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w 公司采购流程再造研究 摘要 这是一个经济全球化、技术信息化、顾客苛求化的时代，任何一个企业都面临着日 益复杂的内外部环境。企业要保持生存和发展，就必须根据不断变化的内外部环境不断 调整自己，对企业进行变革和创新。 采购流程是企业业务流程的重要组成部分，在w 公司，由于花在采购业务上的资 金占到销售额的4 0 到6 0 ，因此通过改善采购流程来降低成本、提高利润，对于公司 是十分重要的。本文正是以此为出发点，运用业务流程再造理论，通过对w 公司采购 流程现状的诊断和分析，提出了采购流程再造的方案。研究内容包括采购组织再造、原 材料采购流程再造、付款流程再造、采购合同制订流程再造、分厂间物资调配流程再造、 采购招标流程再造、新供应商选择流程再造。 关键词：流程再造；采购；供应链管理 t h er e s e a r c ho fp u r c h a si n gp r o c e s s r e e n g i n e e r i n go fc o m p a n yw a b s t i 认c t n i si st h ea g eo fe c o n o m yg l o b 出i z a t i o n ，t e c l u l o l o g ) ，i n f o 咖a t i o n 锄dc 咖m e rm o r e e x a c t i n g a n ye n t e 印r i s ei sm e e t i n g t t l ei l l c r e 弱i n gc o m p l e xi 彻船a i l do u t e re r i r o l l i n e n t t h e e n t e 叩r i s es h o u l dk e 印t 0a d j u s ti t s e l f c o r d i n gt 0 t l l ec o m h i u o 岫谢e t ) ，o ft 1 1 e s e e n v i r o 衄e n t ，t oe x e c u t et l l er e f o r r n a t i o na n di n n o v a t i o n ，s oa st o 枷ni t ss u r v i v ea n d d e v e l o p m e m c o n c e m i l l gt l l ec o n t r o lc o s t ，p u r c h a s i n gi sb yf 缸t 1 1 em o s ti i l l p o r t a ma 陀ai nm ew c o 驴r a t i o n 4 0 一6 0 o ft h ec o s to fg o o ds o l da r ep u r c h a s e di t e m f i 加c 锄b e c o m e c o m p e t i t i v et l l 】的u g l lr e e n g i n e e r i n g l e i rp u r c h a s i n gp r o c e s s t h e 绷t i l o ro ft 1 1 ep a p e rp r o b e s t i l ee x i s t i n gp r o b l e m si i lt l l ep u r c h a s i n gp r o c e s s ，p u t sf o n ) 吼r dt l l es c h e m eo fp u r c i 吼s i n g p r o c e s sr e e n g i n e e m gt l l r o u 曲b p rm e t h o d n e 咖d yi i l c l u d e sp u r c h 商n go 唱撕z a t i o n r e e n g i n e e r i n g ，p u r c h 2 l s i n gp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g o fr a wm a t e r i a l s ， p a y m e mp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，p r o c e s sr e e n g i n e e r i n go fp u r c h 捌n gc o n t r a i c ts t i p u l a t i i 唱，p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g o fm a t e r i a ld i s p a t c h 锄o n gs u b f a c t o r i e s ，p r o c e s sr e e n g i n e e r i n go fc o i l n 锄c tb i d d i n g ，觚d p r o c e s sr e e n g i n e e r i n go fp i c 虹n gu pi l e ws u p p l i e r s k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n t r e e n g i n e e r i n g ； p u r c h a s e ； s u p p l yc h a i n i i 广西大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在导师指导下完成的，研究工作所取得的 成果和相关知识产权属广西大学所有，本人保证不以其它单位为第一署名单位 发表或使用本论文的研究内容。除己注明部分外，论文中不包含其他人已经发 表过的研究成果，也不包含本人为获得其它学位而使用过的内容。对本文的研 究工作提供过重要帮助的个人和集体，均已在论文中明确说明并致谢。 论文作者签名：t 静峰2 p 移年石月f 2 日 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即： 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务： 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间： 囱即时发布口解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) 做作者签名曾峄导师签 8 年6 月坦日 广西大掌工商管理硕士学位论文w 公司采购流租再造研究 第一章绪论 1 1 研究背景 2 0 世纪9 0 年代初，无数公司、企业为降低成本，缩短生产周期，提高顾客满意度 而采取了流程再造的战略战术。在这股改革整顿和所谓的流程再造热潮中涌现了许多成 功的实例，如( f o r dm o t o r ) 的物资采购流程的改进，a 1 战t 订单处理流程管理的加强， 柯达公司照相制版技术的提高，h a l l m 砒公司生产流程的改革以及施乐公司 ( i h n k x e r o x ) 管理流程的改进等。一些公司应用b p r 的成功，使得许多公司开始考 虑业务流程重组的问题。 与此同时，逐渐增长的失败率己使流程再造的热潮逐渐降下温来，于是，有人预言 流程再造之风已经过时。然而，调查表明，很多公司仍在深入开展流程再造项目。有1 0 0 0 位美国公司财务经理参与的调查显示，这些经理并没有因为流程再造缺乏正确的方法指 导望而却步。其中，9 0 以上的经理表示日后的流程再造将不在局限于纯管理层的改造， 而要开始集中改造为公司创造利润的宏观流程，如开发新产品、供应链一体化和财务管 理( 包括库存管理、税收和风险管理) 等方面的流程项目。 早期的顾问们解释b p r 的原则为：需要根本性( r a d i c a l ) 的改变。例如，h a m m e r ( 1 9 9 0 ) 强烈倡导过程“毁灭 ( o b l i t e r a t i o n ) ，一切推倒重来。他的指导思想是需要强 有力的直线型领导机制、信息技术能力、平行处理能力和授权下放等等。随着时间推移， 业务流程再造在实践上频频遇到挫折，这些绝对化的原则象神话一样消失了，其他的一 些方法论相继出现。例如，s t o d d a r d 和加e n p 瑟发现，h a m m e r 所描述的从一张白纸上 开始再造的方法，在实践中并不十分具有代表性。他们指出，b p r 项目经常致力于革命 性的变化( 即所谓激进型b p r ) ，但是，一般来说，由于社会、组织机构和资源条件的 限制，b p r 常常以改良的态势( 即所谓的渐进型b p r ) 出现。 在较高的失败率面前，人们开始反思，学者们逐渐认识到：不管“研究者 如何攻 击“已经过时 的传统组织理论，我们都应该看到，传统组织理论中的劳动分工之类的 概念，纵使在现代企业里都拥有非常强大的效力，而有些是业务流程再造理论无法做到 的。因此，试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管 理理论或实践体系是不现实的。具有可操作性的思想应该是扬弃早期所宣扬的激进式再 造主张，并促使它和其他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一 广。西r 大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 系列可调和的、更贴近企业现实、更利于实践绩效改进的管理变革思想体系【l 】。 有鉴于此，本文将基于企业业务流程再造的基本理论，从企业面临的环境和问题出 发，针对采购环境、方法和手段的变化，重点研究如何借助流程再造这一管理手段和方 法，提高企业采购物流管理的效率。本文从w 公司的实际出发，将企业业务流程再造 理论与现代物流管理理论与方法相结合，再造w 公司采购物流流程，建立w 公司采购 物流管理系统，从而实现采购业务流程的优化、采购管理的信息化，降低采购成本，提 高企业的市场竞争力【2 1 。 1 2 研究的意义 加强业务流程再造理论研究，结合中国企业的现状开展业务流程再造的实践和创 新，对于快速发展和有待变革的中国企业来讲有着重要的现实意义，主要表现在以下几 个方面： 1 提高运行效率，降低企业成本 由于企业的扩张导致组织规模膨胀，层级增多，管理过程的链条过长。加之传统的 官僚制组织过细的部门分工割裂了完整的流程，使企业部门之间缺乏协调与联动机制， 从而降低了运行效率，提高了运行成本。通过流程再造，信息资源的共享，可以有效简 化流程，压缩管理层级，从而使企业效率得到提高，成本得到降低。 2 促进企业管理职能优化和整合，推动组织结构重构 由于流程再造打破了组织以部门职能和分工为为导向的流程设计模式，要求坚持 “顾客导向 和围绕“绩效改进效果 进行企业流程设计，必然涉及组织内部分工、职 务、工作能力需求、薪酬、绩效评价、管理者角色及策略等因素，导致原有企业组织的 重构。同时，对现有企业流程的诊断也表明：部门职能交叉与职能设置不够清晰、部门 利益驱动、工作人员的职责分工意识不强、协调沟通不充分等是导致企业流程弊端的主 要因素。流程再造要求突破部门间的界限，实现部门与部门间的互动与协作，以部门联 动代替按部门顺序操作。其结果自然会因流程的调整和整合突现原有组织的不合理，引 发组织再造。 3 改进产品和服务质量，提升顾客满意度 企业流程再造在强调流程高效、便捷的同时，更加注重行为的规范化，过程的人性 化、透明化以及产品和服务品质的标准化，始终坚持以顾客为导向，提升顾客满意度作 为流程再造的核心价值追求。通过业务流程定义对岗位内容、责任范围、工作关系、工 2 广西大学工商管理硕士掌位论文 w 公司采购流程再造研究 作标准、服务标准等进行规范性描述，以规范各流程和岗位之间和各级部门之间的授权 行为，避免出现管理真空，以全力满足顾客对产品和服务的需求。 4 加快企业信息化进程，提高信息化水平 传统的企业流程是建立在传统的组织结构基础上的，一般被分解为由基层工作中采 集业务资料、进行汇总、逐级分析决策、制定相应的政策法规，最后再反馈到基层采取 行动措施等几个流程阶段。前期企业管理中信息技术和手段的缺乏不能实现整个业务职 能的联网，整个业务数据流程不得不按地理位置和人力分配被分割在多个部门，从一个 部门转到另一个部门，增加了交接环节和复杂程度，致使相同的信息往往要在不同的部 门都要进行收集、存储、加工和管理，不仅影响运行效率，而且加大了协调成本。业务 流程再造过程可以有效地利用信息技术，通过建立网络基础设施、企业资源计划( e r p ) 、 电子商务平台完善企业信息化系统。可以提供工作过程查询和监督服务，把原属于若干 个管理环节、若干个流程的作业重新加以整合，既保证了流程运作的透明、公开，也可 减少作业流程的步骤并增进部门间的协调。企业信息化过程的加快，不仅使企业间信息 交流和共享成为可能，最终也将推动全球化电子商务目标的实现。 具体到采购业务，其作为企业价值链中的重要一环，不论从成本、质量的角度，还 是从交货期和敏捷性上考虑，都对企业竞争力的提升有重要的意义。从现有资料来看， 国内有关业务流程再造的研究较为广泛，但有关采购业务流程再造的研究却不多，一般 在供应链管理的研究中才有所涉及。选择w 公司作为研究对象具有一定的代表性，对 w 公司采购业务流程再造问题的研究，对于同类企业有一定的参考和借鉴作用【3 1 。 1 3 论文框架 全文共分五章，第三章和第四章是全文的重点。 第一章先是论述了w 公司采购流程再造的研究背景，然后阐述了w 公司采购流程 再造的研究意义，最后介绍了论文框架。 第二章分别从流程再造( b p r ) 的定义与内涵、流程再造的方法、流程再造的原则 和流程再造的步骤四个方面阐述了w 公司流程再造的理论依据。 第三章先是对w 公司进行了简单的介绍，然后对w 公司的采购流程现状进行了诊 断，分别找出了采购组织、原材料采购流程、付款流程、采购合同制订流程、分厂间物 资调配流程、采购招标流程和新供应商选择流程中存在的问题。 第四章先是进行了w 公司采购流程再造方法的选择，然后分别对采购组织、原材 3 广西大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 料采购流程、付款流程、采购合同制订流程、分厂间物资调配流程、采购招标流程和新 供应商选择流程进行了再造设计。 第五章分别从领导支持与组织保障、企业文化宣导与培训、公司管理制度修订与完 善和正确处理权利再分配四个方面进行了w 公司流程再造的实施。 4 广西大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 第二章w 公司采购流程再造的理论依据 2 1 流程再造的定义与内涵 1 流程再造的定义 1 9 9 3 年，哈默和钱皮发表企业再造，根据他们的定义，“业务流程再造( b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r ，简称b p r ) 就是对企业的业务流程( p r o c e s s ) 进行根本性 ( f u i l d a m e n t a l ) 再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的 ( d r 锄a t i c ) 改善 ，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化 为特征的现代 企业经营环境。 简而言之，业务流程再造是对业务流程进行战略驱动的重新设计，以达到品质、反 应、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。这些主动行为的范围从流程改进直到根 本性的新流程设计。 2 流程再造的内涵 流程再造的基本内涵是以顾客为导向，围绕作业过程，通过组织变通、员工授权和 正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造 观点。“过程观点，即整合具体业务活动，跨越不同职能部门的分界线，以求实现管 理作业过程重建；“再造 观点，即打破旧的按职能形成的管理流程，以顾客需求为导 向再造新的管理流程，从而提高流程的效掣4 1 。 2 2 流程再造的方法 1 流程再造方法的种类 新流程设计的内容和方式在很大程度上，取决于企业决定流程再造的范围和内容。 在对流程进行再造时，出于对风险的规避心理以及所涉及的问题的重要性的考虑，并不 是所有的企业都采取全面再造的方式。通常流程再造分为下面两类。 ( 1 ) 渐进式再造法。辨析理解现有流程，系统地在现有流程的基础上创建提供所 需产出的新流程。 ( 2 ) 全新设计法。从跟本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。 当然事情也没有这么绝对的区分。在上述两个极端状况之间，有一个广阔的中间地 带，许多企业都可以选择两种方式相结合的途径【5 1 。 5 广西大掌工商管理硕士学位论文w 公司采购流程再造研究 2 流程再造方法的选择 表2 1 中包括了与b p r 项目彻底性相关的1 1 个因素，每个因素的有关信息占一行， 包括对每一个因素提出的有关问题和判定值等。对于每一个因素的赋分值，根据其对问 题的表现而定，分值的大小代表其在在再造活动中的状态对应于再造彻底性的相关度， 分值可以取1 到5 之间的任意一个整数。如表中所示，低分数值倾向于渐进式再造法 ，高分则倾向于全新设计法，3 分则意味着一个适中的流程重新设计，处在渐进式再造 法与全新设计法之间的中间点。 通过表2 1 可以得到b p r 项目彻底性策略指数的评估值s 。s 由两部分组成，前一 部分为1 1 个因素的加权平均值，第二部分为风险指数值，如下式所示： f 彬 c 一( 气广+ r ) s = ，一一 2 其中，f i 为每一个因素的赋分，取值范围为1 到5 w i 为每一个因素的权重，取值范围为0 到1 n 为因素个数 r 为风险指数，取值范围为l 到5 ( 1 ) 彻底性程度基本值 如果每一个因素的权重相等，则前一部分为1 1 个因素的平均分；如果决策者认为 其中一些因素比其他因素更重要，那么可以使用不相等的权重值，从而得到1 1 个因素 的加权平均值，我们可以把他看作判定流程变动彻底性的基本指标值。 ( 2 ) 风险指数 在基本指标的基础上，要进行适当的调整。一般来说，流程再造项目都存在一定的 风险，根据决策者的风险倾向，即可能承担的风险程度进行适度调整。对应于流程再造 彻底性程度，从渐进式再造到全新设计，风险指数的范围从l ( 基本没有风险) 到5 ( 冒 很大风险) 。在得到基本指标后，加上风险指数值，求平均的方法来调整基本指标，这 样可能使基本指标依据风险指数高于、等于、低于基本指标而增大或减小最终战略性指 标。 所以，最终得到流程再造方法的选择策略为： ( 相关因素的加权平均值+ 风险指数) 2 【1 1 6 广西大掌工商管理司i 士掌位论文w 公司采购流程再造研究 表2 1b p r 项目彻底性判定表【1 】 因素问题渐进式再造法中间点全新设计法 战略中心目标流程与组织的战1 2 一 - 3 一 - 4 - 5 略是背离的l 还是一 致的5 7背离的一致的 i t 对流程再造的支持i t 是支持次要的变革l 一2 一- 3 一 - 4 5 程度l 还是根本性的变革 5 7 次要的根本的 流程宽度流程范围足部门内部 l - 2 一- 3 一 _ 4 - 5 的l 还是跨组织的 5 7 部门内 跨组织 高层经理的支持高层经理是置之不理 l 一2 一 一3 一 - 4 一5 的l 还是积极参与的 5 7远离活动积极参与 绩效衡量标准绩效标准是基于效率l - 2 一- 3 一 争一5 的l 还是基于效果的 5 7 基于效率基于效果 流程的职能性流程的职能性强l 还 l 一2 一 - 3 一 4 - 一5 是基本没有5 7 职能性强职能性低 项目资源的可用性支持b p r 的资源是 l - 2 一_ 3 一f 5 很少l 还是非常充分 5 7 资源少资源充分 组织灵活性组织结构是僵化l 还 l _ 2 一- 3 一 4 5 是灵活5 7僵化灵活 文化对变革的适应能文化是维持现状l 还 l 一2 一- 3 一 - 4 5 力是推进变革5 7维持现状推进变革 管理对人的影响力影响力是很小l 还是 l - 2 一- 3 一 1 4 - 5 有深远的影响5 7影响很小影响很大 价值链目标b p r 足作用于支持一l - 2 一- 3 一 - 4 - 5 般流程l 还是核心流 程5 7一般流程核心流程 2 3 流程再造的原则 实施业务流程再造需遵循以下原则： 1 以企业目标为导向调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有 特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。业务流程再造打破了职 能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧， 企业需要通过再造为顾客提供更好的服务，并将业务流程再造作为发展业务和拓宽市场 的机会。 2 最高管理层具备改革决心和战略愿景。毕竟对企业而言，向流程企业转变可以 7 广西大掌工商管理硕士学位论文w 公司采购流程再造研究 说是大动干戈或者说是一个大手术。领导者必须从战略的高度和企业自身利益去考虑其 可行性，一旦决定要变革，必须要有最高领导的坚决支持，自上而下地改革才可能成功。 从操作层面来讲，最高管理层需要对变革的愿景有个充分的认识，并且直接领导，明确 目标，分配工作和资源，还要对改革的进程有全面的监督和控制。在改革的初始阶段， 标杆瞄准是进行规划很好的帮助，在变革起步的时候，有个清晰的思路对后续的活动是 一个好的开端。高层领导持续地参与和明确的支持能明显提高业务流程再造的成功率。 因为业务流程再造是一项跨职能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然 对员工和他们的工作产生较大影响。特别是业务流程再造常常伴随着权利和利益的转 移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则 很难推行。 3 确认核心流程，进行规划和再设计业务流程。这一步的工作比较重要。在相互 独立的部门背后，找出业务流程进行流程重组，建立清晰的流程模型或文档，把流程放 在前台。流程工程师和最高领导支持下的改革小组，肩负着设计和重组的重任。这时， 各部门的合作最为重要，因为在通常情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性再造 所有业务会导致其超出企业的承受力。所以在实施业务流程再造之前，要选择好再造的 对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或是对实现企业战略目标有重要影响的关键流 程作为再造对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛， 减少人们的恐惧心理，以促进业务流程再造在企业中的推广。 4 组织要进行相应的配套变革，尤其是组织结构、人力资源管理方面的改革。包 括组织的各种基础体系，结构、绩效评估、薪酬、信息系统和员工培训以及企业文化建 设。以流程为基础的企业的各种基础体系，其一切的工作都要面向流程，员工的工作方 式和思维方式都要以提高顾客满意度为目标。组织设计要进行相应的转变，企业的文化 也是不断地向满足顾客、团队合作等方向发展。 5 建立通畅的交流渠道，持续改进。市场是变化的，组织的状态也不能一成不变。 即使是企业已经完成了向流程企业的转变，也不能停止改革的步伐。流程的管理和设计 应该保持在不断改善的状态下，始终让企业的前端最大程度地给顾客带来满意，同时企 业的后台内部建设也要保持一个最优的水准，这样企业就可以保持自己的竞争力。从企 业决定实施业务流程再造开始，企业管理层和员工之间就要不断进行交流。要向员工宣 传业务流程再造带来的机会，如实说明业务流程再造对组织机构和工作方式的影响，特 别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解与支 8 广西大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为 现实【6 1 。 2 4 流程再造( b p r ) 的步骤 业务流程再造的方法框架包括六个阶段，即战略决策阶段、再造计划阶段、流程诊 断阶段、流程设计阶段、流程再造阶段和不断改进阶段7 1 。 1 战略决策 这一阶段的主要工作有： ( 1 ) 建立企业愿景 愿景就是企业发展的宏伟目标和远大理想，远景赋予企业以使命。愿景的建立勾画 出公司的远大目标，告诉人们“企业是什么，企业为什么而存在 。愿景给员工带来归 属感，给企业增添凝聚力。企业只有通过自己的发展战略才能实现愿景。 ( 2 ) 确保管理层的支持 流程再造是一种对企业影响深远的变革，因此，应确保管理层的支持，一旦管理层 了解到业务流程再造对公司战略的重要性，他们才能全力支持企业进行再造活动，也只 有企业领导的支持才能确保流程再造的顺利进行。 ( 3 ) 挖掘流程再造的良机 在决定流程再造对象之前，上层经理要根据企业战略战术对企业的经营状况做宏观 的分析。可以运用竞争分析法( c o m p e t i t i v e 加l a l y s i s ，c a ) ，价值链分析法( v 酊鹏c h a i n m l y s i s ，v c a ) 以及关键成功因素分析法( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t i d r s ，c s f ) 等技术比较 精确地分析企业目标并勾勒出主要的经营指标来。还可以对公司的各种业务流程在公司 整体战略中的重要性，进行评估和分析，从而确认支持公司战略目标的核心流程。 ( 4 ) 确认使用信息技术的机会 信息技术是实施业务流程再造的关键因素，因此对识别企业应有的信息技术环境应 予以足够的重视。首先，应该拟定公司的应用信息技术的规划，从当前可能提供的最新 技术出发，重点考虑有哪些可能提高企业内部运作效率，增加顾客满意度以及打破部门 间界限、增进协调的信息技术。其次，确认公司的战略目标与信息技术结构之间的关系。 信息技术是流程再造的催化剂，具有强化再造的能力。 ( 5 ) 结合企业战略，选出流程再造的项目 在充分了解公司的战略目标、核心流程以及信息技术的环境后，业务流程再造指导 9 广西大掌工商管理硕士学位论文w 公司采购流程再造研究 小组的下一步任务，就是对选出的备选流程进行评估。以确定它们与企业的战略、产品 和服务的协调一致性。分析包括再造将对企业经营衡量标准的潜在影响。同时结合前两 步的成果，指出每项流程再造存在的难点。在充分地评估和分析了各个备选流程之后， 按照公司的战略目标、信息技术的可行性、风险大小等指标对各个备选流程进行排序。 通过排序，选出进行流程再造的候选流程。 2 再造计划 ( 1 ) 成立再造团队 在得到了高层管理者的认可和支持后，管理层可以委任一个流程再造负责人对整个 流程再造活动的运作和结果负责。关于再造小组的规模，总的原则是应该以精干、小型 化为宜。工作成员的选择条件包括战略策划的经验，全面质量管理经验、工业工程技能、 财务、销售或项目管理等方面的经验。 ( 2 ) 制定工作计划 流程再造工作小组的第一项任务是，根据对核心流程的进一步分析，制定再造项目 的日程表，确定再造的计划，大致描述项目的资源需求、预算、历程以及要达到的目标。 ( 3 ) 制定再造目标和评估标准 在确定流程再造要达到的目标时，需要设置高水平的“延伸目标 ，通常延伸目标 是以世界一流标准为基础的，或以行业领导者所设立的“标杆 来确定的。其次，还要 提供判断项目成功与否的流程属性标准。 3 诊断分析现有流程 ( 1 ) 记录现有流程 对现有流程进行文字性描述，或者说“文档化 的工作包括对活动、控制、资源、 业务规则和信息流等方面的描述，当然也涉及活动、信息及其他相关流程特性之间相互 关系的表达。 ( 2 ) 分析现有流程的弊端 一般情况下，流程的病症应该是阻碍或分离有效工作流程的活动和业务政策，是官 僚习气、缺乏沟通以及非增值活动增加的结果。因此，分析弊病的重点应放在确认不需 要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的官僚步骤等方面。 4 社会一技术的再造 ( 1 ) 大胆提出方案 用于设计有效流程的通用方案是不存在的，开发设计工作的关键是，充分释放再造 1 0 广西大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 小组的创造力去思考、去发现，即使提出的方案可能看起来是十分“激烈的。这一步 的工作通过头脑风暴法来完成。 ( 2 ) 流程设计的原则 模式上的突破： 与行为目标的一致性； 职务设置； 消除等级制； 消除已确定的病症； 提高生产率； 考虑信息技术的应用。 ( 3 ) 人力资源结构的设计 职务名称的重新定义和受到跨职能流程影响的职务位置的重新定义； 建立以团队为基础的管理模式，根据各个团队的特长安排他们做相应的业务流程 的工作； 以团队整体的工作效果为业绩评价标准； 激励机制和报酬结构以团队的整体行为和个人对团队的贡献为依据； 修正要求经理与团队负责人水平等同的管理结构； 不断推动流程再造，使其深入到所有部门。 ( 4 ) 选择信息技术平台 通常支持流程变革的信息技术，必须能够支持分布式管理和用广域网连接的供应 商、销售商之间的信息交流。因此，所需的信息技术平台，除了要具备符合企业规模的 信息技术结构外，还需要有相应的可移植性和可操作性。 ( 5 ) 宏观模拟新流程 为了使上层领导在全面展开再造之前，能全面了解并掌握新流程的特征、流程过程、 工作分配、信息技术结构和系统需求等方面的情况，需要模拟整个新流程的过程。 5 流程再造 ( 1 ) 改善管理 这一步的重点放在向新组织设计方案的平滑过渡、综合改进上，主要任务有：业务 单元的重新组织、组织与岗位重构、岗位转换、通过训练和教育程序向留下的员工授权 以及改进工作质量等等。 l l 广西大学工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 ( 2 ) 信息技术的运用 信息专家在流程再造中的主要任务是建立并运行新的信息体制技术，以便支持流程 再造工程。首先是建立详细的系统分析指标，然后安装应用数据库和用户界面，并检验 新的变化与与已有系统的贴合程度。 ( 3 ) 重新组建 这项工作着重于向新的组织结构过渡，工作包括组织重建、人员裁减、组建团队、 工作交替以及职工培训等。根据新的流程设计，向有关员工清楚部署他们日后的工作任 务和评价标准。建立提高员工知识技能的计划，除了工作系统有关的培训外，还应该推 动新的文化哲学。奖惩制度也要做相应的更改与完善。 6 不断更新改进 ( 1 ) 评估的内容 流程的表现，即循环期、成本、顾客满意度、资源消耗等： 信息技术的表现，即故障时间、系统利用率、文件减少率等； 生产率指数，即每小时的订单处理量、每星期完成的销售数量等。 ( 2 ) 与质量改进等工作的结合 尽管流程再造的目标与致力于逐渐改进质量管理工作的目标有所不同，但是，在再 造工程的最后阶段不断更新改进阶段，如果能把志在巨变的流程再造运动，与只求 改进的全面质量管理结合起来，肯定会取得更好的效果【l 】。 1 2 广西大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 第三章w 公司采购流程的诊断 3 1w 公司简介 w 公司是中外合资企业。自1 9 9 3 年起公司陆续投资7 4 8 0 万美元，建成占地面积 1 2 万平方米，建筑面积5 万平方米的现代化大型包装企业，从美国、英国、德国、瑞士 等国家引进了世界上最先进的两片罐、三片罐、金属印刷和涂膜生产线。目前年生产力 为铝易开盖两片罐罐身1 4 亿个，铝易开盖2 l 亿个，马口铁三片罐1 5 亿套、印刷涂膜 2 千万张，是国内规模最大，设备、技术最先进的制罐企业，也是亚洲屈指可数的大型 制罐企业之一。 3 2w 公司采购组织的现状分析 3 2 1w 公司采购组织的现状 w 公司的组织结构是典型的直线职能式组织结构，如图3 1 所示。 图3 1w 公司的组织结构 公司的最高层是董事会，下面是总经理，总经理下面有两位副总经理，一位分管办 公室工作，另一位分管财务部、采购部和销售部。生产部、研发部、品管部、物料部( 仓 库) 和法务部归总经理管。 广西大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 3 2 2w 公司采购组织存在的问题 ( 1 ) 过细的部门分工割裂完整的流程 按照分工原则建立的职能性组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的 部门分工在提高劳动生产率的同时，把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部 分，很容易产生各自为政的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。 任何职责的划分都不可能是尽善尽美的。流程中肯定会出现不属于任何部门的空白 地带，或者出现交叉管理的重叠区域。如果组织一味强调职责分工，或者过分看中部门 之间工作任务的界限划分，那么上面提到的两种情况都容易引起部门之间的推诿或者分 争，最终影响到产品或者服务的质量。 ( 2 ) 员工缺乏顾客导向的思想 由于职能型组织中，对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员 工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意， 而很少考虑让顾客满意。员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。这样的结果当然不 可能提高整体效益和顾客的满意度。 ( 3 ) 官僚习气严重 等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利 混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递 渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。 ( 4 ) 缺乏资源共享的信息平台 资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。一个优秀的组织总是在不停地寻找 更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其财。资源利用度的高低是衡量组织管理水 平的重要标志，而信息平台是组织提高资源利用率的重要工具，对w 公司来讲，信息 只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成一个个信息孤岛【1 1 。 3 3w 公司原材料采购流程的现状分析 3 3 1w 公司原材料采购流程的现状 w 公司原材料采购流程如图3 2 。 1 4 广西大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流程再造研究 图3 2w 公司原材料采购流程图 ( 0 0 1 ) 核对库存：设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管 员填写“物资请购单 。 ( 0 0 2 ) 审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。 ( 0 0 3 ) 供应商价格比较：“物资请购单 经总经理审批后，递交采购员，采购员 从“合格供应商名单 中选择2 家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。 ( 0 0 4 ) 拟定采购合同：选择合适的供应商，拟定“买卖合同 。 ( 0 0 5 ) 订单审批：经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单。 ( 0 0 6 ) 填写采购订单：采购员填写“采购订单 ，确定订单物料的数量、单价、计 划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购 经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将 确认结果记录在“采购订单 的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。 ( 0 0 7 ) 合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、 年度所负责品项的采购订单汇总、归档。 ( 0 0 8 ) 货物入库：仓库根据原材料进出库管理规程办理入库手续。 3 3 2w 公司原材料采购流程存在的问题 ( 1 ) 每次采购都要履行同样的手续，造成资源浪费； 广西大学工商管理硕士掌位论文w 公司采购流覆再造研究 金【5 1 。 ( 2 ) 每次采购的价格都只能随行就市，失去了大量采购在价格上的优惠； ( 3 ) 由于采购不及时，只能采取保留一定存货的应对措施，占用大量企业营运资 3 4w 公司付款流程的现状分析 3 4 1w 公司付款流程的现状 w 公司的付款流程如图3 3 所示。 物 料 o o l0 0 2 部 接受货物 一稚格 - 材料退回或索赔 ，_ 、 仓 r 库 、， 2 核对“入库单”与 实际入库是否相符 t 0 0 20 0 20 0 30 0 3 采 购 收到发票和送货单 填制。入库单” 发票录入 填写。采购发票审 部 核表” 上 0 0 5 0 0 60 0 4 每周填制。资金使 申请付款，审批 用计划表” i ， 0 0 5 0 0 60 0 7 0 0 8 财 核对。资金使用计安排付款 务 划表” 部 土。 i l 汇帐，编制付款报 l 表 - 。 图3 - 3w 公司付款流程图 ( 0 0 1 ) 接收货物：仓管员根据货物到货实际情况，核对供应商的送货清单，办理 1 6 广西大掌工商管理硕士掌位论文w 公司采购流租再造研究 原材料验收入库手续。 ( 0 0 2 ) 退回或索赔：检验不合格的货物按不合格处理的有关规定退货或索赔。 ( 0 0 2 ) 办理入库：经验收合格的货物，由采购员填制“采购入库单。仓库统计员 根据“采购入库单 内容与送货清单进行核对，核对无误后签名确认交采购员。 ( 0 0 3 ) 发票录入：采购员将发票录入后，将发票、采购入库单交给资金使用管理 员。由资金使用管理员填写“采购材料发票汇总审批表”。 ( 0 0 4 ) 发票审批：“采购材料发票汇总审批表 连同发票、入库单等相关单据经资 金使用管理员复核后，交采购经理审核、财务经理审批，报送副总经理审批，最后将已 审批单据交财务部经理。 ( 0 0 5 ) 汇总应付账款表：采购员每周一次填制“应付账款报表( 周表) 一，交资金 使用管理员汇总后，并由采购经理审核。采购员每月一次填写“采购状况表，由成本 核算专员整理汇总为“采购状况月报表( 总表) ，交部门领导审阅。 ( 0 0 6 ) 制定采购资金计划表：资金管理员根据应付帐款报表填写“采购资金计划( 周 表) 采购经理审核、财务经理审核后，报送副总经理审批，最后将已审批单据交财务 部经理安排付款。 ( 0 0 7 ) 申请付款单：采购资金计划经过审批后，资金使用管理员填写“申请付款 单 ，交采购经理审核、财务经理审核后，报送副总经理审批，最后由财务经理签章确 认。 ( 0 0 8 ) 付款信息反馈：财务付款后，将己付款信息告知采购部，采购资金管理员作 好已付款记录登记。 3 4 2w 公司付款流程存在的问题 ( 1 ) 付款流程完全是按照部门来划分的，各部门需要分别完成大量的单项任务( 验 货、填写、传递、单据核对、审批、付款) ； ( 2 ) 采购入库单、采购材料发票汇总审批表、应付帐款报表( 周表) 、采购状况月 报表( 总表) 、采购资金计划( 周表) 、申请付款单上的很多项目都是相同的( 如订购货 物的名称、单价、数量、供应商等) ，但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致， 财务部门还待寻找存在差异的原因，只有当各种票据都一致时才能付款； ( 3 ) 各部门不得不耗费大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的 事件嗍； ( 4 ) 付款流程无法实现企业实时监控的需要1 9 】。 1 7 广西大学工商管理硕士掌位论文w 公司采购流租再造研究 3 5w 公司采购合同制订流程的现状分析 3 5 1w 公司采购合同制订流程的现状 w 公司采购合同的制定流程如图3 4 所示。 o o l0 0 3 0 0 70 0 9 草拟合同，采购部经理填写用印同供应商签 填写 采购 审核申请单，附署合同 。7 合同申请上采购合同 单申请单复印 采 件 购 上上 部0 0 4 o l o 交采购部行合同及合 政助理汇总 同申请单 登记并编号归档并登记 合同目录 表 0 0 6 总 经 总经理审批 理 j l r 0 0 2 法 法务部审订 务合同，并会 部 签采购合 同申请单 0 0 5 财 物 由行政助理 统一交财务 部 部会签 1r 办0 0 8 公盖采购合同 室童 图3 4w 公司采购合同制订流程图 1 8 广西大掌工商管理硕士掌位论文 w 公司采购流程再造研究 ( 0 0 1 ) ：采购部草拟合同，填写采购合同申请单。 ( 0 0 2 ) ：法务部审订合同，并会签采购合同申请单。 ( 0 0 3 ) ：采购部经理审核采购合同申请单。 ( 0 0 4 ) ：采购合同申请单交采购部行政助理汇总登记并编号。 ( 0 0 5 ) ：由行政助理统一交财务部会签。 ( 0 0 6 ) ：总经理审批。 ( 0 0 7 ) ：采购部填写用印申请单，附上采购合同申请单复印件。 ( 0 0 8 ) ：由总经理办公室盖采购合同章。 ( 0 0 9 ) ：采购部同供应商签署合同。 ( o l o ) ：采购部将合同及合同申请单归档并登记合同目录表。 3 5 2w 公司采购合同制订流程存在的问题 ( 1 ) 和供应商之间是短期的合同关系，很难建立长期的合作伙伴关系； ( 2 ) 复杂的合同制订程序繁琐、耗时，每次采购都要重复执行； ( 3 ) 由于每次采购的价格都只能随市场价格的波动而变化，很难获得长期大量采 购的价格折扣。 3 6w 公司分厂间物资调配流程的现状分析 3 6 1w 公司分厂间物资调配流程的现状 w 公司分厂间物资调配流程如图3 5 。 ( 0 0 1 ) ：销售部制订销售计划。 ( 0 0 2 ) ：生产部根据销售计划以及物资库存情况制定相应的生产计划包括年度、月 度以及周生产计划等，并及时将生产计划以文件的形式传递给采购部和各分厂。 ( 0 0 3 ) ：物资调入分厂根据生产计划及本厂物资库存情况，向采购部提出物资需求 计划，填写“物资需求单 并由本厂厂长审批后报采购部。 ( 0 0 4 0 0 5 ) ：采购部根据各厂的生产计划及物资需求，对其他分厂的物资库存以及 物资情况进行统筹分析，将个别分厂生产不适用的物资调配给其他分厂，具体“物资调 配指令 包括物资名称、规格、数量等由相关采购员拟订，经采购部经理审批后下发给 物资调出分厂和物资调入分厂执行。 ( 0 0 6 ) 物资调出分厂接到采购部的“物资调配指令一后清理、盘点库存，并按物 资调配指令发货。 1 9 广西大掌工商管理硕士学位论文w 公司采购流程再造研究 ( 0 0 7 ) 物资调入分厂接到物资后，填写“物资接收表 ，并由采购部经理签收。 o o l 销售部 制订销售计划 1r 0 0 2 生产部 制订生产计划 1r 0 0 3 7 物资调入分厂根据生产计划和物资库 存情况，提出采购计划 物资签收 jl 1r 采购部 瞄 l。i o o s 统筹分析 l7 i 发出物资调配指令 i 上 0 0 6 物资调出分厂 根据物资调配指令发货 图3 - 5w 公司分厂间物资调配流程图 3 6 2w 公司分厂间物资调配流程存在的问题 ( 1 ) 各职能部门