（工商管理专业论文）金地集团核心竞争力研究——金地集团系统团队作战能力的培育、保护和更新研究.pdf

o o m 2 9 8 冯家生金地集团核心竞争力研究 摘要 中国经济的快速发展为房地产业提供了广阔的发展空间。 但随着房地产业的 逐步发展， 国内房地产的竞争已经上升到了一个比 较高的水平， 如今的房地产企 业单凭某项专长和特点是无法生存的， 同时领跑企业的竞争优势并不明显， 一个 成功的项目 很容易就被竞争对手复制或者仿效，在房地产这样一个进入门 槛低、 风险又极高的行业， 要想在激烈的竞争中站住脚， 房地产企业必须建立自己的核 心竟争力。 本文首先对核心竞争力理论进行了 概述， 初步探讨了核心竞争力的概念， 概 括了其特点， 并阐述了建立核心竞争力必须满足的条件。 在此基础上， 通过对金 地集团外部环境和内部条件以及现有能力的总体分析， 指出金地集团必须建立核 心竞争力， 以 保证其持续的竞争优势。 结合金地集团目 前正在进行的跨地域扩张 行为， 笔者认为系统团队作战能力是金地集团核心竞争力的选择， 并详细分析了 其所包含的高度战略一致性的协调能力、 系统的产品定位能力、 战略一致性的全 国性品牌管理能力、 团队协同作战的业务流程规范能力、 区域集约的团队管理能 力等五项能力以 及这五项能力之间互相协调、互相支持、互为条件的紧密关系。 然后，本文分别就系统团队作战能力的培育、保护和更新作了论述。 在金地集团系统团队作战能力的培育过程中， 本文首先确定了系统团队作战 能力的目 标， 然后论述了如何通过加强集团化管理、 项目 的子团队管理和团队建 设来培育金地集团的核心竞争力。 系统团队作战能力对于金地集团在实施跨地域扩张的过程中保持竞争优势 起着至关重要的作用。 因此， 必须采取必要的措施使其长久地保持稀缺性、 不易 模仿性和耐久性等。 此外， 面对快速变化的 外部环境， 金地集团也应做好核心竞 争力的更新准备。 通过金地集团核心竞争力的选择，以及对其进行培育、 保护和更新， 构成了 金地集团核心竞争力管理的整体框架。 关键词: 核心竞争力金地集团系统团队作战 o o m 2 9 8 冯家生 金地集团核心竟争力研究 abs tract t h e q u i c k d e v e l o p m e n t o f c h i n a s e c o n o m y p r o v i d e s b r o a d s p a c e s f o r t h e d e v e l o p m e n t o f r e a l e s t a t e i n d u s t r y . w i t h t h e d e v e l o p m e n t o f r e a l e s t a t e i n d u s t r y , i t s c o m p e t i t i o n h a s r i s e d h i g h l y . n o w a d a y s , r e a l e s t a t e c o m p a n i e s c a n n o t s u r v i v e m e r e l y b y s o m e s p e c i a l t i e s , a n d t h e l e a d i n g c o m p a n i e s a d v a n t a g e s a r e n o t s o a b v i o u s , a s u c c e s s f u l p r o j e c t c a n e a s i l y b e c o p i e d b y i t s c o m p e t i t o r s . r e a l e s t a t e c o m p a n i e s m u s t b u i l d i t s c o r e c o m p e t e n c e i n s u c h a n e a s i l y - e n t e r e d a n d h i g h - r i s k i n d u s t r y . t h i s a r t i c l e e x p l a i n e d t h e t h e o r y o f c o r e c o m p e t e n c e , s t u d i e d i t s c o n c e p t , r e s e a r c h e d i t s c h a r a c t e r s a n d e x p a t i a t e d t h e m u s t - d o s f o r b u i l d i n g c o r e c o m p e t e n c e . o n t h i s b a s e , t h r o u g h t h e a n a l y s i s o f g e m d a l e g r o u p s e x t e r i o r e n v i r o n m e n t a n d i n n e r r e s o u r c e s , t o g e t h e r w i t h t h e a b i l i t i e s g e m d a l e g r o u p h a v e , t h e a u t h o r s u g g e s t s g e m d a l e g r o u p m u s t b u i l d c o r e c o m p e t e n c e t o k e e p i t s a d v a n t a g e s . w i t h t h e m u l t i - a r e a s e x p a n s i o n , t h e a u t h o r s u g g e s t e d g e m d a l e g r o u p s c o r e c o m p e t e n c e i s s y s t e m i c t e a m w o r k , a n d a n a l y s e i t s h i g h s t r a t e g i c a l c o n s i s t e n t a b i l i t y o f c o o r d i n a t i o n , p o s i t i o n i n g a b i l i t y o f s y s t e m i c a l p r o d u c t s , s t r a t e g i c a l c o n s i s t e n t a b i l i t y o f n a t i o n a l b r a n d m a n a g e m e n t , p r o c e s s m a n a g e m e n t a b i l i t y o f t e a m w o r k , a n d t e a m m a n a g e m e n t a b i l i t y o f a r e a s i n t e n c y , a n d e m p h a s i z e t h e c l o s e r e l a t i o n s b e t w e e n t h e a b i l i t i e s . t h i s a r t i c l e e x p a t i a t e s s y s t e m i c t e a m w o r k s e d u c a t i n g , p r o t e c t i n g a n d r e n e wi n g . i n t h e e d u c a t e p r o c e s s o f g e m d a l e g r o u p s s y s t e m i c t e a m w o r k t h e a r t i c l e f i r s t l y f i r m s s y s t e m i c t e a m w o r k s a i m , a n d t h e n e x p a t i a t e d h o w t o b u i l d c o r e c o m p e t e n c e t h r o u g h g r o u p m a n a g e m e n t , p r o j e c t t e a m m a n a g e m e n t a n d t e a m b u i l d i n g . s y s t e m t i c t e a m w o r k a b i l i t y m a k e s g r e a t i m p o r t a n c e t o k e e p i n g c o m p e t i t i o n a d v a n t a g e s i n t h e p r o c e s s o f g e m d a l e g r o u p s m u l t i - a r e a s e x p a n s i o n . g e m d a l e g r o u p m u s t a d o p t m e a s u r e s t o k e e p i t u n i q u e , d i f f i c u i l t t o b e c o p i e d a n d e n d u r i n g . a n d i n s u c h a c h a n g i n g e n v i r o n m e n t , g e m d a l e g r o u p s h o u l d r e n e w i t s c o r e c o m p e n t e n c e . g e m d a l e g r o u p b u i l t i t s m a n a g e m e n t f r a m e o f c o r e c o m p e t e n c e t h r o u g h i t s a d o p t i n g , e d u c a t i n g , p r o t e c t i n g a n d r e n e w i n g . k ey w o r d s : c o r e c o m p e t e n c e g e m d a l e g r o u p s y s t e m i c t e a m w o r k a b i l i t y 业 o o m 2 9 8 冯家生 金地集团核心竞争力研究 前言 在房地产这样一个进入门槛相当低的行业， 企业只要有能力获得一块价格适 中的土地， 通过抵押贷款得到一定的资金， 就可以聘请设计院进行规划设计， 聘 请建筑公司进行建筑施工、 聘请销售代理进行销售， 几乎所有的环节都可以外包， 而且可以想象， 在专业化分工成熟的阶段， 专业化机构对这些环节的理解会强于 全能型的包干公司。 房地产行业特征决定了房地产没有清晰的核心产品与专深的 技术要求。 同时， 房地产是风险率极高的行业， 其资金投入大、 运作周期长、市场变化 快， 常令业内同仁有如履薄冰之感。 房产商是否永远无法摆脱发展、 消亡的生命 周期定律， 如何打造常青型的房地产开发企业， 已成为新世纪许多房地产企业正 在苦苦思考与摸索的问题。 金地集团经过十余年的发展， 企业规模不断 扩大， 已 从深圳一家本地房地产 公司成长为跨区域扩展的全国性房地产集团公司， 目 前这个阶段对金地集团而言 是一个十分关键的时期。 管理得当， 就会使企业在规模和管理水平上又跃上一个 台阶， 如果管理跟不上， 就会出现企业迅速衰落的恶果。 企业的发展壮大对管理 水平提出了新的更高的要求， 金地集团只有建立核心竞争力， 才能在目 前竟争激 烈的房地产市场保持持续的竞争优势。 笔者大学毕业后即进入金地集团工作， 根据多年来对金地集团的理解， 在国 内外专家学者研究的基础上， 结合所学知识， 对金地集团如何培养和发展核心竞 争力进行了一些探讨。 希望通过笔者的思考和研究， 能够提出一些有价值的建议， 对保持金地集团持续竞争优势有所借鉴。 冯家生金地集团核心竞争力研究 1 绪论 1 . 1 核心竞争力概述 1 . 1 . 1核心竟争力概念 “ 核心竞争力”( c o r e c o m p e t e n c e ) 这一概念，最早由 美国经济学家普拉哈拉德 ( c . k . p r a h a l a d ) 和哈默( g a r y h a m e l ) 发表的 企业的核心竞争力一文提出 ( 1 9 9 0 年的 哈佛商业评论杂志) 。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协调不 同生产技能及整合多种技术流派的学识， 是沟通、 包容以及对跨越组织边界工作的高 度承诺， 是企业所拥有的关键技能、 隐性知识和智力资本， 它规定了企业的本质和边 界，是顾客价值和企业创新的源泉，并最终决定企业的竞争优势和经营效益。 自c k 普拉海拉德和g 哈默率先提出企业核心竞争力理念之后， 这一理论 便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。 实质上， 他们只是给出了一个描述性的 概念， 而不是清晰地界定这个概念。 因此， 近十几年来，国内外很多学者都试图进一 步清晰、明确地定义核心竞争力。 根据麦肯锡咨询公司的观点， 核心竞争力是指某一组织内部一系列技能和知识的 结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。 按照英国学者福克纳和鲍曼的观点， 核心竞争力包括运行能力和制度能力， 运行 能力是指企业员工拥有的知识、 技能、 企业技术运行体系和实物体系等。 制度能力包 括企业管理体制、管理风格、创新能力及价值观等。 我国学者吴建南、 李怀祖从范围经济的角度出发， 认为核心竞争力的提出使竞争 能力这种无形资产的范围经济得以实现。 事实上， 随着技术知识等无形资源在企业经 营中的作用日 益显著，对技术知识等无形资源的共享日 益成为范围经济的重要来源， 作为特殊的无形资源， 核心竞争能力意味着其具有扩展性， 可以提供进入多个市场的 潜在途径， 可以降低公司的成本，即可一举多得， 基于此， 他们把核心竞争力通俗地 定义为能够实现最大程度范围经济地 “ 过人之处” ，当企业具有这种过人之处时，就 可以借此而进行多元化经营。 有的学者把核心竞争力定义为: 是企业所具备的一种或几种使其在为顾客提供价 值的过程中长期领先于其他竞争对手的能力。 也有学者把核心竞争力分成五个方面:即 ( 1 )公司员工的知识和技能;( 2 )公 司的技术开发和创新能力;( 3 ) 公司的管理和生产经营能力; ( 4 ) 公司创造品牌和运 用品牌的能力;( 5 )公司独特的文化和价值观。 尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述， 但我们综合现有的研究， 结合房她 冯家生金地集团核心竞争力研究 产企业的特色，将核心竞争力界定为:企业多方面技能和企业运行机制的有机融合， 是不同技术系统、 管理系统及技能的有机结合， 是企业在特定经营环境中的竞争能力 和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制， 更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。 l . 1 . 2 核心竞争力的特点 分析房地产企业的核心竟争力，首先要了 解核心竟争力的特点: 1 、 核心竞争力能实现用户所看重的核心价值 企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值， 能够更好地、 更 全面地满足用户需要， 同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、 更低的产品成本， 从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。 2 、 在竞争方式上， 企业的 核心竞争力具有独特性， 难以 模仿和超越 企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力， 因而企业可以依靠该能力赢得顾 客的充分信任， 形成特色， 甚至部分垄断。 从而使得该企业在竞争中占有独特的相对 优势。如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，就不能构成核心竞争力。 3 、从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性 企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务， 具有打开多种产品潜在市 场、 拓展新的行业领域的作用。 核心竞争力有从核心竞争力核心技术核心产 品最终产品的延伸过程。 4 、核心竞争力不是资产，不会出现在资产负债表上 核心竞争力还有别于品牌， 专利等可以评估的无形资产， 不局限于个别产品， 也 不是企业可以用来生产产品的资源. 因此， 核心竞争力的存在形态基本上是结构性的、 隐性的。 5 、核心竞争力具有相互关联性 核心竞争力是一组技能和技术的集合体， 而非单个分散的技能或技术。 核心竞争 力是许多不同单位或个人相互作用产生的 它的载体是整个企业， 而不是企业的某个 部门，企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。 6 、核心竞争力是通过学习积累得到的 核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得， 因此一旦企业在某项核心竞争力 上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 7 、核心竞争力不是固定不变的 如果外部环境发生剧变或管理不善， 企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值 成为一 般能力或完全流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。 冯家生金地集团核心竞争 力研究 1 . 1 . 3 建立核心竞争力必须满足的三个条件 房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑， 都可能成为企业同其他竟争者展 开市场竞争的资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件: 1 、具备充分的用户价值，存在顾客可感知的价值，要对最终产品或服务的价值 有重要贡献，能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，在竞争中取得优势; 2 、具备独特性，是竞争差异化的有效来源，使企业具有独特的竞争能力，难以 为竞争对手模仿，或者说模仿需要付出很大的成本 ( 包括时间和物质资源) ，并且有 能够提供持久竞争优势的能力; 3 、较强的延展性，实现了范围经济，表现在是否为企业打开多种产品、区域市 场提供支持，是否提供了潜在的进入市场的多种方法，促进企业的整体发展。 在上述三个条件为界定原则的基础上， 我们分析金地集团不同技术系统、 管理系 统及技能的有机结合及其在在特定经营环境中的竞争能力和竟争优势的合力。 1 . 2 研究内容和意义 本文结合金地集团及其他房地产开发商的实际情况， 运用战略管理理论、 企业文 化理论、 市场营销理论和品牌战略等工具和方法， 通过对金地集团的外部环境和内部 条件以及现有能力的总体分析，提出了金地集团核心竞争力在于系统团队作战能力。 在分析了金地集团系统团队作战能力的内容后， 论述了如何培育、 保护和更新这一核 心竞争力，从而保持金地集团的竟争优势。本文结构框架见图1 . 1 . 从中说明了一个问题， 即金地集团可以通过建立系统团队作战能力， 包括高度战 略一致性的协调能力、 系统的产品定位能力、 战略一致性的全国性品牌管理能力、团 队协同作战的业务流程规范能力、 区域集约的团队管理能力， 形成自 身的核心竞争力。 通过这种系统团队作战能力， 金地集团一方面享受了规模化带来的成本优势、 全国性 品牌带来的品牌溢价， 另一方面有效的控制了在高管理跨度下的项目品质风险以 及由 此带来的品牌风险，从而在房地产企业竞争日趋激烈的今天可以保持自身的独特优 势。 冯家生 金地集团核心竟争力研究 核心竞争力理论 企业外部环境企业内部条件企业现有能力 高度战略一致性的协调能力 系统的产品定位能力 系统团队作战能力 战略一致性的全国性品牌管理 能力 培育保护更新 团队协同作战的业务流程规范 能力 区域集约的团队管理能力 项目 的 子 团队 管理 团队 建设 强团管 加集化理 图1 . 1 论文结构框架示意图 冯家生 余地集团核心竞争力研究 2 金地集团核心竞争力选择 2 . 1 金地集团核心竞争力选择的背景分析 2 . 1 . 1 外部环境分析 1 、宏观条件分析 1 ) 经济发展 纵观我国近几年的经济发展， 虽然其间经历了亚洲金融风暴和美国 9 . 1 1 ”恐怖 事件等客观不利因素的冲击，但由于我国坚持实施积极的财政制度和稳健的货币政 策，经济发展质量得到不断提高，有效控制和推动了国民经济的发展。 十六大报告 提出， 在优化结构和提高效益的基础上， 国内生产总值到2 0 2 0 年力争比2 0 0 0 年翻两 番。 按照这一目 标， 到2 0 2 0 年， 我国国内生产总值将超过3 5 万亿元。 近几年我国经 济增长速度一直维持在 7 -8 % 的水平， 远高于世界平均水平 ( 2 0 0 2 年世界经济增长率 为2 . 8 % ) 国家统计局数据表明， 近年我国经济呈现出明显向好的趋势， 总体形势好于预期。 2 0 0 2 年国内生产总值超过 1 0 万亿元，经济增长速度接近8 % ，实现了历史性的突破; 2 0 0 3年全年国内生产总值 1 1 6 6 9 4亿元，按可比价格计算，比上年增长 9 . 1 % ，加快 1 . 1 个百分点( 见表2 . 1 ) ， 证明现阶段我国经济正处于健康、 持续、 稳定的发展阶段， 经济发展优势明显且潜力较大。 表2 . 1 : 1 9 9 8 年一 2 0 0 3 年国内生产总值统计表 2 0 0 3 年 1 1 6 6 9 4 2 0 0 2 年2 0 0 1 年 乏 而 6 蔺飞 1 9 9 9 年1 9 9 r 年 月一叫 g d p 数值 元) 1 0 3 5 1 2 : 9 5 9 3 3 i 8 9 4 0 4! w 3 u o 1 7 9 5 5 3 承戴 一 9 .1 赫 -一- 下 - - - - - - - - -r9 . 10 % ! 7 .9 0% 7 . 3 0 % : _、 呵一 _7 ._ 10 % _ _ _ 7 ._ 8 0 % 数据来源:国家统计局1 9 9 8 - 2 0 0 3 年国民 经济和社会发展统计公 报。 2 ) 产业政策 由于房地产市场在经济发展中所处的特殊地位和房地产经营的特殊性质， 其受国 家产业政策的影响相对其他行业较大。 十多年来， 中央及各地政府都在大力从产业政 策上引导房地产市场的发展，以此拉动投资、扩大内需，从而加快房地产业市场化、 产业化的步伐，推动地区经济乃至国民经济的加速发展。 3 )降息 冯家生金地集团核心竟争力研究 央行连续降低金融机构人民币存、 贷款利率， 意图增加投资、 扩大消费。 受此政 策影响，房地产市场、尤其是房地产投资市场受到了间接的推动作用。 降息不仅减 轻了房地产开发企业还贷的负担， 降低了开发成本， 同时还有效的增强了投资者的投 资信心，尤其是拥有高额回报的商业物业的投资更受到越来越多投资者的关注。 4 ) 入世影响 我国加入世贸组织后， 国内经济发展潜力已经开始得到释放， 经济结构和投资环 境将逐渐趋于合理和完善， 中国已经成为全世界投资的热点。 入世带来房地产需求总 量急剧增加， 直接表现为高档外销房、写字楼、宾馆、 商场及工业用地的需求明显增 加 。同时，国外金融行业的进入，为开发商提供更多的资金支持，开发商的融资成 本下降，房地产加权成本也将出现一定的下降空间。 2 、房地产市场分析 目 前我国住房总体需求处于增量型发展阶段， 按照世界银行的研究表明， 住宅需 求与人均g d p 的水平有关。 当一个国家的人均g d p 在3 0 0 美元时， 住宅产业开始起步; 在6 0 0 8 0 0 美元时， 进入高速发展期: 到1 3 0 0 美元时， 进入稳定的快速增长期; 到 8 0 0 0美元左右，进入住宅产业平稳期;超过 1 3 0 0 0美元时，住宅产业开始衰退。至 2 0 0 3 年底，我国人均 g d p 约为 1 0 9 0美元，预测到 2 0 0 5 年，达到 1 3 0 0美元，2 0 3 0 年，仍然达不到8 0 0 0 美元，因此我国的住宅产业仍将高速发展。 我国是世界上人口最多的国家，但目 前的人口 城市化率仅为 4 0 . 5 3 % ，发达国家 通常应达到5 0 % 。随着我国社会、经济的持续发展，城市化水平必将逐步提高，预计 合理的比例将达到 5 0 -6 0 % ，而要达到这个水平，预计还需要 1 0 余年的发展时间。 这意味着我国的城市人口 还将继续增长， 城市数量和规模也将继续增长和扩大。 据预 测， 2 0 1 0 年我国 城市人口 将增加到 6 . 3 亿。 城市化进程的发展也增加了对住宅的需 求量，农村城市化进程将为住宅产业发展提供巨大空间。 为推动国民经济的增长，加速城市化进程，加快城市开发和住宅建设，近年来， 政府采取一系列政策， 大力推动住宅开发， 并将房地产作为国民经济新的增长点。 政 府首先通过取消福利分房， 培育个人成为市场的购买主体， 并在部分城市实行蓝印户 口制度， 吸引外来人口购房， 同时在金融政策上给予了极大的支持， 如降低贷款利率、 延长个人购房贷款年限 等， 该等举措大大活跃了住宅市场， 刺激了 住宅消费。 从2 0 0 0 年起， 国家暂停征收固定资产投资方向调节税， 该政策有效降低了个人购房成本， 增 强了市场购买力，促进了房地产市场的发展。 近年来，我国的房地产行业一直在保持快速、稳定的发展，商品房竣工面积和 行业的经营收入都在迅速增长。从 1 9 9 8 年开始实施住房改革至今，中国房地产投资 平均每年增幅在 2 0 % 左右。 2 0 0 3 年， 全国累计完成房地产开发投资 1 0 1 0 6 亿元，比去 年上涨 2 9 . 7 % ; 全年商品房销售额 7 6 7 1 亿元， 增长3 4 . 1 % : 全国商品房新开工面积突 破 5 亿平方米，达到 5 . 4 3 亿平方米，增长 2 8 . 5 % ;全年房屋竣工面积达 3 . 2 5 亿平方 冯家生 轰地集团核心竞争力研究 米， 增长2 1 . 5 % ， 其中竣工商品住宅为2 . 6 6 亿平方米， 增长1 8 % ，占全部竣工面积的 比重达到 8 1 . 8 % :房地产开发投资资金同比增加，全年全国房地产到位资金累计为 1 . 3 1 万亿元，增长3 7 . 6 % ，是 1 9 9 5 年以来的最高增幅。另 据国家发改委、国家统计 局对全国3 5 个大中城市房地产市场调查显示， 2 0 0 3 年，全国房屋销售、土地交易和 房屋租赁价格分别比上年上涨4 . 8 % , 8 . 3 % 和1 . 9 % . 但是， 作为一个新兴行业， 我国的房地产市场的发展还很不成熟。 房地产企业大 多规模不大， 市场份额不高， 进而造成专业水准较低， 不具备良 好的财务状况和抗风 险能力。同时，因我国房地产开发起步较晚， 在行业刚刚起步时， 经验不足， 管理控 制力度不严，法律法规不健全。 近年来， 随着国内房地产业的发展， 消费者法律意识、 维权意识逐步提高， 发展 商的开发水平有了明显改善， 管理部门陆续出台了一系列旨在规范房地产业健康、 持 续发展的法律法规，国内房地产业的竞争水平和竞争环境已经有了很大提高。但是， 距离一个完善的市场化的房地产市场，还有一定的差距。经历了1 9 9 3 年开始的全国 宏观调控之后，从 1 9 9 9年起，我国房地产开始走出低谷，目 前正在经历自1 9 8 8和 1 9 9 2年后的第三次高峰。 全国大部分地区房地产购销两旺、价增量升。但是，局部 地区房地产发展过热， 同居民的收入增长相比， 房地产价格上升过快， 造成消费者投 机心理严重，同时钢材、水泥等建材价格飞涨， 泡沫现象严重， 有识之士指出，我国 房地产市场函需降温，否则必将重蹈 1 9 9 2 年的覆辙。 国家有关部门也已 经意识到问题的严重性， 陆续出台了一系列与房地产相关的 政 策法规。中国人民银行在2 0 0 3 年6月发出 关于进一步加强房地产信贷业务管理的 通知 ( 简称1 2 1 文件)， 指出 要加强对房地产开发贷款、 土地储备贷款、 建筑施工 企业流动资金贷款、 个人住房贷款、 个人商业用房贷款和个人住房公积金委托贷款的 管理;2 0 0 3 年 8月，国务院发出 关于促进房地产市场持续健康发展的通知，进 一步明确了房地产业在国民经济中的重要地位，以及房地产市场健康发展的重要意 义; 另外，国家为加强土地市场治理整顿力度， 还出台了一系列相关政策法规， 重点 在于对土地出让行为进行规范， 杜绝在土地出让过程中的违法违规现象。 这些政策的 出台，一方面体现出政府规范房地产市场、 防范金融风险、 促进房地产市场健康发展 的决心，对于促进中国房地产市场长期的稳定健康发展有着深远的意义;另一方面， 也为具有资金实力和开发实力的优秀企业提供了快速发展的机会， 有利于促进市场公 平竞争和行业资源整合。 2 . 1 . 2 内 部条拌分析 1 、金地集团现状 金地 ( 集团) 股份有限公司 ( 简称金地集团) ，其前身深圳市上步区工业村 冯家生金地集团核心竟争力研究 2 . 2 金地集团核心竞争力的确定 2 . 2 . 1 为什么要建立系统团队作战能力? 核心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力的外在表现，核心竞争力则 是核心竞争优势的内在支持。 评价一个企业是否具有竞争力， 主要是指该企业与其他 竟争对手相比在向客户提供价值服务的过程中是否存在竞争优势。 竞争优势是竞争比 较的结果，核心竞争优势则是领先竞争对手较大、不易被其赶超的优势。 企业竞争优势的主要来源是自 身的资源和能力，当企业将所拥有的资源和能力 用于发展其独特的核心竞争力，而且竟争对手不能用其它方法替代和模仿这些能力 时， 企业就能维持自己的竞争优势。 在现代市场经济中， 任何一个企业要想生存与发 展， 就必须不断地适应市场变化， 选择恰当的企业发展战略和路径， 积累、 保持和运 用自己的核心竞争能力。 通过核心竞争力建立的竟争优势表现在两个方面: 一是表现在向客户提供服务或 产品过程的某一两个环节或方面， 而不是在每个环节都优于竞争对手。 对房地产企业 而言，比如优秀的小区规划设计， 高效的市场营销策略， 雄厚的资金实力和便利的融 资条件， 或者周到的物业管理等。 另一种情形就是虽然并非每个环节都强于竞争对手， 但是由各个服务环节集成的业务流程的综合效率明显优于竞争对手，提高了服务效 率、增创客户价值、降低了客户成本，最终增加了客户满意度，企业作为一个团队， 具有系统的整体的竞争优势，这其实是企业在管理技能上具有特别优势。 而事实上，如前文所述，企业在某一两个环节例如规划设计、营销策略等方面建 立的竞争优势， 在信息充分开发的今天， 这种竞争优势很容易被竞争对手复制或仿效， 进而被竞争对手超越。但是，如果企业学会的不是“ 三板斧” ， 而是“ 组合拳” ，作为 一个团队整体， 在企业统一战略的指导下， 构建了多种能力， 而且多种能力之间互相 支持、 相互协调、 互为条件， 形成了一个有机系统， 也就是系统团队作战能力， 那么， 通过这种途径建立的竞争优势将很难为竞争对手所模仿， 即使模仿， 这种体系优势的 模仿也是需要一个较长的积累过程的， 而在竞争对手学习的过程中， 我们又可能会构 建更高的学习壁垒， 从而在超越自 我的过程中取得持续的竞争优势。 因此， 金地集团 应该走这样一条构建自 身核心竟争力的道路， 即把系统团队作战能力作为金地集团的 核心竞争力。 2 . 2 . 2 金地集团系统团队作战能力简述 按照安德鲁 坎贝尔和迈克尔. 古尔德在 建立核心技能一文中的方法，核心 竞争力可以被视为多个子技能的集合。 金地集团要建立的核心竞争力体系包括高度战 略一致性的协调能力、 系统的产品定位能力、 战略一致性的全国性品牌管理能力、团 冯家生会地集团核心竞争力研究 队协同作战的业务流程规范能力、 区域集约的团队管理能力等五项能力。 这五项能力 互相支持、互相协调、 互为条件， 共同构成了金地集团核心竞争力的有机整体。 现简 述如下: 1 、高度战略一致性的协调能力 根据集团的发展战略，明确母公司和子公司的远景规划和近期目 标，使母公司 和子公司在整个集团发展规划方面达成共识， “ 全集团一盘棋” ， 集团和各子公司的分 工协作都要围绕集团的发展战略有序进行， 由 集团发挥统一协调作用， 将各子公司的 重要人事任免、资金使用、 成本和财务控制、 土地获取、 项目 运作等纳入集团统一管 理，使各子公司的运作与整个集团的发展具有高度战略一致性。 2 ,系统的产品定位能力 可根据具体情况，系统地发展金地集团的产品线，形成高档和中档市场的各自 产品线， 结合当地实际情况， 在各子公司统一推广， 有利于节省成本， 形成规模优势。 3 ,战略一致性的全国性品牌管理能力 相对于区域化的项目品牌而言，全国性的公司品牌强调各地子公司均要根据集 团的发展战略， 推出的项目 统一纳入金地集团的品牌管理体系， 以全国性品牌带动项 目品牌。有利于节省项目 营销成本，实现品牌溢价。 4 、团队协同作战的业务流程规范能力 把各地子公司比较优秀的开发操作经验融合在一起，提炼出一整套性能稳定、 广泛覆盖的房地产开发执行规范， 以规范各地子公司的开发行为， 避免同样的错误重 复出现，提高管理效率，降低管理成本。 5 、区域集约的团队管理能力 所谓的区域集约的团队管理， 是充分利用同区域内城市之间交通的便捷优势以 及地理、文化历史、气候、经济的相似性，以区域管理公司 ( 如上海、北京、深圳、 武汉子公司)为中心，以二小时车程 ( 2 0 0公里) 范围为管理半径，由区域管理公司 实施对上述管理半径范围内的子公司的统一管理， 有利于解决高速扩张中的人力瓶颈 以及降低管理成本，实现规模效应。 o o m 2 9 8 冯家生 令地集团核心竞争力研究 3 金地集团系统团队作战能力的主要内容 3 . 1 高度战略一致性的协调能力 对跨地域发展的房地产企业而言，所谓高度战略一致性的协调能力，就是根据 整个集团的发展战略， 明确母公司和子公司的远景规划和近期目 标， 使母公司和子公 司在整个集团发展规划方面达成共识， “ 全集团一盘棋” ， 集团和各子公司的分工协作 都要围绕集团的发展战略有序进行， 由集团发挥统一协调作用， 将各子公司的重要人 事任免、资金使用、成本和财务控制、 土地获取、 项目 运作等纳入集团统一管理， 例 如子公司资金的统一调配、土地储备获取的时机和类型等都要符合集团的战略需要， 与整个集团的发展规划保持高度战略一致性。 跨地域发展的房地产企业一般拥有若干个子公司，这些子公司根据集团总部在 全国的战略布局情况， 分布在不同的城市， 进行相应的房地产开发。 子公司刚刚成立 时一般与集团总部是保持高度一致的， 但随着子公司的发展壮大， 总部很容易失去对 保持各地子公司与集团总部高度战略一致方面的控制能力，其结果是子公司各自 为 政， 无法发挥规模效应。 目 前绝大多数开发商在进行跨地域开发时都会出现这种情况， 特别是香港背景的开发商， 在保持各子公司与集团总部高度战略一致性方面的协调能 力很弱。 这意味着各区域公司控制着房地产开发的主要或实质性决策权， 如: 拿地及 项目定位、 开发、 品牌营销甚至资金运作。 总部实质是一个股权控制中心或融资中心。 虽然有许多开发商在管理架构上强调了总部要保持各地子公司与总部在战略方面的 高度一致性，但这更多是名义上的规定。 根据总部对保持子公司在战略一致性方面协调能力的强弱可以将国内房地产公 司分成两类。两类公司的优缺点见表3 . 1 . 表 3 . 1 :房地产企业战略协调能力强弱的优缺点对比 总部区域公司优点缺点 总部保持子 公司高度战 略一致性的 协调能力强 总部精 英汇 集、 权力集中 主要是项 目操 作人员， 缺乏决 策权， 注重操作 层面 容易获得管理和 资源方面的规模 效应，易于控制 风险、 统一产品、 品牌、营销 管理环节较长， 在一定程度上将 影响决策的效率 和反应速度。 总部保持子 公司高度战 略一致性的 总 部往 往 只 充 当董 事 会 的角色、 权力 人力资源 自成 体系， 掌握主要 决策权， 而且负 直接面对当地市 场， 反应时间短， 效率高、决策快 容易各 自为战、 无法发挥规模效 应 冯家生金地集团核心竟争力研究 协调能力弱被分 散到各 区域公司 责具体执行和 操作 金地集团总部对保持子公司高度战略一致性方面的协调能力介于强和弱之间， 属于中等水平， 各地子公司既未各自 为政， 却也未达到与集团总部高度战略一致的水 准。 需要指出的是，跨地域开发的房地产企业集团总部要使各子公司保持与总部高 度战略一致的难度是非常高的， 因为当涉及到不同区域时， 由于房地产的地域性造成 项目的千差万别， 总部各职能部门对项目的管理往往流于形式， 各种权力和职能的集 中变成了教条主义。 如果没有经过长时间的磨合， 职能部门与区域公司之间难免产生 大量的摩擦，项目的品质和工期都无法保证。 但是鉴于目 前房地产开发本身具有的开发周期长、资金密集等高风险特征，为 控制项目 风险， 防止子公司盲目 扩张， 同时由于全国性品牌具有极大的潜在价值， 只 有保持各子公司与集团总部在战略层面的高度一致， 使各子公司的发展符合整个集团 的战略需要， 才能有效控制项目 风险， 保证从原料到产品的稳定， 保证品牌和营销的 统一并实现规模效应。 因此，尽快建立能够保持子公司与集团总部高度战略一致的协调能力，对实施 跨地域开发的金地集团而言，是刻不容缓的首要任务。 3 . 2 系统的 产品定位能力 所谓系统的产品定位能力，就是系统地发展金地集团的产品线，形成金地集团 特有的高档市场和中档市场的各自 产品线， 结合当地实际情况， 在各子公司统一推广， 以利于节省成本，形成规模优势。 跨地域开发的一个重要问题就是各地子公司在进行产品开发时的风格是怎样 的，开发风格有很多选择，既可以 “ 百花齐放” ，也可以在一定程度上保持连续和一 致。 金地集团目 前各地开发楼盘的情况见表 3 . 2 : 表 3 . 2 金地集团各地开发楼盘情况一览表 区域楼盘名称 深圳金地花园、金地海景花园、金地翠园、翠 堤湾、金海湾花园、金地香蜜山 东莞金地格林花园 武汉金地格林小城 北京金地国际花园、金地格林小镇、金地格林 冯家生盗地集团核心竞争力研究 上海 小城 金地格林春晓、金地格林春岸、金地格林 世界、浦东三林项 目 金地集团上述楼盘开发基本上是 “ 百花齐放”的局面，并没有注重在产品线上 保持某种程度上的连续和一致。 虽然在名称上近期楼盘都注重带有 “ 格林” 二字， 表 现出金地对产品线实施系统定位的希望并做了一定的研究和努力， 但到目 前为止， 各 地的产品线系统定位工作还处于初级阶段， 最多是名称上的某种连续， 在具体的产品 规划设计等实施方面还是 “ 各自 为政气 但作为一个跨地域开发商，如果各地房产开发走 “ 各自为政”的道路，势必造 成资源浪费， 某地开发的成功经验并不能为另一地域的开发商所充分分享， 即使集团 组织经验交流和总结， 也只能是偶尔为之， 而且可能流于形式， 很难达到应有的效果。 其实这也是一个普遍现象， 房地产开发具有极强的地域性， 一方面体现在各地区不同 城市间在气候、 文化、地理、 经济、政策法规等方面的差异非常大，另一方面体现在 同一地区或城市的不同地块有着千差万别， 这两种差异造成房地产开发几乎不可能实 现规模效应或者说难度非常之大。 但是也有相应的解决方案，而且已经有成功的案例，那就是充分发挥集团在保 持子公司战略一致性方面的协调能力， 从原材料 ( 土地) 开始， 选择不同城市的类似 地块，用类似的原料制造近似标准的产品以降低复制成本，最终实现规模效应。 万科和中体产业在这方面经过自己的思考和探索，就闯出了一条已被实践证明 是成功的新路。 万科在住宅市场定位上将重点放在了以城市中产阶层为目 标客户的中档商品住 宅上。万科产品系列设置情况见表3 . 3 0 表 3 . 3万科主要产品系列 产品线特点目 标客户群代表楼盘 城市花园系列 花园新城系列 中高档郊区低 密度住宅 金领、白领北京城市花园、上海城市花 园、成都城市花园、沈阳花 园新城 四季花城系列大规模中档郊 区住宅 向往 郊 区生活 的 白领 阶层 等 中产阶级 深圳四季花城、上海四季花 城、武汉四季花城 金色家园系列市内高密度高 层住宅、户型 较小 城市白领深圳金色家园、南京金色家 园 冯家生金地集团核心竞争力研究 特色精品系列特色地块、 别处理 特 ! 城市白领上海华尔兹、 深圳金域蓝湾、 北京万科墨园 大致估算一下， 在2 0 0 2 年， 包括城市花园和四季花城系列在内的城市郊区住宅 产品约占万科竣工面积的7 0 % 以上，是万科最为重要的产品系列。 土地就是住宅的原料，要建设城郊住宅就必须有郊区的土地。万科由于跨地域 开发， 最开始在郊区拿地是不得己而为之。 但在激烈的竞争中万科形成了对城郊土地 的开发优势， 成形的产品系列逐渐形成。 到了后来， 万科将自身的主要产品定位于城 郊住宅， 拿地的策略也逐步明确以大面积的城乡结合部土地为主。 这样万科就成功地 通过选择不同城市的类似地块，用类似的原料制造近似标准的产品以降低复制成本， 最终实现规模效应。 中体产业公司也是这一策略的坚定执行者，他们也是在不同城市的郊区获取大 规模土地，营造以“ 科学运动，健康生活”为开发理念，以“ 居住在于运动”为形象 定位，以“ 更高、更快、更强”的奥林匹克精神为文化底蕴的大型体育主题连锁社区 一奥林匹克花园系列，目 前在全国己总计建造或在建 i s 个奥林匹克花园，详细情况 见表 3 . 4 0 表 3 . 4 中体产业奥林匹克花园系列 区域楼盘名称 广州广州奥林匹克花园、南国奥林匹克花园、番禺奥林匹克花园 上海上海奥林匹克花园 天津天津奥林匹克花园 北京北京奥林匹克花园 成都成都奥林匹克花园 郑州郑州奥林匹克花园 武汉武汉奥林匹克花园、汉口奥林匹克花园 商丘商丘奥林匹克花园 常州常州奥林匹克花园 沈阳沈阳奥林匹克花园 青岛青岛奥林匹克花园 重庆重庆奥林匹克花园 泉州泉州