得效益，同时避免出现人心惶恐的现象。主业务流程是指那些直接为客户传递价 值、直接为工厂创造价值的流程，对工厂的发展起着至关重要的作用。 2.1 现有主业务流程介绍 2.1.1 现有主要业务流程运作 重庆赛特电机厂现有业务流程运作主要集中在销售、技术、供运和生产四大 部门进行，包含订单流、物资流、资金流等三个方面内容。 销售处负责订单的获取和订单的分类整理，负责接到订单后的库存查询以及 产品生产合格后的发货处理、货款的催收。 技术部则负责产品的开发设计和工艺编制以及生产现场的技术处理、生产现 场的工艺纪律执行情况监督，产品标准成本制订的数据提供。 生产处则制订各分厂的生产计划并监督其完成情况，各分厂按生产处下发的 生产计划制订作业计划，进行适时生产。产品主要在电动机分厂、中电机分厂、 特电分厂完成，其他几个分厂起辅助作用，为上述三个分厂提供零配件加工和原 材料的初级加工。 供运处根据生产需求与库存情况， 向供应商下发物料采购订单。 货物到达后, 经由质检部检验后入库，并通知各分厂。 公司所有资金活动集中于财务处，资金流从客户订货开始，货款由财务本部 接收，财务本部根据销售回款情况作资金预算安排，支付各种费用，主要是采购 工商管理硕士学位论文 14 客 户 市 场 订单流 中电机分厂 电动机分厂 特电分厂 市场销售 物资供应 铸造分厂 锻造分厂 冲剪分厂 电工分厂 物质流 订单流订单流 供 应 市 场 订单流 物资流 物资流 运行保障 油漆分厂 物资流 物资流 图 2.1 重庆赛特电机厂主业务流程运作示意图 工商管理硕士学位论文 15 图 2.2 重庆赛特电机厂主业务流程介绍图 工商管理硕士学位论文 16 图 2.3 重庆赛特电机厂订单流程图 工商管理硕士学位论文 17 资金的计划与支付。同时,财务本部对营销费用、采购费用、储运费用，车间的成 本进行核算。 销售处将合格的成品发送到相应的客户手中。整个主业务流程运作如图 2.1 所示。主业务流程图描述见图 2.2 所示。 2.1.2 现有主业务流程构成 重庆赛特电机厂作为一家中小型电机生产制造企业，其主业务流程围绕着原 材料的采购、产品生产、产品销售展开，由产品订单流程、生产计划制定流程、 产品的设计流程、原材料的采购流程、产品的生产流程、产品的销售以及客户的 投诉处理等子流程组成。 2.1.2.1 重庆赛特电机厂订单流程 (1)销售人员与客户签订购货合同，上报给销售处订单管理处； (2)销售处接到购货订单，然后进行订单管理，首先区分出该产品是新产品还 是老产品，若是新产品则向生产处下发产品需求订单，同时向总师办下发新产品 设计订单，并注明交货时间。若非新产品，则查询库存情况，有库存则直接下发 调发货订单；若无库存则向生产处下放老产品生产订单。 (3)生产处接到销售处的产品需求订单后，按照产品的不同类型，制定主生产 计划并下发各分厂和供运处。 (4)供运处接到生产处下发的生产计划制订物资需求订单，并向供应商下发采 购订单。 (5