（工商管理专业论文）TPM在一汽大柴设备管理中的应用研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 t p m 是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与点点 滴滴不断改善的过程，为企业构筑防患于未然的机制，它对降低生产成本，提高生产效 率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。 本文在研究和分析t p m 基础理论的基础上，以中国第一汽车集团解放公司大连柴油 机分公司( 简称一汽大柴) 为研究对象，对一汽大柴t p m3 2 作的实施方案进行分析， 并着重从现场管理、合理化建议制度，计划维修、自主维修和备件管理几个方面，对企 业t p m 的实施情况及取得的成绩和遇到的困难进行了深入研究。立足于企业的实际，从 组织措施、基础管理、人员管理和信息系统构建等几个方面提出了一些有助于企业t p m 应用取得实效的措施。 关键词；t p n ；设备管理；现场管理 t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 t h er e s e a r c ho ft h ea p p l i c a t i o no ft p mt ot h ee q u i p m e n t m a n g e m e n t o ff a wd ld i e s e lc o m p a n y a b s t r a c t t p mi sad u r a t i v ei m p r o v e m e n t p r o c e s sw h i c hi sb a s e do ne q u i p m e n tm a n a g e m e n ta n d m a i n t e n a n c et p m e n c o u r a g e sa l ls t a f ft oj o i nt h ei n d e p e n d e n tm a i n t e n a n c ea c t i o nt ob u i l du p ap r e - p r o t e c t e ds y s t e mg r a d u a l l yi tw i l lt a k ea l li m p o r t a n tp a r ti nr e d u c i n gt h ec o s t ，i n c r e a s i n g t h ep r o d u c t i v i t y , i m p r o v i n gt h em a n a g e m e n ta n de n h a n c i n gt h ec o m p e t i t i o n a b i l i t y o f e n t e r p r i s e b a s e do nt h er e s e a r c ha n da n a l y s i so ft h eb a s i ct p m t h e o r y , t h i sa r t i d ec b o o s e sf a w d ld i e s e lc o m p a n ya st h eo b j e c to fr e s e a r c h f i r s t l yd o i n gs o m ea n a l y s i so ft h ei m p l e m e n t a l p l a na n dt h ei m p l e m e n t a lc o n d i t i o n so ft p mo ff a w d ld i e s e lc o m p a n y ，t h e nd o i n gf u r t h e r r e s e a r c ha n da n a l y s i so ft h ea c h i e v e m e n ta n dt h ed i f f i c u l to ft p ma c t i o no fe n t e r p r i s ef r o m s e v e r a ls i d e sl i k ef i e l dm a n a g e m e n t 、r a t i o n a l i z a t i o np r o p o s a l s 、s c h e d u l em a i n t e n a n c e 、 i n d e p e n d e n tm a i n t e n a n c ea n ds p a r ep a r tm a n a g e m e n t a c c o r d i n gt ot h er e a lc o n d i t i o n so f e n t e r p r i s e ，g i v i n gs o m es u g g e s t i o n sw h i c hc a nh e l pt om a k et h et p mj o bm o r ee f f e c t i v ef r o m t h ea n g l e so fo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t 、b a s i cm a n a g e m e n t 、p e r s o n a lm a n a g e m e n ta n dt h e f o r m i n go fi n f o r m a t i o ns y s t e ma n ds oo n k e yw o r d s ：t o t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e ；e q u i p m e n tm a n g e m e n t ；f i e l dm a n g e m e n t 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均己在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：a 鑫壶 日期：趔碰： 大连理t 大学专业学化硕i j 学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕上、博二 学位论文版权使用 规定”，同意人迮理工大学保斜并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电了 版，允许论文被查阅和借| ；6 j 。本人撂权人连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 艾。 作者签名：立绉 导师签名 坦年丛月丛f i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 本文研究的目的及意义 随着中国加入w t o ，国外大汽车集团纷纷进入中国，市场竞争日趋激烈。汽车行业 作为技术和资金高度密集型行业，随着技术的进步，行业内企业对设备的依赖程度也越 来越高，这样就对设备的维护和维修提出了更高的要求。据统计有形资产的维护与维修 成本是企业生产成本的重要组成部分，通常占1 0 1 1 j 以上。企业如何增强核心竞争力， 以低成本、高质量的产品参与国内外市场竞争，强化设备管理、提高设备功效是一个关 键且亟待研究的重要课题。 研究运用t p m 这一世界性的成功的设备管理方法，建立企业全员生产维护管理体系， 从系统工程角度出发，对设备实行全员、全系统、全过程管理，把“零的概念”( 即： 事故为零，质量缺陷为零，停工时间为零，浪费为零) 作为追求目标，充分发挥设备的 综合效能，建立适合本企业特点的设备现代管理体系，以实现企业生产经营目标，提升 企业核心竞争力，不断适应国内外市场竞争的需要。这正是本文将t p m 作为研究课题的 主要意义和根本出发点。 1 2 企业概况分析 1 2 1 企业概况 一汽大柴的前身大连柴油机厂始建于1 9 5 1 年，是我国最早研制生产柴油机的厂家 之一，现为中国第一汽车集团公司车用柴油机专业生产基地，国家机械工业局重点骨干 企业，国家大型一档企业，全国5 0 0 家经济效益最佳企业。 一汽大柴技术力量雄厚、设备先进，产品开发、研制采用c a d 等先进技术手段，并 通过国家i s 0 9 0 0 1 质量体系认证。公司拥有机械加工和装配生产线十余条，年产能力达 1 5 万台。公司现主要产品c a 4 9 8 、6 1 1 0 、6 1 1 3 、6 1 1 8 型轻、中、重几大系列柴油机，由 自然吸气至增压中冷，功率覆盖6 6 k w - 2 8 0 k w ，变型产品达近百种，是国内轻、中、重载 货汽车、客车、工程机械车理想配套动力。产品除供一汽集团外，还与全国2 0 多家汽 车制造厂建立了长期供货关系。产品出口美国、韩国、南非等3 5 个国家和地区。 近年来，企业以提高产品的排放性、经济性为重点，采用增压中冷、双燃料等技术， 开发研制出一系列满足环保排放法规、经济省油的新产品，受到广大用户的青睐。企业 又引进德国技术，投资1 2 6 亿元在大连开发区绿地建厂，建成年生产能力5 万台的新 工厂，进一步争强了企业的实力。 t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 同时随着我国w t o 保护期即将结束，市场上同国内外竞争对手的竞争也演变的日趋 激烈，企业的生存压力明显加重。 1 2 2 企业设备及设备管理概况 ( 1 ) 设备概况 一汽大柴的设备主要有以下三个特点： 数量大、种类多：企业共有设备种类几十种、数量过千台。 设备年限、技术水平跨度大：从六、七十年代的老设备，到具有当代世界先进 水平的新设备，设备的年限将近跨了半个世纪，技术水平相差几代。 设备分布分散：企业共有三个厂区，6 个生产车间，分别分布在大连市内和开发 区，设备分布比较分散。 ( 2 ) 设备管理概况 一汽大柴的设备特点就直接决定了设备管理工作的高难度和复杂性。企业以前一直 沿用前苏联的设备预修制度，鉴于其无法满足企业设备管理的需要，企业又在设备管理 中引入t p m 思想，希望建立一个具有明确指导思想的规范化、标准化、科学化的设备保 证体系，即t p m 体系。改善企业的管理以期达到提高企业效益，提升企业竞争力的目的。 1 3 本文研究的内容与方法 论文结合中国第一汽车集团解放公司大连柴油机分公司设备管理的具体情况，在研 究t p m 基本理论的基础上，研究t p m 理论在一汽大柴的应用方案和应用情况。对企业t p m 工作取得的成绩和遇到的困难深入分析，并提出了相应措施以保证t p m - 1 - 作在企业中取 得实效。 本文在研究方法上，坚持理论联系实际，采用定性与定量相结合的系统性方法对t p m 在一汽大柴的应用进行研究。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2t p m 的理论与应用概述 2 1t p m 的提出与发展 t p m 诞生之前，日本企业曾经历过事后维修、预防维修阶段，后来引进了美国的生 产维修。与此同时，美国军队中创造的后勤工程学和中国鞍钢宪法中提出的“台台( 设 备) 有人管，人人有专责”群众管理设备的思想和英国的工程学都对t p m 的诞生产生一 定的影响。t p m 是在质量管理( t o m ) 、适时管理( j i t ) 等现代企业管理方法诞生后逐渐形 成的，成为当代企业管理的重要组成部分。如图2 1 、表2 。1 所示：前期日本基本上是 学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国 家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制【2 l 。 1 9 5 0 年1 9 6 0 年1 9 7 0 年1 9 8 0 年1 9 9 0 年 图2 1t p k l 的历史 f i g 2 1t h eh i s t o r yo ft p m t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 日本在推行t p m 活动的过程中，不断充实活动的内容，经过了几次重要的历程【3 】： 1 9 7 1 年，日本设立了p m 奖，奖励那些在t p m 活动中取得优异成果的企业。丰田汽车的 看板管理、零库存管理( j i t = j u s ti nt i m e ) 就是这一时期t p m 活动具有代表意义的活动 成果。1 9 8 2 年，第一本标准化( 字典式) 的t p m 专著问世，即t p m 活动程序，可以说， 这是对日本企业界过去1 0 年开展t p m 活动的总结。 1 9 8 9 年，t p m 活动的定义又一次被修改，活动本身被注入了更多的内容。从这个时 期起，t p m 活动在日本己经得到较大范围的普及，并从日本逐步走向世界。今天t p m 活 动还在继续发展之中，它作为企业降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理， 强化企业竞争力的有效工具正在发挥着积极的作用。我国已经有一些企业开展t p m 活动， 并且取得了比较良好的成绩，但具体到一汽大柴，还必须进行深入的运用研究。 2 2t p m 活动内容和活动体系 2 2 1t p m 活动内容 t p m 活动内容分为八个方面，通常叫做八大支柱或八个分科，即个别改善、自主保 全、专业保全、初期改善、品质改善、人才培养、环境改善和事务改善【4 】。t p m 活动对 象可以涉及企业经营管理的所有方面、所有部门，因此，部门在完成日常工作的基础上， 通过积极参与各分科的活动，就可以达到提高部门管理水平的目的。 2 2 2t p m 活动体系 一切现代化管理开展的基础是5 s 活动( 是以追求生产现场管理水平提升为目标的活 动) ，那么t p m 活动的基础也是5 s 活动，t p m 活动的最终目标是通过提高企业管理水平， 加强企业竞争力，达到“3 s ”目标【5 】o 员工满意( e s ： e m p l o y e es a t i s f a c t i o n ) 顾客满意( c s ： c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ) 社会满意( s s ：s o c i e t ys a t i s f a c t i o n ) 大连理= i ：大学专业学位硕士学位论文 5 s 活动为t p m 活动的开展创造条件、而持续的小集团活动，特别是有组织的职务活 动，是t p m 活动的重要组成部分，是防止活动流于形式的重要保证，应给予高度的重视。 针对不同的行业和部门，t p m 都有相应的方法，主要有自主管理、主题改善、专业 保全、情报管理、事务革新、安全管理、品质保全，5 s 和教育培训9 大活动【4 l ，而5 s 和 教育培训是其它各支柱活动的基础。如图2 2 所示。 图2 2t p m 活动体系 f i g 2 2t h es y s t e mo ft p m a c t i o n t p b l 各支柱活动是相互联系和相互补充的，以便谋取整体的综合效果，任何局部的 活动都难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门 的强力支持，就不可能取得好效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动， 但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果；如果有些部门袖手旁观，努力的部 门也会松懈下来，活动必然夭折。 2 3t p m 的三次定义 2 3 1 现场参与的t p m 一次定义，又叫“局部t p m ”。时间在1 9 7 1 ，日本电装公司为代表。 t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 a 追求“设备综合效率最佳化”的目标； b 以设备的一生管理为对象，把预防体制构筑在生产部门； c 通过设备的计划部门、使用部门、维护部门等； d 从最高经营者到一线的操作工为止的全员参与： e ，依靠重复小组活动，即依据小组自主推进p m 。 2 3 2 全部门参与的t p m 二次定义，“全面t p m ”。时间在1 9 8 9 年，日本j i p m 重新下了定义，从单部门向 技术开发、销售、管理等所有部门扩散展开的t p m ，故称全面t p m 。 a 追求“生产综合效率极限化的企业体质”的目标； b 以生产系统的l i f ec y c l e 全体为对象，把“灾害o 、故障0 、不良品0 ”等损 失预防体制构筑在现场现物； c 通过包括生产部门及开发、销售、管理等所有部门； d 从最高经营者到一线的员工为止的全员参与： e 依靠重复小组活动，实现所有浪费“0 化”。 2 3 3 供应链参与的t p m 三次定义，“供应链t p m ”。进入2 1 世纪，整个企业链即处在相同供应链的所有企 业是一荣俱荣，一损俱损。生存下来的企业都在注意s c m 供应链经营体系【“。故作为挑 战世界一流水平的企业，不得不通盘考虑，对关联企业推行t p m 。 a 追求“共生共赢的企业链体质”的目标： b 以企业供应链系统的l i f ec y c l e 全体为对象，把“灾害0 、故障0 、不良品0 ” 等损失预防体制构筑在关联企业； c 通过包括供应商及销售商等所有供应链的企业； d 从最高经营者到一线的员工为止的全员参与； e 依靠联合小组活动，实现所有浪费“0 ”化。 2 4t p m 的目标和效果 2 4 1t p m 的目标 排除7 大损失 要使设备达到最高效率，就必须彻底地去除效率发挥的损失。一般而言，损失包括 全员生产保全失；准备、调整损失；调换工具损失；加速损失；检查停机损失；速度下 大连理1 ：大学专业学位硕士学位论文 降损失：废品、修整损失等7 种，故又称之为“7 大损失”。提高设备效率，就是要充 分发挥设备所具有的功能，关键是减少设备的损失。 在故障中学习个别改善的方法，可采取故障解析的7 个步骤：写出故障记录。 整理设备的功能、结构，正确的使用方法。追究原因、列出检查项目。按照检查项 目进行实际状态调查。修复不正常部位。列出防止故障复发的对策。整理故障解 析报告【6 】，编写检查基准书。 优化设备的综合效益 企业经营的实质是效益。企业的经营管理活动是一项复杂的系统工程。涉及资源( 即 投入) 的管理和过程及产出的管理，其最终目的是投入产出比( 效率) 最大化，而效益从管 理中来。降低消耗和成本更是取悦市场的根本。在优化高速产出和设备磨耗中，充分发 挥设备作用，通过t p m 改善设备效率，提高劳动生产率，降低生产过程中各项消耗( 材 料、工具、能源) ，改善产品质量，减少事故灾害，改善环境等一系列活动的开展，使 设备得以充分发挥有效作业率。 2 4 2t p m 期待的效果 t p m 自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验 证。理由很简单，因为t p m 一开始就是以提高效益为目标的。t p m 改善活动期待的效果 是多方面的，也是极其丰富的，一般地说，t p m 活动的效果主要包括：生产效率、产品 质量、生产成本、交货期、安全、员工士气等方面的内容。所有这些改善活动可以带来 有形和无形两类成果。所谓有形成果是指那些直接可以用金额或数字形式进行描述的部 分，无形成果则是那些无法或者很难用金额或数字来描述的内容。 ( 1 ) t p m 有形成果 一般地说，t p m 活动的有形成果主要包括以下方面的内容： a 生产( 人和设备) 效率的提高； b 不良品率降低； c 设备效率改善； d 生产及管理周期缩短： e 库存量减少，资金积压减少； f 各类损耗降低，浪费减少； g 生产成倍降低成本； h 顾客投诉减少，顾客满意度上升： i 员工提案和发明创造能力提升； t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 j 其它有形成果。 ( 2 ) t p m 无形成果 无形成果一般可以体现在员工、设备以及企业管理状态的改变上。t p m 活动的目的 是通过提升人的素质和设备的存在质量来彻底改变企业生存的质量和面貌，企业整体形 象的改善正是这些无形成果的具体表现。 a 员工的改善意识、参与意识增强； b 员工的技能水平提高； c 积极进取的企业文化形成； d 员工精神面貌改观，自信心增强； e 企业凝聚力增强； f 企业形象改善； g 其它无形成果。 要使t p m 活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善成果是非常重要的一环。因 此，在推行t p m 时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长 期进行跟踪m 。否则，一旦员工看不到活动的成果，就会失去积极参与的动力；企业领 导看不到活动的成果，t p m 也就得不到来自各方面持续的支持。 ( 3 ) 9 大方面体现t p m 成果 生产力或生产性 质量或品质 成本或费用 交货期或期限 安全 士气或氛围 环境、卫生 企业形象 企业文化 2 5t p m 的基石5 s p ：p r o d u c t i v i t y q ： q u a l i t y c ：c o s t d - d e li v e r y s ： s a f e t y m ： m o r a l e e ：e n v i r o n m e n t i ： i m a g i c c ： c u l t u r a l 2 5 15 s 的涵义 现场管理的的基本环节是：“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，因其日文首发罗 马拼音均为“s ”，故简称为“5 s ”f 8 l 。如表2 2 所示。 大连理【大学专业学位硕士学位论文 ( 1 ) 整理：首先把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。这些不需 要的物品包括垃圾、料头、废品、多余的工具、报废的零配件等等。最后把有用的物品 按一定秩序摆放好。其目的是：使工作现场无杂物，行道通畅，改善增大作业面积，提 高工作效率；减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；有利于减少库存，节约资金； 使心情舒畅，提高工作情绪。 ( 2 ) 整顿：把有用的物品加以定置、定位，按照其使用频率和目视化准则，科学、 合理地布置，摆放整齐，以便快速取用。一般按照这样的原则：固定地点，一般不要经 常变动；使用频率高的靠近操作者，使用频率低的远离操作者，摆放合理；目视化、色 彩标记化，容易找到，一目了然。 ( 3 ) 清扫：5 s 活动中的清扫与大扫除是不一样的，清扫工作至少有三个方面的要求： 要将看得见和看不见的地方都清扫干净；对清扫工作要进行规范化管理，制定清扫标准， 并按标准实施清扫；要长期坚持不懈，把清扫工作当作日常工作的一部分，持续实施； ( 4 ) 清洁：清洁是将整理、整顿、清扫的工作规范化、制度化，是前几项的深入， 只有这样才能使整理、整顿、清扫的工作长期有效的进行，从而避免像进行大扫除那样， 虽然当时收拾得干净整洁，过一段时间就又恢复成老样子了。 ( 5 ) 素养：素养是指对人的要求，要求员工遵守规章制度，掌握正确的作业方法， 在日常工作中自觉按5 s 要求去做，使员工养成保持工作场所干净整洁的良好习惯a 我们可以这样简短地描述5 s ： 整理：取舍分开，取留舍弃； 整顿：条理摆放，取用快捷； 清扫：清扫垃圾，不留污物； 清洁：清除污染，美化环境； 素养：形成制度，养成习惯； 5 s 活动是一项基本活动，是推行t p m 阶段活动前的必须准备工作和前提，它是t p m 的核心所在，是其它各支柱活动的基础。 t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 2 5 25 s 之间的关系与作用 ( 1 ) 5 s 间的关系 整理、整顿、清扫、清洁、素养，这5 个s 并不是各自独立，互不相关的，5 个s 之间的关系：以素养为中心，其余4 个s 均靠素养而形成。而其外部环境是良好的企业 文化。如图2 3 所示。 图2 35 s 间的关系 f i g 2 3t h er e l a t i o n s h i pa m o n g5 s ( 2 ) 5 s 的八大作用 5 s 活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士 气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求。5 s 可为企业带来巨大好处，如上述的 让客户留下深刻而美好的印象；用5 s 节约成本，实施了5 s 的场所就是节约的场所； 可以缩短交货期；可使我们的工厂场所的安全系数增大；可以推进标准化的建立； 通过5 s 可以提高全体员工的士气而受到企业的亲睐。5 s 是现场管理的基础，企业运 用5 s 工具，可为企业起八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产 品时间为零、事故为零、投诉为零、和缺勤为零【8 1 。因此这样的工厂人们也称之为“八 零工厂”。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 一汽大柴t p m 应用情况分析 3 1 一汽大柴t p m 实施方案 3 1 1t p m 实施体系与实施目标 ( 1 ) 建立t p m 体系 为切实推行t p m 一汽大柴重新审视了自己在过去设备管理中的种种问题，提出了全 新的设备管理思想与理念：以“发展、创新、开放”的管理理念，深化改革、开拓、创 新；结合公司情况，借鉴国内外设备管理先进经验，以程序文件、作业文件为指导，推 行全面效率维修( t p m ) 体系，规范设备管理，追求“零的概念”( 即：事故为零，质量 缺陷为零，停工时间为零，浪费为零) ，提高设备效率1 5 】。 一汽大柴的全面效率维修( t p m ) 体系。如图3 1 所示。 图3 1 一汽大柴t p m 体系 f i g 3 1t h et p ms y s t e mo ff a wd lc o m p a n y 汽大柴推行全面效率维修体系t p m 旨在完善现有的维修模式，加强设备的现场管 理及备品备件的管理，全面提升维修效率，向“零的概念”迈进。为实现这一目标企业 编制了全面效率维修手册，作为活动的指导，引进了先进的设备故障诊断技术与信息管 理系统，为t p m 提供了硬件保证。 ( 2 ) 实施目标 t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 建立一体化目标、二维理念、三项基础规范、四套连锁保证的设备管理金字塔。如 图3 2 所示。 图3 2 设备管理金字塔 f i g 3 2e q u i p m e n tm a n a g e m e n tp y r a m i d 一体化目标： 零的概念：事故为零，质量缺陷为零，停工时间为零，浪费为零。 二维理念： 全员化一开展全员设备管理。 规范化一以程序文件、作业文件为标准，规范设备管理。 三项基础规范： 设备维修模式运用全面效率维修体系、m a x i m o 管理软件、p a m 2 0 0 0 设备故障诊断 技术，开展预防性、预见性、改进性维修。 设备现场管理一运用全面效率维修体系，调动员工积极性，开展全员设备管理。 备件3 a 管理一运用全面效率维修体系、m a x i m o 管理软件、p a m 2 0 0 0 设备故障诊断 技术，实施备件3 a 管理，并逐步形成规范动态的循环。 四套连锁保证 以培训质量保证工作质量，以工作质量保证设备质量，以设备质量保证工艺质量， 以工艺质量保证产品质量；达到培训一工作一设备一工艺一产品的良性循环，确保全员参与 的目的。 大连理下大学专业学位硕士学位论文 3 1 2t p m 活动的推进步骤 借鉴一汽集团其它子公司开展t p m 的经验，一汽大柴将t p m 的推进分为4 个阶段1 1 个步骤。如表3 1 所示。 表3 1t p m 活动步骤 t a b 3 1t h es t e p so f t p ma c t i o n t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 这4 个阶段分别是： a 导入准备阶段第1 5 步骤； b 活动开始阶段第6 步骤； c 活动实施阶段第7 9 步骤； d 活动的总结和提高阶段第1 0 1 1 步骤； 3 1 3t p m 活动的推进组织 t p m 活动的有效推进有赖于建立一个强有力的活动推进组织【”。为此，一汽大柴成 立了专门的推进机构，设立了公司t p m 领导小组( 主要由高层组成) 主要负责方针的制定 与活动中事项的决策。企业的设备维修部门机械动力部是t p m 的组织部门。活动以各 车间为主体，各车间的领导在t p m 协调员( 机械动力部的设备管理人员兼任) 图3 3 一汽大柴t p m 组织机构图 f i g 3 3 t h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo f 口mo f f a w d l c o m p a n y 的协助下在车间内建立t p m 活动小组，以各活动小组为基本单位开展t p m 活动。如图3 3 所示。 t p m 组织构架中的每个层次的组成与任务【5 1 ( 1 ) t p m 领导小组的组成及任务 大连理工大学专业学位硕士学位论文 组成：由公司高层领导组成。 任务： a 审定并批准工作目标及工作计划； b 创造必要的工作条件； c 进行成果评审。 ( 2 ) t p m 组织部门的任务 机械动力部是公司t p m 的组织部门，其任务为： d 负责公司范围内的t p m 项目管理、控制和评审； e 确定t p m 的组织结构； f 传递t p m 的内容； g 推动t p m 的发展。 ( 3 ) t p m 协调人的任务 a 制定本单位的t p m 实施计划； b 参加t p m 协调员会议； c 为班组实施t p m 提供帮助； d 跟踪并控制t p m 的目标完成情况； e 负责组织培训工作； f 组织落实t p m 改进措施： g 进行t p m 成果评审。 4 ) t p m 小组 小组的组成 小组是由来自设备使用部门和维修部门的跨班次、跨设备的员工组成。其人员构成 是由t p m 协调员和部门领导燕同确定的。 一汽大柴共有五个生产车间，每个车间根据生产线的不同分成若干生产班组，每个 车间还有一个维修班组，维修班组中根据业务的不同又分为机械维修、电器维修两组。 生产班组由车问直接管理，维修班组由则由机械动力部管理。在实施t p m 之前，生产班 组与维修班组基本上没有什么协作关系只有当设备故障时，生产班组会调派故障设备 的操作者进行配合。而不同车间的班组间基本上就更是互相隔绝，“老死不相往来”。 为了改变这种情况，企业根据实际情况跨生产部门与维修部门构建了以班组为核心的 t p m 活动小组，将小组结构与人员以目视板的方式进行公开。 各t p m 小组由生产班组与维修班组的人员、设各维修工程师、工艺工程师与现场工 程师共同组成。小组由车阃主任或工段长领导，在t p m 协调员帮助与指导下展开活动。 t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 小组任务 一 a 在各班次间传递信息，并把小组成员结合在一起制订维护、检查、清洁计划； b 制订培训计划及措施； c 制订解决污染源的措施； d 开发减少浪费的措施： e 开展下一步的维修活动； f 为评审工作做准备； g 用图表、文字及记录的形式反映每次的改进成果； 小组的具体工作 a 完善维护、检查及清洁工作计划； b 熟悉故障及其判定； c 计算设备总效率或其它可比较的指标； d 薄弱环节分析： e 组织设备的检查和保养工作； f 建立、处理和分析红兰卡片； g 制订培训计划； h 针对难点区域改进清洁工作的状况； i 制定并改进检查和清洁标准； j 目视化检查标识的建立； k 确定开关、管道系统的标识； 3 2 一汽大柴t p m 实施情况 3 2 1 彻底推进5 s 改善企业现场管理 ( 1 ) 活动的规范化 管理标准 推行5 s 首先要把5 s 工作制度化、规范化。现场是企业一切活动所围绕的中心，一 汽大柴制订了现场5 s 管理标准，作为各个车间开展5 s 工作的指导。如表3 2 所示。 一汽大柴各个车间的建成年代与车间的建筑布局，设备情况、人员组成等都彼此不 同，因此各车间以现场5 s 管理标准作为指导，根据自身情况明确细化各自的5 s 工作内 容。 各级员工在5 s 活动中的责任 车间主任的5 s 责任：确认有无5 s 管理标准，责任是否到位；参加5 s 活动有关教 大连理丁= 大学专业学位硕士学位论文 育训练与观摩；以身作则，展示车间推进5 s 的决心；仲裁有关5 s 活动争议问题点：掌 握5 s 活动的各项进度与实施成效；定期实施5 s 活动的诊断或评价工作；亲自主持各项 奖惩活动。 各单位负责人的5 s 责任：结合车间的行动目标，学习5 s 知识、技巧；负责本单位 5 s 活动宣传、教育；划分本单位内部5 s 责任区域；制定本单位5 s 活动计划；分析和改 善本单位5 s 活动中的问题点；督导本单位部属的清扫、点检及安全巡查；检查本单位 员工的服装仪容、行为规范。 员工5 s 责任：自己的工作环境要不断的整理、整顿，物品、材料和资料不可乱放： 不用的东西要立即处理，节省空间：通道经常维持清洁和畅通；物品、工具及文件等放 置于规定场所；灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁；物 品、设备的放置要仔细、正确、安全，较大较重的堆在下层；保管的工具、设备及所负 责的责任区域要整理；要养成随时随地拾起地面上的纸屑、布屑、材料屑、零件的习惯， 并集中存放于规定场所；不断清扫，保持清洁；注意上级的指示，并积极配合。 什m 在一汽丈柴设备管理中的应用研究 其它人员5 s 责任：专业清扫人员和各单位有权相互检查督促，确保生产现场和公 共区域达到5 s 管理的要求。 ( 2 ) 5 s 检查考核和验收标准 要想保证5 s 的执行效果还必须制定适当的验收标准与合理、可行的考核办法。而 明确的工作内容与人员责任也为5 s 活动的检查与考核提供了良好的前提。一汽大柴制 订了企业的作业文件一5 s 管理标准及考核办法。 检查方式： 每月由生产管理部进行一次统检，每月工业工程室的专业人员进行不定期抽检。 检查结果的核定： 基础分值：l o o 分，按检查结果核检基础分值，所得结果为统检分值，月考核分值= 统检分值。 考核 每月同奖金挂钩，最大挂钩比例为部门奖金总额的一1 一3 。 每月考核分值在9 0 分以下的部门，将处罚一1 一3 。 凡是有一个或一个以上否决项目不合格的部门，将直接处罚一1 一3 。 考核程序： 每月最后一个工作日工业工程室将当月的检查结果进行汇总，然后报计划财务部计 划室。 考核内容：详见附表a ( 3 ) 考核后的立项整改与跟踪反馈 考核的目的在于促进问题的整改与活动的推进，考核后的立项整改与反馈就显的十 分重要了。 每月工业工程室将代表厂联合检查组向各受检部门下发检查结果，各相关部门接到 现场5 s 考核扣分通知单后三日内将整改措施报到工业工程室，并立即进行整改。 两个月的检查间隙为整改的有效期，在此期间工业工程室专业人员将给予大力的支持与 协助。有效期内未能完成整改，并且无正当理由的单位，在下个月的检查评比中将对该 项目按双倍扣分处罚。 ( 4 ) 5 s 的实施效果 作业现场环境显著改善：原来现场“多、乱、脏”的情况得到了彻底的改善。现 在现场的物品经过整理、整顿，进行了合理的定置，使用时效率大大提高，并且现场大 量采用了目视管理，通过各种形式的目视图片、目视板使现场给人一种一目了然的感觉。 大连理工大学专业学仿硕士学位论文 表3 ，3 “5 s ”考核扣分通知单 t a b 3 35 sf i n er e q u i s i t i o n 一碴耐瓦i _ 孑万磊赢磊了。 3 o p s o 拦网内设备表面污 11 l 一3 脏( 已提过) 检查组成员检查组负责人部门负责人 日 期 日 期 机器设备故障减少：通过彻底的清扫，消除了故障发生的源头，突发事故率降低 2 。 生产线换型时间减少：通过现场5 s ，现场的设备备件得到整理、整顿和合理的定 置，查找效率大大提高，从而减少了产品换型时间。下面以一汽大柴五金工车阃缸盖线 为例加以说明。如表3 4 所示。 一汽大柴五金工车间缸盖线共有5 道工序，均由德国进口的加工中心组成，现有设 备9 台。产品换型时必须对设备的工装夹具进行调整，原调整时间最长达5 5 小时单 台，车间实施5 s 后设备最长调整时间缩短为3 3 小时单台，产品换型时间减少了近4 0 ， 大大提高了生产效率。 t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 表3 4 产品换型时间对照表 t a b 3 4t h et i m et a b l eo fp r o d u c tc h a n g 生产线产品换型时间对照表 工序号o p l 0o p 2 0o p 3 0 o p 4 0o p 5 0 设备型号m c h 3 5 0 cm c h 3 5 0m c h 3 5 0m c h 3 5 0m c h 3 5 0 随着现场环境的改善，企业员工的精神面貌也有显著提高。越来越多的员工能够 主动的参与到企业的改善活动中来，并提出了不少合理化建议。逐渐培养员工主动发现 问题的意思与能力，提高了员工的素质。 3 2 2 实施合理化建议制度促进持续改进 全员参与是t p m 的两大基石之一，也是t p m 的精髓，提高员工的积极性是保证全员 参与的关键。为提高广大员工的积极性，一汽大柴采用定期的合理化建议活动。 一汽大柴制订了作业文件一合理化建议和技术创新管理规定。由企业的工会民 主管理室负责合理化建议的征集、评审，对采纳的合理化建议组织实施、成果鉴定与验 收、奖励等。并成立“合理化建议和技术创新活动委员会”，由其负责全公司活动的发 动、组织、开展、和重大合理化建议的评审与奖励。各部门成立“合理化建议和技术创 新工作领导小组”。 ( 1 ) 合理化建议的处理流程 征集一一收集并整理一一评审一一实施一一鉴定一一奖励 建议人一一各部门的活动小组一一工会民主管理室一一活动委员会一一财务部 ( 2 ) 合理化建议的提出渠道 班组目视管理板“合理化建议”栏，现场问题反馈板等。 专题征集活动 合理化建议和技术创新征集表 其它有效的记录载体 ( 3 ) 奖励原则 进步性：是指建议者所提的方案、措施相对于本部门( 或本系统) 原有实物有所 改进、完善、和提高。 大连理。r 大学专业学位硕士学位论文 可行性：是指方案、措施在实践中可以实施。只提出问题、现象而无解决办法的 属于一般性意见，不能视为合理化建议和技术创新项目。 效益性：是指项目实施后可以带来的经济效益和社会效益。 ( 4 ) 奖励标准 奖励标准主要依据奖励原则中的效益性原则从经济效益和社会效益两方面进行考 虑。 对于比较容易计算经济效益的项目，按照表3 5 标准。 表3 5 奖励标准1 t a b 3 5b o l l u ss t a n d a r d1 对有关管理、产品质量、环境保护、安全技术等社会效益显著但难以计算经济效 益的项目，安其解决问题的重要性、先进性和应用范围分别进行评分、如表3 6 所示。 表3 6 奖励标准2 t a b 3 6b o n u ss t a n d a r d2 算出上述三个分项的分数总和后，按表3 7 确定奖励等级。 表3 7 奖励标准3 t a b 3 7b o n u ss t a n d a r d3 t p m 在一汽大柴设备管理中的应用研究 ( 5 ) 奖励评审权限 第三等( 含三等) 以上的获奖项目，经采用部门合理化建议领导小组初评，报公司 合理化建议和技术创新活动领导小组复审批准。 第四等、第五等的获奖项目，由采用部门合理化建议和技术创新工作领导小组审定， 报工业工程室主任审核，并报公司合理化建议和技术创新领导小组备案。 ( 6 ) 合理化建议制度的实施效果 一汽大柴实施合理化建议制度2 0 0 5 年来共征集合理化建议3 6 3 1 条，全年共有2 6 7 1 人次参与合理化建议活动，共发放奖金近2 0 万元。合理化建议的实施为公司带来了显 著的经济效益。如图3 4 所示。 1 月份1 月2 月3 月4 月 5 月6 月7 月8 月 9 月1 0 月 1 1 月 1 2 f i l 付数4 9 54 0 33 8 63 1 22 6 74 6 23 4 l2 9 32 3 91 7 91 4 7 1 0 7 i l 参加人数 4 2 33 5 23 2 02 7 52 2 l3 9 53 1 92 6 52 0 81 6 51 2 6 9 8 i 图3 4 一汽大柴合理化建议数量及趋势图 f i g 3 4t h en u m b e ra n dd e v e l o p i n gt r e n do fr a t i o n a l i z a t i o np r o p o s a l so ff a w d lc o m p a n y 通过合理化建议制度的实施，培养了员工的问题意识与改善意识，改善了员工的精 神面貌。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 2 3 完善设备的计划维修制 计划维修( s c h e d u l e dm a i n t e n a n c e ) 是指按照预定计划进行的维修【1 0 l 。常作为确 保设备有效运转的预防性措施( 如更换易损件，润滑运转零件) 。计划维修是t p m 八大 支柱中的一个重要分支。 ( 1 ) 一汽大柴现有的维修模式 年度大修业务 一汽大柴的设备大修计划由机械动力部负责，每年制定一次计划。每年的7 、8 月 份，全厂安排设备普查，各车间上报普查情况提交大修申请，机械动力部汇总各车间上 报的大修申请，进行初审，形成年度大修计划草案。在大修正式执行前，机械动力部将 计划提交给厂长进行最后确认，确认后正式执行。 月度计划维修业务 一汽大柴的设备计划维修每月由各车间根据生产、停产和设备状况上报计划，先上 报公司服务部，机械动力部负责审批，车间具体执行。 突发性维修( 急修) 操作者发现故障后立即通知车间的维修人员安排解决故障，维修后填制设备维修通 知单，如需材料，则直接到备件库领取。如无备料，则直接通知机械动力部安排采购。 由于无法及时了解备件有无库存，常造成停工待料现象。 周期性维修 一汽大柴目前对部分关键设备有周期性维修需求。 作为一个老国有企业。一汽大柴以前一直采用韵是前苏联的计划预修制，即每年9 月份由机械动力部处向各生产车间下达编制下一年度的年、季、月检、维修计划的任务。 各车间根据各种设备的修理周期与修理周期结构、检修工时定额、检修停车时间定额、 设备运行记录等参数编制设备的大修、中修、小修计划，然后报机械动力部处。所有计 划经机械动力部各专业审定后定节，用来