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m u m那志祥s 1 订单项目管理 摘要 现代 项耳 管理在全球得到迅速推广 粗普及 ， 它是管 理学领域发展最快的分 支之 一: 而 现今的中国 是全 球经济发展最快 速的地区。 近几年， 大型企 业的经营管理 水平 迅 速提高 ， 大型工程项目 的管 理效率和项目 成 功率显著 上升， 其中 一个重要原因 就是 在企业和工程项目中实行了项目管理。 上 海汽轮机有限公司 ( s t c ) 开 拓性地在订单 项目 执行中实 行订单项目 管 理， 通 过几年的 实践取得了良 好的 经营 业绩。 本文 主要介 绍s t c 的订单项目 管理的现 状， 分 析了其中存在的问题，提出了一些优化的设想。 本文首先明确了优 化 s t c订单项目 管 理的现实 意义，然后分别从 进度管理、 采 购分 包管理、 风险管理和多项目 管 理四 个方而分 析了s t c 订单项目管 理的现状， 提出 优化的设想。 在进度管理中运 用w b s 、 关键 路线法、 甘特图等方法 科学 地制定s t c 项 目 进 度计划， 这就改变了以 往 拍脑袋管理的模 式; 其次 通过项目 进度跟 踪、 偏差 分析、 偏差处理等方法来加强 对项目 进度的控制。在采 购及分 包管理中 提出了强 化采购计 划、 重视外 协分 包、 全程跟踪和监 控合同 执行的 优化设想， 建立了 供应商实力评 价模 型和供 应商 评价指标体系。 在风险管理中分 析了 来自 客户、 s t c 内 部和供应商 三个层 面的 风险， 制定了 控制风险的 措施。 在多项目 管理中， 介绍 和肯定了s t c 现 行多 项目 管理的 基本经验， 提出了 进一步改 进s t c 项目 群管 理的两点设想。 在论文的 最后是本 人 参加此次毕业设计的一 点心得， 并对本文 未涉及的订单 项目 管理的其它内 容做一 些 简单探讨。 一 希望 本文所做的工作对s t g 改进订单项目 管理、 实现企 艺 发 展战 略有 所帮助。 关键词:项目管理进度管理采购风脸管理多项目 0 2 s m 0 5 2邵志祥 s t c订单项目管理 a b s t r a c t m o d e r n p r o j e c t m a n a g e m e n t , w h i c h i s o n e o f t h e f a s t e s t g r o w i n g b r a n c h e s i n m a n a g e m e n t a r e a , h a s e x p a n d e d g r e a t l y a n d g a i n e d p o p u l a r i t y a l l o v e r t h e w o r l d . me a n w h i le , c h i n a i s a n a r e a w i t h t h e f a s t e s t e c o n o m i c g r o w t h i n g l o b a l e c o n o m y . i n r e c e n t y e a r s , t h e s t a n d a r d o f m a n a g i n g b i g b u s i n e s s h as b e e n i m p r o v e d r a p i d l y , a n d m a n a g e m e n t e ff i c i e n c y a n d p r o j e c t s u c c e s s o d d s o f l a r g e - s c a l e p r o j e c t h a v e g o n e u p c o n s i d e r a b l y . o n e o f t h e i m p o r t a n t r e as o n s i s t h a t p r o j e c t m a n a g e m e n t i s c a r r i e d o u t i n b u s i n e s s a n d e n g ine e r ing p r o j e c t . o r d e r p r o j e c t m a n a g e m e n t h as m a d e o u t s t a n d i n g a c h i e v e m e n t t h r o u g h p u t t i n g i n t o p r a c t i c e i n s t c f o r s e v e r a l y e a r s . t h i s p a p e r m a i n l y d e a l s w i t h t h e p re s e n t s i t u a t i o n o f s t c o r d e r p r o j e c t , o f w h i c h t h e p r o b l e m s a r e a n a l y z e d a n d o p t i ma l t e n t a t iv e i d e a s a r e p r e s e n t e d . f i r s t , re a l s ig n i f i c a n c e o f o p t i m iz in g s t c o r d e r p r o j e c t m a n a g e m e n t i s c l a r i f i e d i n t h i s p a p e r . t h e n , i n t e r m s o f s c h e d u l e m a n a g e m e n t , p u r c h as i n g o u t s o u r c in g m a n a g e m e n t , r i s k m a n a g e m e n t a n d m a n y p r o j e c t m a n a g e m e n t s , t h e p r e s e n t s i t u a t i o n o f s t c i s a n a l y z e d , a n d o p t i m a l t e n t a t i v e i d e a s a r e p re s e n t e d . s t c s c h e d u l e p l a n i s w o r k e d o u t s c i e n t i fi c a l l y w i t h wb s . c p m a n d g a n tt m e t h o d s i n s c h e d u l e m a n a g e m e n t , t h u s t r a n s f o r mi n g t h e f o r m e r m a n a g e m e n t o f c l a p p i n g h e a d m o d e l . s e c o n d , c o n t r o l o v e r p r o j e c t t r a c k i n g , d e v i a t i o n a n a l y s i s a n d d e v i a t i o n p r o c e s s i n g i s t i g h t e n e d . o p t i m a l t e n t a t i v e i d e a s o f i n t e n s i v e p u r c h a s i n g , p l a n , .v a l u i n g o u t s o u r c i n g , w h o l e t r a c k i n g a n d m o n i t o r i n g c o n t r a c t i m p l e m e n t i n g a r e p r e s e n t e d i n p u r c h a s in g 从上 海的 产业层面 看， s t c 隶 属于 上海 电 舞集黔 魂 =: 4 海将要 努力 振兴4海电 气， 将她建设成中国 的g e 或西落 寻 矛杯 -a旗瀚机 、 又是所有装备工业产业中技术含量最高的产品， 无疑s t c己成为上海振兴装备工业最 重要的一员。 2 项目 管理概论 项 目 管理是一门正在发展中的新兴科学。 现代项目管理通常被认为始于2 0 世纪 4 0 年代， 比较典 型的 案例是美国军 方研 制原子弹的曼哈顿 计划。 直到8 0 年代， 项目 管理还主要局限于建筑、国防、 航天等少数行业。在我国， 现代项目管理的雏形出现 于2 0 世纪 6 0 年代，当时叫做统筹法。有统筹兼顾、合理安排、保证重点的含义.这 一方法的运用，在经济管理中取得了很好的效果。8 0年代以后，随着各类项目的日 益复杂、 建设 规模的日 趋庞大， 项目 外部 环境变化频繁， 项目 管理的 应用也 从传统的 军事、 航天领 域逐 渐拓展到石化、 电力、 水利 等行业， 项目 管理成为 政府和大企业日 常管 理的重 要工具。 同时， 随着 信息技 术的飞 速发展， 现代项目 管理的 知识体系和专 业化管理职业 在 全 球得到迅速的推广和普及。 通常 项目 管 理可以 定义为: 在项目 活动中 运用专门的 知 识、 技能、 工 具和方 法， 去组 织实施为 实现项目目 标所必需的计划、 安排与 控制。 项 目 管理可以 划分为9 个知 识领域: 范围 管理、 时间管理、 采购管理、 成本管 理、 质量 管 理 、 人 力 资 源 管 理 、 沟 通 管 理 、 风 险 管 理 和 整 体管 理。 其 中 范 围 、 时间 、 成 本 和 质 t是项目管理的四大核心领域。 项目管理伴随项 目的始终，分为以下五个过程。 1 、启动:批准一个项目，并且有意向往下进行的过程。 2 、计划:制定并改进项目目 标， 从各种预 备方案中 选择最好的 方案，以 实现所 承担项目的目标。 3 、执行:协调人员和其他资源并实施项目计划。 4 ,控制:通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时 采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。 5 、 收尾: 对项目 的正 式接收， 达到 项目 有序的 结束。 全球性竞争、日 益增加的组 织结构 复杂性以 及降 低成本的 压力， 使项目 管 理成为 当前最 具成长性的 管理前沿。 随着中国 经济的高 速发 展， 项目 管理 作为一门 新兴的 学 科必将得到广泛的应用。 0 2 s m 0 5 2邵志村s t c订单项目管理 3 s t c 的订单项目 管理 一5 fl目 拍拣 点 s t c的生产类型不是严格意义上的项 目 型生产， 而是单件小批量生产类型， 更多 地具有单件小 批量生 产 特征。 表 1 . 1 是s t c 2 0 0 2 年和 2 0 0 3 年订单完成 情况， 2 0 0 2 年s t c 共生 产机组4 0 . 5 台， 合同金额 1 3 . 9 亿元，平 均每台机 组合同 金额高达3 4 3 2 万元; 2 0 0 3 年情况类似， s t c 共生产机组 4 9台， 合同金额 2 0 . 1 亿元，平均每台机组 合同金额攀升到 4 1 0 0 万元。这意味着 s t c的每一笔合同都是一台价值数千万元甚至 上 亿元的汽轮机组， 事 实上即 便同 为6 0 万千瓦 c 6 0 0 m w ) 装机容量的汽 轮机机组， 不 同电厂对其技术指标、 性能指标、控制系统的要求各不相同，s t c 必须针对每台机组 单 独设计图 纸、 编制 工艺、组织采购、安排生产、 控制质量和提供现场服务， 因此 s t c 订单项目 管理具有单 件小批量生产项目 管理 特征。 表 1 . 1 s t c 2 0 0 2 年和2 0 0 3 年订单完成情祝 年份 装机容量 ( 万千瓦) 合同金额 ( 亿元) 6 0 0 m w ( 台) 3 0 0 1 4 51 ( 台) 1 3 5 k w ( 台) 5 1 0 s w ( 台) 1 2 5 9 w 改 造( 台) 共生产机 组 台) 平均每台机 组合同金额 2 0 0 2 年 5 5 61 3 , 9341 788 5 4 0 . 53 4 3 2 万 j c l 台 2 0 0 3 *1 8 1 2 2 0 . 1272 389 4 9 4 1 0 0 万 元 / 台 合 计1 3 6 83 4 . 051 14 01 61 7 . 5 二、 s t c 订单项目 管理的兴起 s t c 的订 单项目 管理 始于 1 9 9 8 年。 在开 始的 几年里s t c 订 单项目 管理与 其说是 一种 “ 管理 乡还不如说是 一种 “ 概念火 当 时，电 站设 备市场出现低 迷，电 站设 备供大于求， 客户对产品 和服务提出了 更高的 要求， 希望制 造企业高 度重视设备 的制 造过程， 满足其特定需求， 企业经 理人 全 过程密切监管订单 项目 的 执行 情况等; 可是在我国汽轮 机制 造企业中 ， 为客户 提供 信 息和服务的 任务 全部由 销售 人员 负责， 在买方市场的环境下， s t c 的 销售人员 不得 不把全部精力投入到市场中， 对己经签约的订单关心不够。 另一方面，由于 s t c的外 方合作伙伴 对汽轮机的生 产组织己 开始了 项目 管理，而 国内 的竞争对手 还没有行动， s t c意识到采用项目管理对于提高制造厂管理水平大有裨益。就这样，s t c从 1 9 9 8 年开 始实 行项目 管理， 成 立计 划项目 部，下设计 划处 ( 包 括项目 经理) 、供应处 和产 品包 装处， 开始 任命 项目 经 理。 当初的 项目 经理多由销售业 绩欠佳又 不太愿意出 差的 销售 经理以 及行将 退休的 公司中高 级领导 担任( 包括三位副总工程师， 一位总 工艺师 和副 总经济师) 。企业组 织结构 仍为直 线职能 制， 部门未做大的变动，仍由 经营部负 责经营， 制造部负责生产， 质保部负责质量保证等。 其时对项目经理则提出了响当当 的口号: “ 项目经理是总裁职能的延伸” ， 用意在于使用户交给 s t c的订单项目都处于 项目 经理的掌控之下，这在当时的整个电站设备行业产生了非常好的影响。 0 2 s m 0 5 2邵志祥 s t c订单项e 1 管理 三、 s t c 订单项目 管理基本经 验和存在问 题 1 , s t c 订单项目 管理基 本经验 ( k k 项月 经理的 工作保证 子s t c a单项耳 的顺 利完成， 为s t ig 东 得了良 好的口 碑。 前 几年电 站设备市场非常萧条，电 站设备的 需求相对不足。 s t c 通过实 行项目 管 理， 使每一 个电 站项月从 合同 签订到电 厂投 运至少都有一 个项目 经理关心协 调着该项 目 ， 而且 有些订单项目 的 项目 经理协 调得还非 常出色， 如上海的吴径电厂6 0 万干瓦 机组项目为上 海市重点工程，s t c因此工程获 “ 重点丁程优秀组织奖 ” 。通过项目管 理s t c 确实 提高了 客户满意 度， 这对2 0 0 1 年后销 售业绩的大幅提升有 很大 的帮助。 现几乎 所有的电站设备 制造企业如四 川东方电 气集团、 哈尔 滨电 气集团、 上海锅炉 厂 有限公司、 上 海汽轮发电 机有限公司 等都争 相效 仿。 ( 2 ) 通过完善和实行 项目 管理， s t c 在提高自 身管 理水平方面卓 有建 树。 尤 其是 近三年， 在人员 减少， 设备、 单位 成本等都没有提高的 情况下， 产品 的总 产量 逐年 提升， 公司 效益大 幅提高。2 0 0 1 年 共生产4 0 0 万千万汽轮机组， 2 0 0 2 年生 产 5 5 6 万千瓦汽 轮机组， 2 0 0 3 年生产8 1 2 万千瓦汽轮 机组， 2 0 0 4 年预计 可达 1 0 0 0 万干瓦， 产量取得如此大的 增幅， 项目 管 理功不 可没。 而且用户需求、 公司 计划 和执 行结果的都具有了相当的吻合度。 ( 3 ) 通过实行项目 管理， 大大 提高了公 司的成本意识。 一 方面采 购围绕项目 转， 采购管理通过 招标比 价等市场手段，根据项目 的要 求 对毛 坯进厂 进度 、毛 坯质量等方面 进行严 格控制，降低了 采购 成本;另 一方面， 在 实 行项目 管 理的6 年中 几乎没 有一个s t c 订单的 完成有大额的死账和 呆帐出 现， 这对 一 个由 国家 绝对控股的大型企业 来说几乎 是奇 迹。 2 , s t c 订单项目 管理 的存在问 题 ( 1 ) 一些订单项目 先天不足导致 项目 执 行不利。 s 丁 c的 项目 管理是在订 单形成以后才 介 入的，经营部门、 项目 部门 和生 产制造部 门 对于订 单的可完成程度、 计划的可完 成程 度、 实际执行 结果 有不同 的期望 和目 标。 一些项 目 在签定订单时销售人员对用户一再让步， 在销售合同中答应了客户对产品性 能 进度等 方面的 苛刻要求， 以致 违背了 公 司生产 制造的 客观规律， 导致 这些要求 很 难实现。凡此种种都给项目的成功预埋了不利因数。 ( 2 ) 项目 部对 项目 的 控制 权相对较 弱， 项目 管理效率不高。 由于项目部的成立、 项目 经理的任命等等并没有真正涉及企业更深层次的组织结 构调整， 项目 部与 技术部、 制造部、 质保部 平级， 因而对订单项目 的 控制 权还相当 有 限， 如不同 产品的 设计开发仍山 技术部门设 计主管决定， 生 产的进 度和车 间平衡仍由 生产主管负责， 质量控制仍由质保部掌管等等， 项目部不能高效地进行订单项目管理 也就不足为奇了。 c 2 5 如 ) 5 2 邵 志 样s t c订单项目管理 ( 3 ) 项目 管理人才匿乏， 理论水平和实际经验都有待 提高 作为项目 管理的重要 角色 项目 经理虽然不一定要求是 通才， 但他 ( 她) 必须 要有较强的 客户观念r- 胶强的 企业 经营意识:. 卜 还要熟悉汽轮 机舶ti 术二 生产、 质 量等 管理环节。 所以要造就一个优秀的汽轮机项目经理确实非常困难， 这就是为什么这几 年s t c 项目经理众多，优秀人刁 却为数极少的原因。 1 . 2优化 s t c 订单项目 管 理的现实意义 1 . 2 . 1 s t c所面临的新的环境和挑战 从2 0 0 3 年初开始s t c 面临的 新的 环境和挑战主要表 现在 如下6 个方面: 1 、 来 自 用户的变化。 在2 0 0 3 年前， s t c的用户主要是电力部和各省电力局，电 力 体制改革以 后s t c 的用 户变成了 各家发电公司， 包括5 大发电 公司以及 其他大 大小 小 的发电 公司。 以 前电 力部 更多地把 注意力集中在电 站工 程的 技术水平、 质量水平 上， 不太注重其 投资的效率 和回 报: 现 在电力 公司除了关心技 术和质量外， 还关心机 组的 成本和建设 效率， 比如原来 一个2 台3 0 万千瓦电 站项目的 建设周期为3 6 个月， 现缩 短到2 4 个月， 汽轮 机从签 定合同到 交货完毕的时间 从原来的2 4 - 3 0 个月 缩短到1 5 - 1 6 个月。所以现阶段客户对项目管理的要求越来越高。 2 、 市场需求大大超出s t c的 供应能 力。始 于 2 0 0 1 年下半年的全国 用电 紧张 状 况直 接导 致了电站市场销售火 爆的 态势。 国家 发改委副主任张国宝日 前表示， 2 0 0 4 年中 国缺电 形势可能更 加严峻。 总体 看， 造成 这次电 力供应紧张的 主要原 因县 经济 快 速增长， 尤其是华东、 华中、 沿海地区经济 快速发 展。目 前， 全国发电装 机容量已 达 3 . 8 5 亿 千瓦， 在建电 力项目1 . 3 亿千瓦。可以 预见，供不应求的市 场形势在 近两年 内 还 将延续， s t c 作为国内 火电设备 制造的骨干 企业将面临 千载难逢的发 展机遇。截 至2 0 0 4 年2 月 ， s t c 未 完成订单 有9 1 0 3 . 8 万 千瓦， 合 计人民币2 0 0 多亿元。 表1 . 2为 s t c 2 0 0 4 - 2 0 0 8 年合同 要求交 货情况，从中 可以 看到2 0 0 4 年、2 0 0 5 年、 2 0 0 6 年s t c 的合同订单总量已远远超出s t c现有 9 0 0 万千瓦左右的年度生产能力， 如何高质量地 保证这些订单的合同交货期是s 丁 c今后几年所面临的巨大挑战。 表 1 . 2 s t c 2 0 0 4 - 2 0 0 8年合同要炎 令侍情n. 年份万千瓦 i o o o m w ( 台 6 0 0 m w (台) 3 0 0 m w ( 台) 1 3 5 mw ( 台) 5 0 m w ( 台) 2 0 0 4 年 合 同 交 货 1 6 9 6 . 58 i 2 81 81 0 2 0 0 5 年合同交货 2 8 4 2 . 72 72 42 61 3 2 0 0 6 年合同交货 3 6 9 1 . 1 24 51 61 62 2 0 0 7 年合同 交货一1 1 1 3 21 5l 2 0 0 8 年合同 交货 1 2 02 合计9 4 6 3 . 3 4 9 76 8 6 1 2 5 0 2 s m 0 5 2邵志样s t c订单项目管理 3 , s t c新产品研发的时间紧、任务重。s t c在未来几年的订单中包含着大量的 新技术和新产品， 而从订年 一 的合同交货期看， 并没有给项目实现预留充裕的时间。其 中 1 0 0 万等 级超超临界项月 、 6 0 万超临界 项目 在中国国内还 没有生产业 续。 4 、原材料的供应由买方市场转为卖方市场。大型铸锻件、 重要配套件的采购供 应将对项目的完成构成严重的挑战， 在s t c 订单项目管理中， 必须高度关注上游原材 料的获取。 5 、大量分包、外购任务使s t c 订单项目 管理的难度大大增加。一方面 s t c 为完 成订单在人员、 设备及厂房上进行了能力扩张， 但另一方面s t c生产能力的提高必须 依靠大量的分包和外购来实现。这些分包和外购本身也都有各 自 的完成周期，因此 s t c 管理的 幅度会急剧加大，难 度也会 变得 越来高。 6 , s t c 订单项目 管理必须 解决 好项目 间的冲突问 题。生 产节 奏的提高， 资源的 紧 缺以 及项目 管理幅 度的 加宽， 都 给s t c 项目 管理带来了难 度， 而且不同 订单项目 间 的 干涉、 冲突、 影响会变得 越来越严重与 频繁。 如何安排好计划， 如何更 好地协调多 个项目 之间的矛 盾也 是s t c 急需 解决的 问 题。 有了如此多地挑战，才会给 s t c 项目 管理留下空间和机遇，只有通过积极、 科学 地应对，s t c 项目管理才能真正成熟起来。 2 . 2优化订单项目 管理的现实意义 现在 s t c正面临 着千载难逢地 发展机 遇，如何高 质量地完成极度饱 和的 订单 是 横在s t c 面前的一 道坎儿， 要跨过去， 唯一 的办 法是强化内 部管理， 而强 化内部管 理 的 重中之重 就是最大限 度地优化项目 管理。 经初 步分析优化s t c 订单 项目 管理具 有如 下现实意义: 1 , s t c 只有优化订单项目 管理， 才能 保证 每个订 单项目 的合同 交货期， 最大限 度的提高客户的满意度。 由表 1 . 2中可以看到从 2 0 0 4 年起连续 3 年 s t c 的合同订单总量都远远超出s t c 现有9 0 0 万千瓦左右的年度 生产 能力 ， 其中2 0 0 6 年的合同交货量是2 0 0 3 年s t c 产能 的4 倍， 这意味着每一张订单都有延期交货的可能， 而延期交货对s t c 的用户电 厂而言 是无 法按时投 产发电， 所造成的 损失 无可估量， 这是电 厂绝对无法容 忍的 。 此 外电厂不能准时投产发电， 又导致制约地方经济发展的电力短缺状况不能及时得到缓 解， 这又是 地方政府所不愿意看 到的。 所以 保证 每个订单项目 的合同交货 期， 最大限 度的提高客户的满意度， 是s t c 义不容辞的责任。 而要保证每个订单项 目的合同交货 期， 就必须突破 s t c 现有产能的制约，为此唯有走优化 s t c 订单项目 管理之路， 除此 别无选择。 0 2 s m 0 5 2邵志样 s t c订单项目曾理 2 、 优化s t c 订 单项目 管理，能 大幅提高公可的 整体 效益。 通过优化订单 管理， 一方面。 可以 使每个项目 执行 成功以 获 得用户 广泛的认 可， 俗话说 “ 最好的广告 莫过示 习碑流技” 、 s t c 一 社会 形象的 提升o 4 将带 动公 司销售业绩 的增长; 另一方面， 通过优化项目管理可以最大限度地降低s t c 的采购成本和制造成 本。 这两个方面的良 性 发展必将直 接推动公 司社会效益 和经济效益的 稳步提高。 3 、优化 s t c 订单项目管理，能培养一支高素质的项目经理队伍。 通过优化项目管理可以培养一支高素质的项目经理队伍，他 ( 她)既有强烈的 服务意识和客户服务能力， 又有较强的企业经营意识， 对外与 用户有良 好的沟通与合 作， 对内熟悉汽轮机的技术、生产、 质量等管理环节。高素质的项目 经理队伍体现了 s t c的项目管理的水平，不但是 s t c的宝贵财富，也为 s t c的上级母公司上 海电气 ( s e c ) 在内部管理方面开 创先河，为 把上海电 气建成国内第一 、国 际 一 流的 宏伟大 业贡献一份力量。 3本文所做的主要工作 在以 后几个章节里， 将就 s t c订单项目 管理的 几个重要方 面分 别进行 探讨和研 究，并分别提出优化的设想。 首先从管理好一个订单项目 着手，分析订单项目 的计 划管 理和进度控制管 理， 提出量化计 划的思 想， 力争 控制好一个项目 : 接着对s t c 的采购供 应管理 进行了 分析 研究， 强 化采购计划， 对采 购进行科学分类管理， 建立了 供应商实力 评价模型 和供应 商评 价指标体系;再对订单 的风脸 进行分 析，重 点讨论 叮单 项目的 风险识别 和控 纵 在管 理好一个订单 项目 的 基础上， 本文对s t c 的多 项目 管理进行了试 探性的研究， 认 为 大型的“ 单 件小 批量” 生产型 企业的订单项目 管 理就是一种多 项目 管 理， 并对如 何 做好多 项目 的综合平衡和管 理做一些探讨。 最后， 在后记 中谈了 本次毕 业论文的 体会， 提出 部分在本文中未涉及的订 单项目 管理内 容， 如成本管 理、 人力资 源管理和 薪酬管 理等， 发掘出进一步对s t c 订单项目 管理 进行改进的空间。 0 2 s m 0 5 2邵志样s t c订单项目管理 2 s t c 订单项目进度管理 在 s t c订单项目 管理中 ， 进度 管理是保 证整个订单 项目 在计 划预期的时问内 成 功实施的重要一步， 它包括为确保项目按时完成所需要的所有过程， 包括编制项目 进 度计划、实施进度计划控制等。 2 . 1 s t c 原有的进度管理 s t c的前身s t w 是一个从计划经济时代发展起来的传统国有企业， s t w没有订 单项目 进度管理只有产品生产进度管理， 其产品生产进度管理又带有浓重的计划经济 色彩，主要表现在以下二个方面: 1 、生产进度计划和生产进度控制都是凭经验、拍脑袋管理。 厂长管主管厂长，主管厂长管车间主任， 车间主任管工段长。行政领导就是业务 领导， 一级管 理一级， 全凭经验各行其道， 自以 为是。 具体 而言 ， 就是 在生产计 划的 安排上完 全以 经验为主， 这个产品大概要 几个月 完成， 脑袋一 拍就 成了。 其次 在生产 计划的 执行上也是 凭经验， 往往是上 级下 达命 令某产品必须在 什么时间完成就是 什么 时间. 所造成的后果是计 划往 往被执行到脱 期的地步， 即 使有少量明 明能提前 交货的 产品 也不去 提前， 而非要拖到时间 节点 才完 成交货，把可能的 事情给办成了 不可能。 总之全厂上下都积极性不高，主动性不够。 2 、生 产进度管理有摄化和教条的 倾向 。 生 产进度管理在 经验主 义的 管理模式下 逐渐形 成思 维定式， 具体 表现在工艺的调 整滞后 于加工设备的 升级换代， 使用的 一些原 材料不能与时 俱进等。 如 根据工艺编制 说 明， 有些部套 采用数 控机床加工中 心加 工， 一次 就能完成， 可是在 工艺路线中 还是 先粗 车后精车 要分两 次来加工。 又比如说 汽轮 机的 外表面要刷油漆， 在s t w的生 产 路线表中有时标明的却是一些市面上己经被淘汰过时的油漆品牌， 譬如 “ 五一” 油漆 厂的油漆，其时该厂早已倒闭。 合资公司 的成立使 s t c摒 弃了 产品生产 进度管理的 模式， 取而代之的是订 单项 目进度管理，虽然尚不成熟，但相比s t w 而言已经是个不小的进步。 2 . 2 s t c 现阶段的订单项目 进度管理 2 . 2 . 1 现行订单项目 进度管理的过程 随着 s t c合资公司的成立、项目管理的实施、管理水平的提高，s t c的订单进 度管理有了很大的进步。 0 2 s m 0 5 2邵志祥s t c订单项目管理 1 、订单项 目 进度计划的编制 首先， 公司整体的订单进度计划山计划项目部根据历史经验在每季度初对本季度 和 今 后 三 个 季 度 i_ 主 达。 形 成 公 司 按月 度 编 排 的 滚 动 生 产 计 划 ( 见 附 件 一 立 几春 未 显示了每个月的机组盘车计划 ( 盘车计划即机组总装完工计划， 在计划项目部成立之 前，是以季度为单位编制盘车计划) ，时间的最小精度是 1 个月。其实这样的精度是 远远不够的，如月初盘车和月末盘车其间会相差近一个月。 然后由其它各部门围绕上述计划分头细化。 如技术部门， 根据项目 部排定的计划 做技术准备计划，即完成设计、 工艺、图纸等技术准备任务; 供应部门根据此计划做 备料采购计划等。 2 、订单项目 进度的执行 订单项 目进度计划执行由制造部具体承担。 制造部门会将此计划分解到车间。 首 先制造部将不同的产品分配到不同的车间， 制定每个车间的月度完工计划。 然后对该 进度计划进行控制和考核， 一般是双重控制， 一重是由车间主任包括车间计划组分配 协调、 检查任务完成情况。 另一重是 项目 经理根据滚动生产 计划 的要求， 对该订单项 目的实际进度进行监督， 参与协调一些偏差， 或将大的偏差提交给更高层次的管理者 解决。 2 . 2 . 2总体评价 对s t c现行的订 单项目 进度管理 可以 从以 下二个方面进行 评价: 一1 、 近几年 韵实践表 研， 现行的订 单项月 进度 管理 化计 划经济时代明 显进 步二 省 先， 公司的生 产进度计划由 季 度计 划改为月 度计划， 也就是说机 组盘车的 时间被界定 在“ 月份” 这个更小的时段内，计划的精度提高了。其次项目受控率按季度考核能够 保证基本到位。比如 2 0 0 2年全年计划盘车 5 7 0 万千瓦，实际完成5 5 6 万千瓦;2 0 0 3 年安 排完 成 7 8 0 万千瓦， 实际完 成8 1 2 万千瓦; 2 0 0 4 年一 季度安排2 4 0 万千瓦，由 于春节长假及企业生产的非均衡性等因素，实际完成 2 2 5 万千瓦。 2 、还存在着明显的缺陷。一是正如前面所 言，订单项目进度计划的精度精确到 “ 月” 还是不够的， 比如月初盘车和月末盘车其间就会相差近 一 个月， 应该进一步精 确到 “ 周” ， 最好精确到“ 日” 。 二是由于 制造分工按产品分工， 管理又是 粗线条， 所 以在实际生产中往往会出现不均衡现象， 造成资源浪费。比如某车间的三台车床， 某 一时段会忙得团团转， 需要工人加班加点; 而另一时段却闲得发慌， 门前冷落鞍马稀。 三是缺乏有效的偏差控制手段。一方面不能在最短的时间内发现偏差并解纠正偏差， 另一方面即使很早发现偏差， 但因为部门利益、 集团利益等各种矛盾， 使本来能够协 调的问题最终得不到妥善解决。 0 2 s n 0 5 2邵志fis t c订单项目管理 2 . 3 优化s t c 订单项目 进度管理的几点设想 根据上 述总体评价， 优化 汽轮机长叶片的国内 供应商 也只有无锡叶片厂一家。 在一些 项目 的竞 争中， 有时会出现谁拥有供 应商谁就能在 竞争中 占据主动的 现象。 比如某一 供应商在同 时为 s t c 和哈尔 滨汽 轮机有限公司供货 时优先供应s t c ， 则s t c就能 积极的响 应电 厂而 满足其合同交货期， 这样就在竞争争得了七 动;反之如果供应商奇货可居， 势必削弱 s t c 的竞争能力。 3 . 2科学进行s t c 的采购和分包管理 由 于s t c 是按订单生产， 是单件小 批量生产。 规模提高、生 产节奏加快 要求采购 和分包的节奏也同步加快。 大量不同型号的材料要按生产进度的要求准时抵达加工车 间就必须加强计划性，做到忙而不乱。 0 2 s m 0 5 2 邵 志# ys t c订单项目管理 3 . 2 . 1 强化计划 s t c 的 采 购 和 分 包 工 作 主 要 由 项目 部 下 设 的 供 应 处 负 责 。 在 原 材 料 和 毛 坯市 场 供 应充足、 用户对汽轮机产品要求不高、 生产周期足够长的情况下，采购工作就是一种 事务性的工作。 而现今生产快节奏迫使采购效率必须不断提高。 制定采购计划是整个 采购过程的第一步，也是最关键的一步。 1 , 整理归 纳采购清单。 物料 清单是 s t c供应处确定 采购计划的依 据， 通常由 s t c 设计人员从项目设计图纸中提取数据，生成该项 目的所有零部件及组件清单。项 目 经理对物料清单进行分析， 形成采购的原材料、零部件和配套件清单。 采购清单中 的采购件通常被分为以下 6 类，不同类别的物品其采购要求和采购办法各不相同。 ( 1 ) 长周期的大型铸锻件毛坯l 重量大于3 0吨) : 与订单项 目 相对应， 如3 0 0 mw 汽轮机组对应 3 0 0 mw 机组的毛坯，6 0 0 mw 汽轮机组对应6 0 0 mw 机组的毛坯。 令高中压汽缸毛坯; 令高中压转子毛坯; 令 低压转子毛坯。 这些毛坯都和国内的 竞争对手面 对相同 的毛坯供 应商， 如一重或 二重， 以 及国 外 的一 些毛坯供应商， 总之这些毛 坯相 对稀缺。 ( 2 )中 型铸锻件毛坯 ( 重量 在3 0 吨 一 1 0 吨之间) 令 高压内缸毛坯 幸 主气白城 局 门毛坯 命 轴承座毛坯 令 通用金属材料、特种金属材料; 令 叶片、 螺栓等特 种材料 ( 3 ) 配套仪表、阀门、 控制、 监测系统 ( 4 ) 其它常规非金属件、 标准 件、 耗材 ( 5 ) 进口 件 ( 6 )外协分包件 其中分 包是工作重点之一， 下节重点 讨论。 2 、 编制采购计划。 即 明确采 购分包需 求的时间和要求数量， 什么时候要做 什么。 项目 经理提交采购清单， 同时根 据公 司的 滚动计划， 明 确机组的 最终完成时间， 减去 s t c 的加工时间， 然后进行倒排，再减去一定的安全机动时间，即可提出部件的最终 要求进厂时间， 这样由 项目 经理 编制的 项日 物料需求清单就完成j . 在项目 经理 提供的 物料清单中， 着重强调主 要矛 盾， 使 项目 的关 键采购节点得到控制， 但有时一 些看似 不起眼的外购件也会影响到项目的执行这些主要矛盾般体现在以下3 个方面: 0 2 5 6 0 5 2 邵 志 样s t c订单项目管理 大型铸锻件:与特定机组对应，生产准备时间长，其采购计划往往会影响一 台机组的出产。 母配套装箱的 特种进口仪表; 亦与特定机组对 应， 项目 整体 互换性差 a 一二 满足机组总装成套的大型外协件:为机组的总装成套服务。 编制的采购计划表如下所示: 表3 . 1 xx 电厂 # 1 汽轮机组 采购计 划表 用户:xx 电 厂制造单号: d 1 5 1 - 2 5 - 5 7项目 经理:李 祥 机组盘车计划:2 0 0 4 年1 0 月机组发运计划:2 0 0 4 年 1 2 月 发完 项目 经理将根据合同和物 料清单整理出 采购计 划表提 交给供应部门的 综合计划 组. 3 . 2 . 2 形成采购订单， 落实采购计划 由供 应处综合计划 组将所有订单 项目的 采购需求归 纳分类， 而后按不同 物料的 性质交给不同的 职能 小组， 由 他们负责制定具体的 采购计 划。 比如: 汽缸的 采购， s t c 在2 0 0 4 年基本 有4 种 类型的 汽缸:超临界6 0 万干瓦 机组、 亚临界6 0 万 千瓦机组、 3 0 万千瓦 机组 和 1 3 . 5 万千瓦机组。根据国内各重 型厂 一 的专长 ( 如二重具有制作s t c 大型 铸件经验，大连重 型设备厂具有制作s t c 中 型机组汽缸的 经验) ，结合 不同 机组 的 供应商的完工时间以 及订 单项目 准备时间安 排滚动采购。 订单 项目 的采购要 求可以 通过不同的办法予以落实。 由于s t c己 与大部分毛坯 供应商建 立起了战略合作伙 伴关系，彼 此对对方的订 单拥有量、生产能力、市场的价格等情况都非常了解，同时市场供给相对均衡，价格 0 2 s m i巧2邵志祥s t c订单项目管理 也较为透明， 因 此采购经理通常 在一 重、 二 重、 国外j c f c . j s w 等重点供应商之间 做 出权衡后 直接下达定单， 签订 合同。 然 后将采 购的信息登 录到项目 采购安 排中， 就可 转移 到采购合同 管理阶 段了。 对于配套的仪表和阀门，除专用阀门或用户特别指定品牌之外，市场供给仍然 大于 需求，市 场基本为完全的市 场竞争。 s t c 的 做法是: 将相同的 采购部件集中 成批 后进行招标采购。 这样做有三方面好处，一是供货商较为看中与s t c的合作， 对订单 的 态度相 对比 较认真， 供货 质量 较好; 二是 招标可以降 低s t c 的 采购成本: 三是 通过 招标， s t c 可以选择新的 供应商，淘 汰部分不 合格的供应商。 s t c 在金属材料采 购、 办公 用品 采购， 基建和运 输等采购活动中 大量 采用此种方法。 对于一些普通金 属材料、 工厂原 料、 标 准件的采购， s t c 往往估算一年( 或 一阶 段)的 总量， 减去实际 库存量， 定期 采购。 采购量由下列公式 计算得出 : 下单数量 二生产需求量 一计划入库 一现在库存量 十安全库存量 下单时间 二要求到货时间 一认证周期 一订单周期 一缓冲时间 3 . 2 . 3重视外协分包 在今后的若干年里， s t c 必须为 提高 产能 而扩大外购和分 包， 为此s t c 已 成立 外 协 办公 室和总裁直接领导 的采购管理 委员会等， 意在加强对 采购和分包工作的指导、 监督 和管理。 对 s t c而言， 外协和分 包也是s t c 采购工作的 一部分，其管理工 作大 部分 类同于 采购管 理， 有其特殊性。 在本章中 一起讨论 研究。 为 了 降 低 成本 ， 优 l h 互 争 卜 将 汽 轮 机 的 一 些 加 工 简 单、 技 术 含 量不 高 或 专 业 性 较强的零部件、 标准件通过外协分包获 得，如为增加生产能力，部分汽缸也不再由 s t c自 己 生产， 取而代之的是由分 包商按 照s t c 的图 纸加工提供。 在现阶段落实分包订 单是s t c 的重 点工作 之一。 s t c 经过 几年的 实践积累了不 少 经验， 尤其在s t c 分包商的 选择上要考 虑如下 几方面 的事情。 第一，分包商有没有生 产加工该 零件部 件的能力和技术，如机床设备、操作 工 人的技能、检验手段等硬性指标。 第二，在管理方面是否具有与 s 丁 c相同甚至更高的水平。包括质保体系，比如 压力容 器是否具有a s m m e 认证等。 如没 有这些条 件， 那么能否在 最短的时间内完 成培 训。 第三，是否具有良 好的商业信誉， 或生产能力上 是否有缺口， 确认的 订单能否 顺利 实现。 由于 汽机的生 产性相当 强， 对大型汽 缸、 转 子的 外包生产， s t c 选择的 对象往往 是日 本、 德国等国外著明的汽 机设备 供货商 ， 如日 本日 立、 东芝、 三 菱、 富士、 德国 西门子等。 将 s t c ; 的订单转移给同行竞争对手来完成，长期来看是双赢的行为， 但在 0 2 s h 0 5 2邵志祥 s t c订单项目曾理 技术保密或技术管理上具有相当大的难度。 目前s t c这部分外协分包量占有的很大的 比重。另外一些普通机床的外协加工看似比较简单，但由于汽机的生产是单件小批量 的 生 产 ， .即 使 一 个 零 件 出了 问 题也 含 影 响. 一台 机 组 的 出 产! ,fu 外 班 分 包 上都 应 特别谨慎，s t c 选择成熟的外购分包商构筑战略联v，是想在满足 5 丁 c 要求的同时， 最大限度地降低分包工作的风险。 3 . 2 . 4全程跟踪和监控采购合同的 执行 采购合同 管理的 基本思 想就是为了实 现订单项目 采购计划， 保证 供应商或承包商 按照采购合同约定履行义务。 而运用各种手段、采取各种措施进行管理， 一般包括以 下几个层次的集成和协调。 l ,授权供应商在适当的时间进行工作; 2 、监控供应商成本、进度计划和技术绩效: 3 、检查和核实供应商 产品的 质量; 4 、根据合同条款， 建立 卖方执行进度和费用