（工商管理专业论文）重庆地区企业人力资源管理状况与员工激励因素的调查研究.pdf

熏庆大学硕士学位论文 中文摘要 摘要 重庆作为一个年轻的直辖市，其经济地位十分重要。随着中国加入世贸组织， 国内市场竞争将更加激烈。重庆的企业正面对一个急剧变化的经济环境。为赢得竞 争，企业必须通过降低成本，创新产品，提高质量和效率，灵活应变市场等措施， 不断改善业绩。有人认为技术和市场将是决定企业成败的竞争核心。但这两者及其 他竞争的背后是其载体人才的竞争。因此如何有效地激励员工，使他们有较高 的满意度。从而忠于企业弗积极工作，是重庆企业面临的一个重大课题。 本研究选择重庆地区五家不同行业的企业为研究对象。它们分别代表证券、i t 、 机械制造、食品加工、通讯行业，具有一定的代表性，行业覆盖面较好。本文从人 力资源指数，人力资源角色，员工的激励几个方面来测试企业人力资源管理的现状 和员工对企业人力资源管理的满意程度，这对于改善入力资源管理是很有帮助的。 本研究分为三个阶段。第一阶段：编制测试工具。通过收集相关资料，编制企 业人力资源管理状况的测试工具。第二阶段：数据采集。共发放问卷调查表3 0 0 份， 平均每个企业6 0 份，有效闻卷2 1 6 份，有效回收率7 2 。第三阶段：数据分析，研 究阶段，运用统计软件对数据进行统计分析，研究其中的有关联系，弗得出有荚的 结论。 研究结果：重庆企业人力资源管理属中等水平，人力资源管理整体上还处于传 统的职能型人力资源管理角色。在代表员工利益方面表现不佳，没有充分起到员工 领头人的作用。反映出企业在提高员工的参与度，满足员工需求，对员2 1 2 日常问题 关注不够。重庆企业在以下两方面作得比较差：一方面，企业职工参与管理的程度 不高。企业应在提高员工参与管理方面加大力度，比如，组建自我指挥的工作团队， 合理化建议制度、组建解决问题小组。另一方面，重庆地区员工对薪酬制度的满意 度较低，这不利于提高员工的归属感，激发其为企业服企的热情。企业应该在设计 薪酬制度方面采取措施，以制订一个公平合理的薪到制度。比如，进行同业薪酉| | 【调 查，增加员工福利，增加员工对福利的自主选择。重庆企业做得好的一方面是员工 有较好的人际关系。另一方面是重庆地区的企业员工更看重激励因素，企业应该加 强目标激励管理，以满足一般员工对成就的需要。达到激励员工努力工作，发挥员 工潜能，实现企业经营目标的最终目的。 关键词：人力资源管理指数，人力资源管理角色，激励，员工满意度 重庆大学硕士学位论文 英文摘要 a b s t r a c t a say o u n gm u n i c i p a l i t y ，c h o n g q i n gh a sa ni m p o r t a n te c o n o m i c a lp o s i t i o n w i t h c h i n ae n t e r i n gt h e w t o ，t h ec o m p e t i t i o ni nd o m e s t i cm a r k e tw o u l db em o r ef u r i o u s f a c i n ga ne v e rc h a n g i n ge c o n o m i c a le n v i r o n m e n t ，t h ee n t e r p r i s e si nc h o n g q i n gm u s tc u t t h ec o s t ，i n n o v a t et h ep m d u c t sa n di m p r o v et h eq u a l i t yo ft h ep r o d u c t sa n d e f f i c i e n c yt o w i ni nt h ec o m p e t i t i o n i t sb e l i e v e dt h a tt os u c c e e do rn o td e p e n d so nw h e t h e ry o uh a v e t h et e c h n o l o g ya n dm a r k e t n e v e r t h e l e s st h ec a r d e ro ft h e m - - t h et a l e n ti st h em o s t i m p o r t a n tt h i n g t h e r e f o r eh o w t om o t i v a t et h es t a f f e f f e c t i v e l ya n d m a k et h e mh a v eh i g h s a t i s f a c t i o ns ot h a tt h e yc a ns t a y e d l o y a lt o t h e e n t e r p r i s e sa n dw o r ka c t i v e l y i st h e i m p o r t a n ts u b j e c tw h a t t h ee m e r p d s e si nc h o n g q i n gi sf a c e d f i v ee n t e r p r i s e si nd i f f e r e n ti n d u s t r i e si nc h o n g q i n ga r es e l e c t e da so b j e c t si nt h i s r e s e a r c hw h i c hs t a n df o r s e c u r i t yi n d u s t r y ，i ti n d u s t r y ，m e c h a n i c a lm a n u f a c t u r i n g i n d u s t r y ，f o o dp r o c e s s i n gi n d u s t r y a n dc o m m u n i c a t i o n i n d u s t r yr e s p e c t i v e l y t h e e m e r p r i s e ss e l e c t e dh a v ec e r t a i nr e p r e s e n t a t i v e n e s sa n dt h et r a d ec o v e r a g er a t ei sb e t t e r t h ea r t i c l ee x a m i n e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dt h e s a t i s f a c t i o no ft h es t a f fi nt h ee n t e r p r i s e sb yt h ei n d e xo ft h eh u m a nr e s o u r c e ，h u m a n r e s o l l r c ep o l ea n dt h em o t i v a t i n gt h es t a f f ) w h i c hi sh e l p f a dt oi m p r o v et h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e mp l a n t h er e s e a r c hi sd i v i d e di n t ot h r e es t a g e s t h ef i r s t s t a g e ：t om a k et h et e s t i n gt 0 0 1 t e s t i n gt o o la b o u th u m a nr e s o i l r e ：em a n a g e m e n ts i t u a t i o ni nt h ee m e r p r i s e si s m a d eb y c o l l e c t i n gt h er e l a t i v em a t e r i a l t h es e c o n ds t a g e ：d a t ac o l l e c t i n g 3 0 0q u e s t i o n n a i r e sa r e s e n to u t , 6 0c o p i e gb l e a v e r a g e da ne n t e r p r i s e 2 1 6v a l i dq u e s t i o n n a i r e sa r er e c e i v e da n d t h e t h e 也i r d s t a g e ：d a t aa n a l y z i n g a n ds t u d y i n g d a t ai s s t a t i s t i c a l l ya n a l y z e db y s t a t i s t i c a ls o f t w a r e w ec 姐c a ) m et oac o n c l u s i o nb ys t u d y i n gt h er e l a t i o nb e t w e e nt h e a b o v ed a t a t h er e s e a r c h p r o v e s t h a th u m a nr e s o u r c 宅m a n a g e m e n t o f e n t e r p r i s e si nc h o n g q i n g i s m i d d l i n ga n d f a l l si n t of u n c t i o n a lh u m a nr e s o u r e em a n a g e m e n to f e n t e r p r i s e s e n t e r p r i s e s i nc h o n g q i n g a l w a y sh a v ed e f i c i e n c yi nr e p r e s e n t i n gs t a f fa n dd o n o tw o r ka sl e a d e r so f s t a f f t h i sr e f l e c t st h a tt h ee n t e r p r i s e sd o e sn o tf o c u so ni n s p i r i n gt h es t a f fa n dr e s o l v i n g t h e p r o b l e m s o fs t a f f t h e r e 勰t w os h o r t a g e si nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n to f e n t e r p r i s e s i n c h o n g q i n g f i r s t ，s t a f fs e l d o m t a k e p a r t i n m a n a g i n gt h ee n t e r p r i s e h 重壅查堂堡主堂堡堡茎 萎茎塑墨 e n t e r p r i s e s s h o u l dt a k ea c t i o n st o e n c o u r a g e s t a f ft od o i t ，s u c h a s f o u n d i n g s e l f - c o n d u c t i n gt e a m s 。s e t t i n gu pt h es y s t e mo f a d v i c co fr a t i o n a l i z a t i o na n d f o u n d i n gt h e g r o u pt or e s o l v et h ep r o b l e m s t h es e c o n d ，t h es t a f fi nc h o n g q i n ga r es e l d o ms a t i s f i e d w i t ht h es a l a r y t h i si sn o tp r o p i t i o u st os 订e n g t h e nt h er e l a t i o nb e t w e e nt h es t a f fo f t h e e n t e r p r i s ea n di n s p i r et h es t a f f t h ee n t e r p r i s es h o u l ds e tu paf a i rs a l a r ys y s t e m ，s u c ha s i n v e s t i g a t i n gt h es a l a r ys y s t e mo f b r o t h e re n t e r p r i s e s ，i n c r e a s i n gt h e s a l a r y ，g i v i n gs t a f f c h a n c e st ot a k ep a r ti ns e t t i n gu pt h es a l a r ys y s t e m o nt h eo t h e rh a n d ，t h e r ea r et w o a d v a n t a g e s i nh u m a nr e s o u l c m a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e si n c h o n g q i n g f i r s t ，s t a f f a l w a y sg e tw e l la l o n gw i m o t h e r s t h es e c o n d t h e ya l w a y st i l i l l kal o to fm o t i v a t i o no f e n t e r p r i s e s t h ee n t e r p r i s e ss h o u l ds t r e n g t h e nt h em a n a g e m e n to fm o t i v a t i o ns y s t e m ， m a k ec o m m o ns t a f fe n a b l et os u c c e e d t h i sc o u l dm o t i v a t es t a f ft ow o r kh a r d ，d i go u t t h ep o t e n t i a lo f s t a f f a n da c h i e v et h eu l t i m a t eg o a lo f t h e e n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r e em a n a g e m e n ti n d e x ，h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tr o l e ， m o t i v a t i o n ，s t a f fs a t i s f a c t i o n m 重庆大学硕士学位论文 1 绪论 1 绪论 重庆作为一个西部最大的工业化内陆城市，一个年轻的直辖市，其经济地位十 分重要。随着中国西部大开发战略的实施，重庆经济的发展与重要性在西部地区越 来越突出。作为长江经济带的主要成员，围绕把重庆建设成长江上游经济中心的目 标，重庆市委、市政府采取各种发展经济的举措，使全市经济建设在近几年取得较 大的发展，综合经济效益明显提高，在国内外受到的重视正日益增加。重庆的企业 正面对一个急剧交化的经济环境，为赢得竞争，企业必须通过降低成本、创新产品 和工艺、提高质量和效率、灵活应变市场等措施不断改善业绩。然而这些对策最终 是借助人力资源实施的。在知识经济到来的今天，掌握最新知识和创造新知识能力 的人才成为企业成功之本。面对不可逆转的全球化浪潮，作为全中国面积最大、人 口最多也最年轻的直辖市重庆，要抓住时代的机遇，成为中国西部开放的门户城市， 重庆的每一个企业就必须认真思考如何吸引人才、留住人才、激励人才。、用好人才 的问题。 中国有句古话：“权，然后知轻重：度，然后知长短。物皆然，心为甚。”本 文通过对重庆地区有代表性的行业，选择五家企业傲关于人力资源管理状况与员工 激励因素的调查研究，希望帮助重庆企业了解本地区的人力资源管理现状，了解重 庆企业员工的心态，有针对性地改进重庆地区人力资源管理水平，从丽提高企业的 经营绩效及竞争力。因此，本文韵研究目的如下： 员工如何评价重庆企业现有人力资源管理水平? 不同特征的员工对企业的人力资源管理有何种不同的评价? 造成此神不同的 因素是什么? 重庆地区员工对激威偏好如何? 企业如何改进，以满足现阶段多元化员工的需求，提升他们对工作的满足度 与工作效率? 重庆大学硕士学位论文2 文献综述 2 1 人力资源指数 2 文献综述 企业在衡量人力资源管理效率和效益时，往往只注意一些“硬数据”资料，如 投资收益、生产率、缺勤率、职工发牢骚的比例等等。由于这些方面的变化可以比 人力资源条件的变化滞后许多月，所以，增加关于职工的激励动力和满意度的测量 和评估对于改善管理计划与控制是很有帮助的。 人力资源指数可以随时检测人力资源管理的绩效，及时发现问题，纠正错误， 把人力资源引导到为实现组织目标服务上来。 美国佛罗里达大西洋大学管理学教授佛雷德里克舒斯特( f r e d e r i c ke s c h u s t e r ) 博士设计了“人力资源指数”，用于企业自下而上沟通的气氛调查。这种指数调查 表适用于大多数愿意进行调查的企业，其方法既有利于调查者按他们自己设计的标 准对众多的职工的调查答卷作比较分析，又有利于企业了解到自身的组织气氛而不 需要投入大量时间和资金。美国一些大公司，如i b m 、施乐公司( x e r o x ) 等率先引 用这种调查方法，建立了检测和评估人力资源状况的调查反馈系统。 舒斯特教授在1 9 7 7 年设计的“人力资源指数”问卷调查表，其概念是任西斯 李克特( r e n s i s l i k e r t ) 在6 0 年代从事入力资源统计时提出来的。李克特力图在收入 报告和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源做出评估。然 而，这种努力遇到了一系列的实际困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计 只好尽量少用财务数据，而更多地采用组织气氛调查数据来测量评估人力资源状况， 这种方法对测量和评估人力资源的素质更为合适。 由于组织气氛调查的结果能反映企业组织的优势和弱点，因而有助于将调查结 果与在其他企业组织调查结果的基础上建立的规范标准作出比较。标准化的调查方 法。如入力资源指数方法提供了与企业组织之间以及企业内部不同部门之间比较的 手段和方法。美国最早在企业之间进行人力资源调查数据交换的是五月花集团 ( m a y f l o w e rg r o u p ) ，它包括国际商用机械公司，施乐公司、通用电器公司等3 0 多 家大型企业。 人力资源指数调查方法的应用在许多企业得到了证明，它可用于评估职工的态 度、满意度和对组织目标所做的贡献，准确地找出特别麻烦的症结以及需要集中考 虑的问题，并为开辟双向沟通和组织发展奠定有益的基础。 利用“入力资源指数”来调查研究组织气氛，从而评价企业对入力资源管理的 交通程度是很有帮助的。此外，在诊断许多具体管理问题的病源以及利用双向沟通 2 重庆大学硕士学位论文2 文献综述 的方法处理组织中的问题，以便促进企业发展等方面，这些调查数据已被证明是很 有效的。 人力资源指数的调查表内容是反映接受调查职工的想法。这个指数列有关于组 织的6 4 个问题( 见附录第一部分) ，要求职工逐一回答对这些问题的同意程度，最 后两题为被调查者提供了随意发挥的机会。 总之，设计“人力资源指数”问卷调查表目的是为了调查了解组织气愤，管理 者和经理们通过这类调查研究，就能比较容易地确定管理方面急需改进的若干关键 环节。需要改进之处往往是人们普遍感到不满的混乱政策和现状。通过组织气氛调 查，人们往往能找到现在组织中，存在的问题，确定改进的对策与时机【“。 2 2 人力资源管理的多重角色模型 传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是事务性的，另一种是 战略性的。所谓事务性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行 政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助对中高 层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、 留住人才等等，具有相当的前瞻性。企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、 行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资 源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战 略伙伴。 其次，人力资源经理需要具备相成的全球人力资源管理技能，了解菇掌握相当 的业务知识。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就 在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门，提供附加价值。 人力资源部门应该从“权力中心( p o w e r c e n t e r ) ”的地位走向“服务中心( s e r v i c e c e n t e r ) ”。人力资源经理必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么 样的人力资源服务并怎样提供这些服务，借此创造在企业中的权威。 最后，人力资源经理应进行人力资源管理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里 奇( u l r i c h ) 教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理廒更注重工作的 产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的 贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们 分别是管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转 型和变化。 重庆大学硕士学位论文2 文献综述 表2 1 人力资源管理角色 t a b l e2 1h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tr o l e 角色，区分有效产出结果形象化比喻 行为 把入力资源和经营战 管理战略性人力资源实施战略战略伙伴 略结台起来 “组织诊断”管理组组织流程的再造：“共 建立有效的机制结构行政专家 织的机制结构享的服务项目 提高员工的能力和参 倾听并对员工的意见 管理员工的贡献程度员工的领头人做出反应：“为员i ： 与度 提供所需的资源” 管理转型和变化管理转型和变化：“保 创建一个崭新的组织变革的推动者 证应变的能力” 人力资源管理角色的定义 如果创造价值的下一个议题来自人力资源那么必须定义人力资源人士的新角 色。在过去的几年中，人力资源人士的角色被认为处于转变之中，这些转变是： 从职能性到战略性； 从质到薰； 从管制到协助； 从短期到长期； 从行政到咨询； 从以运行为重点到以经营为重点； 从面向内部到面向外部和顾客： 从被动反映到主动出击； 从行为型到解决问题型。 这些从到的转变被认为是太过于简单化了。在现时中，人力资源人士 所从事的角色是多重的，而不是单一的。人力资源人士必须胜任职能和战略性的角 色：他们必须既能管制又能协助；必须在短期和长期内，为质和量的目标而奋斗。 对人力资源人士来说，要想为越来越复杂的经营事业附加值，他们必须承担越来越 复杂的，有时甚至于相互矛盾的角色。 1 ) 战略伙伴 人力资源的战略性的角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营结合起 4 重庆大学硕士学位论文2 文献综述 来。在这一角色中，人力资源人士以战略伙伴的面目出现，帮助保证事业战略成功。 通过充当这一角色，人力资源人士提高了组织实施战略的能力。把事业战略转化为 人力资源行为能从三个方面帮助公司经营；第一，因为从酝酿到实施战略的时间缩 短了，公司更能适应于变化：第二，因为为顾客服务的战略已经转化为具体的政策 和行为，公司能更好地满足顾客的需要；第三通过有效地实施战略，公司能取得 很好的财务状况。 对这一角色的形象化比喻是“战略伙伴”。当人力资源人士参与到制定战略的 过程中时，当他们设计与事业与战略融为一体的人力资源行为时，他们成了战略伙 伴。 2 ) 行政专家 人力资源人士通过提高行政效率，利用并领导改善人力资源和组织流程的再造， 人力资源管理者突出了他们作为行政专家的角色。简而言之，多数人力资源的职能 ( 像其他大多数的部门一样) 是要求少投入，多产出，并且达成这份业绩也是人力 资源从事这一角色的产出。 对负责组织机制和结构这份工作的形象比喻是“行政专家”。像上面所涉及到 的，作为行政专家，人力赘源人士去除不必要的成本，提高效率，并不断寻找更好 的进行业务的方式。 作为行政专家，要想取得成果，人力资源人士需要对他们所理解的工作流程进 行持续的再造。在许多公司，对人力资源流程的再造使之成为一种新的人力资源组 织形式，称之为“共享的服务项目”。通过这种方式，在保证对使用者( 各部门管 理者，员工和经营者) 的质量的同时，能使公司范围内的各个机构共享人力资源提 供的行政服务。 3 ) 员工的领头人 对人力资源人士来说，担负起提高员工的贡献度这一角色，意味着把精力投入 到员工日常的问题，关注点和需求上。一个公司把智力资本当作自生价值的主要来 源时，人力资源人士应该积极地来开发这些资本。通过把员工的贡献和组织的成功 联系起来，人力资源人士就成了他们的领头人。这些积极的员工领头人，既理解员 工的需求，又保证满足这些需求，通过他们，员工的整体贡献就会提高。 管理员工贡献度的有效产出是提高员工的能力和参与程度，人力资源行为应该 帮助员工为公司作出贡献，也就是借助于他们的能力把业务作得更好，通过积极地 参与来勤奋地工作。在裁员已经侵蚀了唐主与雇员之间的心理契约年代，通过关注 员工的需求，持续地充当员工的领头人，人力资源的高级管理者能成为事业伙伴。 对这一角色的形象比喻是“员工的领头人”。这些领头人花费个人的时间和员工在 一起，并培训和鼓励其他部门的管理者也这样做。这些领头人，既理解员工的需求， 重庆大学硕士学位论文2 文献综述 又保证满足这些需求，通过他们整体的员工的贡献度就会提高。员工的贡献度对任 何企业都是根本性的，除了它本身的原因外( 社会上需要全身心投入的员工) ，还 因为它将影响到企业的变化，满足顾客期望值的努力和财务状况的好坏。当员工既 有能力又非常投入时，员工的智力资本就会成为非常重要的为人所希望的财产，并 将在公司的财政收支上反映出来。 管理员工的贡献程度的主要活动是积极地倾听和积极地反应并找到方法给员工 提供所需的资源来满足对他们不断变化的要求。随着对员工的要求越来越高，人力 资源人士和各部门管理者充当员工的领头人，他们创造性地寻找和实施一些方法， 让员工说出他们的想法，并建立对企业的主人翁感；他们帮助维持员工和公司之间 的心理契约：他们给员工提供新的工具以满足更高的期望值。 4 ) 变化的助推剂 人力资源人士能够为公司提供价值的第四种主要角色是管理转型和变化，操作 转型的人力资源人士既是文化的捍卫者，又是文化的传播者。文化指的是一个组织 提高设计和实施创益的能力，缩短所有组织的周期的能力，人力资源人士帮助确立 和实施变化的流程。对这一角色的形象比喻是“变化的助推剂”。 变化的助推剂这一角色的行为，包括找出界定问题，建立信任的关系，解决问 题和制定并达成实施计划。在对人力资源人士的素质能力的调查中发现，与推进变 化有关的能力对人力资源人士的成功是最重要的。那些充当变化的助推剂人力资源 人士使变化成为可能，他们懂得变化的关键步骤。全身心投入到这些步骤中，并保 证变化如预期那样发生l ”。 2 3 激励机制 2 3 1 赫兹伯格的双因素理论 “激励因素一保健因素”( m o t i v a t i o n _ _ h y g i e n ef a c t o r s ) ，即双因素理论是赫兹 伯格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ) 和他的助手们在匹兹堡心理研究中心的工作成果。2 0 世 纪5 0 年代后期，他们访谈了该地区9 个企业的2 0 0 多名工程师和会计师，采用“关 键事件法”( c r i t i c a li n c i d e n t m e t h o d ) ，要求被访者回答：什么时候你对工作感到 特别满意? 什么时候你对工作感到特别不满意? 双因素理论的内容 赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同 的。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素通 常是由工作本身产生的。赫兹伯格发现造成职工非常不满的原因有：公司政策、行 为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素改善 6 重庆大学硕士学位论文 2 文献综述 了，只能消除职工的不满、怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发 他们工作的积极性，促使生产增长。赫兹伯格把这一类因素称为保健因素，即只能 防止疾病，治疗创伤，但不能提高体质。赫兹伯格还发现使职工感到满意的原因有： 工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在 职业上能得到发展等等。这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生 产率。如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大，赫兹伯格把这类因素 称为激励因素。这两类因素如表2 2 所示。 表2 , 2 保健因素与激励因素 t a b l e2 2m o t i v a t i o n - - h y g i e n ef a c t o r s 保健因素( 环境)激励因素( 工作本身)保健因素( 环境)激励因素( ：】：作本身) 金钱工作本身工作环境责任 监督赏识政策与行动成就 地位进步人际关系 安全成长的可能性 赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。满意的对立面应是没 有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。在图2 1 中，( a ) 图为传统观点：( b ) 图为赫兹伯格的观点。 赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并蓄的。只不过马斯洛的 理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言 的。两者的关系如图2 2 所示。由此可见生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为 保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。 髓爿二二茸二( a )( b ) 图2 1 传统观点与赫兹伯格观点的比较 f i g u r e2 1t r a d i t i o nv i e w p o i m a n d h e r z b e r g sv i e w p o i n t 对双因素理论的评价 1 ) 赫兹伯格的双因素理论虽然在国内外有很大影响，但也有人对它提出了批评 7 重庆大学硕士学位论文2 文献综述 主要有4 点： 第一，赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。样本仅有2 0 3 人，数量较 少。而且对象是工程师、会计师，他们在工资安全、工作条件等方面都比较好，因 此，这些因素对他们自然不会起激励作用，但不能代表一般职工的情况。 第二赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。首先，把好的结果归结于 自己的努力，而把不好的结果归罪于客观的条件或他人身上是人们一般的心理状态， 人们的这种心理特征在他的问题上无法反映出来。其次，赫兹伯格没有使用满意尺 度的概念。人们对任何事物总不是那么绝对，要么满意，要么不满意，一个人很可 能对工作一部分满意一部分不满意，或者比较满意，这在他的问题中也是无法反映 的。 马氏理论赫氏理论 工作的挑战性成就激励 成长责任因素 晋升褒奖 保 地位 人际关系公司政策健 管理公司的素质 上司的素质工作环境 因 工作安全 薪金个人生活 素 图2 2 马斯洛层次需要论与赫兹伯格双因素理论的关系 f i g u r e2 2 t h er e l a t i o nb e t w e e nm a s r o l sn e e da r r a n g e m e n tt h e o r ya n d h e r z b e r g s d o u b l ef a c t o r 第三，赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不 等于劳动生产率的提高，这两者并没有必然的联系。 第四，赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。实际上保健因素和 激励因素、外部因素和内部因素都不是绝对的，它们相互联系并可以互相转化。保 健因素也能够产生满意，激励因素也能够产生不满意，例如奖金既可以成为保健因 素，也可以成为激励因素，工作成绩得不到承认也可以使人闹情绪，以致消极怠工。 2 ) 赫兹伯格双因素理论的贡献。尽管有些人对赫兹伯格的双因素理论提出了一 些不同看法，但赫兹伯格的贡献是显而易见的。 第一，他告诉我们一个事实，采取了某项激励的措施以后并不定就带来满意， 8 重庆大学硕士学位论文 2 文献综述 更不等于劳动生产率就能够提高。 第二，满足各种需要所引起的激励尝试和效果是不一样的。物质需求的满足是 必要的，没有它会导致不满。但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能 持久的。 第三，要调动人的积极性，不仅要注意物质和工作条件等外部因素，更重要的 是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和 认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性， 才能起更大的激励作用并维持更长的时间。 3 ) 双因素理论的应用 双因素理论值得我们借鉴，但必须结合中国特殊的国情。 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以削除不 满，后者的满足可以产生满意。 双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国。在当前，中国的温饱问题尚未完 全解决，因此，工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用恰当，也表现出显著的 激励作用。关键在于工资和奖金的发放办法。如果发放方法不当( 如搞大锅饭、平 均主义) 。那么工资奖金顶多是一种保健因素，即可以消除不满，但不能产生满意。 应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当事人得到深 刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工资、奖金、福利、工作条 件、人际关系的改善属于工作的外部条件的改进，即使有一些激励作用，也缺乏 深度，持续时间也短暂。这被称作外在激励。 随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。无怪乎发达国家的企业 经理们挖空心思地寻找内激的良方：如何增加工作本身的吸引力? 如何使员工在工 作中感受到无穷的乐趣? 如何使工作更具挑战性，工作胜任后有更大的成就感? 其 中最重要的应用是“工作丰富化”。 随着工业技术的发展，工厂规模的扩大，工人分工越来越细，为了提高劳动生 产率普遍采用流水生产，工人只能在某一固定岗位上从事简单、重复、单调的劳动， 工作非常乏味并且易于引起疲劳，从而引起工人的不满，生产积极性不高，出勤率 下降，离职率增高。为了解决这种问题，有人根据双因素理论，提出了工作丰富化 这样一种新的劳动组织方式。它的中心思想是扩大工作内容，将工人由从事单一的 工作变为从事几种工作，由完成部分工作变为完成整体工作，增加工作中的自主性 和独立性，减少外部的监督，并自行评价工作状况；分担责任和管理，让工人分担 一部分计划工作、组织工作和设计工作等等。从理论上说，这种让工人从工作本身 获取最大满足的办法是好的，但是实现上效果有限。通常的反映是工作丰富化使工 人的工作兴趣增加，旷工减少，但在生产率和成本这个关键问题上，效果极不肯定， 9 重庆大学硕士学位论文 2 文献综述 有的下降，有的上升。所以目前国外对工作丰富化的反应极不一样。 为了说明这个情况举两个例子。一个是瑞典的沃尔沃汽车公司的卡尔马工厂， 原来采用流水线，每3 分钟装配一辆汽车，由于工作单调乏味，加上瑞典法律规定， 工人不来工作，工厂必须照付工资，所以工人离职率高，出勤率低。为了提高汽车 装配工的兴趣，工厂将流水线装配改为小组装配，每组由1 5 2 9 人组成，负责小汽 车部件或小汽车某生产过程的全部责任。车间可同时容纳6 辆小汽车车体，每个工 作小组在自己工作地域内1 8 分钟装配完即可。小组内部的工作分配和轮换均自行负 责。除此之外，还进一步改善了工作条件，整个车间光线明亮，空气清新，噪音很 低，并设有全铺地毯的喝咖啡角。结果，工人与工头、工程师关系得到改善，离职 率减少，工人比较满意。另一个例子是美国通用食品公司托披卡厂建立的基层小组， 这种小组权力很大，可以自选接受成员，自行分配工作和自定休息时间，甚至自己 决定成员的工资调整。1 9 7 3 年开始试验时效果很好，工作情结高涨，雇用人员比同 类工厂少3 5 。试验中产量增加，浪费减少，停工、旷工和补缺也减少。但到1 9 7 7 年情绪开始逆转，走向没落，连通用食品公司也不宣传了。有的工厂在试验工作丰 富化时发现决策缓慢，产量、质量都受到损失，甚至被迫停业。据分析，这种办法 只对具有强烈成就感的人才有积极的效果。 在我国沿海地区，特别是一些高技术企业、效益较好的企业，一是员工收水平 较高，二是员工知识水平较高，如何加强内部激威，己逐步提到议事臼程上来。工 作重新设计是一条路，鼓励员工参与决策是一条路，强化精神激励是一条路，加强 人员培训也是一条路。“路漫漫其修远矣，吾将上下而求索。”这是企业经营管理 者面临的新课题i ”。 2 3 2 麦克利兰的需要理论 麦克利兰( d a v i dm c c l l e l l a n d ，1 9 6 1 ) 将人的高级需要分为权力需要( n p o w e r ，n e e d p o w e r ) 、归属需要( n a i f , n e e da f f i l i a t i o n ) 和成就需要( n a c h ，n e e da c h i e v e m e n t ) ， 并以成就需要为主导。这三种需要的具体内容如下： 权力需要。权力需要是影响和控制他人的欲望。具有较高权力需要的人对影 响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。组织中管理者的 权力可分为两种：1 ) 个人权力：追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要 先例权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作；2 ) 职位权力：职位权 力要求管理者与缎织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一 种满足。 归属需要。归属需要是指建立友好和亲密的入际关系的欲望。具有高归属需 要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关 重庆大学硕士学位论文2 文献综述 系。高归属需要者具有如下特征：1 ) 喜欢被夸奖：2 ) 需要得到上级和下级两方面 的肯定；3 ) 对他人非常敏感；4 ) 对可能的拒绝产生焦虑；5 ) 努力维护关系；6 ) 以牺牲工作为代价：7 ) 控制成员，而非提拔和促进他们的发展。波雅伊斯( b o y a t z i s ) 进一步将归属需要划分为两种形式：归属信念即强调密切关系，由此产生安全感： 归属兴趣即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。由此他得出结论：归 属信念较高的人，不适合做管理工作者。 成就需要。成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人， 对工作的成功有强烈的要求，他们乐于接受挑战性的工作，善于表现自己。这种人 喜欢长时间地工作，即使失败也不过分沮丧。具有高成就需要的人通常具有下列特 点：1 ) 事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；2 ) 有较高的实际工作绩效， 要求及时得到工作的信息反馈；3 ) 一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成 功地完成任务；4 ) 把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓 励的作用，把报酬看作是对成就的一种承认。 研究证明，成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属重要。他们属于 人际影响能力强，而不是支配能力强的人。一般人认为，地位高的领导对他的下级 具有支配性，但麦克利兰的研究证明，事实并非如此，他分析了领导者的讲话录音， 例如邱吉尔和肯尼迪对学生的讲话。他发现，这些人并不是去支配他人，而是在提 高他们的听众对权力的感受。他们让别人也感到自己很有权力。在一家大规模美国 公司里，在对一些人持续8 到1 6 年的追踪研究后发现，具有这种领导激励模式的管 理者，比其他管理者晋升的速度更快【8 l 。 2 3 3 有效的激励机制 如何设计有效的员工激励机制是摆在管理者的一个课题。企业作为一种制度性 的安排，在其内部存在着所有者，经营者，和员工等多个利益主体，这些利益主体 之间能否达成和谐一致的目标，能否形成增进企业整体效率的合力，取决于激励机 制能否有效并最大限度地释放员工的工作潜能，对于当前处于经济转轨期的中国国 有企业来说，尤为重要。一方面在这个较长的经济转轨期中，各种影响人力资源管 理的可测和不可测的因素将会很多，势必对企业的长期稳定发展产生正面或负面的 影响；另一方面，中国成功加入世贸组织在给国内企业带来更广阔的国际市场的同 时，也给国外跨国公司提供了更多的进入中国市场的机会和有利条件，势必会对国 内规模较小，市场竞争不强，长期处于政府保护机制下的企业产生很大的冲击力。 造成这种现象的原因很多，但国内企业机制僵化，难以给员工提供有效的激励无疑 是一个重要的原因。 由于激励的最终目的是最大限度开发员工的潜能，综合各方面的力量，使员工 重庆大学硕士学位论文 2 文献综述 的个人目的和企业的经营目标相吻合，所以设计一个完善的员工激励机制，一定要 站在整个公司的高度，从企业的各个部门，各个不同的层次出发，整体考虑，系统 规划。 整体性 企业作为一个组织以一个法人代表的形式出现在公众的面前，企业制订激励机 制的目的，也是为了使企业对内能最大限度的调动员工对工作的积