（工商管理专业论文）XX通信公司绩效管理研究.pdf

原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究1 二作及取得的研究成 果。除本文已经注明引用的内容外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得内蒙直太堂及其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同下作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：型重l 查望丝指导教师签名： 日期：2 翌z ：! ! ：丛： 日 期：翟! ) 。l l ：l3 。 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：内蒙古大学有权将 学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘，允 许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文。 为保护学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者今后 使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古大学就读期间导师的同意；若用 于发表论文，版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名： 日期： 摘要 随着经济发展的全球化，中国的经济体制在转型，企业的运营体制和管理 模式都相应的发生了巨大变化。通信行业由于其行业特点，对内部的管理提出 了更高的要求，人力资源尤其成为企业发展的重要资源，因而企业的人力资源 管理在企业中显示出愈来愈重要的地位，而绩效管理又是人力资源管理的核心 问题。如何通过绩效管理将员工的活动与组织的战略目标结合起来，不但公平 体现员工的业绩，使员工对自己的职业发展有所了解，还要为组织通过考核提 供有关管理决策的有效信息，实现战略目标。在企业中真正实施好绩效管理需 要一个长期的过程，由于企业历史的原因无论在观念的转变上，还是在学习新 事务的能力上都存在一定困难，因此，企业在执行绩效管理的过程中首先要从 思想的转变和提高认识上入手，其次必须随时掌握实际情况，制定出适合本企 业特点的绩效考核制度。另外，绩效管理是全员参与的一项工作，而且绩效管 理包含很多新的思想、理论、知识，如何让大家都掌握这些理论也需要一个过 程。一套有效的绩效管理制度要真正能发挥作用，只有充分发挥员工的积极性 和创造性，才能达到公司的目的：提高公司整体绩效，实现公司战略目标。 关键词：绩效管理，人力资源管理，战略目标 a b s t r a ，c t a i o n 2w i t ht h ee c o n o m i c a ld e v e l o p m e n tg l o b a l i z a t i o n ，c h i n a se c o n o m l c s ys t 锄 i sr e f o 咖i n g ，e n t e r p r i s e so p e r a t i o ns y s t e ma n dm a n a g e m e n tp a t t e r na l lc o r r e s p o n d m g o c c u l t e n c eh u g ec h a n g e t h ec o r r e s p o n d e n c ep r o f e s s i o na sa r e s u l to fi t sp r o t e s s l o n c h a r a c t e r i s t i c ，s e tah i g h e rr e q u e s tt ot h ei n t e r n a lm a n a g e m e n t ，t h eh u m a n r e s o u r c e s e s p e c i a l l yb e c o m et h ei m p o r t a n t r e s o u r c e sw i t h i ne n t e r p r i s ed e v e l o p s e n t e r p n s e 。s h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n td e m o n s t r a t e st h ei n c r e a s i n g l yi m p o r t a n t s t a t u si nt h e e n t e r p r i s e t h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ta l s oi s t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t c o r eq u e s t i o n h o wu n i f i e st h r o u g ht h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t s t a f f sa c t i v i t ya n ( i o r g a n i z a t i o n - ss t r a t e g i ct a r g e t t h r o u g hf a i r l ym a n i f e s t ss t a f f sa c h i e v e m e n t e n a b l et h e s t a f ft oh a v et h eu n d e r s t a n d i n gt oo w no c c u p a t i o nd e v e l o p m e n t t h e o r g a n l z a t l o n p r o v i d e s t h er e l a t e dm a n a g e m e n td e c i s i o n m a k i n g t h r o u g h t h e 1 n s p e c t l o n t h e e 饿c t i v ei n f o h n a t i o n ，t h er e a l i z a t i o ns t r a t e g i c t a r g e t t r u l yi m p l e m e n t s t h eg o o d a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ti n t h ee n t e r p r i s et on e e dal o n g t e r mp r o c e s s b e e a u s e e n t e r p r i s ei l i s t o r y r e a s o nr e g a r d l e s so fi n i d e at r a n s f o r m a t i o n o ri ns t u d l e st h en e w b u s i n e s si nt h ea b i l i t ya l l t oe x i s tc e r t a i n l yd i f f i c u l t l y ，s ot h ee n t e r p r l s e1 nc a n l e so u t i nt h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n tp r o c e s sf i r s t t oh a v eo b t a i n sf r o mi nt h et h o u g h t t r a n s f o n n a t i o na n dt h ee n h a n c e m e n tu n d e r s t a n d i n g ，n e x tm u s tk e e p a b r e a s to ft h e a c t u a ls i t u a t i o na u sn e c e s s a r y f o r m u l a t e s s u i t st h i se n t e r p r i s e c h a r a c t e r i s t i c t h e a c h i e v e m e n ts s y s t e mo fe x a m i n i n g a n da s s e s s m e n t m o r e o v e r , t h e a c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n tn e e dap r o c e s s as e to f e f f e c t i v ea c h i e v e m e n t sc o n t r o ls y s t e mm u s tt r u l y b ea b l et o p l a yt h er o l e , o n l yh a sf u l l yd i s p l a y ss t a f f se n t h u s i a s m a n dt h ec r e a t l v l t y c a n a c h i e v et h ec o m p a n yt h eg o a l ：e n h a n c e s t h ec o m p a n yo v e r a l l a c h i e v e m e n t s , t h e r e a l i z a t i o nc o m p a n ys t r a t e g i ct a r g e t 、 k e yw 。r d s ：a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t ，h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n c o m p a n y s t r a t e g i ct a r g e t i i 目录 引言1 第一篇绩效管理理论概述3 1 1 绩效管理3 1 1 1 什么是绩效管理3 1 1 2 绩效管理的目的4 1 1 3 绩效管理的原则4 1 2 绩效管理与其他人力资源管理制度的关系4 1 3 绩效管理的内容一5 1 3 1 绩效计划5 1 3 2 绩效沟通和绩效指导7 1 3 3 绩效评估9 1 3 4 绩效反馈和绩效改进1 0 第二篇) 【) ( 通信公司绩效管理现状及存在的问题1 2 2 1 公司介绍1 2 2 2 公司战略1 2 2 3 公司目前的人力资源状况1 3 2 3 1 人员结构1 3 2 3 2 职位体系1 6 2 4 公司目前的绩效管理状况2 l 2 4 1 绩效管理工作开展情况2 l 2 4 2 对绩效管理工作的认识2 l 2 4 3 存在的问题分析2 2 第三篇x x 通信公司绩效管理实施细则2 5 3 1 总则2 5 3 2 组织结构2 6 3 3 考核类型2 8 3 4 绩效计划的确定2 9 l v 3 5 绩效评估3 5 3 6 绩效沟通、指导3 8 3 7 绩效反馈4 0 3 8 附则，4 1 3 8 1 态度能力的考核4 1 3 8 2 职能部门定性指标的确定方法4 2 第四篇绩效管理中应特别注意的问题4 4 4 1 加强理论学习提高认识4 4 4 2 领导重视4 4 4 3 强调绩效管理和绩效考核的区别4 5 4 4 制定绩效指标的问题4 6 4 4 1 切忌直接套搬指标4 6 4 4 2 不同岗位的指标难易程度不同4 7 4 5 绩效评估中的问题4 7 4 5 1 绩效评估不只是结果4 7 4 5 2 绩效沟通要讲究技巧4 8 4 5 3 绩效反馈要清楚明白4 9 4 6 强调员工的个人发展4 9 4 7 探索适合本企业的绩效管理体系5 0 结束语5 1 参考文献5 2 后记5 3 v 引言 引言 我国企业现有人事管理，大多还是延用计划经济的人事管理模式，这种管 理与企业的发展战略相脱节，随着经济的全球化，竞争的加剧，企业赖以生存 的外部环境和竞争方式正在发生着变化，企业的成长将主要依靠高效的管理体 系和制度所培育的独特竞争力。通过绩效管理体现企业战略执行的能力，其重 要性引起越来越多管理者的关注。尤其在i t 行业，新技术的应用和更新非常快， 企业必须尽快适应这种变化，如何通过人力资源的管理上将人力变为资本，尤 为重要。管理大师彼得德鲁克说：企业只有一项真正的资源：人，所以如何通 过人力资源管理将“人力 转换为“资本”事关企业的发展。但是我国的企业 具有先天的人力资源管理不足的问题：没有专业的人力资源管理人士，传统的 人事管理方式根深蒂固，企业各级领导对人力资源管理的认识还需要一个过程。 这些问题严重阻碍人力资源在企业发挥重要租用。 传统的人力资源管理强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理， 以解决企业当前的问题和执行交办事项。多为工资分配方案的制定和人员调配、 晋升、培训等。而真正的人力资源管理是应该按照企业发展战略的需要将员工 和管理层做统一规划，制定出选择、培养、任用、激励等制度，以达到尽可能 的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。绩效管理又是实现这一目标 的核心内容，是一个将战略管理目标转换为个人绩效的系统，通过有效的组织 以取得最优的工作结果。同时兼顾个人的发展。绩效管理与薪酬系统、岗位分 析系统、人员培训系统，相互独立又相互作用，共同组成企业的人力资源管理 系统。 绩效管理是通过绩效计划的制定、绩效指导、绩效评估、绩效反馈等环节 使员工的工作与企业的目标相一致，通过绩效过程激发每个员工的工作积极性 和主动性，使员工的业绩和素质不断得到提高，以此促进企业整体绩效水平的 提升，实现企业发展的目标。摩托罗拉公司的人力资源管理就是采用绩效管理 与薪酬和晋升紧密挂钩的管理方式，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅 是为员工薪酬调整和晋升提供依据。 摩托罗拉公司在管理上有其独到之处，因而闻名于世，摩托罗拉公司在绩 引言 效考核上提出的宗旨是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确 要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和 个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重 点之间发展最佳的契合点，真正实现人在企业中的作用。而我国目前大部分企 业的绩效管理工作处于起步阶段，在对绩效管理的认识不全面、不系统，在理 论与实际的结合上仍处于探索阶段，应该注意以下一些问题： 绩效管理不应该是简单的绩效考核； 绩效管理不是简单的任务管理； 不能把绩效管理当作是单纯的秋后算帐； 绩效结果不是对员工的简单的一份评价表； 绩效目的也不应该是仅限于寻找员工的错处。 只要我们能认识到绩效管理的作用，在工作中不断探索，就能使绩效管理 工作真正发挥作用。 2 第一篇绩效管理理论概述 1 1 绩效管理 第一篇绩效管理理论概述 随着企业的发展，人力资源管理不再是简单的人事管理，而是事关企业发 展，更多的与企业发展战略规划相联系，而绩效管理正是实现这一目标的重要 工具，因而是人力资源管理韵核心内容。 1 1 1 什么是绩效管理 绩效管理是一套系统的管理活动工程，是组织通过绩效管理实现组织的战 略目标，帮助管理者在组织中落实经营目标，将员工行为和公司战略目标相联。 绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括：绩效计划、绩效指导、绩效 评估、绩效反馈等几个环节。是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和 直接主管之间达成的协议来保证完成。在这个过程中，他不仅强调达成绩效的 成果，更通过目标、辅导、评价、反馈等环节的实施，重视达成结果的过程。 ( 1 ) 绩效管理不仅仅局限于人力资源部 绩效管理工作首先应该是一项管理工作，因为管理的所有职能它都涵盖： 计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的 一部分。 ( 2 ) 绩效管理不是简单的绩效考评或绩效考核，绩效管理更注重过程，通过 过程使员工得到成长，企业实现目标。 ( 3 ) 绩效管理是全体员工共同参与完成的，每一个环节都是双方共同完成 的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，这种过程毫无意义，所以 绩效管理是一个充分沟通和共同努力的过程。 ( 4 ) 如何让绩效管理更出色，取决于管理者的思想方式，也就是观念。管理 者应充分认识绩效管理的作用，“如果你认为你是一个高高在上的经理， 那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的 行为。 3 第一篇绩效管理理论概述 1 1 2 绩效管理的目的 ( 1 ) 使企业实现战略目标 ( 2 ) 提升企业的管理水平 ， ( 3 ) 使员工在企业中得到成长 1 1 3 绩效管理的原则 ( 1 ) 统一管理， ( 2 ) 战略落地， ( 3 ) 结合实际， ( 4 ) 公开公正， ( 5 ) 注重结果， ( 6 )以绩定奖， 层层负责； 强化绩效； 易于操作： 科学合理； 兼顾过程； 突出贡献。 1 2 绩效管理与其他人力资源管理制度的关系 绩效管理与职位体系、薪酬体系共同组成人力资源管理工作的内容，所以 一个有效的绩效管理工作，必须有科学的与企业发展相适应的职位体系，包括 组织结构设计，机构职能划分，完整的职位、职级列表，与职位对应的职位说 明书等，还必须进行业务流程优化、管理制度的制定等工作，同时有配套的薪 酬体系，作为绩效管理顺畅运行的基础性管理平台保障才能使绩效管理工作到 达既定目标。 图1 一1 人力资源三大体系关系示意图 4 第一篇绩效管理理论概述 1 3 绩效管理的内容 绩效管理要树立”绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开 绩效管理的各项活动，完整的绩效管理过程包括绩效计划，绩效跟踪、绩效沟通、 指导与反馈，绩效评估与绩效改进等几个环节。 也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管 理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛 医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完 整的管理过程，如果只是把精力花在某一个环节或过程上，确实难以见到成效。 唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。 1 3 1 绩效计划 如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘 在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。绩 效管理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成 功的企业设计，也就是企业的战略。绩效管理使企业与战略相连接。很多企业 的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒 置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作 绩效问题持续进行的沟通过程。因而在绩效管理的环节中绩效指标的制定是基 础。 绩效指标通常包括关键绩效指标( k p i ) 和工作目标( g s ) 。 1 3 1 1 关键业绩指标( k p i ) k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 即关键业绩指标，是通过对组织战略 目标进行分解、设置、取样、计算、分析，衡量绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标的工具，反映最能影响企业价值 创造的关键因素，以定量的指标衡量企业经营活动成果，是企业绩效管理系统 的基础。 k p i 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，通常采用“平衡计分卡” 原理进行，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑企业各层级的 关键绩效指标。平衡计分卡四大类指标如下： 5 第一篇绩效管理理论概述 财务类指标我们怎样满足股东； 客户类指标顾客如何看我们； 内部运营类指标我们要在哪些方面做到最好； 学习与发展类指标我们如何提高自己并创造价值。 图1 - - 2k p l 分解示意图 制定k p i 时应遵循一个重要的管理原理一二八原理”。在一个企业的价 值创造过程中，在在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值； 而且在每一位员工身上“- j k 原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关 键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 ( 1 ) 目标导向。即k p i 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确 定。把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思 考问题。 ( 2 ) 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此， 对工作质量建立指标进行控制特别重要。 ( 3 ) 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对一指标 6 第一篇绩效管理理论概述 都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 ( 4 ) 指标应该满足可控制性原则和可以达到原则。 ( 5 ) 关键指标应当简单明了容易被执行这所接受和理解。 1 3 1 2 工作目标( g s ) 1 工作目标是对工作职责范围内的一些相对长期性、辅助性，难以量化的关 键工作任务完成情况的评估，更加全面反映员工的工作表现。 工作目标构成= 公司战略目标分解+ 部门常规必要职责 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及 上级目标设立部门或个人目标。其二，s m a r t 原则，即目标要符合具体的 ( s p e c i f i c ) 、可衡量的( m e a s u r a b l e ) 、可达到的( a t t a i n a b l e ) 、相关的 ( r e l e v a n t ) 、基于时间的( t i m e b a s e d ) 五项标准。其三，承诺原则，上下级共 同制定目标，并形成承诺。 1 3 1 3 制定绩效指标应特别注意的问题 ( 1 ) k p i 应与当年的经营目标和战略方向一致，应该是被评估者职位职责直 接相关的工作成果，被评估者通过自己的努力可以对指标结果产生影响。 ( 2 ) k p i 指标应该尽量分解到具体职位并体现职位重点，还必须确保可以衡 量和低成本取得。 ( 3 ) g s 设定工作目标应侧重不易量化衡量的工作领域，只选择对公司价值 有贡献的关键工作区域，而非所有内容，应针对不同方面，不应重复。 ( 4 ) k p i 适合于针对组织或主管的考核，这对于行政服务人员、一线生产人 员如何分担k p i 比较难操作，大部分情况是将k p i 化为g s ，尤其是一线生产人 员可制定量化的g s ，标准也比较明确，工作周期锻，工作的重复性也较强，因 而较容易操作。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说， 进行明确的指标评价比较难操作。所以在考核中可根据岗位的不同，将k p i 和 g s 进行结合，制定合适的绩效指标。 1 3 2 绩效沟通和绩效指导 绩效沟通和绩效指导是绩效管理成功的关键，是一个双向的沟通过程。绩 效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作 7 第一篇绩效管理理论概述 和改进工作，也就是不但了解部门的k p i 同时主管也要了解员工的素质，以便 有针对性的分配工作与制定目标，所以应与员工充分沟通。 绩效沟通贯穿与绩效管理的全部过程，例如：如何进行绩效计划的沟通， 与员工沟通达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。 在执行的过程中还要对存在的问题及时进行沟通。如果在制定完绩效目标后， 就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败 。去掉 沟通就不是绩效管理，许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧 ，是 “浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。还有 人认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程，其实绩效管理是一 个持续的交流过程，所以必须使用一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技 巧。 1 3 2 1 绩效跟踪 这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录 工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的指导和评估 环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面， 绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕 算 ，绩效记录也是一项算的功夫。 1 3 2 2 绩效面谈 与员工的绩效沟通尽量采用面谈方式， 讲究方式和技巧，所以要想达到预期目的， 适得其反，而且面谈工作应尽量流程化。 ( 1 ) 面谈的准备工作 以达到充分沟通的效果，面谈必须 必须做好准备工作，避免盲目性， 1 ) 明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥 的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考 核的工作要项和绩效标准。 2 ) 主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束 的方式，并保证谈话过程不受干扰，更主要的是充分收集员工的资料，并进行 分析和总结。 3 ) 下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作， 把面谈期间的工作实现做好安排。 8 第一篇绩效管理理论概述 ( 2 ) 面谈过程 主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等 讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计 划。在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在于讨论工作绩效， 而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。 ( 3 ) 制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项 或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是指采 取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改 进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。 1 3 2 3 绩效指导 指导就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈一表扬和批评。值得注 意的是，绩效指导也是一个双向的过程，对于下属行为好坏的评判标准事先需 要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有 不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正，所以分为鼓励指导、方向引导指 导、具体指示指导。 绩效指导可帮助员工改进工作，达到既定目标，在员工的成长中起到很重 要的作用，绩效指导可以采用正式方式有计划地进行反馈和鼓励，也可以贯穿 于日常工作。 ( 1 ) 日常指导。在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级 间的沟通过程。 ( 2 ) 绩效改进指导。是一种比较正式的工作方式，通过制订详细的绩效改 进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重 要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的 信赖关系。 1 3 3 绩效评估 根据科学的绩效评估方法将实际绩效计划与绩效目标进行对照，对已完成 的结果给予相应的分数或排序，采取自然分布与柔性分布相结合的方法确定组 织和员工的绩效等级。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评 估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需 9 第一篇绩效管理理论概述 要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业对评 估的时间进行了分级规定，例如：高层管理者按年考核，中层管理者按年或季 度考核，一线出产人员按季度或月考核，来避免由于频繁进行评估而影响正常 生产。， 组织绩效评估成绩= ( k p i i 绩效分值x k p i i 权重) + ( g s n 完成分值 g s n 权重) + ( 其他绩效指标分值x 其他指标权重) ； 员工季度( 月度) 绩效评估成绩= ( k p i i 绩效分值x k p i i 权重) + ( g s n 完成分值g s n 权重) + ( 临时性工作指标分值x 临时性工作指标权重) 。 k p i ：为关键绩效指标，g s 为工作目标，k p i i 权重，即第i 项关键绩效指标 在绩效指标中所占的权重，g s n 权重为第n 项工作目标在工作结合中所占的权 重。 1 3 4 绩效反馈和绩效改进 反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈一表扬和批评。但是 对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时， 应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。 反馈一般通过反馈面谈进行。 反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要 分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。根据反馈面谈 达成改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实 在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 1 0 第一篇绩效管理理论概述 改进 一致 制 定 绩 效 计 划 绩 效 沟 通 绩 效 评 估 绩 效 考 核 反 馈 图1 - - 3 绩效管理流程图 第二二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 第二篇x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 2 1 公司介绍 x x 移动通信公司成立于2 0 0 0 年4 月2 0 日，由原邮电系统分化成立，是 国有重要骨干企业，目前是全球网络规模最大和客户数量最多的移动通信运营 商，为3 亿多客户提供服务。通过实施“整体上市、分布实施 的战略，经过6 次收购，于2 0 0 4 年在国内电信业中率先实现了主营业务资产上市。上市不仅筹 集了发展资金，同时引入了国际通行的管理方式和管理模式，强化了诚信、透 明、公开、高效的治理，规范了治理结构，转换了经营机制，极大地提高了公 司的运营水平。在同行业中率先推出以职位、薪酬、绩效为主要内容的人力资 源提升举措，通过绩效管理把员工的行为与公司战略目标实现紧密相连。 x x 分公司属于地市级分公司，围绕公司战略规划开展具体工作。主要有建 设移动通信网络，并提供基于移动通信网络的通信服务，包括话音业务和多种 数据业务，公司按地域下设7 个县级分公司。目前业务增长迅速，年均用户增 长3 0 ，业务收入增长1 5 ，目前用户数近百万，业务收入x x 元，市场份额达 到6 8 ，为了实现集团的战略目标，按照公司的整体安排，正在推进人力资源 改革，但是由于历史的原因，以及企业内部各种因素的差异性，在执行的过程 和效果上又有其差异性，有许多值得深思和改进的地方。更重要的是地市级分 公司是中国移动集团公司最重要的组成部分，是实施企业战略目标的基本单元， 是企业的主力军，因此，探索地市级分公司人力资源管理的意义很重要。 2 2 公司战略 公司的战略定位是：具有世界一流的管理水平，保持世界领先的运营效率： 领导业务、服务和技术创新，实行国际化运作，引领行业发展方向；保持业绩 稳定增长，持续创造更大价值，确立行业主导地位，全面实现企业与社会的协 调发展。 长期战略目标是：成为卓越品质的创造者。 1 2 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 近期规划：保持规模优势，助力国家信息化进程，实现企业价值的持续增 长：建成卓越运营体系，提供高品质的服务和业务：开创移动多媒体事业，实 施“走出去”战略，创新增长模式，提升企业核心竞争力；塑造优秀企业文化， 造就卓越组织，培育卓越人才，积极承担社会责任。通过努力，做世界一流企 业，推动中国移动实现从优秀到卓越的新跨越。 成为卓越品质的创造者 图2 1 战略构成图 2 3 公司目前的人力资源状况 2 3 1 人员结构 ( 1 ) 用工结构 公司员工比较普遍年轻，平均年龄2 8 5 岁，由于业务的快速增长，有3 0 的员工加入公司不到一年，5 年以上的员工为3 7 ，新员工主要为营业窗e l 服务人员和客户服务人员。由于公司原为国有企业，所以用工形式分为合同制 1 3 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 员工和劳务派遣制员工，合同制员工基本上为原国有企业员工，具体结构如下； 图2 2 员工结构构成图 ( 2 ) 年龄构成： 由于企业战略目标在服务上的突出，因而近年在服务上投入的人力和物力 比较多，为了方便用户，提高服务质量营业窗口，在业务区内增设了很多营业 厅，因而新进入的3 0 岁以下的营业人员所占比重达到8 3 。 图2 3 员工年龄构成图 1 4 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 ( 3 ) 知识结构 窗口服务人员大多从社会招聘，由于技术含量不是很高，因而进入条件一 般为大专以上，做网络建设和维护的技术部门的员工素质相对较高，总体来看 高素质人才所占比重较低。， 图2 4 员工知识结构构成图 l5 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 职位体系 组织结构 同同 图2 5 公司组织结构图 职能部室为：综合部、财务部、人力资源部、市场部、网络部，其余为生 产单位，除市场部和网络部下设的中心以外，其余部门都设正、副经理，对每 个部门的职位设置与职级进行确定。 2 3 2 1 职位描述 对每个职位都进行了职位分析、职位描述、职位评估。如下表所示： 1 6 2 2 j 睬台略 一 弛圳r引- f_。_-。-_-_-_-_-l 2 2 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 表2 1 市场部经理彤l 责 上级主管( 职位) ：分管副总经理 督导关系 负责管理( 职位) ：市场部副经理、各专业经理 所属部门市场部 工作目的 开展市场经营工作，贯彻落实公司各项营销战略，确保移动市场持续、稳定发展， 不断提升市场竞争力，提高市场占有率，客户满意度。 一职责说明 负责市场经营工作的开展，贯彻落实上级部门的各项经营方针和政策，制定适合本 地区的营销策略； 组织落实市场研究、经营分析工作，制定业务宣传和新业务发展推广方案，确保营 销活动及新业务推广达到预期效果； 提出客户服务工作阶段性指导意见，处理营销、客服工作中重大、紧急的事务，不 断提高客户满意度； 指导、监督、考核市场经营工作，制定业务处理流程和管理考核制度，确保分公司 市场管理工作规范化； 与当地各级部门进行沟通和联系，努力营造良好的企业外部发展环境； 负责对部门员工进行绩效管理和培训指导，保证高效完成各项工作。 1 7 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 1 8 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 表2 2 营业人员职责 上级主管( 职位)营业厅经理、营业班长 督导关系 负责管理( 职位)无 1 所属部门 营业部( 旗县分公司) 工作目的一 做好营业窗口的各项服务工作，宣传移动业务，为客户提供优质服务。 一一一职责说明一 1 、遵守各项规章制度、服务规范，按照业务流程和规定进行各项操作，为客户提 供规范服务，并熟练、准确办理各项业务，提高客户满意度； 2 、使用规范服务用语和普通话，耐心、准确解答、受理客户的咨询、查询，为客 户解决移动电话使用中的各类问题； 3 、执行公司的保密规定，按规定查询、打印企业、客户通话记录，保证客户的通 信自由和通信秘密； 4 、执行公司业务宣传、新业务推广和营收工作计划，做好销户业务的客户挽留工 作，引导客户使用新业务，完成部门绩效目标； 5 、按规定核实客户资料，及时准确录入客户工单，保证用户资料的真实性和工单 录入的准确性； 工作接触 内部：盟( 市) 分公司相关部门、营业部。 外部：客户。 一知识、技能与教育( 最低学历要求) 一 1 9 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 2 0 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 2 4 公司目前的绩效管理状况 2 4 1 绩效管理工作开展情况 公司从2 0 0 5 年开始实施有关绩效管理工作，至今已有2 年多的时间，最初 为绩效考核，侧重于考核，随着企业的发展，人力资源工作也发生了变化，由 最初的绩效考核发展为强调绩效管理工作。围绕战略目标的实现，制定了明确 的绩效管理体系，同时配套进行了薪酬体系和岗位职责体系的改革和推行，人 力资源管理工作发生了很大的变化，给企业带来了巨大的变化，企业发展迅速。 目前的绩效管理体系，经过果2 年的完善，逐渐适合企业的发展，对提高 企业管理水平有很大的作用，绩效管理办法从加强内部管理，提高企业竞争力 为出发点，对绩效目标，考核方法，考核结果，用工激励等方面进行了明确， 新的绩效管理在原有绩效考核的基础上更注重了绩效的沟通和反馈等过程，强 调了绩效的过程，突出了用工与企业的共同成长。一项改革，如何成功推行是 关键，但是由于各种原因，在实际实施中存在一些问题，如何能面对这些问题， 加以改进，不断完善，将是成功实施的关键。 2 4 2 对绩效管理工作的认识 为了了解员工对绩效管理工作的认知度，分别对不同部门，不同级别的员 工进行了调查，问卷样式如下： 2 1 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 表2 3 绩效管理认知调查表 绩效管理认知调查表 工作类别：管理人员o 生产人员o 1 绩效计划是否反映实际工作是o否o 2 绩效计划是否满意满意。不满意o 3 绩效计划是否与主管共同制定是o否o 4 对每一项绩效指标是否理解是o否o 5 主管是否进行绩效沟通是o否o 6 绩效管理对工作是否有帮助有o无o 7 对绩效结果是否满意 满意。不满意o 8 是否进行过绩效申诉有o无。 请在你认为符合情况的。内标注 年月日 问卷共发放8 0 份，收回5 6 份，针对1 绩效计划是否反映实际工作有4 3 回答“是”： 2 绩效计划是否满意5 4 回答“满意”；3 绩效计划是否与主管共同制定8 0 回答“是”： 4 对每一项绩效指标是否理解6 8 回答“是：5 主管是否进行绩效沟通4 6 回答“是”； 6 绩效管理对工作是否有帮助5 3 回答“有”；7 对绩效结果是否满意5 3 回答“有”； 8 是否进行过绩效申诉1 1 回答“有”。 2 4 3 存在的问题分析 由于受传统人力资源管理的影响，在适应新的人力资源管理方式上有如下 几方面的问题： ( 1 ) 公司整体对绩效管理的认识 由于绩效管理与战略性的人力资源管理，有密切的关系，很多管理者直觉 的人为绩效管理是人力资源管理的一个部分，应该由人力资源管理部门负责。 第二篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的 u 题 这种作法会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还在部门之间、员工之间产 生很多矛盾。 为什么会 现这样的状况呢? 产生问题的根源，是管理者将绩效管理等同于 绩效评估。绩效评估仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不 是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构 成要素( 见前文) ，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管 持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果 的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到 发展，是一个管理的范畴。 从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为 业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理 者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真j 下的责 任人，应当是企业的各级管理者。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色， 是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。 公司实施绩效管理，虽然从开始到现在即将有2 年的时间，但在实施时一 些基层的管理者仅仅限于关注结果的水平上，而不注重通过关注过程提高内部 管理水平，没有把绩效管理当作本部门管理的有效工具，而仍然认为是人力资 源一个部门的事情，工作重点只有日常的营销或生产任务。绩效工作由各部门 或各分公司的绩效管理员负责，只要能打上高分就可以，具体过程不过问，实 际工作与绩效指标是否吻合不关心，绩效指标是否反映了工作目标不关心，绩 效考核的结果如何运用不关心，工作仍按原来的方式进行，考核与同常工作是 两条线，这是公司绩效管理工作在推行过程中遇到的最大障碍。 ( 2 ) 人力资源部门的职能不能主动适应公司的快速发展和企业的变革 由于缺乏人力资源管理的专业人才，在绩效管理上不能对公司全体员工尽 快进行引导，使得各级管理者和员工在认识上都存在认识不够的问题，人力资 源部应该在充分认识绩效管理重要性的基础上，通过多种方式使全体员工对绩 效管理工作达成一致，或者通过培训，或者通过具体的实际操作指导，使大家 认识到绩效管理对实际工作的作用，事实是，一些人力资源部的人和大家一样 认为绩效管理工作是浪费时间，每月按上级要求做一些工作就可以了，导致一 些政策和制度执行力不够。 ( 3 ) 制定绩效指标的问题 2 3 kiliiir 第一：篇x x 通信公司绩效管理现状及存在的问题 绩效管理应该是一项全员参与的工作，特别是在绩效计划的制定上，需要 每位员工参与制定，双方充分沟通达成一致，但是指标的确定往往缺乏员工的 日常工作与考核的衔接，由于各级管理者木身对绩效管理这项工作认识的局限 性和自身管理水平，使得在绩效指标的制定上发生了偏差，考核仅仅停留在一 些关键指标的落实上，一般是之上而下，即使给员工之下而上的机会，也由于 指标