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南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 摘要 绩效管理的核心在于通过持续改进员工绩效，从而达到提高组织绩效的目的。绩 效评估是绩效管理的一个重要环节，绩效评估的结果在很大程度上决定了各项人力资 源管理职能能否取得预期效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。 与此相应的是，一些人力资源管理职能同时也对绩效管理系统提出了新的要求，绩效 评估的结果往往成为薪酬分配、招聘选拔、培训开发、岗位调整的重要依据，因此， 绩效评估方法是否能够准确地衡量员工的绩效水平在很大程度上决定了其他人力资 源管理职能是否能够充分发挥应有的作用。 2 0 0 2 年，金坛市供电公司率先在江苏省电力系统开展员工绩效考核工作，虽然 绩效管理的体系还不健全，但是，在绩效考核工作方面积累了一定的操作经验，为进 一步提升绩效管理水平奠定基础。当前，江苏省电力公司大力推进管理系统集成化、 营销系统一体化、生产系统扁平化的管理模式，这就需要该公司进一步将传统人事管 理向现代人力资源管理进行转变，努力提高公司的绩效管理水平。木文认真客观地分 析了金坛市供电公司员工绩效管理中存在的问题和产生的原因，结合现代绩效管理的 基本理论，提出了优化会坛市供电公司员工绩效管理的珲论方法和相廊的对策。 关键词：人力资源管理绩效管理绩效评估 a b s t r a c t t h ec o r eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st o i m p r o v eo r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c eb y k m p r o v m ge m p l o y e ep e r f o r m a n c ec o n t i n u a l l y p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni s o i l eo f l e i m p o r t a n tp a r t so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h er e s u l tf o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，t oa l a r g ed e g r e et h a td e t e r m i n e sw h e t h e ri tg e t sa ne x p e c t a n ti m p a c t ，s h o w st h ec o r eo b j e c t i v e d i r e c t l y i tb e c o m e s ，t h e r e f o r e ，av a n et og u i d ed i f f e r e n tk i n d so ff u n c t i o n so fb u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t , s o m eo fw h i c h c o r r e s p o n d i n g l yg i v e san e wd e m a n df o r t h es y s t e m o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h u s ，i ti sw h e t h e ro rn o tt h ew a y o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n j u d g ep e r f o r m a n c el e v e l so fe m p l o y e e si nac o r r e c ta s p e c tt h a td e c i d e si fn m c t i o i l so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tl e a daf u l lp a r t i n 2 0 0 2 ，t h ej i n t a ne l e c t r i c s u p p l yc o m p a n yd e v e l o p se v a l u a t i o no fe m p l o y e e p e r f o r m a n c ef i r s t l yi nj i a n g s up r o v i n c e t h o u g ht h es y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s n o ts op e r f e c t , t h e r ea r es o m ee x p e r i e n c e si np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 。i tb e c o m e st 1 1 eb a s i s 0 tr m p r o v m gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t u l t e r i o r c u r r e n t l y ,j i a n g s ue l e c t r i cs u p p l y c o m p a n y 1 s d e v e l o p i n gt h em a n a g e m e n tm o d eo fi n t e g r a t e d m a n a g e m e n ts y s t e m ， i n c o r p o r a t e dm a r k e t i n gs y s t e m ，a n df l a tp r o d u c t i o ns y s t e ma c t i v e l y t h ec o m p a n ys h o u l d s h i f tf r o mt h et r a d i t i o n a l p e r s o n n e lm a n a g e m e n tt ot h em o d e mo n ea n di m p r o v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i na d d i t i o n , t h ep a p e re a r n e s t l yp r e s e n t sa no b j e c t i v ea n a l y s i s a b o u te x i s t e n tp r o b l e m sa n dr e a s o n so ft h e i rb i r t hi nt h ec o u r s eo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n o fe m p l o y e e si nt h ej i n t a ne l e c t r i cs u p p l yc o m p a n y w i t ht h eb a s i ct h e o r yo f t h em o d e m p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，i ti so p t i m i z i n gt h et h e o r e t i ca p p r o a c ho fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a n di t sc o r r e s p o n d i n gc o u n t e r m e a s u r ef o re m p l o y e e si nt h ej i n t a ne l e c t r i cs u p p l yc o m p a n y t h a tc o m e si n t ob e i n g k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i i 声明尸明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为狭得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生虢匕：2 砷年少月7 日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生虢r ：二竺 m 7 年嗍节日 南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 1绪论 1 1 选题背景 2 0 0 7 年4 月，国务院印发了关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见， 进一步加快了我国电力体制改革进程的步伐。“十一五电力体制改革的总体目标： 巩固厂网分开，逐步推进主辅分离，改进发电调度方式，加快电力市场建设，创造条 件稳步实行输配分开试点和深化农村电力体制改革试点，积极培育市场主体，全面推 进电价改革，加快政府职能转变，初步形成政府宏观调控和有效监管下的公平竞争、 开放有序、健康发展的电力市场体系。目前，我国购电模式是电网独家向电厂购电， 独家销售，改革后，大用户可以直接向发电厂购电，县级供电企业仅是一个独立的购 售电主体，面临着与大用户、不同营业区域的其他县级供电公司的竞争。 金坛市供电公司作为一家县级供电企业，直接面临主副分离、输配分开、农电体 制等多项改革，以上改革必定对今后公司发展思路、定位、前景、队伍稳定带来巨大 影响。为此，只有不断加强绩效管理，才是提高市场竞争力的有效对策，只有不断调 整管理思维和方法，才能积极应对改革带来的变化。绩效管理是一个循环的动态的系 统，它所包含的各个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的 失败。所以，如何建立完整的、行之有效的、适合实际的绩效管理体系，并不断地加 以完善和改进，以此来全面提升企业的管理水平和成效，打造全新的、高品质的管理 模式与运作机制，使企业在全面提升核心竞争力的基础上获得超强的竞争优势和长足 发展。 鉴于绩效管理在企业管理中的重要地位，本论文依据绩效管理的基础理论和绩效 评估的基本方法，结合金坛市供电公司的具体情况，着重从该企业绩效管理的现状入 手，提出针对性的改进方法，完善和优化公司绩效管理与绩效评估工作，从而促进企 业管理水平的提高。 1 2 研究的主要内容和方法 本文的主要研究内容是员工绩效管理问题。绩效，也称为业绩、效绩、成效等， 反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。通常来讲，企业的绩效指的是企 业管理活动的效率和效益，它包含着两层意思，一个是组织绩效，就是企业最终经营 生产活动的成果。另一个是员工绩效，就是员工是否按照企业规则去做事，做正确的 事，正确地做事。后者为前者服务，前者为后者提供动力。提高员工绩效，实现组织 目标，最终达到提高组织绩效的目的。 本文研究的主要方法是通过查阅大量的文献资料，认真学习绩效管理理论，运 用绩效管理的相关工具来分析研究金坛市供电公司绩效管理办法和金坛市供电 南京理工大学硕士学位论文 金坛市供电公司绩效管理改进研究 公司员工绩效考核办法，剖析现有方案的优缺点，并依据绩效管理的现代理论，从 十个方面提出了符合金坛市供电公司实际的改进措施。 1 3 文章结构 本文章主要分六个章节进行论述，分别是： 第一章绪论部分。主要论述的是文章选题的背景和研究的主要内容等。 第二章绩效管理系统概述。主要从绩效管理的系统设计、目标设定、过程指导、 考评反馈和激励发展等五个方面进行阐述。 第三章公司概况。介绍公司的背景、实施绩效管理的概况。 第四章现状分析。主要是分析金坛市供电公司绩效管理方面存在的问题和不足， 对产生问题的原因进行研究。 第五章对策研究。主要是运用绩效管理相关理论提出改进公司员工绩效管理和绩 效评估的改进对策和措施。 第六章结论与展望。对全文进行简要回顾和总结。 2 南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 2 绩效管理系统概述 理查德威廉姆斯在其组织绩效管理一书中指出：绩效管理是把对组织的绩 效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上是一种体 系。绩效管理就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于 企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一 种正式管理活动。绩效管理系统的设计包括制度设计和程序设计两部分。 2 1 绩效管理系统设计 2 1 1 绩效管理制度设计 绩效管理制度是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度 的形式对绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定，绩效管理制度通常由总 则、主文和附则等章节组成。 一般包括如下内容： ( 1 ) 绩效管理的原则 ( 2 ) 绩效管理的组织领导； ( 3 ) 考评对象； ( 4 ) 考评目标、程序和步骤； ( 5 ) 考评指标体系； ( 6 ) 考评方法和考评期限； ( 7 ) 员工申诉； ( 8 ) 考评结果应用； ( 9 ) 其他事项( 通常包括解释权、执行时间和修改等问题的说明) 2 1 2 绩效管理程序设计 绩效管理程序的设计可以分管理的总流程设计和具体考评设计两种。前者是从组 织宏观的角度进行的设计，后者是在较小范围内对部门的绩效评估进行的设计。一般 情况下，可以把总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发 阶段，也可根据实际情况设计成其他流程。但是不管哪种流程，其包含的基本内容应 该保持整体性、系统性和科学性。 2 1 3 绩效管理与其他子系统的关系 绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与 。理查德。威廉姆斯著。组织绩效管理。北京：清华大学出版社，2 0 0 2 时勘，高级人力资源管理师培训讲义企业人力资源管理师项目办公室，2 0 0 6 3 南京理工大学硕士学位论文 金坛市供电公司绩效管理改进研究 其他人力资源管理系统的关系如图1 - 1 所示。 图卜1 绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 2 1 4 绩效管理的实施过程 绩效管理就是通过对员工行为的控制，从而实现组织绩效的活动过程。它包括目 标设计、过程控制、考评反馈和结果运用四个环节。图1 - 2 中所列的四个环节将随着 绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标之后，重新设计目标，再进 入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，提升企业的竞争力。 图卜2 绩效管理的实施过程图 4 南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 在实际运作过程中，绩效管理很容易混同于绩效考核，绩效考核是绩效管理的一 个环节，而绩效管理是一个完整的管理过程。绩效管理侧重于信息的沟通，而绩效考 核侧重于评价；绩效管理贯穿于整个企业管理组织的活动中，而绩效考核只是在特定 的时期或时点进行的；绩效管理注重事先的沟通和承诺，绩效考核注重事后的评估。 2 2 绩效管理的目标设计 目标设计既包括反映结果的目标设计，比如数量、质量、成本、时间，也包括反 映行为的目标设计，主要指员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。 目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计，但也要考虑企业的组织发展目标及部 门目标，使它们之间建立紧密的联系。 2 2 1 设计原则 ( 1 ) 与组织发展战略相一致。企业经营成功与否与企业的战略有着非常大的关 系，组织的绩效管理目标系统应以落实企业战略目标与管理重点、不断强化与提升企 业的整体核心竞争力为目标。 ( 2 ) 形成多层级的目标系统。如果组织及其内部各部门的目标都很清楚，并且 它们同每位员工的工作任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们知道自己 的工作对企业成功的重要性，那么员工的士气和生产效率将提高，绩效管理要将企业、 部门和个人i 方面的目标有机地结合为一个整体。 ( 3 ) 抓住企业成功的关键要点。企业必须优先考虑那些对企业的整体价值和业 务重点有着关键影响的因素。通过设立关键绩效指标，可以真正落实企业的战略目标 与业务重点。 2 2 2 设计方法 目标设计的方法很多，本文重点探讨两种方法。 一是平衡计分卡。平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由卡普兰( k a p p l a n r ，s ) 和诺顿( n o r t o ndp ) 共同开发的绩效评估方法，它从财务、顾客、企业内部 流程、学习与成长四个角度来考评组织的绩效。 财务方面的绩效指标表明了企业战略的实施与执行对于改善企业盈利的贡献，财 务指标可通过市场的营业收入的成长率、目标顾客和产品的获利率、市场占有率、员 工平均收益、投资报酬率、营运资金的比率来加以衡量。 平衡计分卡的“顾客角度”是使企业确认它们所选择竞争的顾客与市场，这是企 业财务性目标收入的来源。具体说来，顾客角度的指标包括顾客取得、顾客维系、顾 客满意、顾客获利以及顾客价值主张等。 o 魏钧著绩效指标设计方法北京：北京大学出版社，2 0 0 6 南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 内部流程角度，企业在发展和制定企业的财务目标与顾客目标之后，接下来要进 行的是对企业内部流程方面的目标设定，因为企业本身内部流程会影响到顾客满意度 与最终的财务绩效指标。企业的一般性价值链模式包含了创新、运营和售后服务三个 环节。在创新环节中，企业必须研究顾客的潜在需求，然后建立符合需求的生产与服 务流程。运营环节也就是生产环节，它起始于顾客的订单，终止于产品或服务传送至 顾客，强调的是效率、一致性与适时地将既有的产品或服务传送现有的客户。这是大 多数组织绩效衡量系统的焦点所在。售后服务环节一般在产品与服务的销售或配送之 后为客户提供服务，优秀的售后服务同样能够衡量其绩效。 学习与成长角度，企业能否持续发展并赢得竞争? 员工个人技能的学习和对企业 的满意度等都会影响到先前所提三个方面的因素。学习与成长有三个方面的目标与组 织现有的成员、系统或程序三者存在着距离时，就需要通过人员培训增加系统处理能 力与组织程序的一致性来达成组织的战略目标。因此，学习与成长是以员工为基础的 评估指标，是企业绩效的根本起源。 平衡计分卡把战略放在中心地位，它根据企业的总体战略目标，将其分解为不同 的目标，并为之设立具体的绩效评估指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的 办法，促进员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得企业把长期战略目标 和短期行动有机地联系起来。同时，平衡计分卡的四个角度在逻辑上又是紧密相承的， 具有一定的因果关系。要在财务方面获得较高的投资回报率，就必须得到较高的客户 满意度：而客户满意度在很大程度上依靠内部流程来保证产品质量以及及时的产品供 应；内部流程的改善则是以学习与成长来提高员工技能，只有高水平的员工才能创造 高水平的业绩。 二是关键绩效指标法。关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a a t i o n ，k p i ) 是 通过对组织内部流程的输入端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系 的工具。企业的关键绩效指标通常包括企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗 位业绩考评指标三个部分。 企业的关键绩效领域及企业级关键绩效指标的制定。企业级的关键绩效指标的制 定非常重要，因为后续的关键绩效指标均需要以企业级的关键绩效指标作为依据。如 果企业级的关键绩效指标不合理，将降低后续工作的可操作性，从而影响整个企业的 绩效管理。建立企业关键绩效指标体系一般需要在了解企业战略目标、组织结构的绩 效管理。一般需要在专家的帮助下，找出企业的业务重点，即企业经营过程的关键绩 效领域，如成本领先、研发能力、销售渠道、品牌、融资等等，都有可能成为企业的 关键绩效领域。关键绩效领域确定后，通过分析影响关键绩效领域的各种因素来寻找 关键绩效指标，从而建立起企业级的关键绩效指标。 6 南京理工大学硕士学位论文 金坛市供电公司绩效管理改进研究 部门级关键绩效指标的建立。在确立了企业级关键绩效指标后，在专家的指导下， 各部门的主管应根据企业级关键绩效指标和本部门的职责，将企业级关键绩效指标分 解为各部门级的关键绩效指标。 建立岗位的绩效评估指标。各部门的管理人员一起将部门级的关键绩效指标再进 一步细分，分解成为更细的关键绩效指标及岗位的绩效评估指标。这样，整个企业的 关键绩效指标体系通过上述方法就可以产生。 2 2 3 结果目标的设计 由于绩效管理强调既考评结果( 任务) ，也评价过程( 行为) ，所以，这两个方面 的问题都是目标设计需要考虑的问题。基于结果的目标设计应当遵循如下原则： ( 1 ) 自上而下，达成一致的原则。通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下 的目标设计过程。通过这一过程，可以将个人目标与组织目标结合起来，因此确保目 标的一致性是对绩效管理系统设计的主要挑战。在制定目标的过程中，员工参与和达 成一致是目标设计成败的关键。 ( 2 ) 工作目标与发展目标一致性原则。目标一般分为两大类：一是工作目标( w o r k o b j e c t i v e s ) ，即工作的主要任务和结果；二是发展目标( d e v e l o p m e n to b j e c i t v e s ) ， 即个人为了提高技能和工作绩效所制定的学习目标( a r m s t r o n g ，1 9 9 5 ) 。设计目标时 要考虑到发展目标，与目前绩效管理系统主张发展导向( d e v e l o p n e n to r i e n t a t i o n ) 相一致。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。 ( 3 ) 及时反馈。目标既日j 以为绩效测量提供基础，也可以提高员工的工作兴趣 和积极性。但努力、行动和恒心并不能保证目标的实现。面对复杂或新的工作任务时， 在考虑实现目标方法的同时还要进行及时的反馈。因为反馈能够保证员工不偏离目 标，为员工实现目标提供所需信息，并在目标达到时予以认可。 ( 4 ) s m a r t 原则。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合 s m a r t 原则，五个条件缺一不可。实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工 作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更 能保证考核的公开、公平与公正。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到 技术的层面，就必须学习并掌握s m a r t 原则，所谓s m a r t 原则，s m a r t 是5 个英文单 词首字母的缩写： 目标必须是具体的( s p e c i f i c ) ； 目标必须是可以衡量的( m e a s u r a b l e ) ； 目标必须是可以达到的( a t t a i n a b l e ) ； 时勘，高级人力资源管理师培训讲义企业人力资源管理师项目办公室，2 0 0 6 7 南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 目标必须和其他目标具有相关性( r e l e v a n t ) ； 目标必须具有明确的截止期限( t i m e - b a s e d ) 。 2 2 4 行为目标的设计 在管理实践中，由于工作环境经常变化，在某些服务行业、任务小组( 特别是强 调组织绩效重要性的单位和部门) 或处于变革中的组织，很难完全通过结果来界定考 评指标，制定绩效标准成了一个难题。更为普遍的问题是管理人员的评价，因为不能 简单地把管理人员所在部门的绩效与其个人绩效相等同。因此，管理实践迫切需要新 的评价标准，强调行为过程的行为评价这样应运而生。 行为与目标相关。除了把工作结果作为绩效评价的依据之外，还有一种普遍的观 点认为绩效是行为，同时也强调，并不是所有的行为都是绩效，只有那些与目标相关 的行为才是绩效。鲍曼( b o r m a n & m o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 等人把绩效划分为任务绩效 和关系绩效两类。其中，任务绩效就是正式界定的工作结果方面的内容。而关系绩效 则包括自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以成功完成 工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程 序；认可、支持和保护组织目标。虽然这些行为都对组织有利，但却不是工作的正式 组成部分，都是由员工自愿做出和自由决定的。不过，组织是否把一些非本职工作的、 自愿的组织公民行为列为评价的范围，取决于组织的文化，不能简单地一概而论。目 前讨论的行为评价指标系统的确定，更多还是强调角色的行为，即必须做到的行为。 当然，如果企业需要员工必须具备角色外的行为表现，必须与员工事先达成共识。 基于胜任特征的行为要求。在绩效管理中，为了清楚地界定组织所期望的任职者 行为，可以采用胜任特征模型的方法来确定绩效的行为维度。麦克米兰主张，胜任特 征是通过分析表现优异者的行为总结出来的。胜任特征能引起或预测有效优异的绩 效，也就是说，如果员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。 2 2 5 目标设计的步骤 目标设计的基本环节包括澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标以及与员 工达成一致四个步骤。圆 第一步：澄清岗位职责。即岗位责任说明中已经明确界定的责任。比如，办公室 主任的岗位职责包括卫生保安、档案管理、办公设备维护、办公用品赎买和前台接 待等项职责。 第二步：沟通工作重点。澄清岗位职责解决的是各个岗位静态的指标，即对岗位 始终不变的职能要求。但是，根据企业的组织发展目标，每年各岗位都会有特殊的任 。金波职业经理目标管理能力训练北京：高等教育出版社，2 0 0 4 o 胡八一绩效量化技术北京：北京大学出版社，2 0 0 5 8 南京理工大学硕士学位论文 金坛市供电公司绩效管理改进研究 务和工作目标，往往带有较大的针对性和灵活性，称之为动态的目标。沟通工作重点 就是一个自上而下确定动态目标的过程。具体的沟通过程是将公司的工作重心落实为 部门的行动计划、将部门的行动计划落实为个人的工作目标、将内部和外部客户的需 要落实到个人的工作目标之中、将岗位职责与目标分解结果进行综合。从系统的角度 确定本岗位的职责、任务和角色、个人目标与上级目标的联系，在考虑了内外部客户 需要的前提下，设置本岗位的考评标准。 第三步：设定考评标准。考评标准指在今后一定时间内将产出的、可定量测查的 结果，并能说明产出的结果及其衡量标准。一般说来，考评标准应当包括以下几方面： 数量指产品的数量、处理零件的数量、约见客户的次数、销售额利润等。成本指支 出费用的数额、实际费用和预算的对比等。质量指合格产品的数量、错误的百分比和 投诉的数量等。时间指完成任务的期限等。行为指基于胜任特征模型的行为考评指标， 可以通过关键行为事件访谈等方法来加以确定。在编制考评标准时，要注意避免使用 易有岐义的形容词或副词，如“以专业态度对待客户”；不要使用可能产生岐义的虚 义动词，如“理解”、“熟悉 等；为了便于员工记忆，不要使用冗长或概括性的句子， 语句要简练易懂；尽量使用有测量意义的词句，以便操作。 表2 - 1 生产技术部主任的考评标准 序号工作目标衡量标准 l 线路损耗率不高于6 8 2 输变电设备大修完成率不低于9 5 3 l l o k v 及以上输变电设备完好率 1 0 0 4 顾客满意内部客户的满意率为9 0 第四步：与员工达成一致。根据以上程序，管理者就编制出岗位绩效管理专用的 绩效评估表和工作行为评价问卷，并与员工讨论每一项考评或评价指标，即与员工达 成一致。在讨论中，管理者需要关注如下几点问题：首先，要向员工概述绩效管理目 标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务、考评指标以及对员工本人的期望；其次， 要鼓励员工参与并提出建议。比如，倾听员工的不同意见，鼓励其说出顾虑；通过提 问，摸清问题所在；对员工的抱怨要引导，并从员工的角度思考问题，了解对方的感 受，特别是查明绩效评估指标存在的问题；第三，要和员工就每一项考评目标进行讨 论并达成一致。交流时，应当听取员工的意见，以争取其承诺；此外，对每一目标设 定的标准和期限要仔细地征求员工的意见；最后，就行动计划、所需的支持和资源达 成共识。在交流中，还要帮助员工克服主观上的认知障碍，共同讨论出员工完成任务 的计划。特别重要的是，要让员工了解主管人员能够提供的必要支持和资源是什么。 对讨论的结果进行总结，并确认未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。 9 南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 为了确保员工充分理解将要完成的任务，通过对谈话内容的总结最后确认工作目标， 并就员工完成任务过程中管理者何时跟进、检查的进度达成一致。 2 3 绩效管理的过程控制 在绩效管理过程中，给员工提供支持是绩效管理非常重要的一个阶段，但是，这 一阶段最容易被人们忽视，把精力集中在设计目标和实施考评这两个阶段，而忽视中 间过程。过程控制是绩效管理中重要的反馈环节，它根据事先确定的绩效标准考察员 工的实际绩效状况，在考评前，管理者对于员工的激励、反馈和辅导，这充分体现了 绩效管理以人为本、关注员工的思想。 2 3 1 过程控制的主要环节 过程控制有三个主要环节，具体如下： ( 1 ) 明确标准。绩效合同一般都规定了进行绩效回顾的绩效标准，绩效合同一 般包括：工作目的、员工认可的职责( 达到的结果) 和具体的绩效回顾程序。 ( 2 ) 过程监控。绩效监控包括许多活动，如收集工作活动信息、核查进展和工 作质量等。 ( 3 ) 进展回顾。绩效管理是一个管理过程，而不仅仅是一年一次的绩效面谈， 一般来说，一些周期较长的工作，应每隔三个月进行一次讨论和总结，而一些周期较 短的工作或是有新员工、员工承担新角色的情况出现时，需要每周甚至每天进行反馈。 2 3 2 过程控制的主要方法 过程控制是员工能够按照设定的目标，在规定时间内顺利地完成工作任务的保 障，过程控制的主要方法有以下三种。 ( 1 ) 激励。在绩效管理过程中，是能对员工产生激励影响作用的其直接上级。 激励过程中所运用的奖励方式包括正式的奖励和非正式的奖励两种。正式奖励具有计 划性和结构性的特点，往往在既有的系统和规则中已有明确的规定，它一般不易于使 用，往往要受到多种限制。因此，管理者要更多地使用非正式的精神激励。非正式奖 励具有随机性，不受时间的限制。 ( 2 ) 反馈。反馈包括正面反馈和负面反馈，正面反馈就是让员工知道自己的表 现达到或超过了上级对他的期望。同时，使员工知道自己的表现和贡献得到了认可。 通过正面反馈可以强化好的行为，增大其重复出现的可能性。正面反馈要求做到真诚 和具体。负面反馈是指员工在完成工作目标时表现出的不好的行为，或者结果没有达 到预期的标准。负面反馈比正面反馈更难做好。这里的关键在于管理者需要认识到这 嗡亚和，许玉林绩效管理上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 1 0 南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 种交流不是批评，管理者应是员工的同行者、聆听者，而不是居高临下的批评者、训 导者。负面反馈的目的是使员工能自觉地意识到自己的不足，并能在与管理者的交流 中以可接受的方式表述出来。双方通过讨论这种行为的客观结果，获得共识。通过交 流，减少或杜绝这种行为重复发生的可能性。因此，管理者在负面反馈时要做到善意、 务实和客观。 ( 3 ) 辅导。辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。它使员工负责制定自 己的工作计划并努力去达到预期目标，同时，管理者通过学习过程给予员工支持、咨 询和监控；反馈应该具体、及时并针对工作表现。有效的咨询是绩效管理过程指导中 的另一个重要组成部分。在绩效管理实践中，当员工没能达到预期的绩效标准时，管 理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。咨询过程主要包括三个阶段： 确定和理解所存在的问题；授权，帮助员工明确存在的问题，鼓励他们分析这些问题 并表达出来，然后独立思考解决问题的方法，最后采取行动；管理者要提供资源，确 定员工可能需要的其它帮助。 2 4 绩效管理的考评反馈 根据绩效管理目标的双向设计，“目标考评 的重点是看结果，即检查员工是否 完成工作目标，考评结果主要与绩效工资和其它奖励挂钩。而“行为评价 的重点是 看过程，即评价工作过程中员工的行为表现、工作能力，考评结果主要与员工的培养、 晋升、使用挂钩，对于某些管理岗位或无法进行定量考评的岗位，考评结果要适度与 工薪、奖励挂钩。当然，这两方面的考评评价结果都需要通过绩效面谈对员工进行反 馈。所以，考评反馈阶段包括准备、考评和评价、面谈三个环节。 2 4 1 考评准备 考评准备分管理者的准备和员工的准备两个方面。管理者的准备包括：查阅绩效 评估的系列表格中设定的考核标准，逐一检查每一项目完成情况和质量；应用3 6 0 度反馈评价收集员工的工作表现情况；根据考评标准，对员工的工作成果和表现进行 评分；为员工设定下一阶段的工作目标，并给予必要的帮助：提前一周把要面谈的内 容告诉员工。员工的准备包括：查阅绩效评估的系列表格中设定的考核标准，对照自 己的表现和业绩逐一检查每一项目完成情况和质量；阅读前期设定的目标，检查每项 目标自己完成的情况，审视自己的行为；给自己的工作成果和表现评分；设定下一阶 段的工作目标。 2 4 2 考核评价 在考评评价过程中，结果的考评相对比较简单，难点是行为考评，在行为考评时 。郑晓明现代公司人力资源管理导论北京：机械工业出版社，2 0 0 2 南京理工大学硕士学位论文 金坛市供电公司绩效管理改进研究 要注意以下问题：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握 评价方法；项目实施过程采取匿名方式；承诺向被评价者反馈并提供解决问题方案。 2 4 3 绩效面谈 绩效面谈是考评反馈必不可少的内容。首先，要规范面谈的程序，一般包括八个 步骤：营造和谐的面谈氛围；说明考评结果；分析成功和失败的原因；说明员工的行 为表现，特别是双方要评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面；讨论员工的 培训发展计划；设定下一阶段的工作目标；根据员工所需要的资源和支持进行讨论； 双方达成一致，在绩效评估表上签字。其次，要把握住五个方面的反馈技巧：管理者 一定要把握好自己与员工的位置；关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供考评结 果；要鼓励员工参与讨论并发表意见；针对员工行为评价的结果，考虑本年度的发展 ( 培训) 计划。 2 5 绩效管理的结果运用 绩效管理的结果运用范围很广泛，激励的措施包括薪酬调整、岗位轮换、各类 评优、员工培训等诸多方面，从激励的方向可以看可以分为正向激励和负向激励，本 文着重讨论薪酬调整和培训发展两个方面。 2 5 1 薪酬调整 从宏观的角度来看，薪酬调整的目的就是保证报酬水半在劳动力市场上具有竞争 性，吸引优秀人才。同时通过绩效评价结果的报酬机制可以将企业与员工的短、中、 长期经济利益结合起来，促进公司与员工结成利益共同体关系。由于绩效评价的结果 必然要与薪酬调整挂钩，需要在考虑上述问题的前提下，做好绩效工资或奖励计划的 设计工作。第一，在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、 关键人才、市场供给稀缺人才倾斜。第- 二，员工的职能不同，其绩效的口j 评价性也应 当不同。各职位由于行为和结果指标的比例和量化程度不同，薪酬调整的参照依据也 应当不同。第三，绩效工资的设计和调整一定要将员工个人的绩效表现与部门、甚至 公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用。薪酬调整的 结果必须体现对高绩效的员工有更大激励作用。第四，薪酬调整要控制公司总成本与 员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。还要注 意本地区劳动力市场和本行业的普遍做法，同时也要符合政府的基本法规。 2 5 2 培训发展 培训发展主要是依据行为评价的结果来决定员工职务升迁、岗位调整、技能提升 国杜映梅绩效管理北京：对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 1 2 南京理工大学硕士学位论文金坛市供电公司绩效管理改进研究 等职业生涯发展的管理策略。主要包括员工职业生涯设计、培训需求分析、制定培训 计划和实施培训计划四个环节。职业生涯设计重点要探索员工在本企业发展的可能 性，职业生涯发展分析主要针对那些可能在本企业获得发展的员工。培训需求的分析 主要是进行个人能力和胜任特征发展的计划以及探明员工自身的发展愿望、需求和自 我认知的准确性。当确定了培训的内容和指标之后，部门管理者应给员- r - 昔剐定培训发 展计划，培训计划的实施包括脱产培训和在岗培训两种形式。 2 63 6 0 度反馈评价 3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，它不同于传统的自上 而下的考评方法，在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其 它与之密切接触的人员，比如同事、下级和内、外部客户等，同时包括会被评价者的 自评。 为了保证3 6 0 度反馈评价达到预期的目标，对其实施过程要有严格的要求。否则， 只是改变现有的评估的侧度和方式，不仅不能体现其优越性，而且可能会带来许多 问题，比如被评价者认为结果不客观公正，提供的反馈意见反而会挫伤员工的积极性 等等。因此，必须根据组织的实际情况和需要，认真设计正规的、有针对性的3 6 0 度 反馈评价方案和实施过程。 ( 1 ) 项目设计。首先，决定是否采用3 6 0 度反馈评价模式，即进行需求分析和 日j 。行性分析。确定实施该评价模式后，应编制基十i l 位胜任特征模型的调查问卷( 或 称自定义问卷) 。这些问卷可以依据本企业的特殊要求来编制，也可以向咨询公司 购买成型的问卷。但一定要考虑到，不能简单照搬基于异国文化、不同行业的问卷。 最好先做一些需求调查，再决定采用什么评价问卷。 ( 2 ) 实施评价。3 6 0 度反馈评价的实施包括六个环节：一是组建3 6 0 度评估队伍。 此处应注意对评价者的选择，无论是由被评价人自己选择还是由上级指定，都应该 得到被评价者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同。二是对评价者进行如 何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。三是实施3 6 0 度反馈评价。需要对具体 实施过程加强监控和质量管理。比如，从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答、 收卷和加封保密的过程实施标准化管理。如果实施过程做不好，其整个结果则可能 是无效的。四是统计评分数据并报告结果。目前已有专门的3 6 0 度反馈评价软件用于 统计评分和报告结果，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。 五是对被评价者进行如何接受他人反馈的训练，这种训练可以采用讲座和个别辅导 的方法进行，其关键在于建立对于评价目的和方法可靠性的认同。评价结果与奖励、 薪酬挂钩的作用是有限的，即使有作用，在宣传时也要弱化物质结果的作用，这利 。时勘、安鸿章主编，劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、企业人力资源管理师项目办公室组织编写。国家职 业资格考试指南：企业人力资源师。中国劳动社会保障出版社，2 0 0 4 年4 月第1 版 1 3 南京理工大学硕士学位论文 金坛市供电公司绩效管理改进研究 于员工全身心地投入评价，减少无关因素的影响。因此，实施评价之前要让被评价 者体会到，3 6 0 度反馈评价结果主要用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨 询与建议。六是企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划。可以由咨询公司独立 进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解 决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能地在评价实施 过程中起主导作用。任何企业都有自己特有的问题，同时，企业的发展战略与关键 管理者的工作行为息息相关，而且涉及到企业市场竞争的策略，因此多方面的专家 结合的评价效果会更好。 ( 3 ) 效果评价。现场评价和反馈工作完成后，需要进行的评价工作包括两个步 骤：一是确认实施过程的安全性。由于3 6 0 度反馈评价中包括了下属、同事及其他人 员的评价，要检查数据收集过程是否符合测试要求。此外，在数据处理时，还应当 考虑不同侧度评价的准确性和差异性。二是评价应用效果。要客观评价这种方法的 效果，还应当总结评价中经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个评价系统。 ( 4 ) 实施反馈。包括正面反馈和负面反馈，不论评价结果是消极还是积极的， 都要着眼于员工的未来发展及双向的沟通和交流，了解问题的症结所在，并提出切 实可行的改进措施。 按照以上步骤开展3 6 0 度反评价工作，在人力资源管理可以产生以下作用： ( 1 ) 对组织而言可以建立正确的向导：0 3 6 0 度反馈加强了管理者与组织员工的 双向交流，提高了组织成员的参与性；通过反馈沟通和信息交流，有助于强化企 业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样能帮助管 理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；3 6 0 度反馈充分尊重组织成员的意 见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；在评价过 程中，员工全员参与企业管理，会增强员工的归属感和自信心，增加相互了解并加 深工作默契程度，增强团队凝聚力；3 6 0 度反馈有助于克服组织学习障碍，促进学 习型组织的建设。 ( 2 ) 对组织成员而言可以促进自身的发展：( d 3 6 0 度反馈由于反馈是全方位、 多来源的，有利于组织成员正确评价自我，认识到自身的优势与不足；( 萤3 6 0 度反馈 的这种信息反馈方式提高了评价的可信度、公平性和可接受性；3 6 0 度反馈有助于 管理者改进管理工作行为，从而提高管理者的管理水平和管理效果；( 鸯3 6 0 度反馈有 助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突：( 9 3 6 0 度反馈的结果可以提供员工 培训的需求依据；从更为长远的角度来说，也能为员工的职业生涯规划提供依据， 告诉员工是否适合某工作岗位的工作。 o 杜映梅绩效管理北京：对外经济贸易大学